Evolution de la prise en compte des Ressources Humaines nationales par le Siège de Médecins du Monde-France

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1 Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne Master Coopération internationale, action humanitaire et politique de développement (CIAHPD) Année Universitaire Evolution de la prise en compte des Ressources Humaines nationales par le Siège de Médecins du Monde-France Mémoire de Stage sous la Direction de Philippe RYFMAN Aurélie MONZIES 1

2 Remerciements : A Philippe Ryfman pour avoir accepté de diriger mon mémoire de stage ; Aux salariés de Médecins du Monde qui ont accepté de répondre à mes questions ; A Frédérique Benzoni pour la grande qualité de son encadrement ; A toute l équipe des Ressources Humaines de Médecins du Monde pour leur accueil si chaleureux. 2

3 Avertissement : L université Paris 1 n entend donner aucune approbation aux opinions émises dans les mémoires. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. 3

4 Résumé : L action humanitaire des ONG médicales d urgence est portée par des hommes et des femmes, volontaires, salariés ou bénévoles. Parmi les employés présents sur le terrain, outre les expatriés (salariés ou volontaires), travaillent les personnes recrutées localement et qui représentent l essentiel des ressources humaines d une ONG. Ce sont les ressources humaines nationales. Ces dernières, en raison notamment des fondements de l action humanitaire et de son fonctionnement, ont pendant longtemps d une part été reléguées à des fonctions exécutives, et d autre part, n ont fait l objet d aucune attention de la part des Sièges. Or cette situation a changé ces dix dernières années. Cette étude évoque le processus de prise en compte des ressources humaines nationales des missions internationales de Médecins du Monde-France par le Siège de l ONG française. Ce changement amorcé à partir des années 2000 puise son origine à la fois dans des raisons extérieures à l Organisation (évolution des contextes d intervention, des rapports Nord/Sud), et dans des justifications internes à l ONG (son mandat). En 2007, une véritable politique des Ressources Humaines nationales est mise en place. Il s agit de reconnaître leur existence afin d en faire à long terme des ressources humaines à part entière, dépouillées de leur spécificité «nationale». Si un rapprochement en termes de conditions d emploi entre les différents types de personnel est constaté, cet objectif ne sera sans doute jamais atteint, les ressources humaines nationales ne pouvant accéder aux mêmes parcours professionnels. Mots clefs : Ressources Humaines nationales ; Action humanitaire ; ONG. 4

5 Abstract: The humanitarian activities of medical emergency NGOs is carried out by men and women, volunteers and employees. In addition to the expatriates who work on the field there are also local employees who represent the essential part of an NGO s human resources. These latter employees may be called the national human resources. These employees, mainly because of the foundations of humanitarian action and its operation, have for a long time been relegated to provide purely executive functions. On the other hand, they have not been taken into account by NGO Headquarters. Over the past decade this situation has changed. This study is about the taking into account of the national human resources of the international missions of Médecins du Monde-France by the Headquarters of this French NGO. This process of change started in the year 2000 and has its roots in both reasons external to the Organization (evolution of intervention contexts, North/South relations) and justifications internal to the NGO (the mandate). Seven years later, a real national Human Resources policy had been developed with a long term objective to introduce the term Human Resources without the specificity national. Even if reconciliation in terms of working conditions between the different types of staff has been done, this objective will have never be reached; as the national Human Resources will never be able to access the same professional opportunities. Key words: National Human Resources; Humanitarian Action; NGO. 5

