ENSEMBLE LE MEILLEUR DE LA VIE

Transcription

1 ENSEMBLE LE MEILLEUR DE LA VIE RAPPORT ANNUEL 2010

2 Le Groupe Delhaize en bref Le Groupe Delhaize est un distributeur alimentaire belge international, actif dans 6 pays sur 3 continents. Le Groupe Delhaize est coté sur NYSE Euronext Bruxelles (symbole: DELB) et sur le New York Stock Exchange (symbole: DEG). Fin 2010, le réseau de vente du Groupe Delhaize comptait points de vente. En 2010, le Groupe Delhaize a réalisé des revenus de EUR 20,8 milliards, et un bénéfice net, part du Groupe, de EUR 574 millions. Le Groupe Delhaize emploie approximativement personnes. Le Groupe Delhaize détient des positions de leader en distribution alimentaire dans des marchés clés. Nos sociétés opérationnelles ont atteint ces positions de leader grâce à une stratégie de marché différenciée. Le Groupe s engage à offrir à ses clients une expérience d achat adaptée localement, à créer de la valeur ajoutée et à respecter des normes élevées en matière sociale, environnementale et éthique. L étroite collaboration entre les différentes sociétés opérationnelles au niveau régional et global fait la force de notre Groupe collaborateurs dans le monde 2800 magasins

3 Chiffres clés (en millions de USD, sauf les montants par action) (4) (en millions de EUR, sauf les montants par action) Evolution par rapport à l année précédente Résultats Revenus ,6% 4,8% Bénéfice d exploitation ,7% 4,2% Bénéfice net des activités poursuivies ,5% 5,5% Bénéfice net (part du Groupe) ,7% 10,1% Cash-flow libre (1)(5) ,5% 286,2% Position financière Total des actifs ,8% 0,5% Total des capitaux propres ,0% 5,1% Dette nette (1) ,4% -14,1% Valeur d entreprise (1)(3) ,0% 9,1% Données par action (en EUR) Bénéfice net, part du Groupe (de base) (2) 7,60 5,73 5,16 4,70 11,2% 9,6% Bénéfice net, part du Groupe (dilué) (2) 7,53 5,68 5,08 4,59 11,7% 10,8% Cash-flow libre (1)(2)(5) 8,80 6,64 6,26 1,63 6,0% 284,6% Dividende net 1,71 1,29 1,20 1,11 7,5% 8,1% Capitaux propres (3) 66,17 49,91 43,54 41,19 14,6% 5,7% Cours de bourse (fin d année) 73,27 55,27 53,62 44,20 3,1% 21,3% Ratios (%) Marge d exploitation 4,9% 4,7% 4,8% +19bps -3bps Marge nette 2,8% 2,6% 2,5% +18bps 12bps Dette nette sur capitaux propres (1) 35,3% 46,8% 57,3% -115ppt -105ppt Informations sur les devises Valeur moyenne de l euro pour 1 USD 0,7543 0,7169 0,6799 5,2% 5,4% Valeur de l euro pour 1 USD en fin d année 0,7484 0,6942 0,7185 7,8% -3,4% Autres informations Nombre de magasins ,5% 2,2% Investissements ,8% -27,1% Nombre de collaborateurs (en milliers) ,7% -2,0% Equivalents temps plein (en milliers) ,5% -2,3% Nombre moyen pondéré d actions ,5% 0,4% (en milliers) Revenus États-Unis - 68,1% EUR 20,8 milliards Bénéfice d exploitation Belgique - 23,0% Grèce - 7,5% Reste du Monde - 1,4% États-Unis % Belgique % Grèce - 6.0% Reste du Monde - 0.5% EUR millions Nombre de Collaborateurs États-Unis - 74,8% Belgique - 12,6% Grèce - 7,2% Reste du Monde - 5,4% collaborateurs (1) Ces mesures financières ne sont pas définies par les normes comptables. (2) Calculé en utilisant le nombre moyen pondéré d actions sur l année. (3) Calculé en utilisant le nombre total d actions en fin d année. (4) Calculé au taux de change de 1 EUR = 1,3257 USD. (5) Reclassement des flux de trésorerie provenant de l acquisition de participations ne donnant pas le contrôle des «opérations d investissement» vers les «opérations de financement» en raison d un changement de norme IFRS.

