PLAN STRATÉGIQUE Juillet 2012-Juin 2018

REPUBLIQUE DU RWANDA PROVINCE DE L OUEST DIOCESE DE CYANGUGU DISTRICT DE RUSIZI HOPITAL DE MIBILIZI B.P 305 CYANGUGU E-mail:hopitalmibilizi@yahoo.fr PLAN STRATÉGIQUE Juillet 2012-Juin 2018 AVRIL 2013 1

1 SOMMAIRE 2 LISTE DES FIGURES... 5 3 LISTE DES TABLEAUX... 5 4 PREFACE... 6 5 SIGLES ET ABREVIATIONS... 7 6 RESUME EXECUTIF... 9 HISTORIQUE DU PROCESSUS DE LA PLANIFICATION:... 9 7 VISION ET MISSION DE L HOPITAL MIBILIZI... 10 8 SYNTHESE DE L'ANALYSE DE SITUATION DE L HOPITAL... 11 9 SYNTHESE DU PLAN STRATEGIQUE... 12 10 ANALYSE EXTERNE ET INTERNE (DE L HOPITAL)... 13 10.1 HISTOIRE DE L IMPLANTATION... 13 10.2 LES OBJECTIFS DE SOINS DE L HOPITAL (A CINQ ANS)... 18 10.3 ORGANISATION DES SERVICES... 18 10.3.1 PLAN DE MASSE DE L'HOPITAL... 18 10.3.2 PRESENTATION DES UNITES DE PRESTATION (SERVICES ET GESTION) :19 10.3.3 IDENTIFICATION DES ACTIVITES (ECART AUX NORMES)... 19 10.3.4 RESSOURCES HUMAINES (ECART AUX NORMES)... 20 10.3.5 RESSOURCES HUMAINES (CONDITIONS DE TRAVAIL)... 21 10.3.6 EQUIPEMENTS (ECART AUX NORMES)... 23 10.3.7 INFRASTRUCTURES (ECART AUX NORMES)... 25 10.3.8 ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L'HOPITAL... 36 10.4 EFFICACITE CLINIQUE ET SECURITE DU PATIENT... 26 10.4.1 HYGIENE ET SECURITE DU PATIENT... 26 10.4.2 ATTENTION DONNEE AUX PATIENTS... 29 10.4.3 RESSOURCES HUMAINES... 31 \10.4.5 ANALYSE DU CIRCUIT DU CLIENT... 32 10.4.6 GOUVERNANCE ET GESTION... 32 2

10.4.7 GESTION FINANCE... 34 10.5 ANALYSE DES PROBLEMATIQUES MAJEURES... 37 11 RECOMMANDATIONS... 39 11.1PRIORITÉS MÉDICALES... 39 11.2ACTIVITES DE SUPPORT DE L HÔPITAL... 39 12 STRATEGIES, OBJECTIFS ET CIBLE... 46 12.1COMPOSANTE(1) PROGAMMES ET PRIORITES MEDICALES... 46 12.1.1 PRIORITES MEDICALES... 46 12.1.2 PROGRAMMES... 48 12.2COMPOSANTE(2) SYSTEMES DE SUPPORT... 64 12.2.1 PLANIFICATION, BUDGET ET SUIVI... 64 12.2.2 RESSOURCES HUMAINES... 65 12.2.3 MEDICAMENTS ET CONSOMMABLES... 67 12.2.4 SERVICE DE DIAGNOSTIC... 68 12.2.5 INFRASTRUCTURES ET EQUIPEMENTS... 69 12.2.6 FINANCEMENT DE LA SANTE... 70 12.2.7 ASSURANCE QUALITE ET ACCREDITATION... 71 12.2.8 GESTION DE L INFORMATION SANITAIRE... 72 12.3COMPOSANTE(3) GOUVERNANCE... 73 12.3.1 DECENTRALISATION ET CADRE INSTITUTIONNEL... 73 12.3.2 PARTENAIRES, ARRANGEMENTS, COORDINATION... 74 12.3.3 EFFICACITE DE L APPUI... 75 13 BUDGET DU PLAN STRATEGIQUE... 76 14 SUIVI ET EVALUATION DU PLAN STRATEGIQUE... 77 3

2 LISTE DES FIGURES Figure 1: Arbre à problèmes sur l'insuffisance des ressources financières...37 Figure 2: Arbre à solutions sur la recherche des ressources financières..37 Figure 3:Arbre à problèmes sur la non informatisation du système de gestion 37 Figure 4: Arbre à solution sur l'informatisation du système de gestion...37 Figure 5: Arbre à problème sur la surcharge du personnel soignant.....38 Figure 6: Arbre à problème sur l'hygiène hospitalière 38 Figure 7: Arbre à solution sur le renforcement de l'hygiène hospitalière... 38 Figure 8: Arbre à problèmes sur les infrastructures.38 Figure 9: Arbre à solution sur le renforcement des infrastructures 38 Figure 10: Arbre à problèmes sur l'insuffisance d'équipements..38 Figure 11: Arbre à problèmes sur le renforcement des équipements..38 4

3 LISTE DES TABLEAUX Tableau1 :Population desservie par l hôpital de Mibilizi...14 Tableau2: Ressources humaines de l'hopital de Mibilizi...20 Tableau3: Gap de l hôpital de Mibilizi en personnel de santé : 22 Tableau 4: Prévisions budgetaires annuelles 2011-2012..36 Tableau 5: Prévisions budgétaires annuelles 2012-2018..36 Tableau 6: Quelques indicateurs des activités de l hôpital de Mibilizi :.27 Tableau 7: Mortalité à l hôpital de Mibilizi: 28 Tableau 8: Ecart aux normes :... 33 5

4 PREFACE Le plan stratégique de l hôpital de Mibilizi est un plan qui couvre une période de 6 ans allant de juillet 2012 à juin 2018. Ces interventions seront orientées dans le cadre de l amélioration de la santé de la zone de rayonnement de l hôpital Mibilizi. Ce plan nous aide à choisir les priorités et à définir les secteurs clés d interventions. C est le document qui définit les objectifs et les grandes orientations qui seront poursuivies par notre hôpital pour garantir une meilleure santé à notre population et à lutter contre la pauvreté en se basant sur les objectifs de la Vision 2020, de l EDPRS, des Objectifs de Développement du Millénaire et du 3 ème Plan Stratégique National 2012-2018. Ce plan est le fruit d un travail laborieux effectué par une équipe multidisciplinaire composée par certains membres du staff du District, le personnel de l hôpital de Mibilizi, les centres de santé de sa zone de rayonnement et les partenaires. Malgré les efforts fournis par le Ministère de la santé et l administration locale, notre population se heurte encore à certains défis en matière de santé notamment aux maladies liées à la déficience de l hygiène collective et individuelle, les problèmes d assainissement du milieu, les affections respiratoires, le VIH/SIDA, la tuberculose et la malnutrition. Cependant nous constatons que la plupart de ces maladies sont évitables surtout que l hôpital envisage de renforcer les mesures visant au changement de comportement et l application des mesures d hygiène collective et individuelle. Vu ces défis relevés à travers les données HMIS et les différents rapports d évaluation de qualité de l hôpital de Mibilizi et des centres de santé dont il assure l encadrement, il s est avéré qu un atelier permettant de mettre sur pied un plan stratégique pour orienter nos actions et celles des décideurs au cours de six prochaines années soit élaboré. Nous espérons que l analyse de la situation et des stratégies identifiées dans le présent document, permettra aux autorités nationales et aux bailleurs de fonds d avoir une meilleure connaissance de nos réalités, et ainsi de mieux contribuer à la résolution des défis auxquels fait face notre hôpital. L Hôpital a une équipe chargée du suivi et évaluation. En collaboration avec l administration de l Hôpital, ce plan sera suivi et évalué par la même équipe trimestriellement, semestriellement et annuellement. Quant à la mise en œuvre, l exécution de ce plan concerne tout le personnel de l hôpital. Médecin Directeur de l Hôpital de Mibilizi Dr AKINTIJE SIMBA Calliope 6

5 SIGLES ET ABREVIATIONS ARV : Anti retro viraux ASC : Agent de Sante Communautaire B.P : Boite Postale CCC : Communication pour le changement de comportement CHUB : Centre Hospitalier Universitaire de Butare CHUK : Centre Hospitalier Universitaire de Kigali CS: Centre de Santé DHMT :District Health Management Team DHS: Demographic Health Survey DHSST: District Health Sector Strengthening Tool DOTS : Directly Observed Therapy, short course Dr : Docteur EDPRS : Economic Development and Poverty Reduction Stragegies EICV: Enquête intégrée des conditions de vie FOSA : Formation sanitaire GoR : Government of Rwanda HD : Hôpital de District HMIS : Health Management Information system IEC : Information Education et Communication MCH : Maternal and child health MMI : Military medical insurance MoH : Minister of Health MST : Maladies Sexuellement Transmissibles MUSA : Mutuelle de Sante ONG : Organisation non gouvernementale PBF: Perfomance basic financing PCA : Paquet complémentaire d activités PS : Poste de santé PSP : Projet Santé Population PVVIH : Personnes vivant avec le VIH/SIDA RAMA : La Rwandaise d Assurance maladie RDC : République Démocratique du Congo 7

RH: Ressources humaines Salle d op: Salle d opération SIS : Système d information Sanitaire SONU: Soins obstétricaux et néonataux d urgence SONUB: Soins obstétricaux et néonataux d`urgence de base SONUC : Soins obstétricaux et néonataux d urgence complet SWAp : Sector Wide Approach TBMR : Tuberculose multirésistante VIH/SIDA: Virus d immuno déficience Humaine VIP: Very Important Place 8

6 RESUME EXECUTIF Ce plan stratégique est le document qui définit les objectifs qui seront poursuivis de Juillet 2012 à Juin 2018 par l hôpital de Mibilizi. Une analyse approfondie de la situation de l Hôpital a permis de dégager les besoins et les priorités de l Hôpital en secteur santé. Pour répondre à ces besoins, des stratégies ont également été identifiées. Ensuite, elles ont été alignées aux priorités de l Hôpital définies dans ce Plan 2012-2018. HISTORIQUE DU PROCESSUS DE PLANIFICATION: Phase d'organisation Dès le début du processus, plusieurs rencontres ont eu lieu afin d'élaborer conjointement le plan stratégique de l hôpital de Mibilizi. En Mai 2012, les différents acteurs ont été formés à la planification décentralisée lors d'un atelier provincial organisé par le MINISANTE à Karongi. Phase d'analyse Des différentes réunions regroupant plusieurs autorités politico administratives et autres intervenant dans le domaine de la santé ont eu lieu en vue de ressembler les besoins et les problèmes prioritaires en matière de la santé. Avec l appui de Lux-Dev, en Novembre 2011, Février et Mars 2012 l'équipe composée des techniciens du District et de l hôpital de Mibilizi a organisé trois ateliers d analyse de la situation du secteur Santé dans le District de Rusizi. Les informations utilisées sont venues de différents rapports (rapport d analyse SIS mensuel et annuel, une étude documentaire analytique des différents outils de collecte des données de l hôpital, les interviews et les sondages ont été menés dans différents groupes du personnel soignant et non soignant, références faites aux publications statistiques nationales (DHS, EICV) nous ont aidé à constituer une base des données solides) Phase de planification. Au cours de cette phase, un atelier de planification a été organisé et a eu lieu au Centre d accueil Procure dans le District de Huye en date du 11 au 14 Septembre 2012 et il regroupait le personnel du niveau central, des partenaires, des hôpitaux et des Centres de Santé. La copie électronique du format du canevas à utiliser dans la collecte des données a été distribué et expliqué aux participants présents. Suivant les priorités de chaque hôpital le format a été rempli. En Octobre 2012, un autre atelier sur la budgétisation a été organisé et a eu lieu au Mater Boni Concilii dans le District de Huye et il regroupait le personnel du niveau central, des partenaires, des hôpitaux et des Centres de Santé et avait comme but de budgétiser les activités prioritaires prévues au cours de la période allant de 2012 à 2018. 9

En décembre 2012, un autre atelier de trois jours a été organisé par le District de Rusizi et a eu lieu au centre diocésain de Pastorale INCUTI, il regroupait le personnel du District, de l Hôpital Mibilizi et Gihundwe. Il avait comme but de revoir le budget final de cette activité qui a été estimé à 20.213.030.288Frw soit vingt milliards deux cent treize millions trente milles et deux cent quatre-vingt huit francs rwandais. L Hôpital a une équipe chargée du suivi et évaluation. En collaboration avec l administration de l Hôpital, du District et des partenaires, ce plan sera suivi et évalué par la même équipe trimestriellement, semestriellement et annuellement. Quant à la mise en œuvre, l exécution de ce plan concerne tout le personnel de l hôpital 7 VISION ET MISSION DE L HOPITAL MIBILIZI La vision et mission de l hôpital de Mibilizi est d améliorer continuellement la santé de la population de sa zone de rayonnement en offrant des soins du PCA(Paquet complémentaire d activité) de qualité par la coordination de toutes les interventions des partenaires à tous les niveaux de l Hôpital, l encadrement des centres de santé qui sont dans sa zone de rayonnement et contribuer ainsi à l amélioration de l état de santé de sa population tel qu il a été définit par l OMS(Organisation Mondiale de la Santé) en s appuyant sur les activités préventives, curatives et promotionnelles. Sa mission se résume en quatre axes suivants : Fournir les soins curatifs de qualité Assurer la supervision et l encadrement des centres de santé Former et recycler le personnel de l hôpital et des centres de santé Assurer la surveillance et la riposte aux épidémies Au travers de la symbolique de son nom, l hôpital souhaite également mettre en avant ses valeurs et engagements très forts au service des patients: L accès à des soins de qualité et sûrs pour tous; La mise à disposition de technologies de pointe et d un personnel médical de premier plan, grâce aux contacts étroits avec le Ministère de la Santé. L accent mis sur le bien-être et le confort des patients, et des accompagnants, grâce à une atmosphère chaleureuse au sein de l hôpital et à des chambres accueillantes; une éthique pluraliste, fondée sur le respect des convictions de chaque personne 10

8 SYNTHESE DE L'ANALYSE DE SITUATION DE L HOPITAL L hôpital de Mibilizi est un hôpital agréé situé dans le Secteur de Gashonga, District de Rusizi, Province de l Ouest. Il compte 13 blocs y compris le bloc administratif. Il dessert une population de 260597 habitants répartis dans 11 Secteurs du District de Rusizi. Il reçoit des transférés des 8 centres de santé du District de Rusizi. Sa capacité d accueil est de 185 lits. Le taux d occupation est en moyenne de > 75 %. Les consultations externes sont effectuées par 2 médecins sauf Samedi et Dimanche qu on ne reçoit que des urgences. La moyenne des consultations externes est de 30-40 clients par jour. On fait en moyenne 260 accouchements par mois dont 200 accouchements eutociques et 60 dystociques. La moyenne d hospitalisation est de 209 par mois. Dans les consultations curatives, les premières causes de morbidité sont : Les affections oculaires, Les affections bucco-dentaires cutanées, Les affections des voies respiratoires, Les problèmes de santé mentale. En hospitalisation, les premières causes de morbidité sont : Les accouchements eutociques et dystociques, Les maladies des voies respiratoires, Les traumatismes. Toutefois, le personnel de santé reste insuffisant tant en qualité qu en quantité vue la forte demande de la population. Le taux d adhésion aux mutuelles de santé est satisfaisant et l appui financier régulier des partenaires constituent des opportunités financières de notre hôpital bien que le retard de remboursement par la mutuelle de santé du District Rusizi et les autres assurances maladies (RAMA, MMI) constituent des menaces potentielles de la stabilité financière. Les outils de gestion étant en place, ils permettent de mieux suivre et gérer le stock des médicaments. Des ruptures de stock les plus observées sont souvent liées à la rupture de stock au niveau de la pharmacie du District. Les premiers bâtiments de l hôpital de Mibilizi ont été construits en 1952. Certains bâtiments sont en bon état et quelques services exigent une extension, du fait qu il y a augmentation massive des clients, tenant compte même des normes de qualité des services qui connaissent aussi un accroissement. L équipement pour offrir les soins de qualité reste insuffisant. 11

