THÈSE pour l obtention du titre de. (Arrêté du 07 août 2006) Présentée et soutenue publiquement par. Loïc PLÉ

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1 UNIVERSITÉ PARIS DAUPHINE UFR SCIENCES DES ORGANISATIONS DRM UMR CNRS N 7088 DAUPHINE RECHERCHES EN MANAGEMENT CREPA Centre de Recherche en Management & Organisation N attribué par la bibliothèque THÈSE pour l obtention du titre de DOCTEUR ès SCIENCES DE GESTION (Arrêté du 07 août 2006) Présentée et soutenue publiquement par Loïc PLÉ LA COORDINATION D'UN RÉSEAU DE DISTRIBUTION MULTICANAL : LE CAS DE LA BANQUE DE DÉTAIL Tome 1 : Document principal JURY Directeur de thèse : Rapporteurs : Bernard de MONTMORILLON Professeur à l Université de Paris-Dauphine Éric LAMARQUE Professeur à l Université de Bordeaux-IV Véronique des GARETS Professeur à l Université de Tours Suffragants : Michel KALIKA Professeur à l Université de Paris-Dauphine Olivier ASSELIN Directeur Régional, Banque Scalbert Dupont le 23 novembre 2006

2 L université n entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

3 Remerciements REMERCIEMENTS Rétrospectivement, la réalisation d un travail doctoral a ceci de paradoxal qu il débouche sur un aboutissement temporaire. Aboutissement, car la soutenance marque la fin d un cycle dont tout individu ne ressort à l identique de ce qu il était en y pénétrant. Temporaire, car participant d une dynamique de recherche, il ne peut prétendre ni à l exhaustivité, ni à conclure définitivement toute discussion sur le propos qu il défend (bien au contraire!). Tout au long de cette période, le doctorant se construit à la fois en tant que chercheur, mais aussi en tant que personne. Les contacts et les relations noués influencent, consciemment ou inconsciemment, et à des degrés variables, son évolution, ses schémas de pensée, ses centres d intérêt, etc. Il s agit donc d un processus de maturation intellectuelle personnel, indéniablement encastré dans un réseau relationnel. L étendue de ce réseau est vaste, mais je m efforcerai de n omettre personne dans les lignes qui suivent. En premier lieu, mon directeur de thèse, Président de l Université Paris-Dauphine, le Professeur Bernard de Montmorillon. L enseignement qu il m a dispensé en DEA, sa considération vis-à-vis de ses étudiants, ses méthodes pédagogiques, son perpétuel esprit critique, déterminèrent ma décision de poursuivre sur la voie doctorale sous sa direction. Pour son suivi, ses conseils, sa patience, sa compréhension, son soutien permanent face aux multiples et nombreuses difficultés, ses remarques constructives, je tiens à le remercier chaleureusement et respectueusement. J ai eu la chance dans les premiers mois de ma thèse de rencontrer le Professeur Lamarque. Ses remarques et conseils avisés m ont permis de m ouvrir sur plusieurs pans des Sciences de Gestion, et de stimuler ma curiosité intellectuelle. Je lui suis donc très reconnaissant d avoir accepté de participer à ce jury en tant que rapporteur. Je tiens également à exprimer ma profonde gratitude au Professeur des Garets pour avoir accepté d endosser cette lourde responsabilité. Les membres du CREPA, mon laboratoire de recherche, furent d une aide précieuse. Je souhaite adresser de vifs remerciements au Professeur Romelaer, pour le temps qu il m a accordé à de multiples reprises afin de discuter de mes travaux et des difficultés auxquelles j étais confronté. Ses conseils pour les surmonter s avérèrent toujours judicieux. Quant au Professeur Kalika, son écoute et sa lecture critiques ont, en pointant de manière constructive I

