Reprise d entreprise Check- list RH en 12 étapes
en bref Ce document a la modeste ambi9on de vous aider à prendre en compte des critères humains lorsque vous envisagerez de reprendre une entreprise, qu elle compte 10 ou 5000 salariés. En bref, il conviendra de vérifier que l ambi9on que vous aurez pour ceie structure est compa9ble avec sa culture, son histoire, son poten9el humain. Certains appelleront cet exercice «diagnos9que RH», d autres «due- diligence». Il a été pensé principalement pour des repreneurs- manageurs- ac9onnaires. Il est également très adapté aux fonds d inves9ssements.
sommaire Premiers check- in de bon sens Histoire et Culture Climat social PV du CE Ges<on prévisionnelle des emplois et des compétences Contrat de travail et Rémunéra<ons Indicateurs RH et Benchmarks Maturité RH
Premiers check- in de bon sens Etape 1: Tour rapide dans les ateliers et observa<on l accueil Se rendre compte de l ambiance et du climat PermeIre d iden9fier la valeur donnée aux salariés Les locaux communs Points d observa<on Ves9aires, toileies Salle de repos, can9ne Ateliers Qu en conclure? Comment l entreprise reconnaît son personnel : Ves9aires vétustes, sales ou propres? Ateliers bien entretenus? Donne une bonne indica9on du respect des salariés Bon indicateur du respect des ou9ls de travail L accueil Accueil des personnes extérieures Rela9ons internes Discours Une première idée de la culture et du climat Tutoiement / vouvoiement? Ambiance Mode de rela9on interne et externe
Etape 2 : Recons<tuer l histoire de la société depuis sa créa<on pour la comprendre Histoire et Culture Retracer l histoire de la société, c est iden9fier les grandes étapes de sa vie afin d appréhender sa culture. Cela permeira de valider la compa9bilité de la société et de son futur dirigeant. Naissance Points d observa<on Créa9on «from scratch» Excroissance d une autre société (spin- off) Fusion de plusieurs en9tés différentes Qu en conclure? Quelle culture a ceie société Mix de cultures différentes? Forte culture issue d une maison mère? Culture du fondateur ini9al? Type de croissance Ges9on du changement Croissance stricte Évolu9on avec des hauts et des bas Croissance interne/externe Croissance erra9que Accompagnement du changement fort/ structuré Grèves (cf climat social) Ou9l d accompagnement Importance et typologie de l acte managérial Management de croissance / de ges9on Complexité de l acte managérial Type de rela9on avec les salariés Antécédents sociaux Quelles aientes des salariés Proximité du management
Histoire et Culture Etape 3 : Prendre en compte l environnement géographique de la société Iden9fier l impact de la localisa9on de la société sur sa ges9on Jauger la faisabilité de votre stratégie RH au regard de ces critères Bassin d emploi Points d observa<on Taux de chômage du bassin vs France Tension sur les ressources clé pour votre ac9vité Qu en conclure? Climat local, pression sur les salaires Capacité à générer de la croissance Transports Architecture des transports publics Fluidité de la circula9on Accessibilité du site Contraintes concrètes Faisabilité des plans RH Climat poli9que Impact du poli9que dans la région Aides/Contraintes poli9ques Faisabilité des plans RH
Histoire et Culture Etape 4 : Obtenir l image de l entreprise sur son marché, sa marque employeur Juger de l airac9vité de la société An9ciper d éventuels chan9ers de communica9on Quelle image son environnement a- t- il de la société? Employeur social vs société «dure» Rythme de travail important vs cool Bon payeur vs en dessous du marché Y a- t- il eu des «casseroles» Plans sociaux impactant l image Mœurs Affairisme Quelle image le propriétaire actuel a- t- il en dehors de sa société?