6 SOMMAIRE Avant-Propos. p.7 Introduction...p.8 Première Partie - Une gestion culturelle des ressources humaines...p.13 Section 1 : Historique de l association.p.13 A. Les caractéristiques de Médecins du Monde-France p.13 B. Professionnalisation de l association.p.16 Section 2 : Une gestion a minima des ressources humaines nationales. p.19 A. Différenciation des tâches au regard de la nationalité.p.19 B. Une gestion partielle et partiale des ressources humaines nationales.. p.22 Deuxième partie La mise en place d une dynamique de changement...p.24 Section 1 : Evolution vers une gestion «normale» des ressources humaines nationales...p.24 A. Prise ne compte de l évolution de l environnement international...p.24 B. Volonté politique...p.28 C. Création du poste de Chargé des Ressources Humaines nationales...p.31 Section 2 : Principe du recrutement : priorité aux compétences locales...p.36 A. Principe....p.36 B. Exception pour le poste de coordinateur général.....p.36 Section 3 : Accompagner le changement......p.38 A. Variation de vocabulaire......p.38 B. Sensibiliser à un nouvel état d esprit.....p.39 Troisième partie Un processus partiellement achevé.. p.41 Section 1 : Une politique de gestion toujours en construction.. p.41 A. Les derniers outils à mettre en place...p.41 B. Limite et paradoxe à l intégration du personnel national...p.44 Section 2 : Indifférenciation des problématiques entre nationaux et internationaux p.48 A. Mutation des rapports de force au sein des ressources humaines de l association..p.48 B. Evolution de l organigramme de la Direction des Ressources Humaines.. p.51 Conclusion p.54 Bibliographie...p.56 Annexes....p.57 6

7 Avant-propos Nous avons effectué notre stage de fin d étude au Siège de l association Médecins du Monde- France à Paris. Nous avions comme mission principale durant ce stage d établir le chiffrage de la politique médicale et sociale pour les salariés nationaux, l association souhaitant mettre en place prochainement cette politique médicale sur ses missions internationales. Cette politique médicale nous est apparue, et nous a d ailleurs été présentée comme étant la dernière étape d un long processus conduisant à la reconnaissance des salariés nationaux de l association comme étant de véritables acteurs de celle-ci. Dans un premier temps, nous avions décidé de nous intéresser aux changements de perceptions du Siège sur ses ressources nationales. Cependant, les changements de perception nous ont semblés revêtir un caractère très subtil qui ne se retrouvait pas forcément dans les discours. Nous avons noté un basculement à un moment donné qui fait que l on change de regard. Mais finalement ce qui est intéressant à étudier, une fois le regard changé, c est ce qui est fait de ce nouveau regard. Comment cela se traduit-il en pratique? Comment cela se transforme-il en une nouvelle politique de Ressources Humaines? Nous nous sommes donc intéressés à l évolution de la prise en compte des ressources humaines nationales par le Siège de Médecins du Monde-France. Comme très peu d écrits existent sur notre sujet nous avons décidé de mener des entretiens afin de nourrir notre réflexion. Le mémoire de stage qui en résulte n a cependant aucune prétention à donner la vérité sur la façon dont s est opérée l évolution de la prise en compte des nationaux Médecins du Monde-France. Nous avons interrogé sept personnes, ce qui à notre sens ne suffit pas pour établir une mutation avec exactitude. Les données recueillies permettent davantage d obtenir des informations sur les procédés et de refléter la manière dont s est déroulé le processus. Il convient par conséquent d appréhender cet écrit comme quelque chose qui aurait pu être sensiblement différent si nous avions rencontré d autres personnes. Il n est pas non plus question d un travail sur la sociologie du personnel national de Médecins du Monde-France, ce qui aurait pu être un travail très intéressant mais qui aurait nécessité soit qu un grand nombre de personnel national vienne au Siège ou que nous envisagions des déplacements sur différents terrains. De plus, comme nous avons effectué notre stage au Siège de l association il nous apparaissait plus pertinent pour un mémoire de stage de s intéresser au lieu de notre stage. Cependant, afin de confronter les points de vue, nous avons rencontré deux nationaux de passage à Paris pour assister à une formation. Ce mémoire de stage présente ainsi un aperçu du processus de transformation qu ont connu les Ressources Humaines nationales des missions internationales de Médecins du Monde-France. 7