4 Remerciements les failles de ma recherche, été à l origine de remises en cause, d interrogations et d approfondissements qui ont contribué à enrichir ce document. Je suis à la fois heureux, et très honoré de le compter parmi les membres de mon jury. Nombreux sont également les docteurs et doctorants qui m ont aidé à m orienter vers la lumière alors que l obscurité me paraissait insondable, et la tâche insurmontable. Il est toujours rassurant, encourageant et motivant de constater que d autres rencontrent les mêmes difficultés, et parviennent à les surmonter. Isabelle Lefebvre, Olivier Joffre, Xavier Lepers, Fatma Jaziri, Nabila Boukef, Julie Tixier, Gaël le Boulch, Stéphanie Dameron sont au premier plan de ceux-là. Ce ne sont certainement pas les seuls, mais que les autres me pardonnent, car la liste est longue, preuve de la vigueur du laboratoire. Les séminaires EDOGEST, de l école doctorale, furent également une mine de savoir et de stimulation. Leur variété représenta longtemps pour moi une bouffée d oxygène, permettant de m extraire du flot de mon travail personnel pour m intéresser à des recherches totalement distinctes. Merci à leurs différents animateurs, et à l ensemble des personnes qui y présentèrent, que je ne peux malheureusement remercier individuellement ici. J ai en outre bénéficié de l immense opportunité d assister aux séminaires du CEFAG, organisés par la FNEGE. Ce fut exceptionnel à tout point de vue. Professionnellement et intellectuellement, l enrichissement fut indescriptible. Humainement, l expérience fut certainement la meilleure de mes années de thèse. Les professeurs présents y brillèrent par leur connaissance, mais aussi et surtout leur humilité, courtoisie et accessibilité. Mes pensées vont particulièrement vers Raymond-Alain Thiétart, Pierre Batteau et Bernard Forgues, sans oublier l ensemble de ceux qui nous ont fait profiter leur savoir au cours de ces trois séminaires. Quant aux doctorants présents, ce fut un plaisir de partager avec eux ces trois semaines, et bien plus : Anne Bartel-Radic, Manuel Cartier, Corentin Curchod, Philippe Drago, Sandrine Emin, Sandrine Hollet, Aude Hubrecht, Olivier Joffre, Xavier Lecocq, Tessa Melkonian, Lars Meyer-Waarden, Angélique Rodhain, Fabienne Villesèque, Annabel Salerno, Samuel Sponem, Déborah Wallet-Wodka. Je tiens aussi à associer à ces remerciements plusieurs collègues, certains étant devenus des amis au fil du temps, et dont la relecture me fut des plus précieuses : François Deltour, Caroline Roussel, Jacques Angot, Denis Lapert. L accès au terrain est une étape essentielle pour toute thèse en gestion, mais n en est pas pour autant la plus aisée. Si les contraintes d anonymat nous empêchent de citer toutes les II

5 Remerciements personnes qui nous ont permis cet accès aux données, elles n en sont pas pour autant oubliées, et je les associe cordialement à ces remerciements. Parmi elles, Olivier Asselin, Directeur Régional à la Banque Scalbert Dupont, fut d une aide extrêmement précieuse, et le compter comme membre de mon jury constitue un plaisir et un honneur. Merci également à l ensemble de mes collègues de l IESEG, pour leur soutien et leur grande compréhension durant cette dernière année, et plus encore ces derniers mois. En dehors du sérail universitaire et professionnel, ma famille et mes amis m ont largement soutenu... et supporté, littéralement! A mon père, ma mère, mes grands-parents, auxquels je ne compte plus le nombre de fois où j ai dû expliquer le cheminement de la thèse et les difficultés de sa réalisation, sans compter la nature de mon sujet... Merci! Enfin, mon épouse, Anne-Sophie, fut une extraordinaire source de soutien moral et de réconfort, sans laquelle je n aurais pu aller au bout, et notre petite fille, Lilou, fut sans aucun doute l ultime moteur de ma motivation à mener à son terme ce périple doctoral. III

6 Sommaire SOMMAIRE INTRODUCTION GÉNÉRALE... 1 PREMIÈRE PARTIE : VERS UNE FORMULATION ABDUCTIVE DE LA QUESTION DE RECHERCHE CHAPITRE PREMIER :DÉFINITION ET MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT D UN RÉSEAU DE DISTRIBUTION MULTICANAL SECTION I. DU CANAL AU RÉSEAU DE DISTRIBUTION MULTICANAL...14 SECTION II. RAISONS ET LIMITES DU DÉVELOPPEMENT D UN RÉSEAU DE DISTRIBUTION MULTICANAL...41 CHAPITRE DEUXIÈME :PRÉSENTATION DU SECTEUR ET ÉTUDE DE CAS EXPLORATOIRE SECTION I. LA RÉVOLUTION DE LA BANQUE DE DÉTAIL SECTION II. L ÉTUDE DE CAS EXPLORATOIRE : LE CAS BANQUE GÉNÉRALE DU NORD (BGN)...99 CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE DEUXIÈME PARTIE : LA LITTÉRATURE AU SERVICE DE LA CONSTRUCTION PROGRESSIVE DE LA PROBLÉMATIQUE CHAPITRE TROISIÈME :LE CLIENT, ACTEUR DE LA VIE ORGANISATIONNELLE SECTION I. DE LA PARTICIPATION DU CLIENT SECTION II. LES DÉTERMINANTS DE LA PARTICIPATION SECTION III. PRÉSENTATION ET PROPOSITIONS D ÉVOLUTION DES RÔLES DU CLIENT PARTICIPANT CHAPITRE QUATRIÈME :LA COORDINATION INTRA- ORGANISATIONNELLE : DES MODÈLES TRADITIONNELS À L INTÉGRATION DU CLIENT SECTION I. DES MÉCANISMES AUX PROCESSUS DE COORDINATION INTRA- ORGANISATIONNELLE SECTION II. L INFLUENCE DU CLIENT SUR LA COORDINATION INTRA- ORGANISATIONNELLE : PROBLÉMATIQUE ET GRILLE DE LECTURE CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE IV