4 Revenus (en milliards de EUR) ,8 19,9 19,0 18,9 Revenus Les revenus se sont élevés à EUR 20,8 milliards, une augmentation de 4,6% à taux de change réels et de 1,0% à taux de change identiques. Toutes nos sociétés opérationnelles ont généré des chiffres de croissance confortable. +4,6% Bénéfice d exploitation (en millions de EUR) Bénéfice d exploitation Le bénéfice d exploitation a augmenté de 8,7% à taux de change réels à EUR millions et est resté stable à taux de change identiques et en ne tenant pas compte des charges de restructuration et de pertes de valeur de Tous les secteurs opérationnels ont apporté une contribution positive grâce au maintien d initiatives de réduction des coûts. La marge d exploitation a augmenté à 4,9%. +8,7% Bénéfice net, part du Groupe (en millions de EUR) Bénéfice net, part du Groupe Le bénéfice net, part du Groupe s est élevé à EUR 574 millions, une hausse de 11,7% à taux de change réels et de 7,9% à taux de change identiques. Par action, le bénéfice net de base, part du Groupe, s est élevé à EUR 5,73 et le bénéfice net dilué à EUR 5, ,7%

5 Sommaire 00 Le Groupe Delhaize en bref flap Chiffres clés 02 Interview du Président et de l Administrateur Délégué 06 Aperçu des sociétés opérationnelles 08 Nos vision et valeurs 09 Notre «New Game Plan» 10 Notre stratégie 12 Générer une croissance rentable des revenus 20 Viser l excellence dans l exécution 26 Agir en entreprise citoyenne responsable 32 Nos activités en Rapport financier (1) 38 Rapport d activité (1) 38 > États-Unis 42 > Belgique 44 > Grèce 46 > Reste du Monde 50 Déclaration de gouvernance d entreprise (1) 67 Facteurs de risque (1) 72 États financiers 74 Bilan consolidé (1) 76 Compte de résultats consolidé (1) 77 État consolidé du résultat global (1) 78 État consolidé des variations des capitaux propres 80 Tableau des flux de trésorerie consolidé 81 Notes aux comptes consolidés (1) 143 Informations supplémentaires 146 Aperçu financier historique 146 Déclaration des personnes responsables (1) 147 Rapport du Commissaire 148 Comptes statutaires résumés Groupe Delhaize SA 152 Information aux actionnaires 156 Glossaire (1) Ces chapitres contiennent l information que le Code belge des Sociétés exige d inclure dans le Rapport de Gestion sur les comptes consolidés et constituent, ensemble, ce Rapport de Gestion.

6 Du plan à l exécution Pour le Groupe Delhaize, 2010 a été la première année du New Game Plan, une stratégie globale pour le Groupe annoncée fin est restée une année difficile pour l économie mondiale et le secteur de la distribution n a pas été épargné. Néanmoins, le Groupe Delhaize a présenté une série de bons résultats. Les deux dirigeants aux commandes, le comte Jacobs, Président du Conseil d Administration et Pierre-Olivier Beckers, Président du Comité Exécutif et Administrateur Délégué, nous expliquent comment ils ont vécu l année écoulée et ce que nous réserve «2010 a été à n en pas douter une année pleine de défis et riche en transformations pour le Groupe. Elle a été l année de la mise en œuvre de notre nouveau plan stratégique, le New Game Plan. Nous nous sommes fixés pour ambition de compter parmi les meilleurs du secteur de la distribution ce qui, au vu des défis de l environnement économique, a requis une concentration accrue. Tout au long de l année nous avons gardé cet objectif en ligne de mire, ce qui nous a permis d afficher des résultats solides malgré un environnement difficile. Le Groupe a enregistré une croissance du chiffre d affaires de près de 5%,» explique Pierre-Olivier Beckers, Président du Comité Exécutif et Administrateur Délégué. Le Président Jacobs souligne que l exécution du plan stratégique était particulièrement pertinente au regard de la réalité économique de «Plus que jamais les réductions de coûts sont nécessaires pour financer la croissance de nos ventes. De nombreuses initiatives menées nous ont permis d augmenter structurellement l efficacité de nos opérations. Grâce à ces efforts, à chaque fois que nous avons généré EUR 100 de chiffre d affaires, nous avons pu enregistrer EUR 4,9 en bénéfice d exploitation et EUR 2,8 en bénéfice net, montant que, comme chaque année, nous souhaitons partager avec nos actionnaires. Le Conseil d Administration proposera à l Assemblée Générale de verser un dividende brut de EUR 1,72, soit une augmentation de 7,5% par rapport à l année précédente.» Rétrospectivement, quels sont les éléments clés qui vous ont permis de réaliser ces solides résultats pour l année écoulée? Pierre-Olivier Beckers L exécution de notre New Game Plan fut sans le moindre doute notre priorité principale, dans la mesure où ce plan a fixé les objectifs et le cadre de toutes nos opérations. En début d année nous avons commencé par fédérer tous les collaborateurs du Groupe autour d une nouvelle vision commune et d un ensemble de valeurs communes qui définissent la manière dont nous voulons travailler. Plus que jamais, l un des facteurs clés de la réussite consiste à offrir un bon rapport qualité-prix à nos clients. Nous avons consacré beaucoup d énergie à investir dans les prix dans toutes nos enseignes, mais plus particulièrement aux Etats-Unis, où, au cours des dernières années, nos enseignes avaient perdu un peu de terrain en matière de perception des prix. A cet égard, nous avons accompli de nombreux progrès en 2010 et continuerons sur cette voie en 2011 et dans les années à venir. Un autre jalon important de l année 2010 fut la création de Delhaize America, une société intégrée englobant toutes nos opérations aux Etats-Unis et visant à améliorer l efficacité, à réduire les coûts et à améliorer le support aux activités de distribution. En 2010, notre priorité a consisté à faire converger et à standardiser ce qui n est pas visible pour le client tout en maintenant la spécificité des politiques «Nous nous sommes fixés pour ambition de compter parmi les meilleurs du secteur de la distribution.» 2