8 Introduction Aborder le thème des ressources humaines au sein des organisations de solidarité internationales conduit la plupart du temps à évoquer la professionnalisation du secteur, les métiers de l humanitaire, les exigences de recrutement. Cela invite aussi à convoquer les expatriés qu ils soient volontaires ou salariés, à s interroger sur leurs motivations et passages à l acte, à questionner leur engagement, leurs parcours, leurs carrières. Conduire ainsi la réflexion entraîne de ce fait à oublier tout un pan, et non des moindres, des ressources humaines agissant au sein des associations de solidarités internationales, à savoir les ressources humaines nationales. En effet, le personnel national constitue l essentiel des effectifs d une Organisation Non Gouvernementale (ONG) humanitaire quelle qu elle soit. Cependant, ce personnel n a fait l objet d aucune étude. On a pu déceler plusieurs raisons à un tel déficit. D une part, en forçant volontairement le trait avec une vision polémique, on peut évoquer l image d Epinal longtemps véhiculée par le monde humanitaire du «médecin blanc soignant le pauvre malade noir», pérennisant l idée que la personne recevant des soins humanitaires ne peut être détachée de sa condition de malade, et, par extension, accordant ces propriétés de malade à l ensemble de la population des zones concernées par les interventions. Ce schème n encourage ainsi pas à distancier l individu national de son statut de dépendant en demande de soins, et à envisager que ces populations puissent également à leur tour se trouver dans la position du «donneur de soins». D autre part, les modes opératoires utilisés par les ONG jusqu au début des années quatre-vingt-dix laissent peu de place à l emploi de personnel local autre que pour des fonctions exécutives. Ainsi, les ONG du Nord préfèrent envoyer sur le terrain une batterie de volontaires pour occuper les postes de manager, de chef de projet, les postes à responsabilité, et employer du personnel local pour les fonctions nécessitant peu de qualification. Depuis les années deux-mille cependant, on observe un changement dans les fonctions occupées par ce personnel. Les ONG sont implantées dans certains pays depuis plusieurs années, les équipes de terrain connaissent bien les équipes locales ; celles-ci accèdent ainsi à des postes à responsabilités. Le personnel national a donc évolué, de fonctions exécutives, vers des fonctions de responsabilité voire de management. Définitions des termes du sujet James Henry 1 définit les ressources humaines nationales, comme le personnel recruté dans le pays d intervention. Cette définition suppose donc que le personnel national peut tout à fait présenter une nationalité différente de celle du pays d intervention. Il peut s agir ainsi des ressortissants du pays d intervention, des expatriés recrutés sur place ou à l échelle régionale. 1 People in Aid, James HENRY, «Rehausser la qualité de la gestion des ressources humaines dans le secteur humanitaire»,

9 Les ressources humaines nationales sont un élément fondamental dans la mise en œuvre du travail élaboré par les ONG de solidarité internationales. Ce plus particulièrement pour les ONG qui présentent un certain nombre de programmes long terme comme Médecins du Monde-France (MDM-F) 2 par exemple. Cette dernière, s est d ailleurs donnée entre autre comme mandat le renforcement des capacités locales 3. Ce renforcement passe en premier lieu par la mise en place de partenariats et par l emploi d un grand nombre de personnel national de santé. Les ressources humaines nationales ont donc une grande importance chez MDM-F et ce depuis la création de l association. Cependant malgré cette importance quantitative du recours au personnel national, l association ne s est intéressée que depuis peu aux ressources humaines employées sur ses terrains d intervention. Pendant plus de vingt ans, MDM-F n avait aucune connaissance de ses ressources humaines recrutées sur terrain. Elle n est pas la seule ONG française dans cette situation. On observe le même phénomène chez Médecins Sans Frontières ou Action contre la Faim par exemple. La gestion des ressources humaines nationales est opérée directement par les terrains. Celle-ci est ainsi laissée à la bonne volonté des coordinateurs qui veulent bien s intéresser à cette thématique. Il n existe de ce fait aucune politique de ressources humaines à proprement parler. Nous entendons par politique de ressources humaines «la manière dont va être assurée, de façon constante, l adéquation entre les besoins d une structure et ses ressources et ce, en accord avec ses valeurs ou son éthique» 4. Il s agit de définir les moyens humains dont l association aura besoin, la façon dont ceux-ci seront gérés au regard des buts que s est fixée l organisation. La question du recrutement demeure ainsi latente, car le rôle d une bonne gestion des ressources humaines consiste également en la bonne définition du recrutement, la manière dont celui-ci s effectue, pour quels postes, sous quels statuts. La politique salariale et la gestion des parcours représentent également des exigences auxquelles les ressources humaines doivent répondre. Tous ces éléments ont pendant une vingtaine d années été absents des missions internationales de l organisation ou abordés de façon très partielle par des expatriés sensibles au sujet. Il n y avait donc aucune recherche de rationalité, aucune cohérence, aucune harmonisation entre les terrains, aucune politique des ressources humaines à l égard des salariés nationaux. 2 Nous n évoquerons pas ici le réseau Médecins du Monde dans son ensemble. 3 MDM-F est une ONG médicale créée en 1980, présentant à la fois des programmes d urgence et de long terme dans une soixantaine de pays. Ses interventions recouvrent l accès aux soins, l appui aux systèmes de santé nationaux, et des programmes d urgence. L ONG a aussi développé tout un volet plaidoyer s attachant à dénoncer les atteintes à la liberté humaine et aux Droits de l Homme. Elle a aussi développé depuis 1986 des programmes d accès aux soins en France. 4 Coordination Sud, Guide Synergie Qualité, «La gestion des ressources humaines», p.58. 9

