CRM dans le secteur tertiaire : agile ou fragile?

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1 CRM dans le secteur tertiaire : agile ou fragile? Note publiée sur le site CRM SECTOR en novembre 2005 dans la catégorie : «Extraits» Comme toutes les entreprises, celles du secteur tertiaire n échappent pas à la nécessité d adapter en permanence leurs dispositifs administratifs et commerciaux afin de traiter les risques et les opportunités qu elles peuvent détecter sur leurs marchés. Rien de bien nouveau en somme, sauf qu elles doivent le faire encore plus rapidement que par le passé, car les cycles technologiques et d innovations s accélèrent entraînant des dépenses croissantes dans le maintien des conditions de production et de délivrance des services. Un changement d environnement juridique, une fusion / acquisition avec un autre acteur du secteur, ou bien un nouveau partenariat, se traduisent inévitablement par des modifications substantielles sur les applications informatiques. Désormais, les entreprises naviguent dans un environnement en perpétuelle évolution, et sont «bombardées» de nouveautés, de réformes, de lois, d innovations commerciales ou techniques. Les paramètres de leurs activités ne cessent d évoluer et elles sont obligées non seulement de traiter les urgences, mais aussi de s organiser pour anticiper les tendances et tenter de réduire l impact des changements. Dans le secteur tertiaire, l informatique joue un rôle central dans la prise en charge des évolutions jusqu à ce que, de manière cyclique, des seuils critiques surviennent : - capacité de stockage insuffisante, - développements trop longs, - temps de réponse inadapté, - incompatibilité avec les systèmes des tiers - applications instables et disparates, - inadéquation fonctionnelle, - tâches redondantes, - surcharges diverses... Le système d information (SI) supportant l activité de l entreprise est, à ce titre, un baromètre en lecture directe permettant d évaluer les montées en charge conjoncturelles et celles qui, au contraire, indiquent une surchauffe structurelle globale et permanente de l organisation. Mais comment s organiser pour limiter, voire réduire cette tension que l on constate sur les SI dans le secteur tertiaire? Quels principes mettre en place pour traiter durablement les évolutions? Quelle théorie du mouvement pour les entreprises du secteur?

2 Difficile de répondre en quelques lignes à ces questions tant la diversité des organisations implique une diversité de solutions. Limiter l impact des évolutions sur les SI des entreprises, transformer leur fragilité en «agilité» est un vaste chantier non seulement technologique mais aussi organisationnel qui devrait notamment respecter trois grands objectifs : Objectif n 1 : Préserver le cœur métier. Les applications informatiques qui supportent le cœur métier, c'est-à-dire l ensemble des opérations liées à une activité, doivent être protégées des multiples évolutions qui les assaillent perpétuellement. Pour parvenir à limiter leurs conséquences sur le SI et les applications historiques il faut s interroger sur la nature des changements qui s imposent à elles : Une partie concerne les modifications «traditionnelles» des paramètres de l activité qui consistent à faire absorber les évolutions naturelles des caractéristiques propres à chaque métier aux outils en place (ce que ces derniers savent faire dans une large proportion). Une autre partie des évolutions concerne la myriade de «fonctionnements clients» qui ont été patiemment développés en plusieurs décennies alors qu on ne parlait pas encore de CRM à l époque (c est sur cette typologie de changements que les SI en place montrent le plus de difficulté à se réformer au-delà de certains seuils). Force est de constater que dans le secteur tertiaire les moyens d entrer en contact avec les tiers (prospects, clients, partenaires, fournisseurs), de leur proposer des transactions à distance et de les intégrer aux fonctionnements a littéralement explosé en quelques années. Les entreprises ont multiplié les fonctionnements clients et les passerelles vers l extérieur sans pour autant concentrer les moyens de les piloter. Cela rend de plus en plus complexe la gestion de leurs évolutions compte tenu de l hétérogénéité des solutions en place et de la nécessité de gérer des échanges destinés à différents types de tiers connectés aux systèmes. Aujourd hui l enjeu consiste à accroître le contrôle sur ses différents fonctionnements et à fédérer les moyens de les gérer, plutôt que de les multiplier en dehors de toute logique. Les «bricolages informatiques», encore concevables il y a une décennie compte tenu du faible nombre de «fonctionnements clients» et d extensions vers les tiers, deviennent absolument ingérables aujourd hui face à la généralisation du mouvement.

