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1 BusinessHIGHLIGHT Optimiser GESTION DE LA PRESSION COMMERCIALE ET SI C ÉTAIT UN PROBLÈME D ORGANISATION? SOMMAIRE INTRODUCTION Communiquer sur le web : les conséquences de la frénésie générale La nécessaire mise en place d une gouvernance pour réconcilier annonceurs et clients Retour d expérience : le cas d un opérateur de téléphonie mobile Nos interventions auprès des directions CRM de grands comptes nous ont permis de constater le déclin de l efficacité des campagnes de Marketing Direct, et ce quel que soit le canal utilisé. Les différentes options d optimisation classique (optimisation des objets, des call to action, des ciblages ) ont atteint leurs limites car la pression commerciale est mal maîtrisée et donc trop forte sur les clients. En réaction à cette saturation, les internautes augmentent leur niveau d exigence et abaissent leur seuil de sanction : lorsqu un message est jugé inintéressant, la première réaction des internautes est de chercher le lien de désabonnement (43% des cas)! Pour renouer avec un CRM performant, Beijaflore recommande de mettre en place une organisation reposant sur une gouvernance clairement définie : elle permet de limiter la pression commerciale en adressant le bon message au bon client et au bon moment. La mise en place d une telle organisation est essentielle pour réussir les campagnes et s assurer que tous les collaborateurs de l entreprise œuvrent vers un objectif commun. n /...

2 GESTION DE LA PRESSION COMMERCIALE : ET SIC ÉTAIT UN PROBLÈME D ORGANISATION? COMMUNIQUER SUR LE WEB : LES CONSÉQUENCES DE LA FRÉNÉSIE GÉNÉRALE L enthousiasme......puis le désamour L engouement des internautes pour l information ne faiblit pas depuis plusieurs années, chacun d entre eux s ouvrant à un nombre croissant de canaux de communication. Les points de contact sont en effet décuplés. Chaque Français a aujourd hui en moyenne 2,5 boîtes mail à usage personnel (Etude EMA SNCD 2010) et 65% d entre eux utilisent mails et réseaux sociaux pour communiquer (Pew Research Center 2011). Les clients sont de plus en plus demandeurs d informations : 49% des internautes français déclarent s abonner spontanément à des programmes s pour recevoir des offres promotionnelles (EMA SCND 2010). Pour les entreprises, c est une nouvelle donne : atteindre les clients est plus facile que jamais, et on peut compter sur eux pour relayer l information! Les clients deviennent acteurs de l effet viral: 45% des internautes transfèrent un promotionnel par semaine (Etude Ipsos Otx Media Center 2011) et chaque internaute qui partage un message promotionnel génère 5 visites sur le site d origine (Etude EMA SNCD 2010). Vos bases de contacts sont donc plus que jamais valorisables! Dans le même temps, les pôles marketing sont en ébullition : les campagnes de webmarketing se sont imposées (à juste titre) comme un canal de communication peu coûteux, rentable, et facile à utiliser. Il en résulte une forte compétition interne entre les responsables produits et une logique productiviste, susceptibles d user la base clients. L explosion des budgets : 20% des budgets marketing sont consacrés au web en 2012 contre 11% en 2009 (Forrester juillet 2011). Une part croissante de ces budgets est par ailleurs consacrée à des plans de communication multicanale. Le couplage du mailing et des réseaux sociaux génère un effet de recommandation très profitable. Autre exemple, l ajout d une vidéo aux mails augmente en moyenne le taux de clic de 96%! (Etude du Worldwide Marketing Council). Entre augmentation des objectifs et apport de performances, les pôles CRM sont proches de la surchauffe. Silence et redondance des directions produits : souvent inadaptés à la réalité actuelle de la communication sur le web, ces pôles CRM fonctionnent de manière erratique en raison : - D un manque de synchronisation d une part : les chefs de produit ont des objectifs de développement de chiffre d affaires en croissance, ce qui conduit les pôles CRM à laisser se multiplier les campagnes ou à tolérer les passages en force de certains. Nous avons constaté que peu de pôles CRM ont une capacité de contrôle de la fréquence des sollicitations des clients par les différentes entités. Les contacts sont alors lassés par la redondance ou le ciblage approximatif des envois. - D un manque de pertinence d autre part : à l heure de la personnalisation des campagnes, il est paradoxal que, dans de nombreuses entreprises, chacun des chefs de produit travaille avec sa propre base clients. Les entités de production CRM sont contraintes de croiser de nombreuses données issues de sources différentes et peinent à répondre à la multiplication des critères de ciblage. Les projets de référentiel clients uniques deviennent alors complexes et très chers. Ces dysfonctionnements entraînent des retards/des annulations de campagnes, des erreurs de ciblage et une contradiction entre les différents canaux. De nombreuses entreprises ont ainsi altéré la qualité de leur relation client. Ces flux d informations désordonnés dépassent la capacité d absorption des clients. Leur niveau d attente s accroît et les entreprises ont de moins en moins droit à l erreur. Ils se protègent systématiquement contre les messages non sollicités et le ROI des campagnes diminue. Saturation des clients : 72% des internautes déclarent recevoir près de 10 s non sollicités par jour. 10% d entre eux en reçoivent plus de 100 (Etude Avira avril 2010). Vos clients reçoivent tout simplement trop de mails pour pouvoir y prêter attention. Augmentation des barrières : 1 commercial sur 6 n atteint jamais son destinataire. 6,7% de ces s sont bloqués par les FAI, et 8,5% par les webmails. (Etude Return Path second semestre 2010). Le taux de délivrabilité de vos messages est en constante diminution. 2