10 Historique des Ressources Humaines chez MDM-F Autour des années 2000, MDM-F commence à s intéresser au sujet. Suite à une demande formulée par le Conseil d Administration, l association sollicite une consultante extérieure afin de réaliser une étude sur «les conditions matérielles pour le personnel national» 5. Des guidelines sont mis en place sur les procédures de recrutement, les profils de postes, les contrats, conditions d engagements et règlements intérieurs. Cependant ces outils n ont que très peu de conséquences opérationnelles puisqu ils ne sont pas imposés aux terrains. C est en 2007 qu est crée un poste de Chargée de Ressources Humaines Nationales. C est à ce moment là que le Siège met véritablement en place une politique de gestion des ressources humaines nationales. L institution d une telle politique s insère dans une dynamique plus globale d harmonisation des statuts entre les différents types de personnels rencontrés au sein de l association. Jusqu à la fin des années quatre-vingt-dix, les ressources humaines sont divisées entre un pôle «salariés Sièges et missions France», et un deuxième pôle pour les «volontaires» ; il n y avait pas encore de salariés pour les missions internationales. Les deux pôles étaient même séparés physiquement : l un prenait place au quatrième étage, l autre au cinquième. Au début des années deux-mille, un rapprochement est effectué entre les salariés et les volontaires afin de «mettre en cohérence» 6 les différents acteurs de l ONG. Aujourd hui, les ressources humaines sont donc gérées de façon thématique et non pas géographique. Nous retrouvons un pôle «Administration du Personnel» concernant l ensemble du personnel de l organisation quel que soit son statut. Le deuxième pôle, «Recrutement parcours» est en charge du suivi du parcours de l ensemble du personnel de MDM-F depuis son recrutement. Il y a six Chargées de recrutement réparties par zone géographique, entre les missions France, les salariés Siège et les internationaux quel que soit leur statut (volontaires ou salariés). Un quatrième pôle concerne la Formation. Les bénévoles sont directement gérés par les Missions France 7. Lors de sa création le poste de Chargée de Ressources Humaines Nationales n est intégré à aucun des quatre pôles de la Direction des ressources Humaines et rapporte directement au Directeur des Ressources Humaines. Outre la volonté d établir une cohérence entre les différents acteurs de MDM-F, l instauration d une politique des ressources humaines nationales relève aussi à notre sens d une dynamique externe conduisant les acteurs du Siège de l association à s intéresser plus avant au personnel local. En effet, les années quatre-vingt-dix marquent un tournant dans la manière dont est pensée l action humanitaire dite sans frontière. Celle-ci ne se veut plus être uniquement urgentiste et assimilée à 5 Extrait de l entretien avec la Responsable des Ressources Humaines, Annexe n 7 p Ibid., p Il n y a pas de bénévoles pour les missions internationales de l association, uniquement pour les missions France. 10