7 Le Groupe Delhaize en bref Notre stratégie Nos activités EN 2010 Déclaration de gouvernance d entreprise Facteurs de risque États financiers Information aux actionnaires > Chiffres clés > Profil > Interview du Président et de l Administrateur Délégué > Aperçu des sociétés opérationnelles > Nos vision et valeurs > Notre «New Game Plan» commerciales locales de nos enseignes. Les exemples ne manquent pas: on peut citer le développement d une seule chaîne logistique intégrée, la création d une organisation commune d achats ou encore des services de support et des processus communs pour la comptabilité et les ressources humaines. Il ne fait aucun doute que cette nouvelle structure favorisera la réalisation de synergies régionales. Je note également qu en 2010 nous avons refinancé une part importante de notre dette à long terme à des conditions très intéressantes, et que, par voie de conséquence, nous avons diminué nos charges financières de manière significative. Georges Jacobs Je souhaiterais souligner que 2010 a de nouveau été une excellente année pour nos activités en Belgique et en Grèce. Poursuivant sur sa lancée des dernières années, Delhaize Belgique a en effet réussi, à nouveau, à gagner d importantes parts de marché. De même, alors que la grave crise économique entraînait une décroissance du marché de la distribution alimentaire en Grèce au cours du deuxième semestre, Alfa Beta a fait front et a poursuivi son développement en conquérant 18,4% du marché, contre 16,8% l année précédente marque également une étape importante car c est l année au cours de laquelle nous avons fait l acquisition de toutes les actions détenues par les actionnaires minoritaires d Alfa Beta et avons retiré la société de la Bourse d Athènes. Les performances ont certes été remarquables en Belgique et en Grèce, mais au niveau du Groupe, comment Delhaize a-t-elle vécu l année 2010? Pierre-Olivier Beckers Nous avons réalisé un résultat solide, même si ce dernier n a pas atteint le niveau que nous visions au début de l année. D un point de vue géographique, l environnement économique difficile du sud-est des Etats-Unis a maintenu la pression sur Food Lion et Sweetbay. Georges Jacobs Aux Etats-Unis, la crise financière et économique a perduré, avec toutefois une nette différence entre le Nord-est et le Sud-est. Alors qu en Nouvelle-Angleterre, l économie s est rétablie graduellement tout au long de l année; l environnement reste difficile dans le Sud-est. La moyenne du taux de chômage national aux Etats- Unis se situe à environ 10%; dans le Sud-est, et si l on descend plus bas vers la Floride, le taux de chômage dépasse facilement la barre des 12%. Pierre-Olivier Beckers L impact sur les distributeurs est assez facile à déduire. La crise financière et l accroissement du chômage ont mis de la pression sur le niveau des revenus disponibles. Par définition, l augmentation de l épargne entraîne une diminution des dépenses. Par conséquent, lors de l été de 2010, il nous a fallu ajuster nos attentes pour le restant de l année. Dans la seconde moitié de l année, nous avons enregistré une amélioration tangible au nord-est des Etats-Unis. Hannaford a produit des résultats qui la classent parmi les meilleurs dans un environnement très compétitif et a réussi à augmenter sa part de marché. Hannaford a aussi été récompensé à plusieurs reprises pour des initiatives qu elle a prises sur le plan local. Néanmoins, dans la majeure partie du Sud-est et donc, pour Food Lion et Sweetbay, les affaires sont restées difficiles. eur 900 millions d investissements prévus pour magasins fin 2010 «Le New Game Plan est le moteur du développement futur du Groupe.» Vous allez simplement attendre que la tempête passe? Georges Jacobs Certainement pas! Le New Game Plan est le moteur du développement futur du Groupe. La mise en œuvre du plan nous fournira l énergie nécessaire à la croissance accélérée du Groupe et nous permettra en particulier de renforcer Food Lion qui s est révélée vulnérable lors de la crise économique. Ainsi, nous ne nous contentons pas de rester les bras croisés, au coin du feu, à attendre que le temps s améliore. Pierre-Olivier Beckers On ne devrait jamais gaspiller une crise. Nous devons continuer à anticiper et à renforcer nos marques sur tous nos marchés. Les sociétés qui réussissent sont celles qui cultivent et soutiennent sans relâche leurs marques phares. Nous sommes tout à fait conscients que cela doit être un processus permanent. A vous entendre, votre plan d action est déjà prêt Pierre-Olivier Beckers Ces dernières années, nous avons accompli un important travail en matière de développement de nouveaux concepts et d amélioration de l expérience d achat de nos clients; ce sont-là des aspects cruciaux pour la réussite à venir du Groupe. Nos plans pour 2011 prévoient de nombreux projets allant exactement dans ce sens. Groupe Delhaize - Rapport Annuel

