Fidélisation client : le nouveau rôle des commerciaux Dans les entreprises, le client est désormais l affaire de tous. Vos commerciaux sont de plus en plus amenés à travailler avec l ensemble des services pour les satisfaire. Ils deviennent même de véritables acteurs de la fidélisation en interne. onseils pour les aider à réussir cette nouvelle mission. Amélie Moynot Passer de l ère du produit à celle du service pour mieux satisfaire les clients. Voilà la transition opérée ces dernières années par beaucoup d entreprises. Pour faire face à la crise et rester compétitives, ces dernières ont en effet été obligées de penser davantage client. Celui-ci occupe désormais une place centrale dans les organisations où, en parallèle, ses points de contact (commerciaux, SAV, service livraison ) se multiplient. «Cette nouvelle position du client rebat les cartes et rend floues les missions des différentes fonctions», constate Jean- Pierre Conduché, dirigeant fondateur du cabinet de conseil en marketing relationnel Fidly, expert en relation client, Plus d actualités sur www.actionco.fr Action commerciale N 342 / Juin Août 2014 23
fidélisation client et CRM. De fait, le rôle du commercial évolue lui aussi «en passant de celui de vendeur pur à porte-parole de son client en interne», observe Jean-Christophe Beau, associé fondateur de Market Relation, cabinet de conseil en performance relationnelle et commerciale. Un commercial porte-parole qui mobilise l ensemble de l entreprise au service du client dans un seul but : mieux le satisfaire pour parvenir à le garder sur le long terme Cette volonté de fidéliser les clients relève avant tout d une politique globale d entreprise. En effet, ce sont les directions générales, plus que les directions commerciales, qui peuvent choisir de faire de l orientation client un axe de leur stratégie de développement. Autrement dit, le directeur commercial ne pourra «Pour devenir moteurs de la fidélisation, les vendeurs doivent comprendre que le bénéfice pour eux est la montée en compétences.» Jean-Christophe Beau, associé fondateur de Market Relation pas fidéliser ses clients s il n est pas soutenu par une politique d entreprise, et par une organisation efficace, où la mission de fidélisation est partagée avec la direction de la relation client, quand elle existe. Ce qui ne l empêche pas de réfléchir à des moyens de mener ce travail en bonne intelligence avec elles et avec l ensemble de l entreprise, et de faire de la direction commerciale un véritable moteur de la fidélisation. Accompagner le changement de mentalité Mieux travailler avec le reste de l entreprise au service du client implique au préalable un changement de perspective. «La place centrale du client au sein de l entreprise rend floues les missions des différents services.» Jean-Pierre Conduché, dirigeant fondateur du cabinet de conseil en marketing relationnel Fidly «Souvent le vendeur pense vente, signature, bon de commande. Il ne pense pas rétention du client. Il se voit uniquement dans l interaction client mais pas dans cette chaîne de valeur qui va jusqu à la fidélisation», diagnostique Isabelle Barth, directrice de l EM Strasbourg, spécialiste du management commercial et de la vente. C est moins vrai dans les organisations où les rôles sont bien répartis entre des commerciaux chasseurs chargés de conquête et des éleveurs chargés de fidélisation. Mais partout ailleurs, le directeur commercial a un vrai travail à mener pour changer les mentalités et faire comprendre à ses commerciaux leur rôle dans la fidélisation. Autre remise en cause à opérer : le vendeur doit cesser de considérer que le client lui appartient. Il n est que l ambassadeur de l entreprise auprès de ce dernier. C est la direction de l entreprise qui Le commercial, principale source d insatisfaction pour le client! Devenir moteur dans la fidélisation passe aussi par un travail d autocritique pour cerner ses forces et ses points faibles et ensuite faire évoluer ses pratiques. «D après les enquêtes que nous menons, 60 à 70 % de ce qui devrait être changé pour satisfaire le client vient du service commercial! révèle Robert-Denis Moulloud, directeur général d Obvium, cabinet de conseil en orientation client. Difficile pour les vendeurs de ne pas rejeter la faute sur d autres départements» Et le consultant d enfoncer le clou : «De surcroît, les commerciaux sont individualistes Je ne suis pas sûr qu ils soient les mieux placés pour jouer ce rôle moteur dans la fidélisation» Avant de conclure : «Le vrai chef d orchestre de la fidélisation, c est le client!» Aux commerciaux, justement, d essayer d optimiser leurs pratiques pour mieux être en adéquation avec ce que désire le client. 24 Action commerciale N 342 / Juin Août 2014 Plus d actualités sur www.actionco.fr