7 Sommaire TROISIÈME PARTIE : MÉTHODOLOGIE ET ÉTUDES DE CAS CHAPITRE CINQUIÈME :POSITIONNEMENT ÉPISTÉMOLOGIQUE ET MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE SECTION I. POSITIONNEMENT ÉPISTÉMOLOGIQUE ET ARCHITECTURE DE LA RECHERCHE SECTION II. LE PROCESSUS DE COLLECTE DES DONNÉES SECTION III. L ANALYSE DES DONNÉES RECUEILLIES CHAPITRE SIXIÈME :ÉTUDES DE CAS SECTION I. LE CAS BANQUE COOPÉRATIVE RÉGIONALE (BCR) SECTION II. LE CAS ÉTABLISSEMENT FINANCIER NATIONAL (EFN) SECTION III. LA COMPARAISON INTER-CAS AU SERVICE DE LA CONCEPTUALISATION ET DE L ANALYSE SECTORIELLE CONCLUSION GÉNÉRALE BIBLIOGRAPHIE V

8 Introduction générale INTRODUCTION GÉNÉRALE «Chercher, c est laisser votre curiosité vous aiguiller sur des voies qui se révéleront plus tard intéressantes ou non. C est douter. C est aussi savoir à l avance que ce que l on sait déjà ne suffira probablement pas pour comprendre, et qu il va falloir apprendre autre chose, s intéresser à d autres voies de recherches, à d autres approches spécialisées, à d autres techniques, à d autres outils mathématiques... Lorsque j aurai trouvé, je saurai alors que ce que je savais hier a été nécessaire mais aussi insuffisant pour que je puisse en tirer des conclusions qui éclairent les choses sous un jour nouveau» (Évry Schatzman, 1992 : 16) nne a travaillé tard pour préparer une réunion importante. A 22 heures, elle décide d'aller sur le site Internet de son opérateur de téléphonie mobile pour consulter le détail de ses communications, car sa dernière facture lui semble élevée. Elle constate alors qu'elle ne peut y accéder via Internet. Le lendemain matin, elle appelle le service clients pour demander une facture détaillée. Le téléconseiller propose de la lui envoyer par courrier et voyant que sa consommation dépasse de beaucoup son forfait, lui suggère de modifier son abonnement. Anne souhaite y réfléchir, d'autant qu'elle envisage également de changer son mobile. Dans l'après-midi, Anne passe devant la boutique d'un revendeur. Elle rentre se renseigner, et décide finalement d acheter un nouveau mobile et de prendre un abonnement plus adapté. Malheureusement, le revendeur n'a pas accès aux informations concernant son abonnement et ne peut procéder à la modification de son contrat. Il contacte le centre d appels de l opérateur pour essayer de les obtenir, mais le téléconseiller qui traite sa demande lui explique qu il ne peut rien faire pour lui. Si Anne tient vraiment à effectuer ces 1

9 Introduction générale changements, elle doit tout d abord elle-même recontacter le centre d appels, afin de faire procéder dans un premier temps à l évolution de son contrat, puis revenir en magasin pour changer son appareil. Excédée, Anne rentre chez elle et envoie un à son opérateur pour exprimer son mécontentement. Deux jours plus tard, elle n'a toujours aucune réponse». OBJECTIFS ET PROBLÉMATIQUE DE NOTRE RECHERCHE. Bien que fictif, cet exemple, adapté de Collart et Lejeune (2001), est le reflet condensé de quelques uns des avantages et inconvénients induits par une stratégie dite «multicanale 1». Ce type de stratégie renvoie, de manière succincte, à l utilisation par une entreprise de plusieurs canaux dans la gestion de ses contacts avec ses clients actuels et potentiels, canaux qui sont autant d interfaces assurant l échange entre l organisation et lesdits clients. Ils peuvent prendre des formes aussi variées que celles de points de vente physiques, centres d appels, sites Internet, etc. L intérêt que vouent les entreprises au multicanal est justement étroitement lié à la diffusion rapide de l utilisation d Internet, et aux économies apparemment prodigieuses promises par ce nouveau média (Grewal et al., 2002 ; Sharma et Krishnan, 2002). Certains auteurs le considèrent même comme à la fois l élément déclencheur et le fer de lance des stratégies multicanales (Prahalad et Ramaswamy, 2000, 2004), même s il est plus vraisemblable qu il soit surtout le catalyseur et l accélérateur de transformations qui lui précédaient 2. De par sa nature, l émergence du multicanal affecte fortement l activité de distribution d une firme. Une stratégie de distribution multicanale permet à une entreprise de multiplier les possibilités de contacts avec sa clientèle actuelle et potentielle, dans le but d accroître ses ventes et d améliorer la qualité de la relation avec ses clients, tout en diminuant ses coûts globaux de distribution (Stone et al., 2002). Le client, pour sa part, voit s amoindrir, sinon disparaître, certaines barrières (géographiques, temporelles, etc.), ce qui lui facilite l accès aux services de son prestataire (Badot et Navarre, 2002). 1 Le terme «multicanal» est un néologisme issu de la littérature, et qui se voit régulièrement décliné soit comme adjectif, soit comme substantif. L utilisant comme tels, nous parlerons dans ce document du multicanal, de réseaux de distribution multicanaux, de stratégies multicanales, etc. 2 Par exemple, les entreprises de Vente Par Correspondance (VPC) ont commencé à utiliser plusieurs canaux avant l avènement d Internet (Vanheems, 1995) 2