8 Le Groupe Delhaize a en effet beaucoup d initiatives en préparation. Voilà qui ne simplifie pas les choses! Pierre-Olivier Beckers La simplicité est un autre élément clé du succès. Il importe d avoir des structures simples qui permettent de décider rapidement et efficacement. En 2010, nous avions déjà travaillé sur ce point. J ai déjà mentionné les efforts réalisés aux Etats-Unis avec la création de Delhaize America, mais nous avons aussi conçu, au niveau de l ensemble du Groupe, des initiatives visant à réduire les coûts. Grâce à des initiatives régionales et locales nous parviendrons à atteindre notre objectif de EUR 500 millions d économies brutes annuelles d ici à la fin de l année prochaine. La simplification des structures et des processus nous aidera également à mieux intégrer les futures acquisitions. Selon le New Game Plan, ces économies financeront la croissance ultérieure. Pierre-Olivier Beckers Les économies réalisées ont financé et continuent de financer les nombreuses initiatives visant à renforcer les ventes, telles que les investissements dans les prix. L année dernière, nous avons réduit les prix dans toutes nos enseignes. En ajustant le positionnement de nos prix et donc en améliorant la perception de notre image en termes de prix, nous fidélisons davantage de clients. C est le cercle vertueux de croissance que nous voulons pour notre business. Georges Jacobs Et puisque nous parlons de croissance, permettezmoi de relever qu en 2010, malgré les temps difficiles, nous sommes parvenus à étoffer notre réseau en y ajoutant 68 magasins, portant le total à magasins. Comme nous l avons déjà annoncé à maintes reprises, nous comptons accélérer nos ventes en mettant davantage l accent sur les nouveaux formats et les nouveaux marchés. C est ainsi qu en 2010 nous avons ouvert 16 magasins Bottom Dollar Food aux Etats-Unis et 21 nouveaux magasins en Roumanie, dont 10 Red Market. Pierre-Olivier Beckers Et nous intensifierons cet effort en Notre objectif est d ouvrir entre 120 et 130 nouveaux magasins. Et une fois encore, les nouvelles ouvertures concerneront davantage les nouveaux formats, tels que Bottom Dollar Food aux Etats-Unis et Red Market en Europe, mais aussi nos marchés plus récents, tels que la Grèce, la Roumanie et l Indonésie. La confiance que nous avons en nos plans, explique notre programme d investissement ambitieux de près de EUR 900 millions en 2011 pour ouvrir de nouveaux magasins, «En 2010, de nombreuses initiatives ont été prises pour le développement de nos collaborateurs. Ceux-ci sont les catalyseurs de notre stratégie et nous ne pouvons en aucun cas sous-estimer leur valeur. Et donc, nous voulons investir dans leur développement.» en rénover d autres et améliorer nos systèmes informatiques ainsi que notre infrastructure logistique. Renforcer les ventes dans les magasins existants et augmenter le nombre d ouvertures pour accroître les volumes: ce chemin vers la croissance est clair! Mais qu en est-il de votre assortiment dans ces magasins? Pierre-Olivier Beckers Si l on veut atteindre un leadership de valeur, il faut tenir à l œil deux éléments importants. Le prix, comme nous en avons déjà parlé, est sans aucun doute un élément majeur, mais la qualité des produits et l étendue de l offre sont des facteurs tout aussi décisifs. La qualité et le prix devraient se renforcer mutuellement pour mener en fin de compte à une expérience d achat unique. Sachant que le consommateur a moins d argent à dépenser, il demandera un meilleur rapport qualité-prix. «En avoir plus pour son argent» est une tendance dont nous pensons qu elle ne disparaîtra pas une fois la crise derrière nous. En mettant davantage l accent sur des prix bas durables, nous convainquons les gens que, non seulement ils ont «plus», mais surtout, qu ils obtiennent un meilleur rapport qualité-prix. Notre investissement dans les marques propres doit être compris sous cet angle. En effet, nos marques propres sont des produits de grande qualité qui rencontrent les attentes élevées de nos clients tout en étant vendus à des prix nettement inférieurs à ceux des marques nationales. Nous avons optimisé notre assortiment, ce qui simplifie le choix du client et, en même temps facilite notre gestion. Nous l avons fait sans limiter la variété de l offre, en proposant des produits de notre propre sélection. Georges Jacobs Les clients apprécient clairement cette évolution. Dans le panier du consommateur, la part représentée par nos produits à marque propre devient de plus en plus importante. Les taux de croissance sont les plus significatifs chez Food Lion, Hannaford et Alfa Beta. En Belgique, le taux de pénétration des marques propres est déjà très élevé, mais même à ce niveau, il y encore du potentiel. 4