11 l apport de soins immédiats en temps de crise, mais met aussi en place des programmes moyen et long terme 8 qui sur le terrain s expriment par la construction de partenariats sur le terrain et l emploi significatif de mains d œuvre locale. De plus, l immunité longtemps conférée aux acteurs humanitaires tend à s amenuiser et ceux-ci font régulièrement l objet de nombreuses attaques et kidnapping. Il faut ainsi sans «renoncer» 9 à l action, «adapter» 10 sa façon d être sur le terrain, sa manière d agir et de penser l action humanitaire d urgence. Un programme humanitaire ne peut s entreprendre sans consultation des autorités locales et doit s insérer dans une dynamique globale de développement du pays. Il ne s agit plus simplement d apporter les premiers secours lors d une crise mais de mettre en place des solutions pérennes dans une perspective plus générale. Dans cette perspective, la mise en place de partenariats sur le terrain semble indispensable, le partenaire sur place menant à bien le projet après le départ de l ONG. Ceci va en partie passer par la mise à contribution de personnels nationaux au sein des projets afin que la population à aider puisse s approprier le projet et le pérenniser une fois l ONG est partie. Pour MDM-F, cette nécessité de changement va s opérer d autant plus facilement que le mandat même de l organisation qui est d appuyer les systèmes de santé locaux, ne peut se faire sans consultation et mise en place de partenariat sur le terrain. L évolution de la prise en compte du personnel national au sein de l association Médecins du Monde-France n est-elle pas inévitable étant donné le mandat que s est donnée l association et l évolution que connaissent les contextes d intervention? Afin de répondre à cette problématique, différentes hypothèses de travail ont été formulées. Une première hypothèse de travail est de dire que l action humanitaire a évolué au cours de ces vingt dernières années. La façon de faire de l humanitaire à évolué. On n est pas sur le terrain aujourd hui de la même manière qu il y a vingt ans. Une deuxième hypothèse prend en compte les changements des contextes d intervention. Une troisième hypothèse s attache aux évolutions des personnes employées localement. Enfin, une quatrième hypothèse consiste à estimer qu une association de solidarité internationale se doit de présenter une cohérence entre ses discours et ses actes. 8 En Afghanistan, afin de limiter les épidémies de Sida et d Hépatites virales, MDM-F a lancé en 2006 un programme de Réduction des Risques avec un premier volet comprenant la prévention et l accès aux soins de santé primaires et aux traitements. Le second volet consiste dans la création d un centre de ressources et de formation pour les acteurs locaux impliqués dans la lutte contre le VIH/Sida. En Colombie, l association a mis en place trois programmes long terme d accès aux soins des populations rurales et indigènes victimes du conflit armé. 9 Librement inspirer de l ouvrage de Pierre MICHELETTI, «Humanitaire s adapter ou renoncer», Paris, Hachette, Ibid. 11

12 Méthodologie de travail Afin de vérifier ces suppositions, dans la mesure où il n existe que très peu d écrits scientifiques en la matière, nous avons procédé à des entretiens semi directifs suivant une méthodologie qualitative classique. Nous avons effectué sept entretiens avec : - la Chargée de ressources humaines nationales travaillant chez MDM-F depuis10 ans ; - la Responsable des ressources humaines travaillant chez Médecins du Monde depuis 13 ans; - une des adjointes à la direction des Opérations Internationales travaillant chez MDM- F depuis 11 ans; - un entretien avec un Responsable de Mission proche de MDM-F depuis 13 ans; - un entretien avec un personnel national Coordinateur Site, futur expatrié en tant que Coordinateur Général travaillant chez MDM-F depuis trois ans; - un entretien avec un personnel national de base au Burkina Faso travaillant chez MDM-F depuis un an ; - un entretien avec un ancien Président de MDM-F, travaillant chez MDM-F depuis 20 ans aujourd hui Délégué de la Région Rhône Alpes. L étude de ces entretiens et de différents documents de travail interne à l association, il apparait que malgré l existence de programmes nécessitant l emploi considérable de ressources humaines nationales ces dernières n ont fait l objet d aucune prise en compte de la part du Siège de MDM-F. (Première Partie). Il a fallu attendre 2007 pour qu une politique des ressources humaines nationales soit créée. (Deuxième Partie). Cette politique aujourd hui non finalisée montre déjà ses limites mais cependant conduit à un rapprochement des conditions d emploi entre les différents types de personnels employés par l association. (Troisième Parie). 12