9 SYNTHESE DU PLAN STRATEGIQUE Le plan stratégique de l hôpital de Mibilizi pour la période de Juillet 2012 à Juin 2018 a 4 objectifs principaux définis à partir des priorités dégagées par l analyse de la situation : Objectif 1 : Améliorer la Santé maternelle Objectif 2 : Réduire la mortalité des enfants de moins de cinq ans Objectif 3 : Traiter et contrôler les maladies tant épidémiques que chroniques Objectif 4 : Améliorer les conditions d hygiène et assainissement La méthodologie utilisée pour élaborer le plan stratégique: Dès le début du processus, une équipe de planification composée par les techniciens du District, de l hôpital et des centres de santé ainsi que les partenaires a été constituée pour poursuivre ce processus. Avec l appui de Lux-Dev, l'équipe de planification a organisé deux ateliers de collecte de données et informations nécessaires et faire l analyse de la situation sanitaire du District et de l hôpital. Le plan stratégique a été développé sur base du 3 ème Plan Stratégique Nationale du secteur santé avec 4 composantes à savoir : Programmes de santé qui offrent les soins promotionnels, préventifs, curatifs et de réhabilitation : a) Santé maternelle et infantile b) Prévention des maladies (Malaria, VIH-SIDA, Tuberculose, et autres maladies transmissibles) c) Promotion de la santé d) Santé de l environnement et gestion des déchets médicaux Systèmes de support (qui permettront à ces programmes de donner les résultats) a) Planification, financement et Suivi b) Ressources humaines c) Gestion des médicaments et consommables d) Services de diagnostic e) Infrastructures f) Gestion financière g) Assurance qualité, Protocoles, Normes et Standards h) Gestion de l information sanitaire i) Gestion de la recherche Gouvernance qui offre le leadership, la coordination, le suivi et l évaluation Pour chacune de ces composantes (programmes & systèmes de support) le plan stratégique détermine les interventions à mener pour y arriver, les résultats attendus de ces interventions, les Indicateurs de l atteinte des résultats, la ligne de base actuelle, la cible à atteindre d ici Juin 2018 (principalement basée sur les cibles nationales) ainsi que les activités globales qui seront réalisées. 12

10 ANALYSE EXTERNE ET INTERNE DE L HOPITAL 10.1 HISTOIRE DE L IMPLANTATION L Hôpital de Mibilizi a été fondé en 1952 grâce à l`accord de la Tutelle Belge et à l`initiative de la Révérende Sœur Eveline ROOS Représentante Légale des Sœurs Pénitentes de Saint François d`assise. Comme Hôpital agréé, il appartenait au Vicariat Apostolique de Kabgayi dont faisait partie la mission catholique de Mibilizi. L`Hôpital de Mibilizi est devenu la propriété du Diocèse de Nyundo en 1960 quand l`ancienne Préfecture de Cyangugu a été attaché au Diocèse de Nyundo et la propriété du Diocèse de Cyangugu le 05/11/1981 à la création du Diocèse de Cyangugu Depuis sa création, cet hôpital a été le salut de la population pauvre de la Région des Grands Lacs : toute la population de la province de Cyangugu, les Burundais, les Congolais du Sud Kivu Il a commencé avec les services de Pédiatrie, Médecine interne, Laboratoire, Bloc opératoire et les salles d hospitalisation, avec prédominance de la maternité. En 1978, c est le Dr Goodman de l hôpital Mibilizi qui a mis en évidence pour la première fois au Rwanda, le Vibrio cholerae (agent causal du choléra) chez un malade de Bugarama qui avait importé le vibrion à partir de l île Idjwi du Congo Il a continué à progresser jusqu au génocide perpétré contre les Tutsi en 1994 qui a endeuillé tout le Rwanda et pendant lequel notre hôpital n a pas été épargné. Il a été détruit et pillé, les seuls rescapés étaient les mûrs à partir desquels on a réhabilité l hôpital entre 1996 et 1998 par l ONG CORDAID(MEMISA) et le projet Sante Population(PSP). Actuellement, l accroissement de la population et sa demande accrue des services spécialisés font sentir le besoin de son extension. 2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DE L HOPITAL DE MIBILIZI L Hôpital de Mibilizi est un hôpital rural, situé au sud du District de Rusizi dans la Province de l Ouest. C est un hôpital agréé. Il est limité à l Est par l hôpital de Bushenge, au Nord par l hôpital de Gihundwe, à l Ouest par la République Démocratique du Congo, et au Sud par la République du Burundi. La zone de rayonnement de Mibilizi est d un relief montagneux avec, vers le sud, la plaine de Rusizi. L accessibilité de l hôpital de Mibilizi est très difficile à cause de l impraticabilité des routes surtout pendant les saisons pluvieuses. Mais actuellement, l axe Mibilizi Cyangugu est réhabilité, le problème d inaccessibilité ne restant qu avec d autres axes. Il est situé à 23 Kilomètres vers le sud de l Evêché de Cyangugu et du chef lieu de la l ancienne province de Cyangugu et à 320 kilomètres de la Ville de Kigali. Il couvre 11 secteurs sur 18 du District de Rusizi, à savoir le secteur de Gashonga, Nyakarenzo, Rwimbogo, Nzahaha, Bugarama, Muganza, Gikundamvura, Butare, Nyakabuye, Nkungu et Gitambi. 13

L hôpital de Mibilizi dessert 260 597 habitants provenant des 11 secteurs sur 18 Secteurs que compte le district de Rusizi. Il compte 13 blocs. Sa capacité d accueil est de 185 lits avec un taux d occupation de 85% en moyenne. En dehors de sa zone de rayonnement, toute la population environnante utilise les services de l hôpital de Mibilizi, même les voisins de la République du Burundi et ceux de la République Démocratique du Congo (RDC). L hôpital a autour de lui les centres de santé satellites qui sont au nombre de 8 : le CS Mushaka, le CS Mashesha, le CS Bugarama, le CS Nyabitimbo, le CS Nkungu, le CS Mibilizi, CS Nyakarenzo, CS Islamique. Les malades reçus sont soit référés par ces mêmes centres de santé ou qui viennent eux-mêmes. Le propriétaire légal de l hôpital de Mibilizi est le Diocèse de Cyangugu. L accès à l eau potable revient au taux de 31%, le reste de la population utilise l eau des rivières non traitée, raison pour laquelle nous y rencontrons beaucoup de maladies diarrhéiques. La plupart de la population est indigente (30%) et comme conséquence, l` hôpital perd en moyenne 4 776 235 Frw par an pour les soins aux indigents. L hôpital de Mibilizi est une institution privée agrée qui a 4 missions : -Fournir les soins curatifs de qualité - Assurer la supervision et l Encadrement des centres de santé - Former et recycler le personnel de l hôpital et des centres de santé - Assurer la surveillance et la riposte aux épidémies SITUATION ACTUELLE DE L HOPITAL DE MIBILIZI Tableau 1: Population desservie par l hôpital de Mibilizi Population totale2010 Centre de Santé Population totale 2009 Population totale 2011 Population totale 2012 Nbre de cellules MIBILIZI 34098 34985 35894 19633 9 39 MUSHAKA 43469 44599 45759 46949 11 61 ISLAMIQUE 25859 26531 27221 27929 3 37 BUGARAMA 35652 36579 37530 38506 5 53 MASHESHA 38646 39651 40682 41739 8 61 NYABITIMBO 24324 24956 25605 26271 5 42 NKUNGU 28636 29381 30144 30927 6 56 NYAKARENZO 17195 7 34 TOTAL 230684 236682 242836 249149 54 383 Nbre de villages 14

ORIENTATIONS DISTRICT IMPLICATIONS HÔPITAL Renforcer la supervision intégrée à tous les niveaux du District Renforcer les capacités de supervision intégrée des activités sanitaires de la zone de rayonnement jusqu au niveau communautaire. Renforcer la coordination et l'alignement des partenaires (SWAp) Identifier tous les partenaires œuvrant dans le district de Rusizi (mapping) Répertorier régulièrement les domaines d intervention, les plans d activités et les fonds disponibles Aligner les différents partenaires sur un seul plan, un seul budget tenant compte des besoins et priorités du district Faire fonctionner les FOSA du District selon les normes - Renforcement du personnel, des équipements et des infrastructures sanitaires existants, construction de 5 centres de Santé. - Adapter d une façon continuelle la capacité d accueil des FOSA du District à leurs populations réelles, en particulier l'hôpital de Gihundwe qui prend en charge aussi des clients hors zone et hors pays. - Améliorer les conditions de fonctionnement des FOSA (eau potable, électricité, télécommunication, accès routier ) Renforcer la capacité de l hôpital dans la coordination,dans l encadrement et la supervision des Centres de Santé de sa zone de rayonnement ainsi que même les activites communautaires. Participer à la gestion sanitaire du District dans l'équipe DHMT et partager l'information sur le financement avec les partenaires de l'hôpital Participer au développement d'une planification commune District, hôpital et centres de santé. Participer à la planification,l'organisation et à la mise en application au sein du DHMT dans le processus de coordination des partenaires, de suivi et d'évaluation de leurs activités Développer une stratégie d'accompagnement,de supervision et d encadrement des nouvelles FOSA; Evaluer les écarts aux normes et au besoin des systèmes de support en fonction des projections démographiques et de l évolution du positionnement de l hôpital; Planifier les ressources nécessaires et chercher des fonds auprès des partenaires. 15

Programmes de santé dans le district Programme de la santé de la mère et de l enfant Renforcer les programmes du développement sanitaire des adolescents -Réduire le taux de fécondité du District (de 5,4 à 2.5, la cible nationale 2018) Renforcer les services de la santé de l enfant à tous les niveaux -Réduire la mortalité des enfants de moins de 5 ans (de 84 à 30, cible nationale 2018), la mortalité des nourrissons 27, la mortalité infantile qui est actuellement de 59, taux de mortalité postnatale qui est de 28. -Améliorer le taux de vaccination (de 69,1% à 100%) Développer des stratégies intersectorielles et mobiliser des fonds pour les interventions de réduction de la malnutrition. -Réduction de la malnutrition chronique 40,9% à 24.5% (cible nationale 2018) Programme de lutte contre la malaria Développer des stratégies pour réduire la prévalence de la malaria qui reste endémique dans le secteur de Bugarama, secteur Nkanka et le secteur Nkombo de Renforcer les services de prise en charge de la santé de l enfant En collaboration avec le District, suivre et évaluer l efficacité et l efficience des programmes par rapport aux besoins et priorités du district. Renforcer le planning familial en privilégiant les méthodes methodes naturelles de planification familiale. Assurer la disponibilité de tous les services requis dans différents programmes au niveau de l hôpital, centre de santé et au niveau de la communauté.. Renforcer les services d information, éducation et communication pour le changement de comportement au niveau de l hôpital, des centres de santés et au niveau de la communauté Renforcer les supervisions et l encadrement des centres de santé et la communauté via les ASC en matière du paludisme. Assurer une supervision trimestrielle dans la communauté sur l utilisation des moustiquaires impreignées d insecticide Programme de lutte contre le VIH-SIDA Renforcer la sensibilisation des adolescents à une meilleure gestion de leur sexualité Faire des recherches sur la prévalence du VIH- SIDA chez les hommes (les données indisponibles.) Renforcer les activités de sensibilisation sur les moyens préventifs contre les MST/VIH Renforcer les activités de dépistage volontaire du VIH dans la communauté, Renforcer la prise en charge des affections opportunistes à tous les niveaux (communauté, PS, CS, HD) et en particulier dans les Centres de sante Programme de lutte contre les maladies non Mettre en place les comités de surveillance 16

transmissibles Renforcer l information, l éducation et la communication de la population sur les facteurs de risques Former le personnel de santé sur la prévention et la prise en charge des maladies non transmissibles (surtout les cardiovasculaires.) MUSA Assurer le circuit de recouvrement Amélioration du fonctionnement des services des MUSA à tous les niveaux. Mettre en place une base de données informatisée sur les MUSA. Prévoir un budget de prise en charge des cas urgents hors zones incapables de payer.. des Epidémies Sensibiliser la population sur l importance de se faire soigner à temps Former les prestataires sur le diagnostic et la prise en charge des maladies non transmissibles Renforcer le système de recouvrement Renforcer les activités de sensibilisation à l adhesion de la MUSA. Informer la population sur l importance de la MUSA Hygiène Améliorer le taux d accès à l eau potable dans toutes les FOSA et de la population dans l ensemble. Améliorer l accès aux sanitaires dans toutes les FOSA et dans la communauté. Améliorer l hygiène au niveau de l hôpital, supervision des FOSA et la communauté de sa zone de rayonnement Mettre en place un comité d hygiène a l hôpital, au CS, même dans la communauté Renforcer l information, l éducation et la communication pour le changement des comportements pour l amélioration de l hygiène à tous les niveaux. 17

10.2 LES OBJECTIFS DE SOINS DE L HOPITAL (A CINQ ANS) 10.3 ORGANISATION DES SERVICES 10.3.1 PLAN DE MASSE DE L'HOPITAL 18

10.3.2 PRESENTATION DES UNITES DE PRESTATION (SERVICES ET GESTION) : L hôpital de Mibilizi compte 19 services Ophtalmologie Urgences Consultations externes Médecine interne, Chirurgie, Gynéco -obstétrique, Pédiatrie et réhabilitation nutritionnelle, Santé mentale, Service de prise en charge des PVVIH/SIDA, Social, Pharmacie, Administration et finance Laboratoire, Dentisterie, Physiothérapie (Réadaptation-réhabilitation fonctionnelle) Radiologie, Échographie Néonatologie, Encadrement des centres de santé et informations sanitaires. 10.3.3 IDENTIFICATION DES ACTIVITES (ECART AUX NORMES) L hôpital de Mibilizi offre 100% du PCA : Activités promotionnelles : a) Information, éducation et communications aux clients ou leurs familles sur les sujets et programmes divers de santé. Activités préventives : a) Circoncision, b) Consultation des grossesses à risques, c) Planification familiale naturelle, Activités curatives : a) Consultations des cas référés, b) Prise en charge des urgences médicales et chirurgicales, c) Hospitalisation, Autres activités : Soins palliatifs, Activités gestionnaires : a) Gestion du personnel (cotation, affectation, formation, réunion), des finances, b) Du SIS, c) Des médicaments et consommables, 19

10.3.4 RESSOURCES HUMAINES (ECART AUX NORMES) L hôpital de Mibilizi compte, à ce jour (l`an 2011), 115 personnes au sein de son personnel avec les qualifications suivantes: Tableau 2: Ressources humaines de l'hopital de Mibilizi Personnel/Année 2010 2011 Juin 2012 Médecins 6 6 8 Pharmaciens Sage Femme A1 1 1 1 2 2 2 Infirmiers A 0 1 1 1 Infirmiers A 1 16 25 26 Anesthésiste A1 OpthtalmologisteA1 Dentiste A1 Santé Mentale A1 Kinésitherapeute A2 Kinésitherapeute A0 Assistant médical Infirmiers A2 Infirmiers A3 Laborantin A0 Laborantin A1 Laborantin A2 2 2 2 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 27 34 34 1 1 1 0 0 0 2 2 2 5 6 6 20