9 Le Groupe Delhaize en bref Notre stratégie Nos activités EN 2010 Déclaration de gouvernance d entreprise Facteurs de risque États financiers Information aux actionnaires > Chiffres clés > Profil > Interview du Président et de l Administrateur Délégué > Aperçu des sociétés opérationnelles > Nos vision et valeurs > Notre «New Game Plan» Croissance et efficacité mises à part, où le Groupe Delhaize en est-il sur la question de la responsabilité sociétale qui constitue l un des axes principaux du New Game Plan? Pierre-Olivier Beckers Au sein du Groupe Delhaize, la citoyenneté d entreprise a toujours fait partie de notre conception de la conduite des affaires. Nous envisageons la responsabilité sociétale sous trois angles: les gens, les produits et la planète. Toutes nos sociétés opérationnelles ont poursuivi leurs initiatives en ce domaine. Delhaize America a mis en œuvre une Sustainable Seafood Policy qui impose à tous les fournisseurs de produits de la mer de respecter des pratiques de pêche durable. Dans un autre registre, Hannaford, Sweetbay et Alfa Beta ont ouvert des «magasins verts». Pour nous, le vert est plus qu une simple couleur. Nous avons fait des progrès significatifs au sein du Groupe pour limiter notre consommation d énergie. Par exemple, nous avons continué à équiper les réfrigérateurs de nos magasins avec des portes. À la maison, chacun trouve normal de fermer la porte du frigo; alors, pourquoi en irait-il autrement dans les magasins? Georges Jacobs Je souhaiterais également vous dire un mot au sujet de nos collaborateurs. En 2010, de nombreuses initiatives ont été prises en matière de développement des collaborateurs. Nous attachons une grande importance à ce volet de notre New Game Plan. Nos collaborateurs sont en effet les catalyseurs de notre stratégie et nous ne pouvons en aucun cas sous-estimer leur valeur. Et donc, nous voulons investir dans leur développement. Au travers de différents programmes de formation, nous voulons que chacun soit en mesure d effectuer son travail dans les meilleures conditions et avec les outils dont il ou elle a besoin. Nos sociétés opérationnelles organisent une multitude de programmes d apprentissage et de développement pour nos collaborateurs. Au niveau du Groupe, par exemple, nous avons lancé il y a quelques années le concept du Leadership College annuel, où un petit groupe de responsables est chargé d examiner un sujet d actualité pour le Groupe ou pour notre secteur, et de formuler une recommandation au Comité exécutif, tout en travaillant au développement de leur compétences en matière de leadership. Mis à part les investissements dans les nouveaux magasins, dans Food Lion et dans les marques propres, quelles autres priorités avez-vous mises en avant pour 2011? Georges Jacobs Tout comme nous l avons fait les années précédentes, nous continuerons à mettre l accent sur le «Il est important d avoir des structures simples qui permettent de prendre des décisions rapides et efficaces.» développement des nouveaux concepts de magasin et des nouveaux marchés. Nous rénoverons près de 100 magasins et nous nous développerons de manière organique, mais également en saisissant des opportunités d acquisition pour compléter notre présence dans certaines régions. Par exemple, nous comptons utiliser notre présence en Roumanie et en Grèce pour poursuivre notre croissance dans le sud-est de l Europe. C est une région que les distributeurs internationaux ont peu investie et qui présente un énorme potentiel en termes de croissance et de marge. Pierre-Olivier Beckers En fait, nous poursuivrons le déploiement du New Game Plan. Autrement dit, nous continuerons à développer des initiatives attractives visant à renforcer les ventes, telles que les investissements dans les prix, à renforcer nos marques et à consolider notre position en tant que value leader. Nous avons instauré cette politique chez Hannaford, en Belgique, en Grèce, en Roumanie et en Indonésie; à présent, le reste des Etats-Unis suivra cette même voie. Je veux souligner que nous avons des fondations solides qui nous permettent d accélérer notre croissance. Enfin, en 2011, nous consacrerons toute notre énergie et notre attention à l excellence dans l exécution, partout, à tous les niveaux, dans toutes les fonctions, tant dans nos opérations journalières que dans la mise en œuvre de nos initiatives stratégiques de plus grande envergure. «Retail is detail» dit-on en anglais. L exécution, même dans les détails, revêt dès lors une importance capitale dans notre métier. Nos clients ont droit à cette excellence. Rassemblés autour d une vision commune, partageant les mêmes valeurs et stimulés par une stratégie claire, je suis convaincu qu avec toutes les équipes qui composent le Groupe, nous tiendrons notre engagement de faire partie des meilleurs distributeurs du monde, pour nos clients, nos collaborateurs, nos actionnaires et nos communautés. Nos réalisations la mise en œuvre de notre New Game Plan la création de Delhaize America le refinancement d une partie de notre dette à long terme à des conditions très intéressantes très bonne année pour nos activités en Belgique, en Grèce et chez Hannaford aux Etats-Unis. l acquisition à 100% d Alfa Beta Nos perspectives l ouverture de 120 à 130 nouveaux points de vente le programme d investissements d approximativement EUR 900 millions la poursuite de la mise à niveau de nos systèmes Informatiques et de nos infrastructures logistiques efforts et focus sur l excellence dans l exécution Groupe Delhaize - Rapport Annuel