3 L entreprise doit désormais se donner les moyens de gérer la démarche de manière industrielle sur des maillages géographiques de plus en plus étendus et nécessitant de surcroît un haut niveau de personnalisation. Le but est de pouvoir répondre dans des délais brefs à des changements de paramètres du marché en modifiant des dispositifs commerciaux ou administratifs et en concevant une réponse adaptée à un nouveau problème sans avoir à tout redévelopper. Puisque le secteur tertiaire fait face à des évolutions fréquentes et parfois brutales, c est la partie des applications la plus exposée aux tiers et à la conjoncture qu il faut soustraire aux rigueurs de l environnement immédiat. Pour parvenir à isoler le moteur du métier des évolutions touchant aux tiers et à la conjoncture, il faut basculer les processus qui y sont connectés vers les solutions CRM dont la vocation est justement de gérer les interactions avec les clients. En d autres termes, la protection des applications du cœur métier passe par une redéfinition du rôle des applications historiques et de celui du CRM. En «détricotant» les mailles du système d information on parviendra sans doute à fiabiliser les fonctionnements métiers allégés des processus clients parasites qui les sclérosaient depuis si longtemps. Le CRM quant à lui reprendra progressivement à son compte une typologie de processus soumis à de fortes évolutions et requérant une grande réactivité sur l ensemble de la zone de contact avec les tiers. Objectif n 2 : Lier le cœur métier au front office L arrivée du CRM a permis de mieux matérialiser la «zone de contact» avec les tiers, c'est-à-dire la zone dans laquelle les entreprises organisent la diffusion et la collecte des informations au travers des canaux et des médias. Devenir «agile» dans le secteur tertiaire, c est non seulement concevoir et déployer une stratégie globale face à l incertitude qui pèse sur cette zone, mais aussi parvenir à la lier avec les fonctionnements métiers historiques. «Poser» un CRM sur une organisation déjà riche de nombreuses applications en attendant qu il agisse comme par miracle ne résoudra pas les principaux problèmes car on va très rapidement constater la difficulté à correctement coupler les processus du nouveau front office avec le back office en l absence de conception globale. Il importe donc de s interroger au préalable sur les fonctionnements clefs, leurs possibles évolutions, les points de partage entre les applications, les acteurs impliqués dans les tâches et la manière de proposer des services cohérents et homogènes au travers du nouveau dispositif.

4 Si le CRM reprend à son compte des applications éparses qui assuraient avec plus ou moins de bonheur les interactions avec les clients il est essentiel de tracer la frontière au-delà de laquelle la solution client n a pas vocation à intervenir. Tous les processus clients ne pourront pas forcément être supportés par le CRM mais il faudra s interroger sur l intérêt de charger la solution client de la gestion coordonnée de certains fonctionnements. Le CRM doit-il gérer des transactions métiers de type facturation, comptabilité, recouvrement, écritures diverses? Est-il capable de gérer les grandes quantités de transactions que les applications en place savent parfaitement manipuler? Où doivent se trouver les informations clients ou prospects? Qui est maître sur ces données? Ces quelques questions nous permettent de confirmer : A- Que l on ne se trouve pas dans une démarche de substitution totale d un système par un autre mais plutôt dans une recherche de complémentarité entre deux univers recentrés sur des buts distincts. B- Que la mise en place d un CRM va déclencher un redécoupage fonctionnel et applicatif qui ne peut être vu que du seul point de vue de la solution Client ou de celui du back-office historique. La méthodologie d intégration, la cartographie des processus, l implication conjointe de la MOA et de la MOE sont autant d ingrédients qui permettront de sécuriser le projet CRM et de faciliter la greffe entre les deux univers. Objectif n 3 : Améliorer le pilotage global du dispositif Depuis que les entreprises du secteur tertiaire se sont progressivement dotées de moyens C.R.M. pour être plus réactives et attentives à leur marché elles ont aussi modifié la physionomie des SI traditionnels en ajoutant une nouvelle «couche» : la couche client. Le dispositif obtenu à l issu de cette mutation est désormais constitué «d applications historiques» back-office (parfois redessinées en service) et du nouveau front office CRM. Dans ce contexte «l agilité» pourrait être définie comme la capacité d une entreprise à répondre de manière durable, rapide et cohérente aux évolutions de son environnement en pilotant les modifications de tout ou partie de son dispositif front et/ou back-office. Mais en sommes-nous réellement à ce stade? Les entreprises utilisent-elles vraiment tout le potentiel et les fonctions d un CRM partenaire (plutôt qu intrus)? Dans bien des cas les entreprises du secteur en sont encore à tenter de correctement intégrer un CRM à leur existant, de le faire fonctionner sans plantage,

5 de le coupler avec les fonctionnements historiques métiers, et surtout de tranquilliser les différentes populations concernées par le projet de transformation. Alors le pilotage global d un dispositif complexe en cours de gestation n est pas forcément une préoccupation immédiate. Faisons cependant un peu de prospective A terme, pour être capable de moduler à ce point son niveau de réponse et offrir une telle plasticité (notamment sur le front office) il faudra parfaitement contrôler ses processus globaux au travers d outils de mesure de la performance et de pilotage des applications. Les principaux objectifs de cet aspect trop souvent négligé de la démarche client sont : - d être capable d aligner les fonctionnements (qu ils soient front et/ou backoffice) sur la stratégie de l entreprise, - de réduire le temps de réaction entre l identification d une tendance et son traitement effectif au travers de la modification ou de la création de nouvelles fonctions, - de limiter la propension naturelle de la solution CRM à fonctionner en totale autonomie. Car, au rang des risques majeurs produits par le C.R.M., celui de son aptitude à potentiellement fonctionner en autarcie, totalement déconnecté des objectifs stratégiques, est à classer en première position. La génération abondante, au sein du CRM, d analyse, de rapports, et d indicateurs est une vraie opportunité au niveau opérationnel pour les services et les utilisateurs, mais elle se transformera en risque pour l entreprise si la direction se satisfait de cette simple et rassurante fonction d autopilotage déconnectée des paramètres du vol. Les indicateurs CRM doivent être réintégrés dans les référentiels de pilotage de l entreprise (s ils existent!) et dans le décisionnel afin d enrichir la compréhension des phénomènes puis de tracer la réalisation concrète des objectifs. Un vaste sujet qui pourra faire l objet d une autre note d orientation! Date : novembre 2005 Catégorie : Extraits études Titre : «CRM Agile dans l assurance» Auteur :Christophe Antone Consultant CRM Assurance Etude sectorielle disponible sur le site

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