La transformation d un service de ressources humaines (SRH): le point de vue des généralistes RH et de leurs clients

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1 La transformation d un service de ressources humaines (SRH): le point de vue des généralistes RH et de leurs clients Alain Gosselin & Karine Bergeron CÉTO, 4 février 2003

2 Un avertissement Endormi et bien au chaud dans votre entreprise, il y a un département dont les employés passent 80% de leur temps sur des tâches administratives routinières. Pratiquement toutes les fonctions de ce département peuvent être effectuées par d autres de façon aussi experte mais pour moins cher. Les chances sont que les responsables de ce département sont incapables de justifier sa contribution autrement que par des concepts à la mode non vérifiables cependant, ce département se permet fréquemment de donner des avis aux autres sur comment faire pour être plus productif C est le temps pour le département RH de se mettre au travail ou de se la fermer. Thomas A. Stewart, Fortune, 1996

3 La transformation du SRH Depuis quelques années, les SRH sont remis en question Des changements considérables se produisent Peu d études sur les questions suivantes : Pourquoi se transformer? Vers quoi se transformer? Quoi transformer? Qui est concerné? Comment se transformer? Quels sont les résultats attendus?

4 Pourquoi transformer le SRH? Être plus stratégique Avantage compétitif, alignement sur les priorités, mise en œuvre de la stratégie d affaires, valeur ajoutée Être plus flexible Personnalisation, décentralisation, innovation Offrir un meilleur service Solution, comptoir unique, orientation client Profiter des nouvelles technologies Accès en libre service, erh Diminuer les coûts Indicateur (1:100), productivité, coût (1500$ par employé par année)

5 Vers quoi le SRH se transforme-t-il? Le gestionnaire est le premier responsable de ses ressources humaines Les salariés sont des partenaires opérationnels et stratégiques Le SRH se rapproche le plus près possible du terrain Les priorités stratégiques orientent les actions RH Le SRH est un modèle, il applique à lui-même ce qu il prêche aux autres

6 Une nouvelle offre de services RH Transactions Expertise Solutions Valeur ajoutée L excellence opérationnelle Services de support Innovation dans les systèmes RH Stratégique Services de consultation Leadership et partenariat Services d alignement

7 Quoi transformer? Changer la structure Décentralisation, nouveaux métiers Changer les processus de travail Repenser les façons de faire, impartition Changer la technologie Automatisation, Intranet, système intégré Changer les individus Rôles & compétences, attitudes

8 Qui est concerné par la transformation? Direction Spécialistes RH Généralistes RH Souvent des ex-spécialistes Au niveau des unités d affaires Gestionnaires (clients) Employés Fournisseurs de services

9 Comment se transformer? Un changement plutôt drastique Un processus similaire à tout changement Remise en question, transition, consolidation Des conditions de succès similaires Adhésion au projet Participation Communication Support Climat de confiance

10 Quels sont les résultats attendus? Qualité du service supérieure Attitudes Identité professionnelle (sentiment d appartenance) Opinion face à la transformation Opinion face au travail Évolution des professionnels RH Rôles & compétences Productivité accrue Coûts plus bas

11 Modèle conceptuel Pressions Processus de changement Décristallisation Transition Recristallisation Déroulement Consolidation Transformation du SRH Changer les processus de travail Adhésion au projet Participation Communication Contenu de la transformation Changer la structure Changer les individus Émergence du généraliste Climat de travail Support du SRH Rôle Compétences Qualité des services Identité professionnelle Changer la technologie Perception de la transformation Perception du travail

12 Quel est le support empirique? Il est limité La transformation des SRH est abordée de façon fragmentée L étude de Labelle & Wils (1997) L impact de la décentralisation d un SRH Le point de vue de la DRH (n=59)et des clients (n=79) Évaluation de la DRH est plus négative que celle des clients Perception d un impact positif concernant la qualité du service

13 Notre étude La question de recherche Quels sont les opinions des généralistes et de leurs clients quant au déroulement et à la consolidation de la transformation du SRH? Un cas : Hôpital Maisonneuve-Rosemont Transformation du SRH débutée il y a 3 ans Décentralisation du SRH vers les unités en cohérence avec le projet de réorganisation du CH 8 spécialistes doivent passer à généralistes RH

