Le Futur de la Banque de Détail

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1 Forum d'été du Club des Dirigeants de Banques Africaines Le Futur de la Banque de Détail Présentation Roland Berger Ho Chi Minh ville, le 26 juin 2014

2 Roland Berger est le grand cabinet d'origine européenne du conseil en stratégie UNE PRESENCE MONDIALE AUX COTES DES DECIDEURS Fondé en 1967 en Allemagne par Roland Berger 52 bureaux dans 37 pays Environ 240 associés et 2,700 collaborateurs NOS RACINES EUROPEENNES FONT LA DIFFERENCE Compréhension des cultures et des modes de management locaux Pragmatisme et esprit d'entreprise Connaissance du business Expériences de transformation POSITION DE MARCHE 2011 Strategy consulting segment Allemagne Marchés émergents Eurozone Monde # 2 # 3 # 3 # 4 2

3 Roland Berger couvre les principales problématiques de Direction Générale sur l'ensemble des grands secteurs d'activité Répartition 2013 du CA France Type de missions Restructuring Private Equity Marketing & Ventes 15% 4% 10% 35% Stratégie & Organisation 36% Opérations Secteurs d'activités Industrie Pharmaceutique Tourisme Automotive Services Publics Infocom Biens industriels & Matériaux Transport Biens de Consommation & Grande Distribution 4% 3% 4% 6% 6% 6% 7% 11% 13% 22% 18% Services Financiers Energie Aéronautique & Défense 3

4 Roland Berger investit en permanence dans les pays émergents au travers de l'ouverture de bureaux et de recherches spécifiques 1 MEA 2 ASIA 3 LATAM 4 CEE / CIS > 7 bureaux > 10 bureaux > 1 bureau > 7 bureaux > Ouverture en 2006 > Ouverture en 1995 > Ouverture en 1976 > Ouverture en1992 > ~100 employés > ~400 employés > ~80 employés > ~250 employés RBSC offices recent RBSC project experience in Financial Services Exemples de publications "Services Financiers" > Financement des infrastructures, risques et investissement dans les pays africains > Evolution des banques sous forme d'enquête Europe Afrique et Asie en cours > Performance des banques des pays émergents (zoom Afrique en cours) > Middle-class banking in emerging countries : a 1 bn client opportunity 4

5 Un environnement porteur pour les banques africaines mais une concurrence qui s'intensifie Environnement Panorama concurrentiel A B Effet du dividende démographique > Emergence de la classe moyenne : M de clients potentiels en Afrique à horizon 2020 Dynamisme des économies et croissance des échanges > SME banking > Trade Finance and Transaction Banking (notamment intra-continentaux et Sud-Sud) Filiales de groupes internationaux Banques africaines régionales ou panafricaines ExempleS Caractéristiques En retrait depuis la crise 2011 Volonté de réinvestir Entrée de nouveaux acteurs européens et chinois Fort gain de parts de marché via internationalisation Volonté de développer un modèle de banque universelle Besoin de financement C > Les infrastructures > L'éducation et la santé > Les capacités de production Banques domestiques Souvent publiques ou semi-publiques avec objets souvent spécifiques (habitat, agricult, ) Souvent en besoin de restructuration 5

6 L'enjeu : concilier croissance et rentabilité dans un contexte de marges d'intérêt qui s'érodent doucement mais sûrement 1 Diversification et efficacité 2 Gouvernance et efficience 3 Talents 6

7 1 Diversification et efficacité Réussir à saisir les multiples opportunités de croissance en maîtrisant la complexité inhérente et développant l'efficacité Opportunités de développement et enjeux associés AXES DE DIVERSIFICATION AXES D'EFFICACITÉ Nouveaux segments d'activité Segments de niches sur les marchés pertinents Diversification des canaux Nouveaux métiers Extension géographique > SME Banking, > Middle Class Banking > Islamic banking, > Mobile banking > cross-sell, avec d'autres produits de consommation type télécom > Canaux directs avec développement de l'agilité pour toucher des zones non couvertes comme les zones rurale > Canaux à distance : Internet, mobile > Assurance > Bancassurance > Exploration systématique d'opportunités d'achat ou de développement brown/greenfield > Libération de temps commercial des RMs et proactivité des CRM en agence > Discipline de tarification différenciée selon le niveau de risque > Utilisation des canaux à distance pour le service clients > Spécialisation des back-offices et standardisation des offres et contrats > Simplification des processus 7