10 Un Groupe international de distributeurs alimentaires avec une identité locale Fin 2010, le Groupe Delhaize était actif dans six pays sur trois continents: les Etats-Unis, l Europe et l Asie. Dans le rapport, ces sociétés ont été regroupées en quatre secteurs: les Etats-Unis, la Belgique, la Grèce et le Reste du Monde. États-Unis BELGIQUE 23,0% des revenus du Groupe 68,1% des revenus du Groupe Stratégie Les Etats-Unis représentent le marché le plus important du Groupe Delhaize. Fin 2010, le Groupe Delhaize y exploitait magasins sous différentes enseignes. Les sociétés américaines du Groupe Delhaize ont réalisé en 2010 des revenus de USD 18,8 milliards (EUR 14,2 milliards), soit 68,1% des revenus totaux du Groupe, ce qui en fait la troisième plus grande chaîne de supermarchés de la côte est des Etats-Unis. Aux Etats- Unis, Delhaize est n 1 dans huit marchés du sud-est et du centre de la côte atlantique grâce à Food Lion et dans deux marchés de Nouvelle-Angleterre grâce à Hannaford. Sweetbay est n 3 sur la côte ouest de la Floride. Performance Stratégie La Belgique est le marché d origine du Groupe Delhaize. Fin 2010, le Groupe Delhaize exploitait un réseau multi-format de 805 magasins en Belgique et au Grand-Duché de Luxembourg. Ceux-ci peuvent être regroupés en trois catégories: les supermarchés, les magasins de convenance et les magasins spécialisés. Delhaize Belgique offre également un service de livraisons à domicile et a lancé un service d achats en ligne. En 2010, Delhaize Belgique a réalisé des revenus de EUR 4,8 milliards, soit 23% du total du Groupe. Le Groupe Delhaize a une part de marché en Belgique de 26,3%. Performance Nombre de magasins Bénéfice d exploitation (en millions de USD) Nombre de magasins Bénéfice d exploitation (en millions de EUR) Revenus (en millions de USD) Nombre de collaborateurs Revenus (en millions de EUR) Nombre de collaborateurs Positionnement des enseignes Positionnement des enseignes PLUS D INFORMATIONS EN P. 38 PLUS D INFORMATIONS EN P. 42 6

11 Le Groupe Delhaize en bref Notre stratégie Nos activités EN 2010 Déclaration de gouvernance d entreprise Facteurs de risque États financiers Information aux actionnaires > Chiffres clés > Profil > Interview du Président et de l Administrateur Délégué > Aperçu des sociétés opérationnelles > Nos vision et valeurs > Notre «New Game Plan» GRÈCE RESTE DU MONDE 7,5% des revenus du Groupe 1,4% des revenus du Groupe Stratégie Le réseau de vente d Alfa Beta comprenant 223 magasins alimentaires sous différentes enseignes bénéficie d une présence géographique très étendue en Grèce. Les revenus se sont élevés à EUR 1,6 milliard (7,5% du total du Groupe). En 2010, le Groupe Delhaize a acquis toutes les actions minoritaires d Alfa Beta et a retiré la société de la Bourse d Athènes. Stratégie Le secteur Reste du Monde du Groupe englobe les activités en Roumanie et en Indonésie (le Groupe Delhaize détient 51% de Super Indo). En 2010, les 145 magasins de ces pays ont généré des revenus de EUR 300 millions (1,4% du total du Groupe). Mega Image est la plus grande chaîne de supermarchés à Bucarest. Super Indo en Indonésie est la chaîne de supermarchés n 2 à Jakarta. Performance Performance Nombre de magasins Bénéfice d exploitation (en millions de EUR) Nombre de magasins Bénéfice d exploitation (en millions de EUR) Revenus (en millions de EUR) Nombre de collaborateurs Positionnement des enseignes Revenus (en millions de EUR) Nombre de collaborateurs Positionnement des enseignes Roumanie Indonésie PLUS D INFORMATIONS EN P. 44 PLUS D INFORMATIONS EN P. 46 Groupe Delhaize - Rapport Annuel