14 Notre étude (suite) Les principaux événements Préparation des professionnels RH un an à l avance Sensibilisation des clients à la transformation Organisation de rencontres de coordination hebdomadaires Des difficultés croissantes Difficile de faire le deuil de sa spécialité Charge de travail supérieure à ce qui était anticipé Système de support est mis en place Instabilité du personnel (9 départs, réaffectation des unités) Insatisfaction des clients Révision de l offre de services offerts par les généralistes

15 Notre étude (suite) Méthodologie Entrevues semi-dirigées (3 grilles différentes) sur 3 mois (juin-août 2002) Suivi un ordre chronologique des événements 16 entrevues (8 généralistes RH +8 clients) d une durée moyenne de 90 et 40 minutes sur les lieux du travail (total 18 heures d entrevues) Transcription intégrale des entrevues (196 pages) Regroupement des propos par variable Synthèse des propos pour chaque répondant (69 pages) Identification des opinions sur chaque variable Identification des citations pertinentes Identification des constats

16 Profil des participants GÉNÉRALISTES CLIENTS Caractéristiques Nombre Nombre SEXE Femme Homme ÂGE 26 à 35 ans 36 à 45 ans 46 à 55 ans VÉCU DES STRUCTURES Une seule structure Les deux structures STATUT À l emploi de l organisation étudiée Externe à l organisation

17 Constat 1: La vision de la directrice des ressources humaines et la crédibilité du SRH influencent le déroulement de la transformation du SRH «La directrice RH tout part d'elle. Faut qu'elle ait une vision de ce qu'elle veut et ça a été un élément positif du changement.» (Généraliste) «Comparativement à d'autres endroits, le service RH est central à l'organisation. Quand les ressources humaines parlent, ils écoutent. C'est rare. La directrice RH a le caractère pour ça. Elle a de la drive et assez d'aplomb pour se faire respecter. Elle se donne énormément professionnellement et ça fait toute la différence. Dans les organisations où les RH ne sont pas considérées, ça marchera jamais. Les clients lui ont fait confiance.» (Généraliste)

18 Constat 2: Le moment choisi pour effectuer la transformation est une décision cruciale. Commentaires Réactions au projet de transformation du SRH Je n'étais pas trop inquiet J'étais à la fois emballé et un peu insécure J'avais des inquiétudes et des appréhensions Je considérais avantageux de n'avoir qu'une personne ressource Je considerais avantageux mais j'avais des réserves «Ça été extrêmement difficile parce que la restructuration du SRH s'est faite parallèlement au changement dans l'organisation; si bien qu'on a eu aucun service. Moi j'ai compté sur moi-même et sur des gens autour de moi, parce que eux changeaient trop. Généralistes J'avais des craintes ou des questionnements Clients Nombre de personnes C'était trop bouleversant leur structure, si bien qu'ils ne pouvaient pas nous aider dans la mise sur pied de nos unités.» (Client)

19 Constat 3: La révision des processus doit idéalement se faire avant la transformation. Environ 80% du temps des généralistes était consacré aux dossiers de SST dû à leur manque d expérience et à la difficulté de gérer une loi complexe avec laquelle ils n étaient pas familiers. Une des causes principales des départs, selon la directrice RH, était la charge de travail en santé et sécurité au travail qui faisait des professionnels non pas des généralistes, mais des spécialistes de SST. «Moi je suis bien content que, même s'ils nous ont enlevé la santé et sécurité, qu'il en reste un bout. Je suis content de continuer de faire tout.» (Généraliste)

20 Constat 4: La répartition de la charge de travail et l assignation des clientèles aux généralistes requièrent une attention particulière. Le volume des clientèles et leurs problématiques accordés aux généralistes étaient représentatifs de leur importance : «On était aussi très anxieux à savoir de quelles clientèles on hériterait. On voyait beaucoup nos clientèles en fonction de nos intérêts particuliers. Il y avait certains clients, certaines personnes avec qui on s'entendait mieux. Mais il y avait aussi le volume. On se disait tout dépendant du volume, c'est l'importance qu'on a. Naturellement, ça c'est fait un peu comme ça. Les solides ont eu des clientèles les plus fortes et les moins solides ont eu des clientèles plus softs.» (Généraliste) Cette redistribution a également eu un impact sur la relation entre les généralistes et leurs clients : «C était un des gros problèmes de la restructuration. C est qu au départ, déjà au bout de quelques mois, on avait fait des échanges. Il y avait eu des maladies, des départs et tout ça. Le nouveau client dit : «Là tu es le 6e, qu est-ce que je te raconte? Tu es là combien de temps? Je ne te compterai pas l historique de mon département, si j ai un problème, je t appellerai pour te poser la question.» (Généraliste)