Technicien radiologue A1 Technicien médical non qualifié Assistant social A1 Assistant social A2 Counselors A0 JuristeA0 Nutritioniste A1 Nutritioniste A2 Technicien d Assainissement A0 Technicien d Assainissement A1 Technicien santé communautaire Personnel Administratif 1 1 1 1 1 1 0 0 0 2 2 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 Santé Publique A0 Santé Publique A1 Comptable A0 Comptable A1 Comptable A2 Administrateur Gestionnaire A0 Ressources HumainesA0 Chargé d ApprovisionnementA0 2 2 2 1 1 1 1 1 0 1 1 1 8 8 8 1 1 1 0 0 1 0 0 0 21

Statisticien A1 Statisticien A0 Secrétaire A2 Intendante A2 Personnel technique non médical 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 Informaticien A0 Agent de maintenance A3 Chauffeurs Brancardiers Travailleurs/sterilisation Réceptionniste A2 0 1 1 1 1 1 5 5 5 0 0 0 2 2 2 1 1 1 Nombre total du personnel 96 115 121 A la fin de l`année 2011, l hôpital de Mibilizi disposait de 6 médecins, 4 Sages Femmes,1 infirmiers A0, 25 Infirmiers A1, 34 Infirmiers A2. C est une équipe qui collabore bien, la communication est satisfaisante. Le taux de satisfaction pour les conditions de travail est de 74%. Pour la gestion des ressources humaines, le taux de satisfaction est de 40%. (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2011) Tableau 3: Gap de l hôpital de Mibilizi en personnel de santé : Personnel disponible Normes Gap en 2012 6 médecins 15 9 59 infirmiers 148 89 2 sages-femmes 8 6 22

10.3.5 RESSOURCES HUMAINES (CONDITIONS DE TRAVAIL) Vu la localisation géographique de l hôpital de Mibilizi (à très longue distance de Kigali) ainsi que les conditions de travail qui y prévaut, le personnel y est instable. Le taux de rotation du personnel est élevé (20% en 2009 et de 9% en 2010). Les points à améliorer sont entre autres, l environnement physique (37%), Valorisation hors salaires (40%). (Source: Ligne de base de Mibilizi, 2011) Il faudrait aussi établir et mettre en exécution un plan de développement des ressources humaines de l hôpital. La charge de travail et la qualité des services dans l hôpital de Mibilizi : La qualité du travail : Les matériels et équipements insuffisants affectent la qualité de quelques services. (Exemple, le service de Dentisterie, service de néonatologie) Le taux de satisfaction sur la qualité de services pour les clients était de 100% et de 41% en 2011 (source :Ligne de base l hôpital de Mibilizi, 2011) En consultation externe : il y a 1 bureau de consultation où sont affectés 1 médecin et 1 Infirmier par jour. Chaque médecin consulte 30 à 40 patients en moyenne. La durée moyenne de consultation à l hôpital de Mibilizi est de 12 minutes. Sachant que la norme est de 30 minutes pour la consultation de chaque patient. Cette durée est insuffisante pour une anamnèse approfondie, l examen physique, communiquer au client sur le diagnostic posé, la raison et la signification des tests demandés, le traitement prescrit ou autres conseils. Dans les salles d hospitalisation, le taux d occupation des lits est d environ 85%. Un infirmier s occupe de 10 lits en moyenne dans les salles d hospitalisation (Pédiatrie, Médecine interne et la chirurgie). Un médecin soigne 45 à 55 patients par jour. La durée moyenne de séjour en hospitalisation est de 8 jours pour tout l hôpital. Dans le laboratoire et salles d opérations, les techniciens du laboratoire produisent entre 30 et 36 examens par jour. Les salles d opérations sont actives à 36 % (Source : Ligne de base l hôpital de Mibilizi, 2011) Commentaires: Ces donnés montrent que les infirmiers, en salles d hospitalisation, sont surchargés car ils s occupent de 10 lits alors que, selon les normes, ils devraient s occuper de 3 à 4 lits. De même les médecins sont aussi surchargés car chaque médecin prend en charge 45 à 55 malades hospitalisés, les normes étant de 48 malades par médecin. Signalons que ces indicateurs ne suffisent pas pour mesurer la charge du travail du médecin en salle d hospitalisation car le médecin est appelé à faire d autres soins, (faire des interventions chirurgicales, données du renfort pour les soins d urgence dans les services des urgences, encadrement des centres de santé, les différentes réunions ) Les laborantins sont aussi surchargés car ils produisent entre 30et36 examens or le norme est de 20 examens par technicien laborantin. Les médecins en consultations externes sont surchargés eux aussi, car chacun fait entre 30 et 35 consultations alors que les normes est de 16 patients par médecin. Cette situation pourrait compromettre la qualité de la consultation. 23

Conclusion : Vu les conditions de travail et la surchargé du personnel, l hôpital devrait : Aménager des efforts pour le renforcement de l ensemble de ses activités (activités promotionnelles, activités préventives, activités curatives, activités de gestion). Mettre en place des stratégies pour combler des gaps en ressources humaines et de le maintenir en place. Pour rendre efficiente la qualité des services, une meilleure organisation du travail ainsi qu une réorganisation des services sont nécessaires. 10.3.6 EQUIPEMENTS (ECART AUX NORMES) Taux d équipement Le principal indicateur de la disponibilité d équipement requis pour un hôpital est le taux d équipement : le nombre de lits par rapport à la population cible. La norme nationale est de 1 lit pour 1000 habitants. Or, par rapport à la population de référence de l hôpital de Mibilizi qui est de 260 597 habitants, le taux d équipement est de 0,74 pour 1000 habitants. Donc actuellement l hôpital est en dessous de la norme pour satisfaire la demande. L hôpital devrait s équiper progressivement selon la croissance de sa démographique de sa population de référence. Equipements et Matériels L hôpital dispose du matériel et équipements pour son fonctionnement. Mais Il y a des appareils et équipements disponibles mais vétustes, incomplets, non fonctionnels, inappropriés ou inadaptés qui ont besoin d être remplacés. Les équipements et matériels qui manquent le plus en termes de quantité sont principalement : Les appareils d anesthésie, les concentrateurs d oxygène, les chariots de préparation du matériel, les lampes scialytiques, les appareils de monitorage, amplificateurs de brillance, appareil de radiographie standard, les respirateurs, les lampes chauffantes, les chaises dentaires, machine de lessive dans la buanderie, extincteur pour tout l hôpital, les climatiseurs pour la pharmacie et la salle d opération,la table d opération, le générateur d énergie, etc. Lors de la planification stratégique 2012-2018, l hôpital doit évaluer en détail son écart aux normes en termes d équipements et matériels, effectuer l inventaire de ceux qui devront être remplacés, anticiper par rapport aux projections démographiques, tenir compte de l'évolution de son positionnement et planifier en fonction. En effet, son positionnement est en train d évoluer : il y a 3 centres de santé additionnels en cours de construction (Centre de Gikundamvura, Nyakabuye et Rwinzuki). 24

Maintenance des équipements L équipe chargée de la maintenance des équipements de l hôpital est à créer. Il y a qu un seul technicien de niveau A3 qui n a pas de formation, qui assure régulièrement la maintenance des équipements et matériels de l hôpital. L hôpital ne dispose pas non plus d un logiciel de Gestion des équipements et des matériels, ce qui ne permet pas au service de maintenance d être à jour dans ses activités quotidiennes. (Par exemple, Inventaire à jour pour tout l hôpital, disponibilité de l inventaire du matériel disponible dans les services, identification et quantification des appareils immobilisés et le délai moyen d utilité).donc il faudrait non seulement créer l équipe mais aussi le renforcer par d autres personnes de niveau d`études supérieur. L hôpital de Mibilizi dispose d un plan de maintenance. Les défis majeurs dans ce domaine sont le manque du personnel qualifié, d un atelier de maintenance, le manque de pièces de rechange (pour les appareils reçus en dons provenant des pays lointains) et l indisponibilité de certains outils de maintenance tel que le simulator, etc. De plus, le budget de maintenance est limité. En 2011 l hôpital avait un budget annuel (hors salaire) de 174.218.549 Frs, avec un budget annuel de maintenance de 16.27% (Hygiène et Infrastructures, Equipement non médical et Matériel roulant). Conclusion : Les informations ci-dessus sur les écarts des équipements et matériels montrent qu il ya un des gap importants. L hôpital devrait donc : Mettre en place des stratégies pour combler des gaps en équipements et matériels o L hôpital doit organiser le service de maintenance o Créer l équipe chargée de maintenance : Electricien, Chargé de maintenance informatique, des équipements biomédicaux, de maintenance des bâtiments, mécaniciens. Renforcer le budget pour la maintenance et assurer la mise en œuvre du plan de maintenance 10.3.7 INFRASTRUCTURES (ECART AUX NORMES) Satisfaction du personnel à l égard des infrastructures L insatisfaction du personnel sur l état des bâtiments est liée à son état de vétuste. L hôpital date de 1952. Il a des bâtiments vétustes, des locaux très exigus, avec des fosses septiques vieux. (Toitures vieux, sanitaires insuffisants et très proches des services des soins). (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2011). Disponibilité des locaux Dans l ensemble, les services de base sont disponibles pour les services clés. Mais il y a d autres services qui manquent ou qui occupent des espaces inappropriées: Salle de Néonatologie Salle des urgences Salle d attente, d accueil et de triage des clients en consultations externes Salles d observations, 25

Bureau des sages-femmes, Local pour groupe électrogène. Salle de buanderie Salle pour archive Bibliothèque Chambres privées Toilettes du personnel et même des patients Bureaux de travail des médecins et superviseurs Bureaux de laboratoire Bureaux de consultation des médecins Salle des soins intensifs Salle de pharmacie Conclusion : Vu l indisponibilité des salles et la présence de l espace ; il est souhaitable de procéder à : La construction, l extension du bâtiment La réorganisation des services est nécessaire. Elaboration d un plan de maintenance pour les infrastructures et le mettre en exécution 10.4 ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L'HOPITAL 10.4.1 EFFICACITE CLINIQUE ET SECURITE DU PATIENT Quantité de services: L hôpital de Mibilizi fournit 100% du PCA ainsi que d autres services spécialisés tel que : la Dentisterie, Ophtalmologie et Kinésithérapie. Il est donc dans l obligation d adapter ses ressources (humaines, équipement, infrastructures) pour jouer pleinement son rôle. L utilisation des services de santé augmente du jour au jour à cause de la mutuelle de santé qui abolit progressivement la barrière financière à l accès aux soins de santé. En plus, sur la clientèle ordinaire (provenant principalement des centres de santé), s ajoute un petit nombre des clients privés (assurés par RAMA, CORAR, MMI ou autres assurances privés ainsi que les clients frontaliers (les Congolais et les Burundais) qui viennent se faire soigner à l hôpital directement sans devoir recourir aux références et souvent pour des affections qui pourraient être pris en charge au niveau des structures de niveau des CS. 26

Tableau 4: Quelques indicateurs de l activité de l hôpital de Mibilizi : Production de l'hôpital 2008 2009 2010 2011 Juin 2012 Nombre des lits 185 185 185 185 Nombre de consultation 6 510 11 428 (+0, 14 042 (+0, 19%) 19449 8565 externs 76%) Nombre 4 161 4 460 (+0, 07%) 4 215 (-0, 05%) 6063 3805 d'hospitalisations Nombre 1 336 1 854 (+0, 39%) 1 131 (-0, 39%) 1500 802 d accouchements Nombre de Césariennes 277 470 (+0, 70%) 423 (-0, 1%) 586 325 Nombre d'actes 670 892 (+0, 33%) 752(-0, 2%) 609 454 chirurgicaux Nombre d examens 50 501 56 087(+0, 11%) 54 472(-0, 3%) 59698 29836 laboratoire Nombre de radiographies 2690 3047 1728 (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2010) Dans l ensemble, l activité de l hôpital de Mibilizi est dans la marge de la moyenne mais elle augmente d année en année : - Le service de gynéco-obstétrique est très fréquenté à cause du taux de natalité de la population de la region mais aussi celle de la zone de rayonnement de l hôpital de Mibilizi ainsi que celle des pays frontaliers - Neamoins, suite à l enclavement de l`hôpital de Mibilizi, il ya certains de nos clients qui préfèrent aller se faire soigner à l`hôpital de Gihundwe - L hopital a en general une bonne réputation d offrir des services de qualité Qualité des services: La mission principale de l hôpital est d offrir des soins de qualité à la population de sa zone de rayonnement et provenant en dehors de sa zone de rayonnement. Le niveau de satisfaction des clients s élève à 81.4% et il est légèrement en-dessous du niveau national qui est de 82% (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2010). Cette moyenne est satisfaisante, mais des efforts doivent être maintenus pour faire plus mieux. La durée moyenne de consultation est de 12 minutes; cette durée est courte pour une bonne anamnèse et l examen physique. Cela est dû au fait que l effectif des médecins est petit par rapport à la population qui attend le service. La durée moyenne d attente en consultation était de 2h13 en 2010. Comparativement à la moyenne nationale qui est de 2h14. Cette durée est élevée et ceci pour divers facteurs : Les patients qui viennent très tôt avant le début de la consultation Un seul bureau de consultation Début des consultations quelques fois tardives Système de gestion des archives non informatisé (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2010) 27

L hôpital a besoin d augmenter son personnel affecté au service des consultations externes, une informatisation du système de gestion des dossiers des clients et une meilleure organisation du travail. La prise en charge des urgences n est pas convenablement réalisée. L hôpital ne dispose pas d une salle des urgences remplissant les conditions (pas de matériel et équipement requis pour l accueil et la prise en charge de diverses urgences que cet hôpital reçoit. Il y a également un besoin d un service des soins intensifs. Dans les salles d hospitalisation : il y a une surcharge pour les infirmiers de la salle d hospitalisation : Médecine Interne (un infirmier s occupe entre 10 et 13 lits, la norme nationale est qu un infirmier devrait s occuper de 4 lits), la chirurgie (un infirmier s occupe de 14 lits, la norme nationale est de 1 infirmier pour 4 lits), Pédiatrie (un infirmier s occupe de 10 lits, la norme nationale est de 1 infirmier pour 3lits. Pour la Maternité un infirmier s occupe de 7lits, la norme nationale est de 1 infirmier pour 3 lits. Ceci veut dire que le recrutement, la réaffectation et la réorganisation du personnel est nécessaire. Tableau 5: Mortalité à l hôpital de Mibilizi: Mortalité 2008 2009 2010 2011 Juin 2012 1. Mortalité intra-hospitalière 28.7 29.32 33.36 42 41,2 1. Mortalité néonatale pour 2 28 5,2 4,17 3. Mortalité maternelle 0,55 4,67 1,27 4 0,9 Dans l ensemble, l hôpital de Mibilizi doit fournir des efforts pour réduire le taux de mortalité. Une analyse approfondie de ces mortalités permettrait d apprécier la part relative de ces décès consécutifs à un retard de se faire soigner, à un défaut de matériel, de compétence ou à une mauvaise qualité de la prise en charge et de la surveillance. Mais selon nos observations, les mortalités néonatales pourraient être encore plus basses si le service de néonatologie disposait d espace suffisante, équipements et matériels (couveuses, concentrateurs d oxygène, respirateur, lampes chauffantes ) nécessaires pour une meilleure prise en charge des nouveau-nés ayant des difficultés. Comité d assurance qualité : a été créé et il se réunit régulièrement, bien qu il serait possible d augmenter son impact sur la qualité en redynamisant ses membres dans les différents services et en mettant en place un processus de suivi et évaluation des activités. Conclusion : Vu la situation actuelle pour ces indicateurs ; L hôpital doit faire de son mieux pour diminuer sensiblement les taux des mortalités qui sont élevés (mortalité intra-hospitalière et celle des enfants) Il est crucial de renforcer la prise en charge des urgences (les services des urgences et soins intensifs) Il s avère nécessaire d augmenter l effectif du personnel pour diminuer la surcharge de certains agents Une informatisation du système de gestion des dossiers des clients et une meilleure organisation du travail est aussi nécessaire. 28