8 2 Gouvernance et efficience Trouver le bon équilibre de gouvernance pour rendre efficiente la coordination entre les différents centres de décision et de contrôle Modèle de gouvernance des acteurs multi-pays Force de la coordination centrale + Banque 1 - Contrôle des activités des Filiales avec Comité de Gouvernance Banque 2 - Responsables régionaux dans le CdA Holding Banque 3 - Membres du Codir dans les CdAs des Filiales CdA Holding Codir > 21 membres 2 exécutifs (DG et CFO) 19 non-exécutifs > 20 membres Dont 2 exécutifs du CdA Holding CdA Holding Codir > 14 membres 8 non-exécutifs 6 exécutifs (DG, 5 responsables régionaux et 1 DOT) > 17 membres Dont 6 exécutifs du CdA CdA Holding Codir > 12 membres 1 exécutif (DG) 11 non-exécutifs > 4 membres Dont le DG présent dans le CdA Holding CdA Filiales > membres 1 exécutif (DG filiale) non exécutifs, dont DG Holding CdA Filiales > membres 2 exécutifs (DG filiale + 1) 8-13 non exécutifs, dont DG Holding CdA Filiales > membres 1 exécutif (DG filiale) 9-14 non-exécutifs, dont 4 membres du Codir > Le CdA Holding définit la stratégie du Groupe avec tous les membres du Codir qui participent et contribuent à la discussion > et puis se limite à surveiller les activités des Filiales avec un Comité de Gouvernance > La Holding agit comme «architecte stratégique» avec une participation limitée à la gestion opérationnelle des filiales > Consensus et application de la stratégie du Groupe garanti par la participation des responsables régionaux au CdA Holding > Codir définit la stratégie de la banque et la dirige sur le plan opérationnel, organisationnel et administratif > avec une présence dans les CdAs des Filiales sauf dans les cas où la majorité des actions est externe au Groupe 8

9 3 Talents Développer et retenir les talents pour concilier croissance avec maîtrise des risques et qualité de service pour les clients Eléments clés de la politique de compétence Mise en place d'un programme de gestion des talents > Identification des personnes clés (Direction, futurs directeurs, hauts potentiels) > Réalisation d'entretiens individuels avec les top managers : bilan de compétences, collecte des attentes et ambitions professionnelles > Mise en place d'un programme spécifique de sélection, de formation et de gestion de carrière : formations spécifiques, rencontres régulières > Identification et qualification des best practices / meilleurs outils de sélection et de formation Définition d'une politique de formation unifiée > Recensement des politiques de formation et de gestion RH > Quantification du stock de compétences disponibles et manquant par fonction > Définition d'un programme de formation commun pour les entités du groupe Affirmation et diffusion d'une culture / identité du groupe > Identifier la culture actuelle de l'entreprise et les valeurs communes entre les entités > Mesurer auprès des salariés de chaque entités leur perception de et l'adhésion à cette culture Gestion prévisionnelle des compétences > Bilan du stock de compétences actuelles au sein du groupe > Identification des profils recherchés pour le lancement de nouvelles activités > Etudier les circuits internationaux afin d'identifier et d'attirer les meilleurs talents Enjeux clés > IDENTIFIER ET PROMOUVOIR DES TALENTS CLES EN INTERNE > ATTIRER ET RETENIR DES TALENTS EXTERNES SECURISER LA CROISSANCE FUTURE 9

10 ETUDE SUR L'AVENIR DE LA BANQUE DE DETAIL EN AFRIQUE Nous avons réalisé une étude sur les perspectives d'évolution de la banque de détail en Afrique Dimensions de l'étude PRINCIPAUX SUJETS TRAITES 5 6 Recrutement des talents de demain Opportunités et défis Diversification de l'offre 4 1 Performance et évolution du secteur 3 Efficacité opérationnelle 2 Inclusion bancaire 1 Performance et évolution du secteur Evolution de la performance, évaluation de l'impact des changements règlementaires et de la concurrence 4 Diversification de l'offre Evaluation des compétences et de l'offre à développer pour augmenter le niveau de profit 2 Inclusion bancaire 3 Efficacité Compréhension opérationnelle des moyens par Evolutions à venir lesquels les en termes de coûts, segments les moins de productivité et représentés vont d'optimisation du gagner en part de secteur bancaire marché 5 Recrutement des 6 Opportunités et talents de demain défis Compréhension Identification des des enjeux et axes de travail pour leviers de captation, stimuler la formation et croissance de rétention des demain talents de demain 10

11 ETUDE SUR L'AVENIR DE LA BANQUE DE DETAIL EN AFRIQUE L'étude a été réalisée en recueillant les opinions de dirigeants de banques de détail Africaines Modus operandi de l'étude Cible de l'enquête Renseignement des questionnaires Traitement des questionnaires Restitution des questionnaires Effort de représentativité de l'ensemble des typologies de banques et des ensembles géographiques Modalités Envoi d'un questionnaire au top management (Présidents, Directeurs Généraux, Directeurs Généraux Adjoints) pendant 2 à 3 mois Renseignement des questionnaires par les destinataires sur la base de leur expérience au sein de leurs établissements respectifs et du contexte de leur pays Réception et traitement ANONYME des réponses par Roland Berger Restitution sous la forme d'un rapport partagé avec les participants, une communauté d'acteurs élargis intéressés par les services financiers en Afrique et la presse 11

12 Merci de votre attention Vos questions sont bienvenues 12

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