21 Constat 5: Le passage est long et il est facilité par l expérience antérieure. Toutefois, les généralistes ont démontré peu de résistance au changement. Perception des généralistes au sujet de la transformation Opinions Je considérais la transformation comme étant une bonne chose pour moi Je considérais la transformation comme étant une bonne chose pour le SRH Généralistes «Ça me permettait de faire un changement qui était à point au niveau de ma carrière, au niveau de mes dossiers, mes tâches.( ) Il vient un temps où tu as besoin de voir autre chose.» (Généraliste) Nombre de personnes

22 Constat 6: Le passage d un rôle à l autre implique certaines difficultés pour les généralistes. Vécu des généralistes Difficultés à répondre aux clients Opinions Difficultés reliées à la perte d'identité de sa spécialité Difficultés reliées à la charge de travail Difficultés reliées aux frictions et aux départs Généralistes Nombre de personnes «J'étais insécure parce que j'avais pas la réponse. Et à un moment donné, j'étais tanné de dire : "Écoute, je ne le sais pas, je vais aller voir et je vais te revenir ". J'étais tanné. ( ) Tu sais, il a fallu qu'on aille chercher nos acquis par différents cadres et ça j'ai trouvé ça dur.» (Généraliste)

23 Constat 6 (suite) «J'ai perdu l identité de ma spécialité. Ça a été douloureux parce que c'est notre référence. ( ) Sur le coup, c'est difficile parce que tu te trouves démuni. Tu excelles dans un domaine et après tu as l'impression que tu n'es plus bon à rien. Ça été très difficile. Mais d'un autre côté, je me suis dit que c'était la chance d'explorer autre chose et de voir vraiment si j'aime ça.» (Généraliste) «Quand vous perdez les deux tiers de votre équipe de professionnels, bien Moi ça a commencé à m'affecter au niveau de ma motivation, parce que tu te ramasses avec la charge de travail des autres et puis on voyait pas le bout.» (Généraliste) «C'est sûr qu'à un moment donné, les gens ont besoin de stabilité dans tout ça. Tu as beau vouloir créer des liens et établir un lien de confiance, mais quand c'est jamais la même personne qui est assise en face de toi, c'est un peu compliqué. Tu as beau avoir une bonne volonté, à un moment donné, tu n'as pas le goût de recommencer à zéro.» (Client)

24 Constat 7: Les compétences les plus importantes pour le généraliste sont reliées à la relation avec leurs clients Cinq généralistes sur huit considèrent utiliser leurs compétences de façon satisfaisante, bien que deux d entre eux mentionnent que les compétences de leur spécialité sont moins utilisées. La grande majorité des répondants (7 sur 8) considèrent avoir suffisamment d occasions d acquérir de nouvelles compétences dans les différents volets RH. 6 des 8 généralistes affirment que leurs compétences ont évolué

25 Compétences nécessaires au rôle de généraliste Expertise des pratiques RH Expérience Formation Capacité de gérer les employés Habiletés d interaction Capacité à conseiller L'écoute Approche client Capacité de se ressourcer Établir relations interpersonnelles Compétences Crédibilité personnelle Communication Négociateur Adaptation Humilité Méthode/Organisation Ouverture d'esprit Gros bon sens Confiance en soi Capacité de synthèse et d'analyse S'intégrer à l'équipe / Visibilité Leadership Polyvalence Calme Clients Généralistes Nombre de personnes