12 détermination integrité Nos vision & valeurs Nutrition, santé, sécurité et prix accessibles. Ensemble, nous offrons le meilleur de Delhaize pour la vie. Ensemble, nous aspirons à enrichir la vie de nos clients, de nos collaborateurs et des communautés dans lesquelles nous opérons de manière durable. courage Ensemble, nous offrons des assortiments, des produits et des services, nutritifs, sains et sûrs, tous les jours à des prix que tous nos clients peuvent s offrir. Nous créons des liens avec nos collègues dans l ensemble du groupe. Nous apprenons, nous développons les talents et nous innovons. Nous nous soutenons, nous nous respectons et nous nous inspirons mutuellement. humour humilité 8

13 Le Groupe Delhaize en bref Notre stratégie Nos activités EN 2010 Déclaration de gouvernance d entreprise Facteurs de risque États financiers Information aux actionnaires > Chiffres clés > Profil > Interview du Président et de l Administrateur Délégué > Aperçu des sociétés opérationnelles > Nos vision et valeurs > Notre «New Game Plan» Vision & ValEURS Notre «New Game Plan» Revenus Croissance Accélération de la croissance rentable des revenus Compétitivité des prix Différenciation au sein de nos enseignes Accélération de la croissance organique du portefeuille de magasins Fusions et acquisitions Bénéfice d exploitation ObjectiFs Rendement sur investissements Valeur pour les actionnaires PRIORITéS STRATÉGIQUES EFFICACITÉ Accélération de l excellence dans l exécution Génération de trésorerie Convergence et standardisation Optimisation de meilleures pratiques Responsabilité sociétale Responsabilité sociétale Produits, Personnes, Planète Sécurité alimentaire Santé et bien-être Développement des collaborateurs Economies d énergie Approvisionnement responsables pratiques ACTIVATEURS Les personnes Le financement Les systèmes et processus La structure organisationnelle Nos réalisations Priorités stratégiques Exécution en 2010 Croissance - Accélération de la croissance rentable des revenus Compétitivité des prix La mise en œuvre d une nouvelle stratégie de prix au niveau du Groupe s est traduite par d importants investissements en prix chez Food Lion aux Etats-Unis et par une 6 ème vague consécutive de diminutions de prix chez Delhaize Belgique. Différenciation au sein de nos enseignes Delhaize Belgique a accéléré l implémentation de Delhaize Direct, un service d achats en ligne. Fin 2010, il y avait 60 points de retrait et 40 autres sont prévus en Accélération de la croissance organique du portefeuille de magasins Fusions et acquisitions Efficacité - Accélération de l excellence dans l exécution Génération de trésorerie Convergence et standardisation Optimisation de meilleures pratiques Responsabilité sociétale - Produits Personnes Planète Sécurité alimentaire Santé et bien-être Développement des collaborateurs Economies d énergie Approvisionnement responsable Nous avons clôturé 2010 avec magasins, soit une augmentation de 68 sur l année passée. L accent a été mis sur de nouveaux formats tels que Red Market et Bottom Dollar Food et sur de nouveaux marchés comme l Indonésie et la Roumanie. Début 2011, le Groupe Delhaize a conclu un accord en vue d acquérir 100% du distributeur alimentaire serbe Delta Maxi Group. Le plan Excel chez Delhaize Belgique s est révélé être un réel cycle vertueux. Les coûts ont été réduits et les bénéfices ont été utilisés pour diminuer les prix et générer une croissance du chiffre d affaires. Création de Delhaize America en Une société intégrée pour toutes nos activités américaines fournissant un soutien back office, une chaîne d approvisionnement intégrée et une gestion commune des achats. En 2010, forts de plusieurs années d expérience, nous avons posé les bases pour la création d une plateforme et d une structure organisationnelle IT communes à l Europe et l Asie. Le pourcentage de fournisseurs de marques propres qui ont été certifiés par la Global Food Safety Initiative a continué à augmenter. Les recettes de différents produits à marque propre ont été modifiées afin de réduire la teneur en graisse ou en sel. Des critères de base ont été définis pour les évaluations de performance. Cette avancée cadre avec la stratégie de développement des collaborateurs du Groupe, qui encourage le développement de tous les collaborateurs au sein de l organisation. Ouverture du premier Greenstore en Grèce. Elaboration et implémentation d une politique d approvisionnement durable en produits de la mer qui entrera en vigueur aux Etats-Unis fin du second trimestre Groupe Delhaize - Rapport Annuel