PLATEAU TECHNIQUE Le plateau technique est constitué des services assurant les explorations et les diagnostics pour les autres services. A l hôpital de Mibilizi, 3 unités jouent ce rôle : le laboratoire, la radiologie et les blocs opératoires. Le laboratoire : C est un service bien équipé avec la plupart des équipements et matériels requis par les normes nationales. Il dispose de 7 techniciens laborantins qui produisent chacun entre 30 et 36 examens par jour et l hôpital produit entre 35000 à 45 000 examens par an. Le temps entre l arrivée et le début de l examen est de 45 minutes. Le temps total de tout le processus c a d à partir de la réception de l échantillon jusqu à la transmission des résultats est de 1h46 minutes (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2011). Le service de radiologie : C est un service assez sollicité mais qui a actuellement des difficultés car son appareil est tombé en panne. Comme le laboratoire, ce service se trouve à l intérieur du milieu hospitalier, ce qui engendre des difficultés à limiter les mouvements des clients ambulants dans le milieu hospitalier. Les salles d opération de l hôpital de Mibilizi sont en activité à 38% du temps. Cette sous utilisation est due a l absence d un chirurgien et aux habitudes de la population qui ne se fait pas soigner a temps. (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2011 Conclusions: Les services du plateau technique de l hôpital Mibilizi sont fonctionnels, mais présentent encore des défis. Pour les renforcés, l hôpital devrait : Restructurer le bloc opératoire, vu que c est un milieu qui doit être stérile. Ce qui implique la réorganisation stricte de la stérilisation, des salles d attente, salles de réveil des et salles préparatoires. Le bloc de laboratoire est trop petit, ne correspond pas aux normes nationales, il devrait être réhabilité Doter ses services des équipements et matériels nécessaires pour qu ils fonctionnent mieux. 10.4.2 HYGIENE ET SECURITE DU PATIENT Généralités L entrée de l hôpital est propre, les jardins et les cours sont entretenus. Les bureaux administratifs et les bureaux des consultations sont propres. Les normes vestimentaires et autres moyens de protection sont respectés (blouse, sabot, botte, gants, masques, lunettes) et sont en général disponibles. Comité d hygiène L hôpital dispose d un agent chargé de l Hygiène et Assainissement mais ne dispose pas d un comité d hygiène. 29

Hygiène des mains Sachant que l hygiène des mains est la principale mesure, simple et la moins coûteuse pour prévenir les infections liées à l hygiène défectueuse, cette pratique devrait être systématique. Malheureusement l observance des bonnes pratiques de lavage des mains par le personnel et clients est limitée car les équipements de lavage des mains (éviers, robinets/"kandagira ukarabe", distributeurs de savon liquide, moyens de séchage) ne sont pas tous disponibles et fonctionnels à tous les endroits où c est nécessaire. Installations sanitaires Les installations sanitaires (douches et toilettes) sont en place mais vétustes, insuffisantes et leur entretien doit être amélioré. Elimination des déchets L hôpital dispose de quelques fosses d enfouissement. Néanmoins, le tri des déchets n est pas toujours respecté, il n y a pas de poubelles appropriés en nombre suffisants. La buanderie La buanderie de l hôpital de Mibilizi ne respecte pas les normes, elle a besoin d être réaménagée et équipée. Normalement elle doit avoir un bâtiment approprié avec différentes zones : la zone pour le linge sale, la zone pour le linge propre, zone pour la lessive avec des machines appropriées ainsi que les produits de lavage suffisants et de qualité, la zone pour le séchage et repassage équipée des machines à sécher et armoire pour ranger le linge propre. Ces différentes zones devraient être correctement séparées. Hôtellerie La cuisine pour garde-malades existe mais elle est petite, n a pas d espace suffisante ni des armoires pour bien conserver les aliments. Elle a besoin d être réaménagée. Incinérateur et morgue L hôpital de Mibilizi dispose d une morgue ne répondant pas aux normes, car elle ne répond pas aux exigences d une bonne conservation des corps et du respect de la dignité des patients décédés (pas de bâtiment approprié, pas de chambre froide et autres équipements et matériels propres à la morgue) ; cependant, une nouvelle morgue est en cours de construction. L hôpital a également besoin d un incinérateur remplissant les normes nationales (incinérateur électrique). Système de captage des eaux de pluie Ce système doit être mis en place puis qu il n y a ni gouttières ni citernes pour recueillir et conserver l eau des pluies. Conclusion : Selon les résultats de l analyse de cet sous chapitre l hôpital doit faire ce qui suit : L hygiène hospitalière doit être améliorée : La toiture de l hôpital de Mibilizi doit être renouvelée puis qu elle a été mal confectionnée lors de la réhabilitation de 1997 Construire, réhabiliter les murs de l hôpital car présentent encore des fissures dues au tremblement de terre de 2008 Réorganiser Ies sanitaires car ils sont très proches des patients hospitalisés en médecine interne, pédiatrie, chirurgie, 30

Réorganiser le service de stérilisation, la cuisine, la morgue et la buanderie de l hôpital, Mettre en place des équipements pour lavage des mains, Les installations sanitaires ainsi que les systèmes d évacuation devraient être réhabilités et augmentés en nombre. 10.4.3 ATTENTION DONNEE AUX PATIENTS L hôpital de Mibilizi, attire beaucoup de clients de sa zone de référence et hors zone. La proportion de la population hors zone est de 7,5%. Cette attirance est due à une grande population de sa zone de rayonnement et sa localisation géographique, la qualité des services. La satisfaction des clients est de 81% en général. (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2011) L accueil, le triage et l orientation sont réalisés par les infirmiers. Mais ce service est gêné par les difficultés à savoir : Manque d un service de réception, d une salle d attente, le service de la consultation externe est inapproprié et sans équipements. La satisfaction des clients pour l accueil était de 93% en 2010. Les services de l hôpital de Mibilizi ne sont pas organisés par type de fonction de manière à éviter de longs trajets aux clients : les services du pôle mère-enfant ne sont pas groupés (néonatologie-pédiatrie-maternité) - Le bloc administratif est éloigné des services cliniques La capacité d accueil de l hôpital de Mibilizi est de 185 lits. Par rapport à sa population réelle de référence de 249 149 habitants il faudrait que l hôpital s adapte progressivement à l évolution démographique de sa population. Le nombre de lits est insuffisant surtout pour les périodes de pics ou tout le lit des salles d hospitalisation sont parfois partagés. La literie (draps, matelas, couvertures, ), le mobilier des salles d hospitalisation, l accès et la propreté des sanitaires devraient aussi être améliorés en général. L Hôpital ne dispose pas de chambres cliniques alors que la demande est grande. (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2011) L amélioration des conditions des gardes malades est d une importance capitale : Construire, équiper la cuisine moderne pour gardes malades ; Rendre disponible un bac de lessive et vaisselle approprié, des armoires, des placards pour gardes malades. Prévoir une salle pour gardes malades Homme et Femme avec des réfectoires. A la longue, augmenter le nombre des infirmiers pour assurer le rôle de garde malades. Des panneaux de signalisation (en français, kinyarwanda) existent, pour orienter les clients vers les différents services. Mais, ils sont trop petit, illisible et insuffisant, il pourrait être améliorés et ajouter des images pour aider les clients qui ne savent pas lire. Les boîtes à suggestion existent et sont régulièrement dépouillés. La charte des patients (droits et devoirs) est affichée dans certains services mais son contenu ne semble pas être bien connu par certains clients. Il faut afficher la charte des patients dans tous les services et la leur expliquer lors des IEC/CCC. Sécurité des biens et des personnes L hôpital de Mibilizi ne dispose pas d une clôture adéquate et les agents de gardiennage ne sont ni formes ni bien géré, le contrôle des entrées et des sorties n est donc pas bien maîtrisé. 31

Conclusion : L hôpital n a pas des ressources suffisantes pour satisfaire aux besoins de ses clients tels que : les infrastructures, les équipements, le matériel et le personnel. Pour y remédier, il faudrait : - améliorer concrètement le circuit du client, réorganiser et regrouper les services. - améliorer la communication entre les clients et le personnel soignant, - renforcer la capacité du personnel (formation sur l accueil et communication pour avoir le temps suffisant d écouter et de donner des explications complètes). - améliorer la situation des garde-malades en aménageant un endroit réservé aux gardes malades. - Améliorer les panneaux d orientation 10.4.4 RESSOURCES HUMAINES Gestion administrative du personnel Globalement l organisation du travail est réalisée : les responsabilités et les tâches de chacun sont claires et documentés dans les dossiers du personnel, les horaires de travail régulièrement établies et communiquées, les réunions d organisation périodiquement organisées. La coopération intra et inter services est présente grâce à la coordination effective des activités de chacun, la communication et l entraide quand le besoin se fait sentir (renfort d un service temporairement surchargé). Noter que le travail commence le matin à 7h00 par une réunion de staff et se termine à 17h00 et la permanence est assurée dans les services 24h00 sur 24h00 Modalité de recrutement Dans le cadre de la transparence, l hôpital a une commission ad hoc qui assure le recrutement du personnel ayant des compétences requises. Mais des fois, dans la réunion du comité de gestion, les membres de ce comité décident une équipe de recrutement selon les postes vacants. Des plans de développement et de formation du personnel font partie du plan d action annuel. Mais sa mise en œuvre présente encore des faiblesses. L hôpital devrait donc, faire de son mieux pour ce qui est de sa mise en œuvre pour que son personnel soit actualisé et ainsi offrir des services de bonne qualité.. Gestion financière du personnel L hôpital de Mibilizi est un hôpital agréé du Diocèse de Cyangugu, donc le Gouvernement prend en charge les salaires du personnel à un pourcentage de 60%. Satisfaction du personnel en général Le personnel de l hôpital de Mibilizi est moyennement satisfait. Le taux de satisfaction pour la dynamique de travail était de 63% en 2010. Les sources d insatisfaction sont souvent l environnement physique, l insuffisance des équipements et matériels, la non considération de l ancienneté ainsi que l insuffisance de valorisation (salaire, prime, avantages, logement communication, transport ). Ceci affecte quelque fois la qualité des services. Une valorisation motivante, la réorganisation des services ainsi que la disponibilité des équipements et matériels pourrait résoudre ce problème. (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2011) 32

Tableau 6: Ecart aux normes : Indicateurs De Base Normes Disponible Jour de travail des médecins 5/ 7 7/7 Permanence Du lundi au vendredi : 5 heures/semaine 12 heurs par semaine Garde de nuit 15 heures 15 heures Temps de travail effectif pour un médecin 209 Jours 264 jours Jours non travaillés 157 Jours 102 Jours Temps de travail pour autre agent Hospitalier 216 Jours 234 Jours Jours non travaillés pour autre agent Hospitalier 149 Jours 131 Jours Nombre d heure travaillée par jour 8 heures 8 heures Durée moyenne consultation 30 minutes 12 minutes Consultations/Jour/Médecin 16 Consultations/Jour/Médecitions/Jour/Médecin 30 à 35 Consulta- Consultation de suivi et pré-arv 1 médecin 1 médecin Hospitalisation 1 médecin pour 48 clients 1 infirmier pour 3 lits 1 médecin pour ± 44 clients 1 infirmier pour ± 11 lits Temps de visite du médecin par ma- 10 minutes 5 minutes lade Personnel Paramédical : Dentistes Kinésithérapeute Technicien de radiographie Technicien en santé mentale Psychologue Anesthésistes Laborantins (Pour une population de référence de 200 000 habitants) 2 2 2 2 2 1 4 (25 examens/jour /laborantin Supervision : 1 visite/mois Garde de nuit : 1 laborantin) (La population de référence réelle : 144 696 habitants) 1A1 2 : (1 A0, 1A2) 1 A1 1 A1 1 A0 2 A1 7 (2A1, 5A2) (20 à 30 examens/jour/laborantin, Supervision des CS : 1 visite/mois/ Centre de Sante Garde de nuit : 1laborantin) Plus haut, l analyse de la situation du District a montré que le nombre du personnel requis, par rapport à la population du District de Rusizi, ne suffit pas. De même, pour l hôpital de Mibilizi, on remarque un gap important du personnel. De plus, au niveau de l hôpital de Mibilizi, le personnel dessert une grande population. Ceci explique une surcharge de son personnel. Cette surcharge affecte le moral du personnel mais aussi la qualité de leur travail. Une stratégie pour leur mise à norme progressive est nécessaire. 33

Le taux de rotation à cet hôpital était de 20% en 2009 et 9% en 2010, un taux élevé qui nécessite la prise de stratégies de rétention du personnel car les départs et remplacements fréquents ont un impact négatif sur le moral et le rendement du personnel (restant et nouveau venu). Valorisation des compétences Des évaluations des performances du personnel sont régulièrement réalisées (mensuellement) et les primes correspondantes distribuées. Les primes et autres avantages hors salaires sont jugées insatisfaisants par 40% du personnel. De meilleures stratégies de valorisation collectives et individuelles doivent être développées. Conclusion : Partant des résultats de ces indicateurs en rapport avec les ressources humaines, il est bien clair qu il a à améliorer, entre autre : Diminuer le taux de rotation du personnel qui est de 9%, étant donné que c est un taux non négligeable et qui nécessite la prise de stratégies de rétention du personnel car les départs et remplacements fréquents ont un impact négatif sur le moral et le rendement du personnel restant et celui des nouveaux venus Adopter de meilleures stratégies de contrôle et de valorisation du personnel. 10.4.5 ANALYSE DU CIRCUIT DU CLIENT Circuit des clients Le circuit du patient est non conforme aux normes. Certains services ambulatoires (laboratoire, radiographie, pharmacie) ne sont pas systématiquement séparés des services d hospitalisation. L hôpital fait des efforts pour contrôler le flot des clients externes vers l intérieur de l hôpital mais le croisement de certains d entre eux et les hospitalisés est inévitable. Circuit des visiteurs/gardes-malades Les visiteurs et les gardes malades devraient avoir un accès particulier et direct aux unités d hospitalisation. Mais tel que l hôpital a été conçu, il ne dispose que d une seule et même entrée pour les clients malades (externes et internes), les visiteurs et les gardes-malades. Groupement du pôle mère-enfant Ces services (maternité-néonatologie-pédiatrie) ne sont pas regroupés. La néonatologie occupe une petite chambrette non appropriée, proche de la chapelle et le service d ophtalmologie. La pédiatrie est aussi plus loin en face de la chirurgie. Signalisation Les panneaux de signalisation tant à l entrée qu à l intérieur de l hôpital ne permettent pas une bonne indication et orientation. Il faudrait améliorer la lisibilité (Français, Anglais et Kinyarwanda) et notamment des images pour les analphabètes. 34