26 Constat 8: En pratique, le rôle du généraliste n est pas aussi clairement défini que dans la littérature «Parce qu'il y avait certaines choses que je faisais pour eux, mais que moimême je me rends compte que c'est pas du tout mon rôle, c'est pas à moi de faire ça. C'est dur à changer.» (Généraliste) «Il y a des aspects qui sont embryonnaires. On est encore à se questionner; c'est très nouveau. ( ) on peut pas dire qu'on est, du jour au lendemain, bien assis dans notre rôle. Mais on peut être très bien aussi dans cette instabilité là. Ça nous laisse une place à dire, je vais l'adapter et je vais faire valoir comment je le vois.» (Généraliste) Opinions Les participants ont décrit le rôle de généraliste comme étant Description du rôle de généraliste Un rôle conseil et de support De desservir les clients selon leurs besoins sur l'ensemble des volets RH Un rôle de premier plan, un rôle professionnel Un rôle d'exécutant De connaître le secteur de la santé et les problématiques des employés Généralistes Clients Nombre de personnes

27 Constat 9: La satisfaction des clients est en partie reliée à l expérience des généralistes Avantages et inconvénients d'être desservi par un généraliste Avantages Une seule personne ressource Une diversité des solutions Les problèmes sont plus centralisés Proactif et visionnaire, si senior Opinions Inconvénients Délais causés par la consultation Perte d'expertise Incompatibilité possible avec la personne Plusieurs sont juniors Je ne vois pas de désavantages Clients Nombre de personnes

28 Constat 9 (suite) Évolution des services des généralistes L'instabilité des généralistes a eu des conséquences en termes de suivi de dossiers, de lien à créer et de délais Opinions On voit une différence dans le service des personnes qui ont plus d'expérience et ceux qui en ont moins Parfois, j'avais/j'ai tendance à appeler l'expert au lieu de passer par le généraliste, parce que de cette façon, je sais que j'aurai la réponse Clients Nombre de personnes

29 Constat 10: La proximité des généralistes soulève un questionnement pour lequel les participants ont différentes opinions. Cette question fait ressortir l importance de la visibilité Décentralisation des généralistes dans les unités Je crois que les généralistes devraient être décentralisés dans les unités Opinions L'idée est bonne, mais physiquement impossible Je ne crois pas que les généralistes devraient être décentralisés dans les unités Je ne sais pas, il y a des avantages et des inconvénients Généralistes Clients Nombre de personnes «D une façon ou d une autre, il faudrait qu ils soient plus visibles.» (Client)

30 Constat 11: Le rôle des superviseurs n est pas à négliger dans le contexte de la transformation. «Chaque généraliste aurait dû avoir un superviseur généraliste. Mais les superviseurs qui étaient là n'étaient pas des généralistes, c'était des spécialistes qui prêchaient pour leur paroisse.» (Généraliste) «Je ne cache pas qu il y a des superviseurs qui peuvent, à un moment donné, être des raisons de départ de certaines personnes. Il y a des gens qui avaient peur d aller présenter ou d aller poser une question. En termes de climat, ça a nuit un peu à la mise en place de cette structure là.» (Généraliste)

31 Constat 12: De façon générale, la structure semble être appréciée par les participants et les généralistes ont une perception positive de leur travail «C'est un beau changement. C'est un de ceux qui ont du succès et pour ça, je leur lève mon chapeau. Ils nous en ont parlé longtemps avant.» (Généraliste) Recommandation de la structure du SRH Définitivement Opinions Avec certaines modifications Dépendamment de la taille et de la structure de l'organisation Je ne sais pas Généralistes Nombre de personnes

32 Constat 12 (suite) Recommandation de la transformation pour les professionnels RH Opinions Je crois que c'est une bonne chose pour les professionnels RH Ça dépend des objectifs de carrière de chacun Généralistes Nombre de personnes

33 Constat 13: Le passage d une structure centralisée à une structure décentralisée est un changement majeur ayant des implications à plusieurs niveaux. Il exige un investissement de temps considérable Changement de rôle Changement des compétences Impact sur le climat de travail Impact sur la qualité des services «C'est pas tout le monde qui aime être généraliste. Alors le risque de perdre une main-d'œuvre compétente est là. Est-ce que je suis prêt à prendre le risque que si je change ma structure, je perds mes gens en place? Et que je vais avoir un temps de flottement assez long?»

34 Les limites de l étude Un cas unique, difficile de généraliser Un secteur particulier Une transformation limitée par rapport à d autres cas Un seul interviewer Identification des opinions est non validée par un panel

35 À partir de maintenant! Étudier d autres cas de transformation du service RH Rechercher des cas plus complexes (technologie, décentralisation géographique) Développer deux questionnaires, l un pour les généralistes RH et un autre pour leurs clients