peut véhiculer ce type de message, mais à son niveau, le directeur commercial s appuiera sur cette vision portée en haut lieu pour relayer ces valeurs au sein de son équipe et lui montrer l avantage concurrentiel que cela peut apporter : mieux satisfaire le client, à tous les niveaux de l entreprise, enclenche un cercle vertueux qui permet de vendre plus. Cette autre façon de voir les choses aidera le commercial à repenser son rôle dans la chaîne de fidélisation. À condition toutefois, là encore, que cela soit intéressant pour lui : «Pour devenir les moteurs de la fidélisation, les vendeurs doivent comprendre ce que leur apporte le changement. Le principal bénéfice pour eux est la montée en compétences», souligne Jean-Christophe Beau (Market Relation). Là encore, au manager de les aider à élargir leur angle de vue. Partager sa vision du client Définir une stratégie clients relève des missions du directeur commercial. À lui ensuite de la faire connaître à l ensemble de l entreprise. Pour cela, «il a un rôle à jouer au codir où il doit défendre sa vision du client», souligne Isabelle Barth (EM Strasbourg). D où l importance également de bien communiquer les tenants et aboutissants de cette stratégie lors des réunions avec les autres managers de l entreprise (même hors codir). Ainsi, «le directeur commercial peut convaincre sa DG de créer des comités multifonctionnels pilotés par des représentants des fonctions commerce, finance, opérations et DSI, pour traiter, notamment, de la fidélisation», suggère Laurence Vernier-Palliez, directrice de Clienteam, cabinet de conseil en satisfaction client et qualité de service. Et l experte de citer le cas d une entreprise du domaine du transport et de la logistique qui avait mis cela sur pied il y a quelques années afin de favoriser la prise de décision concertée au service du client. Une méthode que certains regardent toutefois avec suspicion. «Le risque de ce culte du travail en équipe est de diluer la responsabilité de chacun, tempère Robert-Denis Moulloud, directeur général d Obvium, cabinet de conseil en orientation client. Ce n est pas le rôle du directeur commercial que de créer ces réunions communes Celui-ci doit davantage être tourné vers l externe que vers l interne et miser plutôt sur ce qu il peut faire lui-même avec ses équipes pour développer le relationnel et ainsi mieux satisfaire les clients», estime le consultant. Quoi qu il en soit, les managers pourront aussi privilégier d autres méthodes. Ainsi, pourquoi ne pas partager sa vision du client via un document écrit diffusé dans toute l entreprise? Ce document se présentera sous la forme d un fascicule ou petit cahier récapitulatif des informations par client, élaboré avec l aide éventuelle du marketing qui fournira certains éléments, ou «Souvent, le vendeur se voit uniquement dans l interaction client mais pas dans cette chaîne de valeur qui va jusqu à la fidélisation.» Isabelle Barth, directrice de l EM Strasbourg «Le directeur commercial peut convaincre sa DG de créer des comités multifonctionnels pour traiter de la fidélisation.» Laurence Vernier-Palliez, directrice de Clienteam encore d un sous-main indiquant les objectifs par client. «De quoi aider chaque collaborateur à appréhender la valeur du client et à faciliter les opérations commerciales en sensibilisant en interne sur la question de sa satisfaction», argumente Jean-Pierre Conduché (Fidly). Et l expert d évoquer l exemple d un fascicule de douze pages en vigueur dans une société de crédit. Ce document, constitué de deux pages sur chacun des six segments de clients identifiés par l entreprise, présentait ainsi les attentes des clients, leurs reproches adressés à la société, une note de satisfaction de 0 à 3 et un potentiel de développement de 0 à 3. Un document élaboré par la direction commerciale et diffusé au centre d appels puis à toute l entreprise. Plus d actualités sur www.actionco.fr Action commerciale N 342 / Juin Août 2014 25
Le témoignage de David Schotkosky, directeur des ventes et réseau de Toyota France Témoignage : Toyota monte un groupe de travail multifonction Savoir quand ses clients projettent de renouveler leurs véhicules. un impératif pour Toyota, afin de ne rater aucune opportunité de vente. En collaboration avec le service marketing, la direction commerciale du constructeur a mis en place un groupe de travail conjoint, incluant des représentants des ventes, du marketing, du SAV ainsi que des concessionnaires. Objectif : réfléchir à un moyen de rationaliser les prises de contact avec les clients, afin d obtenir l information suffisamment tôt pour les faire entrer dans le cycle de vente. Dans ce but, ce groupe est chargé d élaborer de nouveaux indicateurs (mise à jour des adresses, suppression des doublons, insertion des nouveaux contacts à la base de données ) visant à mieux gérer les bases de données clients et les relances. «Désormais, les commerciaux savent précisément Pour fidéliser efficacement et porter cette démarche en interne, les commerciaux ont tout intérêt à multiplier les points de contact avec les autres services au travers, par exemple, de réunions. C est le rôle du directeur commercial que d encourager cette pratique. Développer des initiatives conjointes Les vendeurs ont vraiment un rôle majeur puisque ce sont eux qui recueillent les retours du terrain. «Il est possible d organiser des workshops sur l insatisfaction