10 Introduction générale Mais pareille stratégie n est pas dénuée de risques, dont la nature et l intensité varient selon les entreprises : «Les problématiques liées à la distribution sont de plusieurs ordres et se posent différemment selon que l entreprise existe ou qu elle se crée. Il s agit en effet soit d un canal de distribution complémentaire, soit d un canal nouveau. Pour les entreprises existantes, la question de la substitution ou de la complémentarité par rapport aux circuits existants se pose» (Kalika, 2000 : 10). Ainsi, le risque de cannibalisation est patent, en ce que les nouveaux canaux peuvent détruire la valeur des ressources financières précédemment investies dans les canaux existants, et réduire de ce fait la rentabilité de l entreprise, dans l hypothèse où les clients se détourneraient massivement des canaux existants au profit des nouveaux canaux (Vanheems, 1995). L émergence de conflits, ou encore l absence de coordination entre les canaux, constituent autant d obstacles supplémentaires à la réussite d une stratégie multicanale. Obstacles que, à l évidence, l opérateur téléphonique d Anne n a pas encore surmontés, à l instar d un nombre croissant d entreprises, quel que soit leur secteur d appartenance (Montoya-Weiss et al., 2003). Parmi ces secteurs où le multicanal est devenu la règle, ou presque, il en est un particulièrement remarquable, au sens étymologique du terme : la banque de détail. Historiquement marqué par l existence d un réseau physique par lequel transitaient toutes les opérations, ce secteur a connu maintes évolutions découlant de l innovation technique. D abord, au niveau des activités dites de back-office (n ayant pas de liens directs avec le client) à la fin des années 1960 et durant la décennie 1970, puis de plus en plus dans celles de front-office (en contact avec le client), au cours des années 1980 et La révolution numérique en cours depuis la fin de la décennie 1990 a pour sa part impacté ces deux activités à la fois, ainsi que les échanges entre les personnels travaillant en back et en front-office (de Fournas, 1998 ; Lallé, 1991 ; Zollinger et Lamarque, 2004). De ces transformations, celle affectant la distribution des produits et services bancaires est probablement la plus profonde (Badoc, 1997, 2004a). Elle n est pas forcément récente, puisque les premiers services bancaires à distance par minitel furent lancés en France en 1982 par le Crédit Mutuel de Bretagne (Lafitte, 1996). Mais ces services sont longtemps restés assez basiques (essentiellement, de la consultation de comptes, ou de la réalisation de virements), particulièrement coûteux pour le client, et relativement peu ergonomiques. L arrivée d Internet, et plus largement la révolution technique dans le domaine des technologies de l information et des communications (TIC), a bouleversé la donne, ouvrant la 3