3 Augmentation des exigences : lorsqu un message est jugé inintéressant ou un envoi trop récurrent, la première réaction des internautes est de chercher le lien de désabonnement (43% des cas), ou de marquer comme indésirable (23% des cas) (EMA SNCD 2010). La juste fréquence de vos envois et la pertinence de vos contenus sont les principaux facteurs clés de succès. L objectif est de sortir du lot des annonceurs en donnant cohérence et pertinence à vos communications. LA NÉCESSAIRE MISE EN PLACE D UNE GOUVERNANCE POUR RÉCONCILIER ANNONCEURS ET CLIENTS La gouvernance : un passage obligé pour avoir le bon niveau de pression commerciale et augmenter l efficacité des campagnes Eviter le piège du carpet bombing Pour répondre à cette montée en puissance de la fidélisation et lever les difficultés internes, les entreprises sont amenées à repenser leur organisation afin de rééquilibrer les rapports entre le marketing produit et le marketing client au profit de ce dernier. Historiquement, les organisations CRM ont été mises en place pour répondre aux demandes de communication sur le parc clients émanant du marketing produit. La hausse des demandes de campagnes de Marketing Direct sur les clients en base a provoqué un véritable sentiment de carpet bombing. Un bon levier consiste à doter leur direction du CRM d un pouvoir de décision et d une gouvernance pour filtrer et arbitrer les besoins exprimés par le marketing produit. Pour exercer cette gouvernance, nous préconisons la mise en place d un pôle Stratégie MD, au cœur de l organisation CRM. Le pôle Stratégie MD au cœur de l organisation CRM Pôles stratégie MD Feedback analyses Marketing produit : objectifs globaux de vente et expression de besoins de communication par segment MD opérationnel : retours d expérience et d alertes sur campagnes précédentes Datamining : retours d analyses des campagnes x Inputs Inputs Inputs Arbitrage Priorisation Priorité 1 Priorité 2 Priorité 3 Plan d action MD Enrichissement de la base de données Gestion opérationnelle des campganes Les bénéfices attendus Le pôle Stratégie MD est garant de l atteinte de trois objectifs fonctionnels : - L augmentation du ROI des campagnes : optimiser les ciblages et la cohérence des prises de parole - La diminution des coûts : coûts de la gestion opérationnelle des campagnes et de l entretien des bases - La maîtrise de la pression commerciale : centralisation des demandes des chefs de marché, priorisation. Pour que cette organisation centrée sur le pôle Stratégie MD fonctionne, elle doit être assortie de processus clairs et performants. 3