client associant commerciaux, service client et SAV. Ces groupes interservices de cinq à six personnes se réunissent pour comprendre les causes des départs et pour élaborer des solutions», explique Olivier Pellevoizin, directeur associé d OswegO, cabinet de conseil spécialisé dans les opérations de relation client. chaque matin qui ils doivent rappeler», confie David Schotkosky, directeur des ventes et réseau de Toyota France. Le projet s appuie sur un CRM ouvert au marketing et sur la nomination de cent CRM managers chargés de relayer le projet en concession et de vérifier la cohérence des messages client. Autre possibilité pour le directeur commercial, miser sur les rendez-vous client collectifs. «Le commercial peut se faire accompagner par un formateur (aidant le client à l utilisation des produits) voire, en même temps, par un commercial sédentaire», illustre Jean-Christophe Beau (Market Relation). Ces rencontres permettent de mieux incarner le client aux yeux des personnes qui ne le rencontrent généralement pas et ainsi de les impliquer davantage dans la fidélisation. Pour le commercial, c est aussi plus «Il est possible d organiser des workshops sur l insatisfaction client avec plusieurs services.» Olivier Pellevoizin, directeur associé d OswegO facile de communiquer par la suite avec les personnes ainsi rencontrées. Enfin, ouvrir ses incentives commerciales à l ensemble de l entreprise permet de booster la dynamique de fidélisation tout en créant de nouvelles occasions de rencontres et d échanges entre les commerciaux et les autres départements dans un cadre moins formel. «L intérêt est de mener ces challenges au niveau local pour que le commercial puisse rencontrer les personnes du service maintenance de sa ville ou de sa région, qui suivent les mêmes clients, plutôt que ceux d autres secteurs avec lesquels il a moins de points communs», précise Jean-Christophe Beau (Market Relation). L idée est là encore d aider les vendeurs à construire de bonnes relations avec ces participants extérieurs afin de les mobiliser au service du client et de communiquer plus spontanément avec eux. Partager les bonnes pratiques Les commerciaux ont un avantage certain sur les autres collaborateurs. En permanence sur le terrain, ce sont évidemment eux qui ont le plus l habitude d interagir avec les clients. De fait, il serait dommage, dans une optique de fidélisation, de ne pas capitaliser sur leur savoir-être avec le client. «Le commercial peut partager les bons comportements à adopter, comme l écoute plutôt que la réponse immédiate à un problème», suggère Serge Rouvière, associé de Why Consulting, cabinet de conseil en performance commerciale et relation client B to B. De quoi mieux répondre aux attentes des clients. Dans la même optique, pourquoi ne pas 26 Action commerciale N 342 / Juin Août 2014 Plus d actualités sur www.actionco.fr
JEAN-Luc mège «Au commercial de partager avec les différents services de l entreprise les comportements à adopter face aux clients.» Le témoignage de Stéphane Noiret, directeur commercial de Vecteur Plus Chez Vecteur Plus, les commerciaux sont vecteurs de com La fidélisation des clients est au cœur des problématiques de Vecteur Plus, spécialisé dans la veille pour les entreprises. Pour performer sur ce sujet, l entreprise a dédié des commerciaux à la fidélisation, en lien avec l ensemble des services de l entreprise, notamment l administration des ventes et la direction de la relation client, pour connaître les caractéristiques des contacts qu il suit (composantes de l abonnement, potentiel de volume d échanges, éléments sur la livraison ). Connaissance client, mais aussi évaluation de l insatisfaction sont les sujets sur lesquels ils collaborent. «Ces commerciaux sont au croisement entre les clients et l entreprise, insiste Stéphane Noiret, directeur commercial de Vecteur Plus. L idée est de travailler ensemble dans une optique préventive plus que curative.» En parallèle, la direction commerciale a créé avec la direction de la relation client un système de scoring commun pour évaluer les risques client. Les indices de risque proviennent à la fois d une cellule spécialisée rattachée à la direction de la relation client et de l avis des commerciaux de terrain. La note de scoring de chaque client intègre un CRM ouvert à l ensemble des services (pas seulement commercial ou marketing!) qui a l avantage de mettre à disposition de chacun l ensemble des informations client. Serge Rouvière, associé du cabinet de conseil Why Consulting inclure l ensemble de l entreprise dans les enquêtes de satisfaction menées par les commerciaux au travers, par exemple, de sessions d appels téléphoniques? «Demander au client s il est satisfait nécessite du courage : ce n est jamais agréable de prendre le risque d être critiqué souligne Olivier Pellevoizin (OswegO). Si les commerciaux ont l habitude des réactions négatives, d autres ont plus de mal. Les vendeurs peuvent aider ces derniers à mieux appréhender les retours négatifs et à y répondre.» Encore une fois, à son niveau, le directeur commercial doit favoriser ces