11 Introduction générale voie à une palette plus étendue de services, plus simples et plus conviviaux d utilisation. Elle a aussi favorisé l entrée sur le marché de nouveaux acteurs bancaires et extra-bancaires, nationaux et extranationaux, et suscité une polémique autour de la survie à terme des acteurs historiques du marché. Entre la fin des années 1990 et le début des années 2000, plusieurs analystes prévoyaient ainsi que le pouvoir, dans le secteur des services financiers de détail, passerait rapidement entre les mains d entrants innovants, offrant une interface bancaire attractive, efficace et centrée sur le client (Hensmans et al., 2001). Leurs affirmations s appuyaient principalement sur les réussites d établissements anglo-saxons dépourvus de réseau d agences comme First Direct ou Egg 3. En France, les acteurs du secteur se sont d emblée positionnés dans une perspective couplant réseau historique d agences et nouveaux canaux, les agences restant néanmoins le point d ancrage de la relation. Plus exactement, confrontées à la double pression de l arrivée de ces nouveaux acteurs sur leur marché, et de la demande de leur clientèle qui réclamait plus de souplesse dans l accès aux services, les banques de détail françaises ont commencé à développer des stratégies et organisations distributives multicanales. Et se sont dès lors trouvées face aux problèmes que nous avons cités précédemment : risque de cannibalisation, possibilités de conflits, et problèmes de coordination entre les canaux. Avec un peu de recul, il s avère qu à ce jour, l effet majeur des canaux de banque à distance 4 sur les points de vente fut d en modifier le rôle, ceux-ci se voyant progressivement recentrés sur des activités à plus forte valeur ajoutée comme le conseil et la vente (des Garets, 2005). La logique de complémentarité a semble-t-il pris le pas sur celle de substitution que beaucoup redoutaient initialement (Bendana, 2004 ; Black et al., 2002). L attachement des clients à l agence, notamment, reste très fort 5. Subsistent en revanche les risques de conflit et les problèmes de coordination entre les canaux, qui soulèvent de nombreuses questions et défis tant managériaux que théoriques. 3 La réussite de ces établissements se fonde largement sur des problèmes structurels de la banque de détail anglosaxonne, comme le montrent Larréché et al. (1997) dans le cas de la First Direct. 4 Nous regroupons sous cette bannière de banque à distance l ensemble des outils qui permettent de réaliser des opérations bancaires en dehors de l agence, soit : les centres d appels entrants et sortants, les serveurs vocaux interactifs, le site Internet, les DAB / GAB (Distributeurs et Guichets Automatiques) situés en dehors des agences et non dépendants de leurs horaires d ouverture, les services accessibles par télévision interactive, les services sur téléphone mobile. 5 Une étude réalisée par le Global Market Institute montrent que 74% des clients des banques françaises estiment primordial un contact privilégié avec son banquier, tandis que 57% redoutent qu Internet devienne le seul moyen de communication avec sa banque (Newsletter de l Atelier Groupe BNP-Paribas, édition du ) 4

12 Introduction générale Sur un plan managérial, l apprentissage par essais-erreurs semble la règle : «d un point de vue pratique, on assiste plutôt à de multiples essais, une sorte de bricolage dont les résultats déterminent l avenir. De ce point de vue, nous pouvons considérer que nous sommes en pleine période d apprentissage et les solutions qui émergeront ne sont pas encore clairement identifiées» (Bénavent et Gardes, 2006 : 31). Sur un plan théorique, bien que leur nombre aille croissant, les publications académiques qui traitent des réseaux de distribution multicanaux restent encore relativement peu abondantes. Et si il existe un accord relatif sur les caractéristiques générales de ces réseaux, aucune définition ne fait consensus. De nombreux auteurs formulent leur définition à partir de la nature des canaux qui constituent le réseau, plutôt que de caractériser le réseau en tant que tel. L absence d un référentiel commun est ainsi susceptible de poser des problèmes de comparabilité entre les recherches. En outre, sont généralement étudiés l influence du multicanal sur le comportement du consommateur (Burke, 2002 ; Lang et Colgate, 2003), sur la relation entre le client et l entreprise prestataire de service (Payne et Frow, 2004), ou enfin, les avantages ou inconvénients issus d une stratégie de distribution multicanale (Sharma et Krishnan, 2002). Ces travaux mobilisent différentes perspectives. Une grande partie s ancre en marketing, comme Vanheems (1995) qui analyse les conséquences de la mise en place de nouveaux canaux sur le comportement du consommateur, et en tire des recommandations quant à l organisation des canaux les uns par rapport aux autres. D autres se positionnent en systèmes d informations, à l instar de Bendana (2004 ; 2006) qui mobilise notamment les travaux sur la substitution relative des médias pour montrer à quel point il est crucial pour les banques de détail de combiner canaux traditionnels et canaux de banque à distance. Cependant, ces recherches n ont pas pour objet central l étude de l organisation et du fonctionnement d un réseau de distribution multicanal. Elles n apportent donc que des éléments de réponse épars sur ce qui reste peu ou prou une «boîte noire». Or, nombreux sont les auteurs qui soulignent le besoin d approfondissement des connaissances sur ces sujets, sans toutefois s y atteler véritablement eux-mêmes (e.g. Frazier, 1999 ; Nunes et Cespedes, 2003 ; Peterson et Balasubramanian, 2002). Nous sommes donc confrontés à un problème managérial que nous situons dans un contexte sectoriel particulier, auquel la littérature semble n apporter qu un nombre restreint de réponses. Le premier objectif de cette thèse est ainsi de contribuer à lever un coin du voile qui abrite cette boîte noire dans le cadre de la banque de détail, afin de tenter d apporter des réponses à ces questionnements managériaux et théoriques. 5