Conclusion : Le circuit du client de l hôpital de Mibilizi n est pas approprié et non conforme aux normes. Pour cela il faudrait: regrouper les services séparer les zones externes des zones internes afin d éviter les croisements constants des patients en hospitalisation avec les clients ambulants reorganiser le circuit du malade pour le rendre le plus court possible Ameliorer les panneaux de signalisation 10.4.6 GOUVERNANCE ET GESTION Satisfaction du personnel et des clients Dans l ensemble, le personnel et les clients sont satisfaits de la manière dont l hôpital de Mibilizi est géré. Il y règne un climat de confiance, un esprit d équipe et une bonne ambiance entre le personnel et les autorités de l hôpital. De petits problèmes qui surgissent sont gérés à l amiable. (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2011) Fonctionnement des organes de gestion Presque tous les organes de prise de décision sont en place et fonctionnels, (Le conseil d administration, le comité de gestion, le comité d assurance qualité, le comité pharmacothérapeutique). Les organes en place se réunissent mensuellement et trimestriellement et chaque fois au besoin urgent. Organisation du travail Généralement à l hôpital de Mibilizi, il y a une bonne organisation du travail. Les différents membres du personnel ont des termes de référence, classés dans leurs dossiers au niveau du service chargé des ressources humaines. Au niveau des services, les tâches de chacun sont bien définies, ce qui garantit la clarté des responsabilités. Les horaires de travail de gardes sont élaborés et affichées périodiquement par les différents responsables des services. Outils de gestion L hôpital dispose d un système de gestion des données sanitaires (SIS) fonctionnel et de plus en plus exploité dans la gestion globale de l établissement (analyse de situation, évaluation des tendances, planification, etc.). Le domaine de gestion du personnel, des dossiers des clients est en voie d informatisation. Mais le domaine de gestion (finances, stocks des médicaments et consommables) ne sont pas encore informatisés. Ce qui limite considérablement leur efficacité. 35

Gestion des références et contre-références La documentation des références reçus des centres de santé ainsi que celle des contreréférences vers les centres de santé, existe et elle est disponible au niveau de l hôpital. Mais l hôpital ne reçoit pas les contre-références des hôpitaux de référence ni de supervision par les hôpitaux universitaires (CHUB, CHUK). La communication entre l hôpital et les hôpitaux universitaires est globalement à améliorer. Conclusion : Vu que la gestion est au centre du bon fonctionnement d une institution et qu il présente encore des lacunes, pour pallier à ce problème l hôpital devra faire : Une évaluation détaillée du système financier de l hôpital et le développement des stratégies visant la recherche des ressources financières additionnelles Informatiser tout le système de gestion (gestion des finances et de stock pharmacie) 10.4.7 GESTION FINANCIERE Tableau 7: Prévisions budgétaires annuelles 2011-2012 En moyenne l année 2011-2012 a été marquée par les recettes et dépenses suivantes: Recettes Dépenses 1.324.220.982 1.324.220.982 Table 8: Prévisions budgétaires annuelles 2012-2013 En moyenne l année 2012-2013 a été marquée par les recettes et dépenses suivantes: Recettes Dépenses 1.261.802.405 1.261.802.405 Capacité d autofinancement hors salaires La capacité d autofinancement était de 221% en 2008, 171% en 2009, 216% en 2010 mis à part les dépenses en salaires du personnel. Selon ces données, l hôpital serait en mesure de financer lui-même les dépenses locales : entretien des bâtiments, achats de quelques matériels, Financement extérieur et institutionnel Le taux de financement extérieur par rapport au financement institutionnel était de 5% en 2008, 34% en 2009 et de 1% en 2010 or, la moyenne nationale est de 50%. Ceci veut dire que la part du financement extérieur pour l hôpital de Mibilizi est insuffisante et l hôpital couvre presque à 100% ces dépenses. 36

Les recettes par rapport aux dépenses La proportion des recettes par rapport aux dépenses de l hôpital de Mibilizi était de 201% en 2008, 268% en 2009 et de 181% en 2010 or, la moyenne nationale est de 103%. Cela veut dire que l hôpital est dans la norme, qu il fait de son mieux pour être en règle pour ce qui concerne les exigences de la gestion financière. Mais cela pourrait affecter le bon fonctionnement de l hôpital car certaines dépenses ne sont pas engagées par crainte d être en déficit. (Source : Ligne de base de l hôpital de Mibilizi, 2011). Actuellement le montant des dettes jusqu en Juin 2012 est de 73 396 165.Frs Une évaluation des dépenses réalisées chaque année par rapport aux dépenses prévues nous montre que les dépenses réalisées s élèvent à 656,331,733.Frs/an et les dépenses prévues à 619,319,828 Frw/an et que les recettes perçues sont de 693,859,152 Frw/an tandis que les Recettes prévues sont de 649,903,545 Frs L hôpital élabore chaque année une prévision budgétaire. Pour le moment, le taux d exécution de ce budget est de 106%. Conclusion : Il y a le besoin d évaluer en détail le système financier de l hôpital et de développer des stratégies pour rechercher des ressources financières additionnelles. - Faire une prévision budgétaire chaque année et évaluer le taux d exécution de ce budget Préciser le montant des dettes, faire une évaluation des dépenses réalisées chaque année par rapport aux dépenses prévues et une évaluation des recettes perçues par rapport aux recettes prévues 10.5 ANALYSE DES PROBLEMATIQUES MAJEURES Les arbres à problèmes sont tous en annexe de ce document entre autre ARBRE À PROBLÈMES GESTION ADMINISTRATION FINANCE : Figure 1: Arbre à problèmes sur l'insuffisance des ressources financières ARBRE À SOLUTION GESTION ADMINISTRATION FINANCE Figure 2: Arbre à solutions sur la recherche des ressources financières ARBRE A PROBLEME SUPPORT ADMINISTRATION ET FINANCE: Figure 3:Arbre à problèmes sur la Non informatisation du système de gestion\ ARBRE À SOLUTION GESTION ADMINISTRATION FINANCE 37

Figure 4: Arbre à solutions sur la recherche des ressources financières ARBRE A PROBLEME SUPPORT ADMINISTRATION ET FINANCE: Figure 5:Arbre à problèmes sur la non informatisation du système de gestion ARBRE À SOLUTION : Figure 6: Arbre à solution sur l'informatisation du système de gestion ARBRE À PROBLÈMES - SUPPORT SOCIAL : Figure 7: Arbre à problème sur la surcharge du personnel soignant ARBRE A PROBLEMES - SUPPORT qualité de Service (hygiène) Figure 8: Arbre à problème sur l'hygiène hospitalière ARBRE A SOLUTIONS : SUPPORT LOGISITQUE (hygiène) Figure 9: Arbre à solution sur le renforcement de l'hygiène hospitalière ARBRE À PROBLÈMES LOGISTIQUE : INFRASTRUCTURES INADEQUATES Figure 10: Arbre à problèmes sur les infrastrures Figure 11: Arbre à solution sur le renforcement des infrastructures ARBRE À SOLUTION LOGISTIQUE : Renforcer les infrastructures ARBRE À PROBLÈMES SUPPORT LOGISITQUE (Équipement) : Figure 12: Arbre à problèmes sur l'insuffisance d'équipements ARBRE À SOLUTIONS SUPPORT LOGISTIQUE (Equipement) : Figure 13: Arbre à problèmes sur le renforcement des équipements 38

11 RECOMMANDATIONS Au vu de la situation de l hôpital de Mibilizi (activité, infrastructures, ressources humaines, matériels et équipements disponibles) ; nous recommandons de tenir compte de ce qui suit lors de la planification stratégique 2012-2017 : 11.1 PRIORITÉS MÉDICALES 1. Renforcer la capacité d'accueil de l'hôpital pour satisfaire la demande de services (renforcer les CS (SONUC et petite chirurgie) pour diminuer les références indues, envisager la construction d'un autre hôpital ou l'extension de l'hôpital actuel. 2. Réorganisation des services: Planifier le regroupemt des Services (Mére - Enfant, Stérilisation, Maternité- salle d'op) tenant compte de l'informatisation des systèmes de gestion et du développement des nouvelles procédures de travail (cycle du linge, stérilisation...) et de la nécessité de réaffecter les infrastructures en fonction du circuit de patient (hygiène - zones internes/externes, réorganisation services MCH,...) 3. Renforcer les services de prise en charge de la santé de l enfant et Service nutritionnel 4. Renforcer la prise en charge des urgences particulièrement en SONUC et Chirurgie. 5. Renforcer les services des soins intensifs 6. Renforcer les services d information, éducation et communication (Santé de la reproduction, Santé de l'enfant, Hygiène, Malaria, maladies non transmissibles). 7. Renforcer la qualité des soins (Orientation/accueil patient, Protocoles de soins, Comité d Assurance Qualité, Comité d'hygiène). 8. Renforcer l hygiène hospitalière et la supervision d'hygiène dans les FOSA de sa zone de rayonnement 9. Préparer à l'accrédiation de l hôpital de District 11.2 ACTIVITES DE SUPPORT DE L HÔPITAL RESSOURCES HUMAINES Plan de recrutement o Evaluer l écart au normes en personnel en fonction des projections démographiques et de l évolution du positionnement de l hôpital. o Planifier les ressources nécessaires et la recherche de fonds pour le recrutement (infirmiers, médecins, sages-femmes, ) o Planifier et budgétiser le recrutement de 53 Infirmiers, 28 médecins, sagesfemmes, anesthésistes) 39

o Renforcement des techniciens de maintenance, Radiologie Plan de formation o Développer et mettre en œuvre un plan de formation et supervision équitable basée sur l évaluation des besoins. o Formation du personnel en hygiène hospitalière o Pratiques de lavage des mains par le personnel o L'utilisation des systèmes de gestion informatisés o L'utilisation des équipements et technologies disponibles o Maintenance des équipements et infrastructures o Supervision formatives des structures d offre de soins primaires o Collecte et utilisation (analyse & interprétation) des données sanitaires o En SONU (personnel de Maternité pour diminuer la mortalité infantile) o Orientation/accueil patient,(charte du patient) o Formation des gestionnaires comptables chargés de recouvrement o Service aux patients o Systèmes de gestion (temps, hygiène,...) o Autres formations techniques selon les besoins Plan de développement du personnel o Développer et mettre en œuvre un plan de développement du personnel (amélioration des conditions de travail, valorisation des compétences, gestion des départs, ) o Développer et mettre en œuvre des politiques et stratégies de motivation du personnel. o Renforcer l'organisation du travail et de la dynamique de groupe (esprit d'équipe, médiation, partage d'information, coopération interservices, organisation des activités extra-professionnelles,...). o Réorganiser la gestion des RH et les stratégies de travail y compris la communication interne en fonction du plan d extension o Mettre en place des stratégies de motivation du personnel pour diminuer le taux de rotation et attirer les gens à travailler à l hôpital Mibilizi (prime, les cartes pour la communication, transport, activités sportives, voyages d études, promenade collective ) 40

LOGISTIQUE RENFORCEMENT DES INFRASTRUCTURES Développement d'un master plan (architecture) pour la réorganisation de l hôpital Planifier la construction, réhabilitations, extensions nécessaires et les réaffectations au regroupement des Services (Mère - Enfant, Stérilisation, Maternité- salle d'op) tenant compte de l'informatisation des systèmes de gestion et du développement des nouvelles procédures de travail (cycle du linge, stérilisation...) et de la nécessité de réaffecter les infrastructures en fonction du circuit patient (hygiène - zones internes/externes, réorganisation services MCH,...) Plan de Construction, de rehabilitation, de maintenance et d'extension des infrastructures vétustes Néonatologie + MCH, Laboratoire, Stérilisation, Salle de staff, Urgences Salle d attente installations sanitaires (robinets, douches et toilettes) pas prévues pour toutes les salles d hospitalisation (sauf chirurgie et maternité) La buanderie n'a pas d'espace, mal placé Cuisine des gardes malades à réhabiliter et étendre Mauvais système d évacuation des eaux usées Effectuer une évaluation de l état global des infrastructures de l hôpital (infrastructures manquantes, trop exigües, en voie de réaffectation, non conformes à l hygiène hospitalière, etc.) Identifier les bâtiments nécessitant la réaffectation, la réhabilitation ou la construction (sanitaires, buanderie, cuisine, incinérateur, morgue, système d évacuation, système de captage d eau, ). Développer et mettre en œuvre un plan de maintenance des infrastructures. Renforcement d Hygiène Hospitalière Former et renforcer le rôle du Comité d'hygiène Signalétique approprié 41

Abriter les clients/staff contre des intempéries (soleil, pluie, vent etc.) Planifier l approvisionnement en matériel et produits d hygiène. Généraliser l'accès à l eau potable dans les services. Renforcer la qualité de l'hôtellerie de l'hôpital (matelas, lits, draps, couvertures,...). Améliorer la gestion des déchets (triage, collecte, transport, recyclage, élimination). Développer, afficher et surveiller les pratiques d hygiène dans les services. Plan de gestion des déchets, (poubelles, système de tri...) Plan de gestion du linge (linges sale, zone de lavage, zone où sèche le linge, zone propre et zone de repassage) LOGISTIQUE RENFORCEMENT DES ÉQUIPEMENTS Evaluer l écart au normes en équipements en fonction de l évolution du positionnement de l hôpital. Plan d'achats o Renforcement d`équipements (maintenance, renouvellement, utilisation) dans les services: Néonat + MCH, Labo, Stérilisation, salle staff, urgences) o Planifier les ressources nécessaires et la recherche de fonds pour l'achat des équipements nécessaires (anesthésie, monitorage, scanner, lampe scialytiques, concentrateurs d oxygène,...). o Effectuer un inventaire du matériel et équipements fonctionnels disponibles. o Développer et mettre en œuvre un plan d approvisionnement en équipements et matériels. o Planification de l'approvisionnement et de l'installation en matériel informatique (plan maintenance) o Renforcement des services de Dentisterie, Radiologie Plan d'achat des équipements d'hygiène o Buanderie: machine à laver, séchoirs o Lessiveuses, o Produits de lavage o Armoires pour ranger le linge propre o Armoires pour conserver les aliments dans la cuisine des patients o Morgue o Pas d incinérateur 42

o Réserves d eau insuffisantes et peu fiables (amiante) o Manque de savon liquide Plan de maintenance et d'entretien o Développer et mettre en œuvre un plan de maintenance des équipements (completer, renouveler, entretenir). o Améliorer l'utilisation des équipements (formation et information du personnel, traduction de notices d'emploi). Supervision (qualité) o Réorganiser le service de maintenance (formation, respect des procédures, suivi & évaluation des activités). o Planifier l'approvisionnement et l'installation des logiciels de gestion (finance, pharmacie, dossiers des clients). o Planifier l'approvisionnement et l'installation du matériel informatique (ordinateurs et accessoires). Administration et Finance Renforcement de la Gestion & Gouvernance Intégration système District o Au sein du DHMT, participer à la gestion du secteur santé, à l'organisation d'un processus de coordination des partenaires, de suivi et d'évaluation de leurs activités ainsi qu au développement d'une planification sectorielle commune. o Renforcer la capacité de l hôpital dans la coordination et la supervision de toutes les FOSA da sa zone de rayonnement (publiques et privées). o En collaboration avec le District, suivre & évaluer l efficacité et l efficience des programmes de santé par rapport aux besoins et priorités du District. o Stabiliser la demande en renforçant la gestion client et la prise en charge au niveau communautaire (postes de santé, centres de santé). Renforcer la supervision et encadrement CS pour diminuer le nombre de références indues vers l'hôpital (CS) en particulier SONUB et petite chirurgie Organisation de l'hôpital o Renforcer l'organisation du travail et de la dynamique de groupe (esprit d'équipe, médiation, partage d'information, coopération interservices, organisation des activités extra-professionnelles, participation du staff...). 43

o Réorganiser les services: planifier la réaffectation des infrastructures en fonction du circuit patient (hygiène - zones internes/externes, regroupement du pôle mèreenfant, ). o Développer l informatisation des systèmes de gestion des finances, des dossiers clients et de stock. o Planification de l'installation des logiciels non disponibles dans le cadre d'un système de gestion intégrée o Renforcement de la satisfaction du staff (Environnement physique, motivation, équilibre familial,) o Renforcement de la satisfaction des clients (Orientation des clients vers personnel soignant) Renforcement des Finances Gestion financière o Effectuer des prévisions et des évaluations annuelles de dépenses et de recettes réalisées. o Evaluer l état financier de l hôpital et effectuer une prévision budgétaire de la planification stratégique. o Développer et mettre en œuvre un plan d`affaires de l hôpital. o Définir un tableau de bord pour le contrôle de productivité. o Renforcer le système de recouvrement. o Renforcer la gestion des MUSA au niveau de l hôpital. Financement o Augmenter la productivité (efficience) de l'hôpital Plan de maintenance d infrastructures et équipements Renforcer le système de recouvrement Informatiser la gestion hospitalière Renforcer la supervision et encadrement CS pour diminuer le nombre de références indues vers l'hôpital (CS) en particulier SONUB et petite chirurgie Plaidoyer pour construction / extension dédoublement de l'hôpital o Mobiliser des bailleurs et rechercher les ressources additionnelles pour le renforcement des équipements et matériels non informatique, maintenance des infrastructures, de l hygiène et de la gestion). Amelioration des recettes PBF Accréditation (renforcement de la Qualité et de la Gestion) 44

o Augmentation des partenariats stratégiques (bailleurs) Renforcement du Plan Stratégique (outil de marketing) et notamment plan de réorganisation des services Comprendre les motivations et les critères des partenaires Développer le SWAp (District Créer un circuit rentable patient solvable (Considerer la creation d'une salle VIP, clients privés, internationaux) Comprendre les besoins et les critères de la clientèle solvable o Développer des projets générateurs des revenus. 45