Histoire et Culture Etape 5 : Comprendre les valeurs de la société An9ciper la prise de greffe Evaluer les efforts mutuels à opérer (exemple) Travail Points d observa<on Considéra9on de la valeur du travail dans la société Type de reconnaissance du travail bien fait Qu en conclure? Valeurs liées au travail Lien social Rôle social du management dans la société Rôle social de la société dans la région Valeurs liées à la société Rela9on au produit Culture produit Rela9on entre les salariés et l offre de la société (affect, détachement, ) Valeurs liées au produit
Histoire et Culture Etape 6 : Iden<fier les lieux cachés d exercice de pouvoir Comprendre en finesse les forces exercées dans la société An9ciper le jeu poli9que Pouvoir visible Pouvoir du comité de direc9on Pouvoir des syndicats / IRP Pouvoir différents services (produc9on, R&D, ) Pouvoir invisible Iden9fier les leaders d opinions Iden9fier le pouvoir administra9f (nuisance, blocage poten9el)
Climat social Etape 7 : Pourquoi s intéresser au «climat social»? Iden9fier les risques liés au facteur humain, repérer les leviers opéra9onnels à la disposi9on du repreneur Valider à nouveau la compa9bilité de la société et des ambi9ons du futur dirigeant La grande majorité des reprises d entreprises échouent à cause d une mauvaise prise en compte du facteur humain C est un très bon indicateur de la qualité des rela9ons et de la communica9on entre direc9on et collaborateurs AIen9on : l objec9f n est pas de rechercher une cible dont le climat social est au beau fixe. Le climat actuel ne présage pas du climat à venir. Il s agit de le mesurer.
Comment faire? Que regarder? Comment procéder? Implica9on Climat social Rencontrer des ouvriers, des managers, les représentants syndicaux et les délégués du personnel si l entreprise a mis en place des IRP, les RH, la direc9on,.. L objec9f est de mul9plier les angles de vue afin de «sen9r» le climat de l entreprise L étude de climat social peut également prendre la forme d un ques9onnaire en ligne diffusé à l ensemble des collaborateurs. Points d observa<on Enjeux Image de l entreprise AIachement à l entreprise, S intéresser à ce qui cons9tue la rela9on des collaborateurs à l entreprise Un engagement fort peut être lié à la personnalité du dirigeant, à l histoire de l entreprise? Existe t- il des leviers pour favoriser le condi9ons d implica9on? Sa9sfac9on Management Travail Condi9ons de travail Poli9que RH Opportunités de carrières Culture managériale Fluidité de la communica9on Est- il possible de conserver la même ges9on des RH, les mêmes condi9ons de travail? Quels sont les risques de perdre des collaborateurs à forts poten9els au moment du rachat? Qualité des rela9ons hiérarchiques Rôle de pilier des managers dans la ges9on du changement?
PV du Comité d Entreprise Etape 8 : Décrypter rapidement les azentes des élus du personnel. Iden9fier les enjeux dans le débat social Iden9fier les signes de blocage dans le dialogue social (récurrences dans les thèmes abordés...) Ac9vité Exemples de thèmes abordés organisa9on des congés, niveau du CA du mois, date de versement d une prime... Qu en conclure? besoin d informa9on on est dans la ges9on au quo9dien Organisa9on conséquences d une baisse d ac9vité, impact d une réorganisa9on en cours, raisons du départ d un cadre besoin d assurance sur l avenir, on est dans la projec9on Poli9que pénibilité au travail prime liée au versement de dividendes autres sujets d actualité sociale... besoin d amener des sujets généraux et mobilisateurs sur le terrain de l entreprise on est dans l opportunisme ou le pilotage extérieur (ligne de conduite syndicale)