13 Introduction générale N étant pas en mesure de trouver dans la littérature, de recherches nous permettant d élaborer un cadre conceptuel ancré théoriquement en lien direct avec cette visée, nous avons décidé d aller au contact du terrain. Pour cela, nous avons réalisé une étude de cas exploratoire sur les interrelations entre les canaux d une banque de détail, procédant selon une démarche proche de la Grounded Theory (Strauss et Corbin, 1998). Une telle démarche participe schématiquement de l idée que les données sont porteuses de théories aux destinées desquelles préside le chercheur dans un processus d explicitation de sens. Dans le cas présent, l analyse de ces données a conduit à plusieurs résultats, dont l un a tout particulièrement retenu notre attention : l influence que semble jouer le client sur la coordination entre les canaux. Ce résultat nous a surpris, car si l origine des difficultés entre les canaux est bien souvent plus de nature humaine que technique (Lamarque et Maymo, 2005), les acteurs considérés dans l analyse sont les seuls employés qui font partie de l organisation. Pourtant, notre étude exploratoire nous a laissé présager que le client qui utilise plusieurs canaux est en capacité d influencer la perception de son conseiller à l égard des autres canaux, en fonction du retour d expérience qu il lui transmet. Cela se traduit chez certains conseillers par une modification de leur comportement vis-à-vis de ces autres canaux, reflétée par une détérioration de la qualité et une diminution de la quantité des échanges. De cette étude exploratoire a donc germé l idée que le client, bien que a priori acteur extérieur à l organisation, peut être légitimement réintégré dans l analyse de la coordination multicanale, du fait de l influence qu il paraît exercer sur certains des employés avec lesquels il est en contact. A ce stade de notre réflexion, nous avons alors formulé la question de recherche qui suit : Dans quelle mesure le client peut-il influencer les interrelations entre les canaux qui composent un réseau de distribution multicanal? Répondre à cette question appelle tout d abord sa traduction théorique pour la reformuler en tant que problématique précise de recherche (Chevrier, 1992). Après cette étape marquée par un raisonnement inductif, nous avons donc entrepris un retour sur la littérature, au cœur duquel furent placées deux catégories de travaux : l une portant sur la participation du client dans les activités de service, l autre, sur la coordination intra-organisationnelle, entre lesquelles nous nous sommes efforcés de tisser des liens. 6

14 Introduction générale Les services se distinguent des biens matériels par leur intangibilité, leur hétérogénéité (tous les services n offrent pas le même niveau de qualité), leur périssabilité (il est impossible de constituer des stocks de service), et la simultanéité de leur production et de leur consommation (Eiglier et Langeard, 1987 ; Grönroos, 2001). Cette dernière pose la contrainte de la présence du client au moment de la production du service 6, à laquelle il prend une part plus ou moins active. Certains travaux considèrent ainsi le client comme un «employé partiel» de l entreprise, transposant des techniques de management des employés pour gérer efficacement sa participation (Bowen, 1986 ; Kelley et al., 1990). En d autres termes, l entreprise de services est un «lieu de coordination de compétences pour le service de la clientèle» (Montmorillon et Pitol-Belin, 1995 : 15), mais avec l aide de cette même clientèle. Néanmoins, en dépit des avancées multiples de la connaissance en ce domaine, Bowen et Hallowell (2002) reprennent le constat dressé dix-sept ans auparavant par Peters et Waterman (1985), dans leur ouvrage A la recherche de l Excellence : «Aucune des théories managériales actuelles ne nous aide beaucoup à expliquer le rôle du client dans l entreprise qui brille par son excellence 7». Bowen et Hallowell remarquent que cette citation recèle encore actuellement une part de vérité plus forte qu elle ne devrait. Ceci est d autant plus surprenant, ajoutent-ils, que les entreprises de services contribuent à la création d environ 75% du produit national brut des pays développés. Aussi, même si les travaux sur les organisations de service intègrent de manière croissante le client dans leur réflexion, la tâche reste immense à leurs yeux. Cela surprend d autant plus que les entreprises désirent toujours plus ardemment se centrer sur leurs clients (Gauzente, 2000, 2001 ; Jaworski et Kohli, 1993). L analyse de la littérature sur la coordination intra-organisationnelle nous fait partager leur constat. Originellement fondée sur l étude des organisations industrielles, un très large pan de ces travaux n abordent le client que comme simple récipiendaire de la production de l entreprise (Danet, 1981). Ce n est pourtant pas faute d appels répétés plaidant pour sa prise en compte, dont certains émis par des auteurs de référence (Barnard, 1948 ; Bowen et Jones, 1986 ; Lefton et Rosengren, 1966 ; Parsons, 1956 ). Or, qu il s agisse de l étude du design organisationnel (Mintzberg, 1979, 1980 ; Thompson, 1967 ; Van de Ven et al., 1976) ou de celle des processus sociaux entre les acteurs (Gittell, 2000a, 2001, 2002a, b), sous-jacents à la 6 Encore appelée «servuction» (Eiglier et Langeard, 1987). 7 No existing management theory helps much in explaining the role of the customer in the prototypical excellent company (cité par Bowen et Hallowell, 2002 : 70). 7