4 N 6 DÉCEMBRE 2011 Comment fonctionne la gouvernance? Des rôles et des étapes clairement définis Chef de marché Marketing Produit Garant de l atteinte des objectifs de vente en acquisition et sur le parc clients Com MD Lien entre chefs de marché et agences de communication Pôle stratégie MD Définit la stratégie relationnelle et coordonne le plan d action Datamining Analyse l efficacité des campagnes a posteriori et élabore des modèles prédictifs des comportements client (scoring) Agence de communication Réalise les supports de communication Routeur Envoie la campagne au client final Cette optimisation organisationnelle permet de clarifier les rôles et de remotiver les équipes en donnant du sens à leurs actions. Le pouvoir décisionnel du Pôle Stratégie MD permet d optimiser la chaîne de valeur en faisant passer la Direction du CRM d une entité d exécution à une direction stratégique. Plan de communication Brief de campagne MD Production de campagne MD Validation de campagne MD Analyse post-campagne Chefs de marché : définition de l offre et des clients ciblés recueil des inputs des chefs de marché, arbitrage et allocation des ressources Garantit la pression commerciale par segment Chefs de marché : - Brief de création / de ciblage - Coordination des interlocuteurs CRM sur la campagne - Brief Datamining et optimisation de ciblage selon retours d expériences - Planification de l extraction / saisie de la campagne Com MD : brief de création à l agence de communication et de campagnes au routeur Datamining : planification de l analyse de campagne - Optimisation du brief de campagne pour la production - Ajustement du ciblage avec la production si nécessaire - Envoi des comptages au chef de marché Com MD : envoi de demandes de modifications à l agence de communication Production : paramétrage de la campagne, livraison des comptages Chefs de marché : - Validation de création / volume de clients ciblés / volume recommandations témoins - Validation finale de création / extraction fichiers clients / lots témoins - Suivi des livraisons fichiers / dates d envoi Com MD : - Validation création agence de communication / volume des envois routeur Production : livraison des fichiers au(x) routeur(s) - Intégration des résultats d analyse dans le bilan campagne - Recommandations d optimisation et «key learnings» campagne - Finalisation et présentation aux chefs de marché du bilan de campagne Routeur : livraison des fichiers complétés d informations d envois au Datamining Datamining : analyse de campagnes 4 Innover

5 GESTION DE LA PRESSION COMMERCIALE : ET SIC ÉTAIT UN PROBLÈME D ORGANISATION? Des règles pour maîtriser la pression commerciale En amont de la construction du plan d action client, le Pôle Stratégie MD définit la pression commerciale pour chaque contact ou groupe de contacts (segment par exemple) puis répartit les actions MD sur les différentes Business Units en fonction de la stratégie MD, des objectifs commerciaux et des priorités business. Dans cette démarche, le Pôle Stratégie MD veille notamment à : - Respecter l adéquation fréquence/pertinence : le client ne sera pas contacté plus de X fois par mois tous canaux confondus - Prendre en compte le canal privilégié pour chaque segment et chaque thématique de campagne - Proposer l ensemble des canaux de contact (téléphone, points de vente et site internet) et favoriser le couplage des canaux (couplage avec les réseaux sociaux par exemple) - Proposer des rebonds à chaque contact avec le client. RETOUR D EXPÉRIENCE : LE CAS D UN OPÉRATEUR DE TÉLÉPHONIE MOBILE Avant la mise en place d une gouvernance du CRM, le marketing produit de cet opérateur s adressait directement et de manière désordonnée à de multiples interlocuteurs de la Direction du CRM. Les chefs de marché étant garants de leurs objectifs de vente, ils passaient en force pour toucher un maximum de clients en allégeant les critères de ciblage sans prendre en compte la pression commerciale. La Direction du CRM, privée de pouvoir décisionnel, était contrainte d obtempérer et de bouleverser à la hâte ses plannings et plans d action. Il en résultait une désorganisation générale qui entraînait une démotivation des équipes, des retards dans l envoi des campagnes, une usure de la base clients et une baisse sensible de l efficacité des campagnes. Grâce à la mise en place d une gouvernance, la Direction du CRM est dotée d un pouvoir décisionnel qui lui permet d arbitrer les demandes du marketing produit pour garantir une cohérence des prises de parole, maîtriser la pression commerciale et préserver la base clients. Par ailleurs, les interactions entre les différentes entités sont désormais clairement définies : le pôle Stratégie MD est l interlocuteur unique du marketing produit, ce qui permet de gagner en efficacité et d augmenter, in fine, le rendement des actions de marketing direct. Demandes d analyses DATAMINING DATAMINING Avant MARKETING Coordination CRM PRODUCTION Après MARKETING Pôle Stratégie MD PRODUCTION BUs MARKETING ENTITES CRM Brief création COMMUNICATION SUR PARC BUs MARKETING ENTITES CRM COMMUNICATION SUR PARC Construire 5

6 GESTION DE LA PRESSION COMMERCIALE ET SI C ÉTAIT UN PROBLÈME D ORGANISATION? CONTACTS Beijaflore Paris - Siège social Cet éclairage a été élaboré par Damien Roumilhac, Principal en charge de la Relation Clients de Beijaflore Marketing & Innovation Pavillon Bourdan avenue du Recteur Poincaré Paris Design et Impression : Solution

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