12 STRATEGIES, OBJECTIFS ET CIBLES 12.1 COMPOSANTE(1) PROGAMMES ET PRIORITES MEDICALES Objectif général: Avoir renforcé les services médicaux existants et créée de nouveaux services en ligne avec les exigences d'un hôpital de district et des standards de l'accréditation d'ici 2018. 12.1.1 PRIORITES MEDICALES Stratégies/Intervent ions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 1. Réorganiser, informatiser et renforcer les services Services renforcés en qualité Hôpital de District Durée d'attente Durée de consultation Circuit conforme Taux de satisfaction du client Durée d'attente=2h13' Durée de consultation=12' Circuit non conforme Taux de satisfaction du client est 81% Durée d'attente=1h' Durée de consultation=30' Circuit conforme Taux de satisfaction du client 95% 1. Réorganiser le Circuit du client (signalisation, séparation des zones internes/externes, orientation, regroupement des services) 2. Planifier l'informatisation des services (Dossiers clients, finance, personnel, pharmacie) 3. Réorganiser le bloc opératoire (salle de préparation, salles d'opération, salle de réveil) 4.Réorganiser, Centraliser la stérilisation 5.Mener semestriellement une enquête sur la satisfaction des clients par sondage. 46

2. Créer de nouveaux services pour permettre à l hôpital de délivrer des soins d un niveau de référence de District et répondant aux exigences de l accréditation Le paquet d'activités complémentaires de l'hôpital de District est mis à jour. La planification du niveau de district et de l'accréditation est réalisée Hôpital de District Existence de tous les services requis pour un hôpital de district répondant aux exigences de l'accréditation 85% du PCA 4% de la préparation de l'accréditation 100% du PCA 50%Hôpital accrédité 1. Créer de nouveaux services cliniques - Soins intensifs - Services d'accueil et d'orientation - ORL, -Les chambres privées 2.Renforcer le service de Stérilisation centrale, 3.Renforcer les services: d'anesthésiologie & réanimation, kinésithérapie, Urgence, Ophtalmologie, Dentisterie, imagerie médicale, Gynécologie, Néonatologie. 47

12.1.2 PROGRAMMES 12.1.2.1 SANTE MATERNELLE ET INFANTILE Stratégies/Interven tions Résultats atten dus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer les soins obstétricaux et néonataux d urgence complet Taux de mortalité mater nelle et néonatale sont réduites Hôpital de District Taux de mortalité maternelle Taux de mortalité néonatale % des femmes qui accouchent dans les formations sanitaires % des femmes qui reçoivent les 4 CPN % des femmes qui reçoivent les soins postnataux durant la 1ière semaine après l accouchement Taux de mortalité maternelle= 400/100 000 Taux de mortalité néonatale=28 90.4% des femmes qui accouchent dans les formations sanitaires 51.3% des femmes qui reçoivent les 4 CPN 19.7% des femmes qui reçoivent les soins postnatals durant la 1ière semaine après l accouchement Taux de mortalité maternelle= 230/100000 Taux de mortalité néonatale=15 98% des femmes qui accouchent dans les formations sanitaires 75% des femmes qui reçoivent les 4 CPN 30% des femmes qui reçoivent les soins postnatals durant la 1ière semaine après l accouchement 1.En collaboration avec les autorités de base et les ASC, sensibiliser la population sur l'accouchement assisté, 4 visites standards, consultation post natale,. 2. Renforcer le service de néonatologie et maternité (infrastructures, équipements, matériels et personnel formé) 3. Renforcer le service de maternité (formation du personnel en SONUC) 4. Sensibiliser les femmes à fréquenter correctement les services de CPN 5. Encourager les femmes à accoucher dans les FO- SA.. 6. Organiser des séances d'audit des décès maternels,autopsie verbales, dans les FOSA. 48

12.1.2.2 PRISE EN CHARGE DES MALADIES DE L ENFANCE Stratégies/Interven tions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la PECIME au niveau de l'hôpital. Mortalité et morbidité des moins de 5 ans réduite Hôpital de District Taux de mortalité et morbidité infantile Taux de mortalité et morbidité de moins de 5 ans Taux de mortalité infantile=59 Taux de mortalité des moins de 5 ans=84 Taux de mortalité infantile=42 Taux de mortalité des moins de 5 ans=57 1. Organiser les formations et recyclage des prestataires et agents de santé communautaires sur la PECIME 2.Rendre disponibles tous les équipements et matériels de PECIME. 3. Superviser régulièrement les activités au niveau des FOSA et de la communauté. 4. Organiser des séances d'audit, autopsie verbales des décès infantiles dans les FOSA et la communauté. 5. Institutionnaliser et renforcer le service de PCIME dans les FOSA. 49

12.1.2.3 VIOLENCE SEXUELLE OU BASEE SUR LE GENRE Stratégies/Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la prévention et la prise en charge des victimes de violence sexuelle ou basée sur le genre Violence basée sur le genre réduite hôpital de District Disponibilité de 1"One Stop 0 "One Stop Center" 1 "One Stop Center" 1. Plaidoyer pour la création de 1 "One Stop Center" au niveau de l' hôpital Mibilizi 2.Organiser des formations des prestataires sur GBV 3.Organiser les campagnes de sensibilisation sur GBV 4.Encadrer les clubs Anti GBV au niveau des centres de santé. 50

12.1.2.4 PROGRAMME ELARGI DE VACCINATION Stratégies/Interventi ons Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la vaccination Proportion des enfants ayant reçu tous les vaccins recommandés, augmenté Hôpital de District Taux de couverture vaccinale pour tous les antigènes. Taux de couverture vaccinale=88.1%(v AR) Taux de couverture vaccinale=9 5% 1. Renforcer la sensibilisation de la communauté lors des réunions, Umuganda, Radio communautaire etc. 2. Renforcer la supplémentation de la Vit A et le déparasitage par MBZ et les micronutriments 3. Impliquer les autorités politico-administratives dans la mobilisation 4. Assurer la disponibilité des vaccins, outils, matériels de vaccination au niveau des formations sanitaires. 5. Former les superviseurs et prestataires sur le suivi et l'évaluation du PEV. 6. Rendre disponible un Map ou carte des CS pour permettre la mise en œuvre des stratégies avancées du PEV. 7. Organiser la formation des prestataires sur la gestion de la chaine du froid. 8. Impliquer les ASC dans les descentes pour récupérer les abandons. 9. Renforcer le système de surveillance des maladies cible du PEV 51

12.1.2.5 PLANNING FAMILIAL Stratégies/Interve ntions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer l'utilisation des méthodes contraceptives modernes et a longue durée. Fécondité réduite Hôpital de District Taux d'utilisation contraceptive Fécondité= 5.1% Fécondité= 3.5% 1. Sensibiliser la population sur l'utilisation des méthodes contraceptives. 2. Maintenir et renforcer l'éducation des personnes en âge de procréer sur l'utilisation des méthodes naturelles de planification familiale 3. Intégrer et renforcer la consultation prénuptiale dans toutes les FOSA. 4. Renforcer la mise en œuvre des stratégies avancées en PF naturel 6. Organiser des descentes dans la communauté pour récupérer des abandons du PF naturel. 7. Augmenter le nombre des postes secondaires dans les zones des centres de santé. 8. Renforcer les supervisions et suivi des activites de PF communautaire 52

12.1.2.6 PROGRAMME DE LUTTE CONTRE LA MAL NUTRITION Stratégies/Interventio ns Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Développer une stratégie intersectorielle de lutte contre la malnutrition Etat nutritionnel de la population amélioré Hôpital de District Taux de malnutrition aigue (parmi les moins de 5 ans) Taux de malnutrition chronique (parmi les moins de 5 ans) Taux de malnutrition aigue =14.4% Taux de malnutrition chronique=45.3% Taux de malnutrition aigue =2% Taux de malnutrition chronique=24.5% 1. Sensibiliser la population sur le développement des jardins potagers dans chaque maison/ménage. 2. Organiser des descentes de démonstrations culinaires 3. Renforcer le service de réhabilitation nutritionnelle dans toutes les formations sanitaires (infrastructures, équipements, matériels) 4. Renforcer le PNBC au niveau des villages. 53

12.1.2.7 PROGRAMME DE LUTTE CONTRE LE VIH/SIDA Stratégies/Intervention s Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la prévention et les services de diagnostic et de prise en charge du VIH/SIDA 1. L Incidence et la Prévalence du VIH/SIDA réduites 2.Meilleure prise en charge des PVVIH Hôpital de District Incidence et Prévalence du VIH Nombre des PVVs suivis Incidence du VIH=0.4% Prévalence du VIH/SIDA Taux de décès liés aux infections opportunistes Taux de prévalence du VIH= 0.3% Taux de décès liés aux infections opportunistes=15 % 1.Sensibiliser la population à la prévention du VIH/SIDA( Renforcer les clubs Anti-SIDA au niveau des écoles primaires et secondaires et les milieux extra scolaires, Rendre disponible les condoms gratuits dans des endroits publiques et fréquentés par les jeunes). 2. Eduquer les élèves et étudiants sur la santé de la reproduction. 3. Rendre disponible les ARTs et les anti Infections opportunistes. 4. Implémentation des services ARVs dans les CS Mibilizi, Gikundamvura, Rwinzuki, Nyakabuye. 5. Organiser les formations des prestataires sur la prise en charge globale du VIH/SIDA. 6. Instaurer un système de monitoring des PVVIH(un logiciel). 54

12.1.2.8 PROGRAMME DE LUTTE CONTRE LE PALUDISME Stratégies/Interve ntions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la prévention et les services de diagnostic et de prise en charge du paludisme Morbidité et mortalité liées au paludisme réduites Hôpital de District Taux de mortalité liée au paludisme Prévalence du Paludisme enfants/femm es Taux d utilisation des moustiquaires Imprégnées d'insecticides Prévalence de la malaria enfants/femmes= 2% Taux d utilisation des moustiquaires impreignées d'insecticides=91% Prévalence du paludisme enfants/femmes= 0.5% Taux d utilisation des Moustiquaires Imprégnées d'insecticides=98% 1. Renforcer la sensibilisation de la communauté sur l'utilisation des moustiquaires imprégnées d'insecticides 2. Assurer la disponibilité des moustiquaires a tous les ménages et les produits de diagnostic et traitement du paludisme. 3. Former les prestataires sur le nouveau protocole de prise en charge du paludisme. 4. Organiser des descentes de contrôle de qualité des gouttes épaisses. 5. Renforcer les activités de PCIME communautaire 6.Assurer régulièrement les pulvérisation intra domiciliaire dans des zones endémiques du Paludisme vallée de Bugarama, Muganza, Nyakabuye. 55

12.1.2.9 PROGRAMME DE LUTTE CONTRE LA TUBERCULOSE Stratégies/Intervention s Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la prévention et les services de diagnostic et de prise en charge de la TB Morbidité et mortalité liées à la TB réduite Hôpital de District Taux de dépistage Taux de succès thérapeutique contre la TB Taux des patients Coinfectés TB/VIH sous traitement ART Taux de dépistage:29% Taux de succès thérapeutique contre la TB=94% Taux des patients Coinfectés TB/VIH sous traitement ART=100% Taux de dépistage:50% Taux de succès thérapeutique contre la TB=89% Taux des patients coinfectés TB/VIH sous traitement ART=100% 1. Renforcer le DOTS communautaire, 2. Rendre disponible les médicaments contre la TB et autres supports. 3. Renforcer le dépistage précoce et le traitement des cas au niveau des FOSA 4.Renforcer le dépistage précoce de TBMR 5.Renforcer les mesures de contrôle de l'infection(infrastructures, matériels et équipements) 6.Organiser les formations des prestataires et les techniciens de laboratoire 7.Plaider pour l'augmentation du nombre des CDT(CS Islamique, Nkungu). 8. Renforcer les capacité des ASCs et prestataires sur l'identification des vrais suspects TB. 56

12.1.2.10 SANTE MENTALE Stratégies/Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Créer et renforcer les services de prise en charge des maladies mentales Prévention et meilleure prise en charge des maladies mentales Hôpital de District Existence d'un service de prise en charge des maladies mentales (équipements & matériels adéquats avec du personnel requis) 13% 100% 1.Renforcer l'intégration des services de santé mentale dans le paquet minimum d'activités des centres de santé 2. Recruter, Former et recycler les prestataires en santé mentale. 3. Sensibiliser la population sur l'assistance des cas de maladies mentales. 4.Créer une clinique de santé mentale à l'hôpital Mibilizi. 5.Instaurer un système de collaboration des FOSA avec les tradi praticiens, confessions religieuses de la zone de rayonnement sur le mécanisme d'identification des malades mentaux. 57

12.1.2.11 PROGRAMME DE LUTTE CONTRE LES MALADIES TROPICALES NEGLIGEES Stratégies/Interven tions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Créer et renforcer les services de prise en charge des maladies négligées La prise en charge des maladies tropicales négligées est améliorée Hôpital de District Nombre de cas pris en charge et guéris 0% 100% 1. Assurer la prise en charge préventive et curative des maladies négligées 2. Renforcer l'iec et la CCC sur les maladies tropicales négligées 3. Intégrer la prise en charge des maladies négligées dans les programmes communautaires. 4. Contribuer à la promotion de l'hygiène communautaire pour la prévention des maladies négligées. 5. Instaurer un système de rapportage et d'analyse des maladies tropicales négligées. 58