15 Introduction générale coordination, le client est quasi-systématiquement exclu de la réflexion (Joffre et Montmorillon, 2001) Nous faisons donc face à un besoin d approfondissement théorique maintes fois souligné, mais semble-t-il trop rarement mené. Un second objectif de cette thèse est donc de participer à la mise en lumière et à l explicitation du rôle du client dans la coordination intra-organisationnelle. Le multicanal représente, dans cet esprit, un contexte particulièrement adéquat du fait des interactions existant entre le client, d un côté, et plusieurs employés qui sont amenés à se coordonner pour lui offrir un service de qualité, de l autre. Ce qui nous amène à formuler notre problématique comme suit : Dans quelle mesure la participation client influence-t-elle la coordination des employés en contact dans un réseau de distribution multicanal 8? Cette problématique s avère compatible avec nos deux objectifs, puisque pour remplir le second, il convient de passer par le premier, i.e. d analyser la coordination du réseau de distribution multicanal. Au demeurant, ces objectifs sont complémentaires, puisqu une meilleure connaissance du rôle qu est susceptible de jouer le client dans la coordination entre les employés des canaux devrait logiquement contribuer à améliorer le fonctionnement du réseau dans son ensemble. La confrontation de cette problématique avec la réalité empirique passe par la réalisation de deux études de cas complétant l étude exploratoire, menées au sein de deux banques différentes. L ensemble de ce travail mobilise donc une méthodologie qualitative. RESTITUTION DU PROCESSUS DE RECHERCHE. La restitution d une recherche correspond à une rationalisation ex-post de la part du chercheur (Schatzman, 1992), dont le principe est de relater linéairement un travail dont le processus est marqué par des allers et retours entre la théorie et le terrain, des coups d arrêts et des accélérations, etc. Donc de relater linéairement un processus naturellement et fondamentalement récursif. Cela revient, le plus souvent, à donner un aspect de structuration a priori de l objet de recherche (Allard-Poesi et Maréchal, 1999). 8 L influence du client s entendant ici au sens de Rosengren (1967), i.e. un pouvoir non légitimé, ne résidant pas dans la structure organisationnelle. 8

16 Introduction générale Or, nous nous inscrivons dans un positionnement épistémologique interprétativiste. Notre problématique ne procède pas de cette structuration a priori, mais d une construction progressive forgée sur l interprétation du sens que donnent les acteurs rencontrés à leur réalité (Giordano, 2003). Dès lors, nous avons opté pour une restitution que nous jugeons la plus congruente possible avec notre positionnement, et dont l apparente linéarité repose dans le rôle clé joué par notre étude exploratoire. Nous espérons que cela permettra au lecteur de suivre l évolution de notre réflexion au fur et à mesure de notre recherche, et de comprendre de manière détaillée comment nous en sommes arrivé à formuler notre problématique. Par conséquent, ce document se divise en trois parties, chacune comportant deux chapitres, dont le schéma 1 ci-après est une représentation visuelle. La première partie retrace le cheminement dont émane la question de recherche. Elle s ouvre sur une revue de littérature sur le multicanal, au cours de laquelle nous avançons notamment une définition d un réseau de distribution multicanal. Le contenu de ce premier chapitre, mettant en exergue l absence de travaux sur l organisation de ce type de réseau, induit le second chapitre. Celui-ci débute par un exposé des transformations du secteur de la banque de détail, principalement du point de vue de la distribution. Il se prolonge par la présentation de l étude de cas exploratoire et de ses résultats. Cette première partie s achève sur la formulation de la question de recherche. Retour sur la littérature et construction concomitante de la problématique et des propositions de recherche sont la substance de la seconde partie. Le troisième chapitre est dédié à la littérature sur la participation client, à l issue duquel nous proposons quatre rôles que le client est susceptible de jouer, lesquels se construisent à travers les interactions entre le client et les employés prestataires du service. Le quatrième chapitre s inscrit dans la continuité du troisième. Après un état de l art sur les mécanismes et le processus de coordination, nous suggérons que la mobilisation de ces quatre rôles permet d expliquer l influence que le client peut avoir sur la coordination intra-organisationnelle. Ce chapitre, ainsi que la seconde partie, se clôt par la formulation de la problématique, et de cinq propositions de recherche. La troisième partie, enfin, débute par le cinquième chapitre, consacré à la justification du positionnement épistémologique et de la méthodologie de recueil et d analyse de données. Le sixième chapitre est voué à l analyse des deux dernières études de cas, et à l interprétation des résultats obtenus. 9