Ges=on des emplois et des compétences Etape 9 : Comment est valorisé le capital humain? Evaluer l employabilité des salariés par rapport aux aientes du marché Mesurer les écarts et an9ciper d éventuels inves9ssements humains Evaluer les forces / risques / faiblesses et la compé99vité PV du Comité d Entreprise Ges9on des emplois et des compétences Points d observa<on Cartographie des mé9ers «clés» Carte des compétences Budget forma9on Taux d encadrement Taux de promo9on Qu en conclure? Les compétences sont- elles en cohérence avec le développement du secteur Renforcer l encadrement ou au contraire diminuer le nombre de niveau d encadrement An9ciper les ac9ons de forma9on et les recrutements Talent management People review ou comités carrière Plan de forma9on Plans de succession Ancienneté moyenne Comment l entreprise prépare l avenir? Y- a- t il un risque de perdre les meilleurs contributeurs? L entreprise est- elle compé99ve dans son secteur? L équilibre entre les différentes généra9ons
Contrats de travail & Rémunéra=ons Etape 10 : Contrôler les rémunéra<ons et les contrats de travail Evaluer les la9tudes RH en terme de rémunéra9on et de contrats Points d observa<on Qu en conclure? Rémunéra9ons Part des rémunéra9ons fixes / variables Systèmes d intéressement et de par9cipa9on Poli9que voiture Avantages en nature Adéqua9on des salaires avec le marché La9tudes en terme de rémunéra9on Pra9ques de rémunéra9on et intéressement des salariés Types de contrats Part de CDI / CDD / contrats pro / interim Part des salariés en période d essai Avantages liés à la conven9on collec9ve La9tude en termes d effec9fs Poids de la masse salariale
Benchmarks - Indicateurs RH Etape 11: Benchmarker avec le marché Evaluer les éventuels avantages compé99fs, ou le contraire Regarder les indicateurs et leur évolu9on sur 5 ans Indicateurs sociaux : chiffres et évolu9on Points d observa<on comparés au marché Accidentologie Absentéisme Arrêt de travail Turnover Nombre de conten9eux Qu en conclure? Adéqua9on des salaires avec le marché La9tudes en terme de rémunéra9on Pra9ques de rémunéra9on et intéressement des salariés Analyser plus précisément un turnover élevé «core business» : chiffres et évolu9on Effec9fs aux ressources humaines Ges9on de la paie Outsourcings éventuels Sous- traitance Ges9on de la fonc9on RH Complexité à gérer des prestataires
Maturité RH Etape 12 : Evaluer la maturité RH de l organisa<on Prendre en compte le degré de développement RH de la société les aientes afférentes, ainsi que les ou9ls à votre disposi9on Maturité Points d observa<on Ges9on juridique des RH? Etat des dossiers du personnel Systèmes d informa9on Qu en conclure? Degré de facilita9on du pilotage RH Ou9ls Tableaux de bords Process d évalua9on Process de forma9on et de ges9on des carrières Capacité d airac9on- Réten9on Capacité à gérer la croissance Capacité à an9ciper
en synthèse Avant de racheter une société, assurez- vous que l entreprise a les ressources «humaines» pour réaliser vos projets Baladez vous dans les couloirs, les ateliers, les ves9aires, sur le parking, pour sen9r ce qui s y passe Prenez en considéra9on l environnement régional, et notamment le bassin d emploi et le rôle du poli9que Comprenez la culture de la société et les aientes en terme de management qui en découlent Renseignez- vous sur les rela9ons sociales, actualité et historique. Iden9fiez les fonc9ons- clés, votre capacité à les garder et en recruter d autres Comprenez votre mix d emplois (CDD, CDI, intérim, etc.) afin d iden9fier les la9tudes Faites quelques ra9os RH, accidents du travail, absentéisme, etc. et comparez avec le marché Au final, et en synthèse, évaluez la maturité RH de la société
contacts WIT Associés Les associés Bureaux Rafaël Vivier Géraldine Bornand Christophe Lesage Stéphane Cherrier Veronique Lepel Cointet Paris 35 rue Marbeuf 75008 Paris Nantes Wit Atlan9que 14 bd Winston Churchill 44000 Nantes rv@wit- associes.com 01 45 62 21 39 cl@wit- associes.com 02 53 35 40 65 Wit Associés est une PME, cabinet de conseil en Ressources Humaines, qui aide les dirigeants d entreprises à u9liser efficacement les ou9ls RH dans leur société. Wit Associés intervient en stratégie RH, coaching de dirigeants d entreprises et recrutement. En 2011, 80% des missions de Wit Associés ont été réalisées dans des entreprises de moins de 1000 salariés. www.wit-associes.com