12.1.2.12 PROGRAMME DE LUTTE CONTRE LES MALADIES NON TRANSMISSIBLE Stratégies/Interve ntions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Mettre en place des stratégies pour la prévention et la prise en charge des malades non transmissibles Morbidité et mortalité liées aux maladies non transmissibles réduites Hôpital de District Taux de morbidité et de mortalité liée aux maladies non transmissibles 0% 100% 1. Renforcer la sensibilisation sur les facteurs de risques de maladies non transmissibles (maladies cardiovasculaires, Maladies métaboliques, maladies respiratoires chroniques, les handicaps, les maladies ophtalmologiques, les traumatismes les cancers) 2. Prise en charge adéquate de cas des maladies non transmissibles 3. Renforcer les soins palliatifs 4. Renforcer les moyens de diagnostic des maladies non transmissibles 5. Former les prestataires sur la prise en charge des maladies non transmissibles. 59

12.1.2.13 SURVEILLANCE DE MALADIES INTEGREES ET LA RIPOSTE Stratégies/Interventio ns Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer les stratégies de surveillance des maladies et de la riposte. Surveillance des maladies et de la riposte adéquate Hôpital de District Rapports de la surveillance des maladies et de la riposte 90% 100% 1. Organiser les formations des prestataires et des membres des comites de surveillance 2.Redynamiser les comites de surveillance des épidémies à tous les niveaux 3.Analyser les données épidémiologiques aux différents niveaux et donner le feedback. 4. Prévoir des kits d'urgence pour la gestion des épidémies et catastrophes naturels à tous les niveaux 60

12.1.2.14 PROMOTION DE LA SANTE Stratégies/Intervent ions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 1. Renforcer et intégrer le service d` IEC dans plusieurs domaines et à tous les niveaux. 2. Appui socioéconomique aux vulnérables. La CCC et l'iec sont renforcés dans les domaines tels que: l'hygiène, la nutrition, la PF, etc Hôpital de District Rapports d'activités de sensibilisation et de mobilisation de la population sur plusieurs sujets de santé communautaire 40% 100% 1. Organiser des campagnes de sensibilisation de la communauté sur les différents programmes de santé du District (lutte contre le VIH, le paludisme, planning familial,...) 2. Organiser des descentes de supervision des activités des agents de santé communautaires sur la CCC 3.Assurer un appui socio-économique aux associations des lépreux, diabétiques, épileptiques et autres handicapes. 4.Mise en place d'un fonds pour assistance aux vulnérables et non accompagnés dans les FOSA. 61

12.1.2.15 SANTE ENVIRONNEMENTALE Stratégies/Interven tions Résultats attendus Respon sable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Promouvoir et renforcer l hygiène dans la communauté et les milieux publics Hygiène renforcée au niveau de la communauté et les lieux publics hôpital de District Nombre de clubs d'hygiène opérationnels au niveau du Village Disponibilité des Kandagira ukarabe et Sur eau Nombre des toilettes bien utilisées 20% 85% 1. Renforcer des clubs d'hygiène au niveau de la communauté. 2. Organiser des campagnes de sensibilisation de la population sur la prévention des maladies liées à l'hygiène défectueuse. 3. Assurer la disponibilité des équipements et matériels de lavage des mains au niveaux de l`hopital 4.Renforcer la Supervision d'hygiène au niveau des FOSA et de la communauté. 5.Mettre en place des dispositifs de lavage des mains adéquats et suffisants dans tous les FOSA (électroniques). 6.Réhabiliter et aménager le système d'installation sanitaires. 62

12.1.2.16 MEDECINE TRADITIONNELLE Stratégies/Intervention s Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer l'intégration de la médecine traditionnelle dans le système de sante Médecine traditionnelle intégrée dans le système de santé du District Hôpital de District Existence d'une association des tradipraticiens 25% 85% 1. Actualiser la liste des tradipraticiens œuvrant dans la zone de rayonnement de l'hôpital 2. Identifier les pathologies prises en charge par les tradipraticiens 3. Assurer une meilleure coordination des tradipraticiens en collaborant avec leur association 4.Assurer un encadrement quotidien des tradipraticiens de la zone. 63

12.2 COMPOSANTE(2) SYSTEMES DE SUPPORT 12.2.1 PLANIFICATION, BUDGET ET SUIVI Stratégies/Interventi ons Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la planification, le suivi et l'évaluation des activités des FO- SAs Planification, suivi, évaluation des activités des FOSA renforcés Hopital de District 1.Plan d'action et du Budget à chaque structure sanitaire 2.Rapports de suivi et évaluation des activités des FOSAs 3.Plans de renforcements de capacité du personnel, 4 Plans des infrastructures et équipements des FOSAs 30% 100% 1. Evaluer trimestriellement la mise en œuvre du Plan d'action au niveau des FOSAs 2. Préparer le budget des FOSA en se basant sur les activités du Plan d'action. 3. Faire le suivi du plan de recrutement, de formation et de développement de la capacité du personnel des FOSA 4.Faire le suivi des plans de renforcement logistique (équipements, infrastructures) 5.Mobiliser les ressources nécessaires pour les plans d'achat et de maintenance des équipements dans les FOSAs 6. Mobiliser les ressources nécessaires pour le plan d'aménagement et d'extension des postes de santé. 64

12.2.2 RESSOURCES HUMAINES Stratégies/Inter ventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 1. Augmenter l'effectif du personnel soignant et autre personnel d'appui Nombre du personnel recruté suivant les besoins Hôpital de District Ratio médecin/population Ratio infirmiers/populat ion Ratio sagesfemmes/popu lation Ratio personnel d'appui et par /institution Ratio médecin/population =1/24.915 Ratio infirmiers/populat ion=1/1640 Ratio sagesfemmes/popu lation=1/83.049 Ratio médecin/populati on=1/10 000 Ratio infirmiers/popu lation=1/1 000 Ratio sagesfemmes/po pulation=1/25 000 1. Evaluer régulièrement l écart aux normes en personnel en fonction des projections démographiques et de l évolution du positionnement de l hôpital et sa zone de rayonnement. 2. Recruter et rémunérer le personnel au niveau de l'hôpital et sa zone de rayonnement à court terme, recruter 6 Médecins,40 Infirmiers,1Sages femmes. à long terme:13 Médecins,89 Infirmiers,7 Sages femmes.)et autre personnel de soutien. 65

2. Renforcer les stratégies de motivation du personnel au niveau des FOSAs de l'hôpital de District Satisfaction et stabilité du personnel sont améliorées Hôpital de District Taux de rotation du personnel au niveau des FO- Sas 25% 5% 1. Promouvoir la motivation du personnel au niveau des FOSAs (prime, cartes pour la communication, transport, voyages d études, opportunités de progression professionnelles ou académiques) 2. Organiser des activités extra-professionnelles (activités sportives, promenade collective,...) 3. Mobiliser les partenaires dans la motivation et la valorisation du personnel de santé. 4. Développer des opportunités de bourses d études et d'études à distance pour le personnel des FOSA du District 5. Mobiliser les ressources nécessaires pour le plan des Ressources Humaines (recrutement formation et développement du personnel surtout médecins, infirmiers et gestionnaires compétents et qualifiés). 66

12.2.3 MEDICAMENTS ET CONSOMMABLES Stratégies/Interventio ns Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la capacité de la pharmacie des FOSA La capacité de la pharmacie des FOSA renforcée Hôpital de District Espace de stockage de la pharmacie Taux de rupture de stock (pour les médicament vitaux) Equipement disponible Espace de stockage actuel limité= 30 m² Taux de rupture de stock= 4% Espace de stockage actuel limité= 80 m² Taux de rupture de stock= 0% 1. Augmenter l espace de stockage de la pharmacie des FO- SA 2. Réduire le taux de rupture de stock jusqu à 0%. 3. Développer une stratégie de gestion des périmés au niveau des FOSA 4. Promouvoir le développement des comités pharmaco thérapeutiques et la pharmacovigilance au niveau des FOSA 5. Utiliser rationnellement les medicaments 67

12.2.4 SERVICE DE DIAGNOSTIC Stratégies/Intervent ions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcement des services de Radiologie, Consultation externe, Laboratoire, Salle d opération Services de diagnostic renforcés Hôpital de District Services de diagnostic conformes aux normes % de rupture de stock en réactifs et consommables (laboratoire, écographie, radiologie) % d échantillons concordant à 100% au contrôle externe 60% 20% 90% 100% 0% 100% 1. Assurer une chaine d approvisionnement ininterrompue en consommables et équipements dans les services de diagnostic 2. Assurer la disponibilité du personnel qualifié au niveau des services de diagnostics 3.Organiser des formations continues des techniciens de laboratoire 4.Développer des opportunités de bourses d études et d'études à distance pour le techniciens de laboratoire 5.Assurer trimestriellement le contrôle de qualité des examens de diagnostic 6.Assurer les supervisions mensuelles des services de diagnostics des FOSA 68

12.2.5 INFRASTRUCTURES ET EQUIPEMENTS Stratégies/Interv entions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Construire et réhabiliter les infrastructures des FOSAs de la zone de rayonnement Les infrastructures répondant aux norme s Hôpital de District Hôpitaux construits / réhabilites Nombres de centres de santé construits et réhabilités Nombre de postes de santé construits Nombre de postes de santé réhabilités 58% 100% 1.Construire l'hôpital de Mibilizi car les bâtiments qui abritaient cet hôpital sont très vétustes (date de 1952). 2.Construire et équiper la Morgue de l'hôpital Mibilizi 3.Construire et équiper les services des urgences, et des soins intensifs, maternité, laboratoire et néonatologie pour l'hôpital Mibilizi 4. Plaider et mobiliser les ressources pour améliorer les conditions de fonctionnement des FOSA (eau potable, électricité, télécommunication, accès routier). 5. Mobiliser des bailleurs et rechercher les ressources additionnelles pour le renforcement des équipements & matériels). 6. Renforcer le système de récupération des eaux de pluie, et la gestion des eau usées.. 7. Equiper les services de dentisterie, ophtalmologie, néonatologie, salle d'opération, radiographie (Hôpital de Mibilizi) 8.Equiper l'hôpital de Mibilizi d'un groupe électrogène pouvant faire de relais en cas de coupure de courant. 69

9.Doter 1 ambulance pour le transfert des malades 10.Achat d'un véhicule de supervision pour l'hôpital Mibilizi. 12.2.6 FINANCEMENT DE LA SANTE Stratégies/Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcement de la gestion financière des FOSA Gestion des finances du secteur santé améliorée Hôpital de District Documents financiers et rapports à jour Documents financiers à jour à 60% Documents financiers à jour à 95% 1. Informatiser le système de gestion financière des FOSA 2.Recruter un auditeur interne aux niveaux de l'hôpital Mibilizi 3.Assurer les formations des gestionnaires et comptables sur la gestion financière et manuel des procédures 4. Contribuer à la sensibilisation de la population à adhérer aux MUSA. 5. Améliorer le système de recouvrement au niveau des FOSA. 6.Utiliser les outils de gestion et de rapportage harmonisés 70

12.2.7 ASSURANCE QUALITE ET ACCREDITATION Stratégies/Intervention s Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Apprêter le nécessaire pour l'accréditation de l'hôpital Hopital de Mibilizi accrédité Hôpital de District Documents d'accréditation disponible pour l'hôpital Existence des comités d'aq fonctionnels Préparation du processus d'accréditation à 5% Comités d'aq existe pour l'hôpital L'hôpital et ses CS seront accrédités à 50% Existence des comités d'aq fonctionnels dans toutes les FOSAs 1. Mobiliser les ressources nécessaires au processus d'accréditation de l'hôpital et ses CS. 2. Renforcer la capacité des membres de comité d'aq dans les FOSA 3.Assurer le suivi de la mise en œuvre des instructions ministérielles sur le Customer care 4.Assurer le Monitorage des programmes de santé au niveau de FOSA tous les six mois. 5. Renforcer les comites d accréditation au niveau des FOSA. 71

12.2.8 GESTION DE L INFORMATION SANITAIRE Stratégies/Interventio ns Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la collecte, l'analyse et l'utilisation des données sanitaires au niveau des FOSAs Gestion des données sanitaires renforcée Hopital de District Absence de discordance des données et rapports disponibles à temps. taux de concordance des données à 70% Taux de concordance à 95% 1. Renforcer la capacité du personnel dans la collecte et l utilisation des données sanitaires (analyse et interprétation) à tous les niveaux. 2.Rendre disponible les outils de collecte et les standardiser 3. Organiser une réunion trimestrielle d'échange sur les données sanitaires de l'hôpital 4.Doter les FOSA de l'hôpital de District du matériel informatique pour la gestion des informations sanitaires 5. Organiser trimestriellement un audit des données sanitaires de l'hôpital de District. 6.Améliorer la gestion des archives de l'hôpital et des centres de santé de sa zone de rayonnement 72

12.3 COMPOSANTE(4) GOUVERNANCE 12.3.1 DECENTRALISATION ET CADRE INSTITUTIONNEL Stratégies/Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 1. Renforcer la coordination et la supervision des Centres de Santé et autres FOSA de sa zone de rayonnement, et le système de références. Coordination et supervision des FOSA renforcées Hôpital de District Coordination et supervision des FOSA renforcées. 75% 100% Hôpital de district1. Participer à la gestion sanitaire de l'hôpital de District dans l'équipe DHMT 2. Développer une stratégie d'accompagnement et de supervision des nouveaux centres de santé 3. En collaboration avec les FOSA suivre et évaluer l efficacité et l efficience des programmes par rapport aux besoins et priorités de l'hôpital de district 4. Stabiliser la demande en renforçant la gestion client et la prise en charge au niveau communautaire (postes de santé, centres de santé). 5. Renforcer la supervision et l'encadrement CS pour diminuer le nombre de références indues vers l'hôpital (CS) en particulier SONUB et petite chirurgie 73

12.3.2 PARTENAIRES, ARRANGEMENTS, COORDINATION Stratégies/Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Au sein du DHMT, renforcer la coordination des partenaires Coordination des partenaires renforcée Administration & Gouvernance Coordination des partenaires renforcée Au sein du DHMT, renforcer la coordination des partenaires 1. Organisation d'un processus de coordination des partenaires (mapping des partenaires, réunions régulières, ) 2. Suivi et évaluation de leurs activités 3. Développer une planification sectorielle commune (SWAp). 74

12.3.3 EFFICACITE DE L APPUI Stratégies/Interv entions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Partenariats stratégiques renforcés Renforcer les partenariats stratégiques Administration & Gouvernance Des partenaires dans certaines activités sanitaires (gestion des risques financiers). Renforcer les partenariats stratégiques Partenariats stratégiques renforcés 1. Développer des stratégies de marketing pour attirer les bailleurs au financement de la mise en œuvre du plan stratégique 2012-2018. 2. Développer le business plan et le plan stratégique de l hôpital comme outil de marketing 4. Mobiliser les ressources nécessaires pour le plan des Ressources Humaines (recrutement, formation et développement du personnel surtout médecins, infirmiers et gestionnaires compétents et qualifiés). 5. Mobiliser les ressources nécessaires pour les plans d'achat et de maintenance des équipements 6. Mobiliser les ressources nécessaires pour le plan d'aménagement et d'extension 7. Développer des opportunités de bourses d études et d'études à distance pour le personnel de l hôpital 8. Développer des opportunités de bourses d études et d'études à distance pour le personnel de l hôpital 9. Prévoir les mesures à prendre en cas de départ 75