13 Première partie : Une gestion culturelle des ressources humaines La gestion des ressources humaines est le fruit de l histoire de l organisation qui la porte. Il nous semble utile d entreprendre un retour sur l histoire de MDM-F (I) pour ensuite aborder l histoire de la place des ressources humaines nationales de l association (II). Section 1 : Historique de l association MDM-F est une ONG singulière dans le paysage associatif français à plusieurs titres. Il convient d en présenter les caractéristiques (A) avant de revenir sur son mandat (B). A. Les caractéristiques de Médecins du Monde-France 1. Modèle de gouvernance associative MDM-F est issue du mouvement sans-frontiériste 11 des années 1970 symbolisant un engagement humanitaire bénévole, militant, construit en opposition à la neutralité de la Croix-Rouge. Née d une scission avec Médecins sans Frontière en 1979, MDM-F s est toujours attachée à «Soigner et Témoigner». Cela signifie plusieurs choses. D une part MDM-F intervient en temps de crise et apporte les premiers soins aux populations vulnérables. Elle s est aussi donnée comme principe d intervenir longtemps après que l attention du public soit retombée en menant à bien des programmes long terme 12. De plus, l association s engage à dénoncer les situations qu elle juge inacceptables 13 en termes d accès aux soins. L organisation tente ainsi d alerter les pouvoirs publics, d influencer la décision des décideurs politiques en matière de respect des droits de l Homme 14. Nous avons donc affaire à une ONG qui se veut très militante, et les quelques mois que nous avons passé au Siège celle-ci nous ont conforté dans cette idée. En effet, nous avons trouvé chez MDM-F 11 Le «sans frontiérisme» signifie pour Philippe Ryfman, «à la fois la volonté d agir où le besoin s en faisait sentir, le refus d être contraint par l absolutisation de la souveraineté étatique ( ) et enfin la rupture avec la pensée alors dominante d extrême gauche distinguant dans les guerres entre les «bons» et les «mauvais» morts.» in Philippe RYFMANN, Une histoire de l humanitaire, Paris, La Découverte, 2008, p Cf. la devise de MDM «Nous soignons ce que le monde oublie peu à peu». 13 Voir par exemple la récente manifestation pour sensibiliser les chefs d Etat à l accès aux soins pour les plus démunis lors du G20 survenu à Paris fin septembre Ou encore l interpellation des pouvoirs publics le 13 octobre 2011 concernant la santé de la population Rrom. 14 C est aussi une manière d attirer l attention des médias et de rallier l opinion publique à sa cause dans le but de collecter des fonds. 13