17 Introduction générale Schéma 1 : Canevas explicatif de la recherche Introduction Générale Présentation synthétique de la recherche et de son processus Énoncé de la problématique Chapitre 1 : Définition et modalités de développement d un réseau de distribution multicanal Proposition d une définition du réseau de distribution multicanal Proposition de trois types de complémentarité entre les canaux Constat des insuffisances de la connaissance existante Chapitre 2 : Présentation du secteur et étude de cas exploratoire État des transformations du secteur de la banque de détail Vérification empirique des trois types de complémentarité Mise en évidence de l influence du client sur le fonctionnement du réseau Formulation de la question de recherche Chapitre 3 : Le client, acteur de la vie organisationnelle Présentation du contenu et des déterminants de la participation client Proposition d une définition de la participation Proposition de quatre rôles construits dans les interactions client-employé Chapitre 4 : La coordination intra-organisationnelle : des modèles traditionnels à l intégration du client Présentation des travaux sur les mécanismes et le processus de coordination Proposition de l intégration du client comme acteur influençant la coordination Formulation de la problématique et des propositions de recherche Chapitre 5 : Positionnement épistémologique et méthodologie de la recherche Positionnement épistémologique interprétativiste Réalisation d études de cas Analyse des données à l aide de Nvivo 7 Chapitre 6 : Études de cas Vérification empirique de l influence du client sur les mécanismes et le processus de coordination Impacts de la structure et de la stratégie Dynamique historique de la coordination Conclusion Générale Synthèse des réponses apportées à la problématique et aux propositions Apports théoriques et managériaux Limites et voies de recherche futures 10

18 Introduction à la Première Partie PREMIÈRE PARTIE : VERS UNE FORMULATION ABDUCTIVE DE LA QUESTION DE RECHERCHE Le questionnement initial de ce travail doctoral a pour objet un faisceau d interrogations liées au fonctionnement d un réseau de distribution multicanal dans le secteur de la banque de détail. Si de telles interrogations légitiment l origine d une recherche (Allard- Poesi et Maréchal, 1999), elles n en constituent pour autant ni une question de recherche, ni moins encore une problématique. S extraire du contexte bancaire pour poser un regard théorique sur son objet de recherche constitue une première étape en ce sens. A ce stade, ledit objet de recherche peut être considéré comme étant le réseau de distribution multicanal. Dès lors, défricher l état de l art pour découvrir ce qu abrite cette locution nous paraît nécessaire. Nous débutons donc cette première partie, au cours de laquelle nous mobilisons successivement matériel théorique et empirique, par un chapitre de revue de littérature sur le multicanal. Nous définissons à cette occasion ce que nous entendons par cette expression de réseau de distribution multicanal, et en précisons les caractéristiques principales, avantages et inconvénients. La littérature ne semblant pas en mesure de répondre à certaines des questions que nous nous posions originellement, et en générant de nouvelles, notre parti fut d aller sur le terrain pour avoir une vision plus concrète de cet objet de recherche. S ensuit donc, dans un deuxième chapitre, une recontextualisation du multicanal dans la banque de détail, à la suite de laquelle nous livrons les résultats d une étude de cas exploratoire. Ceux-ci nous permettent de pallier certaines des insuffisances de la littérature constatées dans le chapitre premier, et de préciser d après cette démarche abductive la question de recherche de cette thèse. Le schéma 2 (page suivante) s efforce de résumer notre cheminement à travers les deux chapitres qui composent cette première partie. 11

19 Introduction à la Première Partie Schéma 2 : Du questionnement initial à la question de recherche Fonctionnement d un réseau de distribution multicanal bancaire? - Complémentarités et substitution des canaux? - Gestion d une relation client multicanale? - Gestion des liens entre les canaux? etc. Proposition d une définition d un réseau de distribution multicanal -Compréhension et connaissance théorique de l objet de recherche (Chapitre 1) Étude de cas exploratoire dans une banque de détail - Compréhension et connaissance empirique de l objet de recherche (Chapitre 2) Analyse des résultats Conclusion de la première partie Client Influence? Interrelations entre les canaux d un réseau de distribution multicanal 12

20 Chapitre Premier Définition et modalités de développement d un réseau de distribution multicanal CHAPITRE PREMIER : DÉFINITION ET MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT D UN RÉSEAU DE DISTRIBUTION MULTICANAL Ce premier chapitre participe d une démarche explicative basée tant sur la description que sur l analyse. Nous cherchons en effet à y expliquer ce qu est le multicanal, et plus précisément, un réseau de distribution multicanal. La première section du chapitre est ainsi tendue vers cet objectif de proposition d une définition d un réseau de distribution multicanal. Cette première section nous permet également de constater l absence relative de travaux sur la distribution multicanale, et en particulier sur l organisation de tels réseaux. Dès lors, la seconde section est tournée vers l analyse de leurs conditions de développement. Notre but est alors de comprendre les raisons de leur utilisation croissante, et de mettre en évidence leurs avantages et de leurs limites, tant pour les entreprises que pour leurs clients. 13

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