Table 1: Summary Strategy Plan Costing table Data in RWF Component 2012-2013 2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018 Total Cost Funding expected GAP A. Health Programs 304,567,910 693,730,235 602,677,960 653,572,210 476,750,430 367,959,975 3,111,963,120-3,111,963,120 MCH - Maternal and Neonatal Health 20,488,560 42,059,760 39,700,560 42,059,760 39,700,560 38,122,800 222,132,000 222,132,000 MCH - Integrated Management of Childhood Hillness 17,379,780 47,010,480 17,379,780 47,010,480 17,379,780 45,863,700 192,024,000-192,024,000 MCH - Sexual and Gender Based Violence - 35,151,350 19,271,000 35,304,425 19,271,000 34,989,725 143,987,500-143,987,500 MCH - Expanded Programme on Immunization 6,064,920 9,134,920 8,254,920 8,254,920 8,254,920 7,541,400 47,506,000-47,506,000 MCH - Adolescent sexual health, reproductive health and rights 32,487,000 50,598,500 50,598,500 46,198,500 46,198,500 42,376,500 268,457,500-268,457,500 MCH - Family Planning 9,050,400 38,103,320 23,867,120 38,103,320 23,867,120 38,534,720 171,526,000-171,526,000 MCH - Nutrition 39,591,500 60,958,000 55,610,500 45,268,000 30,823,500 30,553,500 262,805,000 262,805,000 DPC - HIV/AIDS 7,346,040 54,937,140 29,039,640 54,937,140 29,039,640 9,675,400 184,975,000 184,975,000 DPC - Malaria 110,365,050 110,365,050 110,592,000 102,875,700 42,875,700 37,831,500 514,905,000-514,905,000 DPC - Tuberculosis 17,958,120 23,326,395 17,958,120 23,326,395 17,958,120 21,505,470 122,032,620 122,032,620 DPC - Mental Health - 85,889,450 85,889,450 85,948,250 83,949,050 6,220,800 347,897,000-347,897,000 DPC - Non Communicable Diseases - 28,919,330 28,455,830 4,185,580 1,372,000 1,920,760 64,853,500-64,853,500 DPC - Neglected Tropical Diseases - - 8,784,000 12,823,200 8,784,000 12,704,400 55,800,000-55,800,000 EH - Environmental Health and medical waste management 43,836,540 107,276,540 107,276,540 107,276,540 107,276,540 40,119,300 513,062,000-513,062,000 TM -Traditional medicine - 1,160,000 1,160,000 1,160,000 1,160,000 1,160,000 5,800,000-5,800,000 B. Systems Strengthening 1,489,801,989 2,800,715,414 2,992,012,580 3,177,834,991 3,306,955,797 3,331,522,798 17,101,067,168-17,101,067,168 Rssources humaines 1,480,730,789 2,736,350,264 2,891,415,630 3,074,284,891 3,246,772,797 3,322,537,798 16,752,092,168 16,752,092,168 Planning. Budgeting and monitoring 7,459,600 7,459,600 7,459,600 7,459,600 7,459,600 6,582,000 43,880,000-43,880,000 Medical product management ands regulation 1,611,600 54,025,550 92,025,550 92,098,700 51,611,600 1,422,000 292,795,000-292,795,000 Diagnostic services Health financing - - 1,111,800 1,111,800 1,111,800 981,000 6,540,000-6,540,000 Quality assurance and standards Health Information management - 2,880,000-2,880,000 - - 5,760,000-5,760,000 Total costs 1,794,369,899 3,494,445,649 3,594,690,540 3,831,407,201 3,783,706,227 3,699,482,773 20,213,030,288-20,213,030,288 Source: Strategic interventions and service delivery costing models 76

13 SUIVI ET EVALUATION DU PLAN STRATEGIQUE Le monitoring encore appelé suivi ou surveillance en français est un processus de collecte routinier des informations pour un suivi continu et systématique du déroulement des activités d un programme. Le monitoring permet de collecter les données, de les analyser pour détecter à temps les problèmes (difficultés-lacunes) pouvant entraver la bonne marche des activités du programme et les corriger. Autrement dit, il aide à identifier les problèmes au fur et à mesure qu ils se posent, déterminer les facteurs responsables (causes) et à choisir les stratégies correctrices à mettre en œuvre pour résoudre ces problèmes. Plus concrètement, par le monitoring, on veut savoir si : Les activités sont menées comme prévues ; Les ressources engagées sont utilisées en conformité avec les stratégies choisies ; Le programme progresse conformément aux objectifs fixés ; Les personnes chargées de la mise en œuvre des activités sont performantes. Les principales sources de données pour le suivi, la revue et l évaluation du secteur santé sont: Le système de gestion des informations sanitaires, Études des ménages, Rapports de supervision, Les outils de gestion des mutuelles et, Les fiches des programmes des maladies. 77

La mise en œuvre de ce plan stratégique sera une conjugaison d efforts de plusieurs acteurs de la santé selon la pyramide sanitaire à savoir : Le niveau communautaire, Les centres de santé, L hôpital de Mibilizi Le Diocèse de Cyangugu L unité santé du district sans oublier, Le niveau central et les partenaires le domaine santé. Les données seront collectées de différents niveaux selon le pyramide du système sante en utilisant les outils de collecte appropriées du système RHMIS( le logiciel SIS communautaire, HMIS), seront saisies, compilées et analysées à tous les échelons pour permettre une prise de décision qui répond aux problèmes identifiés par mois. Après le suivi régulier, les activités de ce plan stratégique seront périodiquement évaluées (trimestriellement, semestriellement et annuellement) par le service chargé du suivi et évaluation et après seront présentées à la direction de l hôpital avant la transmission au Diocese de Cyangugu, au niveau central et de donner le feedback aux autorités politico-administratives et à la population de la zone desservie par l hôpital. L administration de l hôpital interviendra dans la mise en application de ce plan stratégique en faisant la plaidoirie auprès de bailleurs et autres partenaire qui œuvrent dans le domaine de la santé. Pour mesurer les performances réalisées, on utilisera des indicateurs (les indicateurs d appui structurel, les indicateurs de rendement, les Indicateurs d impact) entre autres : Fréquence absolue ; Proportions ; Taux ; Ratio ; Moyenne 78

Pour la réalisation de ces activités un plan de suivi et évaluation a été élaboré et le budget allouée à ces activités planifiées reste estimé à 3.815.712.120Frw soit trois milliards huit cent quinze millions sept cent douze milles et cent vingt francs rwandais. Partant de la politique nationale du secteur santé, notamment sur les grands axes stratégiques prioritaires, l Hôpital de Mibilizi, à travers sa vision et mission au cours de cette période de six ans retrace dans ce plan, les grands objectifs à atteindre et les stratégies à mettre en application ont été largement développées pour atteindre nos objectifs. 79

SUIVI ET EVALUATION DU PLAN STRATEGIQUE Programme/ Résultats attendus Indicateur Source des donnees Methodes de collecte des données Strategies Interventions Fréquence de la collecte des donnees Responsable de l activité Ligne de base Cible pour chaque année 13 14 15 16 17 18 1. MCH Morbidité et mortalite réduite Taux de couverture en CPN Rapport HMIS Compilation des Rapports des cs Mensuelle Data manager/supervis eur de SMI 47% 50% 55% 60% 65% 70% 75% Taux d accouchement assisté Rapport HMIS Compilation des Rapports des cs Mensuelle Data manager 76.7% 80% 83% 86% 90% 95% 98% Taux de mortalité infantile Rapport enquête démographique Enquête démographique Quinquinal Minisanté / INSR 59% 56% 54% 50% 48% 45% 42% 2. PCIME Mortalité et morbidité des moins de 5 ans réduite Taux de mortalité de moins de 5ans Rapport HMIS Compilation des rapports des cs Mensuelle Superviseur de SMI 84% 75% 70% 65% 62% 59% 57% 3. Malaria Morbidité et mortalité liées au paludisme réduites Taux d'utilisation des moustiquaires imprégnés dans les ménages Rapport HMIS/SIS com Rapport HMIS/SIS com Compilation des rapports Compilation des rapports Mensuelle Taux de Prévalence de la malaria enfants/femmes Mensuelle Superviseur du Paludisme Superviseur du Paludisme 91% 93% 95% 97% 98% 99% 100% 2% 1.5 % 1.% 0.7 % 0.4 % 0.2 % 0% 80

Programme/ Strategies Interventions Résultats attendus Indicateur Source des donnees Methodes de collecte des données Fréquence de la collecte des donnees Responsab le de l activité Ligne de base Cible pour chaque année 13 14 15 16 17 18 4. PEV Proportion des enfants ayant reçu tous les vaccins recommandés, augmenté Taux de couverture vaccinal pour tous les indicateurs Rapport HMIS Compilation des Rapports des CS Mensuelle Superviseur de SMI 80.9 % 83% 86% 89% 92% 95% 95% 5. PF Fécondité réduite (Utilisatrices des méthodes de PF augmentes) Taux de couverture contraceptive Rapport HMIS Compilation des Rapports des CS Mensuelle Superviseur de SMI & de PF 29% 33% 37% 40% 44% 48% 50% 81

Programme/ Résultats attendus Indicateur Source des donnees Methodes de collecte des données Stratégies Interventions Fréquence de la collecte des donnees Responsabl e de l activité Ligne de base Cible pour chaque année 13 14 15 16 17 18 6.Nutrition Etat nutritionnel de la population amélioré Taux de malnutrition chronique chez les enfants de moins de 5ans Taux de malnutrition aigue chez les enfants de moins de 5ans Rapport HMIS/SIS com Rapport HMIS/SIS com Compilation des Rapports des CS Compilation des Rapports des CS Mensuelle Mensuelle Data managers et Encadreurs Data managers et Encadreurs 45.3% 40% 35 % 30 % 28 % 26% 24. 5% 14% 10 % 7% 5% 4%.3% 2% 7. VIH/SIDA L Incidenc e et la Prévalence du VIH/SIDA réduites Taux prévalence du VIH parmi la pop globale Rapport enquête démographique Enquête démographique Quinquinal Minisanté/INSR 2.8% 2.5% 2% 1.7 % 1.4 % 1.2 % 1% 82

Programme/ Strategies Interventions Résultats attendus Indicateur Source des donnees Methodes de collecte des données Fréquence de la collecte des donnees Responsable de l activité Ligne de base Cible pour chaque année 13 14 15 16 17 18 8.TBC Morbidité et mortalité liées à la TB réduite Taux de dépistage contre la TB Taux de succès thérapeutique contre la TB Rapport HMIS/SIS com Rapport HMIS/SIS com Compilation des rapports de CS Compilation des rapports de CS Trimestriel Trimestriel Point Focal TB Point Focal TB 29% 35 % 89% 90 % 45 % 91 % 55 % 92 % 63 % 93 % 68 % 94 % 70 % 95 % Taux des patients co-infectés TB/VIH sous traitement ART Rapport HMIS/SIS com Compilation des rapports de CS Trimestriel Point Focal TB 100 % 10 0% 100 % 10 0 % 10 0 % 10 0 % 10 0 % 9. IDSR/DP (Intergrated Diseases surveillance and Respons/Riposte et Surveillance des maladies Intégrés Surveillance des maladies et de la riposte adéquate Nombre de rapport de la surveillance des maladies et de Base des données IDSR Analyse des rapports Spontanés Hebdomadaire Mensuelle Charge de la surveillance épidémiologique 90% 10 0% 100 % 10 0 % 10 0 % 10 0 % 10 0 % 83

Programme/ Strategies Interventions Résultats attendus Indicateur Source des donnees Methodes de collecte des données Fréquence de la collecte des donnees Respon sable de l activit é Ligne de base Cible pour chaque année 13 14 15 16 17 18 12. SYS- TEMES DE SUPPORT Planification, suivi, évaluation des activités des FO- SA renforcés Nombre de rapport de supervision et rapport de la réunion de planification Classeurs de rapports de supervision et réunions Analyse des rapports des cs et hôpital Trimestriel Directeur de l hopital et Administrateur 30% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % 12. RES- SOURCES HUMAINES Nombre du personnel qualifié disponible suivant le besoin. Ratio médecin/population Rapport annuel de l hopital Ratio médecin/populatio n=1/10 000 Annuel Directeur de l hopital et HR Ratio médecin/popula tion=1/24. 915(8 Dr) 2 2 2 1 0 15 84

Programme/ Stratégies Interventions Résultats attendus Indicateur Source des donnees Methodes de collecte des données Fréquence de la collecte des donnees Respon sable de l activit é Ligne de base Cible pour chaque année 13 14 15 16 17 18 Nombre du personnel qualifié disponible suivant le besoin Ratio infirmiers/population Rapport annuel de l hôpital Ratio infirmiers/popu lation=1/1 000 Annuel Directeur de l hopital et HR Ratio infirmiers/po pulation=1/1 640(54 Inf) 24 24 16 15 15 148 Ratio sagesfemmes/population Ratio personnel d'appui et par /institution Rapport annuel de l hôpital Ratio sagesfemmes/po pulation=1/25 000 Annuel Directeur de l hopital et HRr Ratio sagesfemmes/ population=1/8 3.049(4 sage) 1 1 1 1 0 8 85

Programme/ Stratégies Interventions Résultats attendus Indicateur Méthodes de collecte des données Source des donnees Fréquence de la collecte des donnees Respon sable de l activit é Ligne de base Cible pour chaque année 13 14 15 16 17 18 MEDICA- MENT ET CONSOM- MABLE La capacité de la pharmacie des FOSA renforcée Espace de stockage de la pharmacie Bâtiment abritant le service Visite sur terrain Annuel Direction 30 m² 20% 20% 20% 10% 10% 80 m² Rapport de consommation mensuel Taux de rupture de stock (pour les médicaments essentiels) Compilation des rapports mensuels Trimestriel Phar macien 4% 1% 1% 1% 1% 0% 0% SERVICES DE DIAG- NOSTIC Services de diagnostic renforcés % de rupture de stock en réactifs et consommables (laboratoire, écographie, radiologie) Rapport de consommations Compilation des rapports mensuels Trimestriel Laborantin 20% 17% 15% 12% 10% 5% 0% 86

Programme/ Stratégies Interventions Résultats attendus Indicateur Source des donnees Méthodes de collecte des données Fréquence de la collecte des donnees Respon sable de l activit é Ligne de base Cible pour chaque année 13 14 15 16 17 18 Services de diagnostic renforcés Services de diagnostic conformes aux normes Bâtiment abritant le service Visite au service Annuel Direction 60% 70% 80% 90% 95 % 98 % 100 % FNANCE- MENT DE LA SANTE Gestion des finances du secteur santé améliorée Documents financiers et rapports à jour Rapports et document financier de l hôpital Analyse comparative des rapports Trimestriel Administrateur à jour a 60% 70 % 80% 83% 88 % 90 % à 95 % ASSU- RANCE QUALITE ET AC- CREDITA- TION Hopital accrédité Existence des comités d'aq fonctionnels Documents d'accréditation disponible pour l'hôpital Nombre des Comités d AQ Document d accréditati on Rapport des réunions des comités Analyse des documents d accrédit ation Trimestriel Trimestriel Equip e d AQ 0%Comi tés d'aq Equip e d accr éditation Accréditation à 5% 20% 40% 60% 80% 90% 100 % 15% 20% 25% 35% 45% à 50 % 87

Après le suivi régulier, les activités de ce plan stratégique seront périodiquement évaluées: trimestriel, semestriel, annuel Par le service chargé du suivi et évaluation et après seront présentées à la direction de l hôpital avant la transmission au Diocèse de Cyangugu, au niveau central et le le feedback sera donné aux autorités politico-administratives et à la population de la zone desservie par l hôpital. L administration de l hôpital interviendra dans la mise en application de ce plan stratégique en faisant la plaidoirie auprès des bailleurs et autres partenaires qui œuvrent dans le domaine de la santé. 13.1.1 ANNEXE Résumé Exécutif du rapport d Analyse de la situation (District, Hôpital Mibilizi). Arbres à problèmes et arbre à solutions 88

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