bonnes pratiques. Tout en donnant, aussi, de sa personne. «Il peut, par exemple, intervenir dans les formations des livreurs pour les aider à déterminer les questions à poser au client afin de mieux le connaître», propose Isabelle Barth (EM Strasbourg). Revoir la rémunération des vendeurs Réussir à faire travailler le commercial en mode projet passe aussi par une 3 bonnes idées Partager sa vision du client via un document à faire circuler en interne (voir page 25). Favoriser les points de contact communs avec les autres services : réunions, incentives, rendez-vous client en binôme ou en trinôme (voir page 26). Inclure des objectifs interservices dans la feuille de route des commerciaux (voir page 28). adaptation de sa rémunération à ses nouvelles missions. «La rémunération ne doit pas être liée uniquement au chiffre d affaires réalisé, mais aussi à la satisfaction du client et au taux de recommandation», indique Jean-Christophe Beau (Market Relation). Cela ne dépend pas uniquement du commercial, mais de l ensemble des initiatives prises par chacun dans l entreprise quel que soit son service. L idée est que le commercial comprenne qu une action menée par un technicien peut influer sur sa rémunération. Il sera plus enclin à communiquer avec lui pour satisfaire son client. Pour plus d efficacité, pourquoi ne pas inclure des objectifs communs interservices? Même s il ne faut pas tout miser sur la rémunération, chacun sera d autant plus disposé à travailler en mode collaboratif si des incitations financières viennent soutenir la nouvelle organisation du travail. 28 Action commerciale N 342 / Juin Août 2014 Plus d actualités sur www.actionco.fr
«La fidélisation concerne tous les silos que l entreprise a naturellement tendance à créer» Par Cédric Mathé, coprésident de l Agora des directeurs de la relation client multicanal et directeur des ventes et de la relation à distance d Isodev, une start-up distribuant des crédits aux entreprises Fidéliser, c est tout d abord conserver le client avec son périmètre d équipement initial, puis le rendre capable de recommander un autre client, et enfin lui vendre des options ou des offres complémentaires. L entreprise doit donc avoir une capacité à créer une relation de confiance dès les premiers contacts et jusqu à la fin de la relation commerciale. Ainsi, la visite ou l appel téléphonique du client juste après la première vente est une étape la plupart du temps oubliée alors que l acheteur est souvent encore en proie au doute. Le contrôle de la première bouchée reste fondamental dans toute la relation de service. Encore plus oubliée, car tabou, la qualité de la relation en cas de départ doit faire l objet d une analyse mais aussi d un accompagnement. Suivant la segmentation, l organisation et les missions de chacun, cet accompagnement pourra être initié voire conduit par le service client ou le service commercial, voire par les deux successivement. Dans certains secteurs, où le nombre de clients est très élevé et la marge unitaire faible, des équipes de fidélisation sont dépendantes de la relation client. services après-vente et avant-vente, et ceci de manière réactive. Dans tous les cas, le partage et la diffusion de l information sont très importants pour réagir vite et donner du sens. À quoi tient la qualité de la fidélisation? La capacité d une entreprise à fidéliser est le véritable révélateur d une maturité effective de la centricité client, car la fidélisation concerne tous les silos que l entreprise a naturellement tendance à créer. Sans un sens et une valeur partagés par toute l organisation, la technologie ou les moyens peuvent non seulement être inutiles mais aussi contre-productifs. La fidélisation, c est avant tout un état d esprit et un management qui se traduisent en gestes concrets et collaboratifs de la part de tous dans l entreprise. Il s agit d être customer centric dans les faits! Qui est propriétaire du client dans l entreprise? Combien de fois entendons-nous cette question? Or le client n appartient ni à un service ou un département ni à une entreprise. Cette notion de propriétaire peut même être très dangereuse car aisément déresponsabilisante pour les non propriétaires. Néanmoins, chacun doit connaître ses missions principales et sa feuille de route dans le cadre de la fidélisation telle qu elle est définie. Il est possible de trouver des directions commerciales avec des équipes spécialisées conquête et/ou fidélisation laissant au service client la partie SAV. En B to C, la répartition des rôles est généralement un peu différente. Des équipes de relation client vont être plus souvent chargées de retenir le client ou de lui proposer des équipements ou des options supplémentaires. Il faut que les feuilles de route de chacun soient claires et connues sur la satisfaction, l upselling et la rétention. Des passerelles doivent bien sûr exister entre les deux. En B to B, les réseaux sociaux d entreprise peuvent permettre un partage des informations en interne entre les différents 30 Action commerciale N 342 / Juin Août 2014 Plus d actualités sur www.actionco.fr