14 un fort engagement ; les salariés du Siège nous ont paru adhérer au message porté par l association. Il nous a semblé que quelles que soient les fonctions occupées chacun montrait une volonté et une détermination à œuvrer pour une mise en œuvre optimale et efficace des projets menés par l organisation. Ce militantisme du discours caractéristique de MDM-F se retrouve dans l organisation même de la structure qui présente un mode de fonctionnement fortement associatif garant de l état d esprit originel. Outre, la présence d un Conseil d Administration en charge de l exécutif, la mise en œuvre des projets (qu ils soient en France ou à l international), reposent sur un triptyque formé par l équipe terrain, le Siège et des bénévoles. Sur le terrain on retrouve une équipe de coordination avec un coordinateur général, et avec pour les missions les plus importantes un coordinateur administratif, un coordinateur logistique, un coordinateur médical. Sous chaque coordinateur se place soit une équipe d administrateurs, soit une équipe de logistique soit encore une équipe médicale. Pour l ensemble des missions internationales, le coordinateur général est expatrié. Le reste de l équipe de coordination peut-être national ou international en fonction des besoins et des compétences requises pour le poste. Le reste de la mission est la plupart du temps occupés par des nationaux. Les effectifs d une mission vont de quelques dizaines à plusieurs centaines de personnes. Au Siège on retrouve la Direction Générale à l Action Humanitaire et la Direction Générale Gestion 15. En plus de ces organes du Siège qui interviennent sur les projets de façon permanente par le biais de salariés présents au Siège à l année, on retrouve ce que MDM-F appelle des Responsables Mission (RM). Ce sont des cadres associatifs bénévoles qui interviennent soit sur une zone géographie précise, soit sur une thématique précise 16. Ce sont en généralement des médecins disposant d une expertise qui leur confère le pouvoir décisionnel sur une mission donnée. Ils sont en quelque sorte (hormis le Conseil d Administration) les derniers représentants de la structure associative. Cependant, comme ils sont pour la plupart engagés dans des activités extérieures, ils sont assistés d un desk (au sein de la Direction à l action Humanitaire) qui assure «la responsabilité administrative et gestionnaire de la mission» 17, ainsi que le suivi quotidien de celleci. Etant donné la faible disponibilité du RM, le pouvoir décisionnel se partage entre ce dernier et le Desk qui finalement concentre le pouvoir effectif dans la prise de décision. Le bénévole Responsable Mission représente l association, il est garant de l esprit de l organisation, de ses principes, de ses valeurs. 15 Cf. Organigramme du Siège de Médecins du Monde-France Annexe n??? p.???? 16 L association comprend cinq groupes continentaux, huit groupes thématiques, et un groupe France. 17 Johanna SIMEANT, «Urgence et développement, professionnalisation et militantisme dans l humanitaire», Mots, n 65, 2001, pp.28-50, p

15 On constate ainsi la présence de trois pôles intervenants sur les projets : le pôle terrain représenté par le Coordinateur Général ; le pôle Siège représenté par le Responsable de Desk ; le pôle associatif représenté par le RM, sa présence permettant de conserver l idéal associatif. 2. Construction de partenariat et renforcement des capacités locales Le mode opératoire de MDM-F lors de ses missions internationales est la construction de partenariats et le renforcement des capacités locales. Dans ce but de renforcement des capacités locales l association agit souvent en appui des structures de santé des pays dans lesquels elle intervient. Pour ce faire elle emploie sur place un certain nombre de personnels de santé travaillant dans des structures publiques à qui elle verse des incentives. En 2010, personnes sont employées sous incentives pour nationaux 19. De plus, toujours dans ce souci de renforcement de ses capacités, MDM-F tente de mettre en place des programmes pérennes devant perdurer bien après le départ de l ONG du pays. Pour cela l association s associe à des organisations locales et/ou agit en partenariat avec les Ministères de la Santé des pays dans lesquels elle intervient. Dans ce but, l ONG étudiée a comme «principe» de former un certains nombres de personnels soignants afin d une part de pallier à la pénurie des ressources humaines en santé des pays où elle mène son action et d autre part d assurer une appropriation des projets par la population en vue de la pérennité de ces derniers. Par exemple, en Haïti en 2010, l association emploie 370 nationaux sur le «programme urgence», l un des plus gros programmes en termes de ressources humaines employées localement ; une partie d entre eux se voyant former à la prise en charge des épidémies de choléra 20. Nous observons ainsi que le personnel national occupe une grande place dans le mandat que s est donné l association. Il fait partie intégrante des buts et principes de celle-ci. Il est significatif de constater que cet élément s avère très présent dans les discours, et qu il est porté à l extérieur. L association en matière de communication joue beaucoup sur le fait qu elle met en place des programmes s appuyant particulièrement sur les ressources locales dans un but d accompagnement à la reconstruction, de renforcement des ressources locales. Insister autant sur cette présence «nationale» sert à montrer que les programmes de MDM-F ne sont pas uniquement portés par des internationaux et qu ils ne cherchent pas à se substituer à ce qui est fait sur place. Ce discours est le résultat de l évolution que connaît la manière dont les acteurs humanitaires peuvent exercer leurs fonctions. Ils doivent en effet désormais se soumettre à un ensemble de contraintes objectives, soumises par les bailleurs de fonds par exemple, et subjectives, comme le changement 18 Chiffre issu de documents internes à la Direction des Ressources Humaines de MDM-F. 19 Médecins du Monde, Rapport moral 2010, p Ibid., p