14 Notre stratégie Une stratégie efficace dans un contexte économique difficile 10

15 Le Groupe Delhaize en bref Notre stratégie Nos activités EN 2010 Déclaration de gouvernance d entreprise Facteurs de risque États financiers Information aux actionnaires La stratégie du «New Game Plan» du Groupe Delhaize accroît les forces de la base solide et bien établie de marques et de parts de marché leaders du secteur, de rentabilité élevée et de bilan solide. L objectif du «New Game Plan» est d atteindre un leadership de valeur dans tous nos marchés, entraînant une croissance supérieure des revenus et des bénéfices, et de faire du Groupe Delhaize une plateforme d acquisition plus efficace. Le «New Game Plan» est construit autour de trois axes: croissance, efficacité et responsabilité sociétale. CROISSANCE Efficacité RESPONSABILITÉ Groupe Delhaize - Rapport Annuel

16 12

17 Le Groupe Delhaize en bref Notre stratégie Nos activités EN 2010 Déclaration de gouvernance d entreprise > Générer une croissance rentable des revenus > Viser l excellence dans l exécution > Agir en entreprise citoyenne responsable Facteurs de risque États financiers Information aux actionnaires CROISSANCE Générer une croissance rentable des revenus Le Groupe Delhaize est actif sur 3 continents dans 6 pays. Il est composé d un portefeuille d enseignes diverses et passionnantes qui partagent toutes cependant la même vision, les mêmes valeurs ainsi que la même ambition de réaliser de la croissance. L accélération de la croissance est une des priorités stratégiques du «New Game Plan». Toutes nos sociétés opérationnelles ont développé et mis en place des initiatives pour améliorer la compétitivité des prix, elles ont renforcé leurs éléments de différenciation par rapport à la concurrence et ont saisi des opportunités de croissance, tant organique que par acquisitions. Compétitivité des prix Marques propres Nouveaux formats La différenciation grâce à l innovation et aux nouveaux assortiments Gestion du portefeuille Croissance du réseau +29% de chiffre d affaires pour le Reste du Monde +68 nouveaux magasins net en 2010 Groupe Delhaize - Rapport Annuel

18 Compétitivité des prix La crise économique a fondamentalement changé la manière dont les consommateurs envisagent leurs courses alimentaires. Le prix est devenu encore plus important. Le Groupe Delhaize est convaincu que cette tendance ne va pas disparaître de si tôt. Par contre, nous pensons que la compétitivité n est pas seulement une affaire de prix. Les clients recherchent des produits de qualité élevée à bas prix et une expérience d achat satisfaisante. Nos sociétés opérationnelles visent toutes à proposer une combinaison de ces trois éléments, aussi appelé leadership de valeur. La stratégie du New Game Plan a profondément changé l approche de fixation des prix de nos sociétés opérationnelles. Afin de maximiser notre compétitivité en matière de prix, nos stratégies de prix sont désormais établies en fonction du leader en prix de chaque marché. En ne nous autorisant qu un écart de prix restreint par rapport à ce leader, nous savons par définition que nos prix seront plus compétitifs que ceux des supermarchés traditionnels. En début d année, Food Lion a baissé le prix de milliers d articles. Les changements de prix ont surtout concerné les articles qui comptent le plus pour le consommateur. Ces changements marquent la première année d une longue série d investissements en prix avec pour objectif de récupérer la position historique en matière de prix et de perception des prix pour laquelle l enseigne Food Lion a toujours été connue. Dès son lancement, le programme a été soutenu par une forte campagne de communication comprenant des spots radiophoniques et télévisés. Dans le courant du second semestre, Food Lion a aussi lancé des promotions ciblées ayant pour thème «More Ways to Save». Malgré le contexte économique difficile dans la majorité des marchés où Food Lion est présent, un changement dans le comportement d achat des consommateurs est apparu avec l introduction des diminutions de prix. En 2011, Food Lion continuera à améliorer sa compétitivité des prix et renforcera sa position en matière de service à la clientèle et de gestion de l assortiment. Hannaford, notre société opérationnelle dans le nord-est des Etats- Unis, a aussi amélioré son positionnement prix et son leadership de valeur sur le marché. Ce positionnement en prix a été communiqué aux clients au travers d une campagne publicitaire télévisée où il était montré qu Hannaford était synonyme de valeur, de choix sains, de magasins bien tenus et de produits locaux. Appelés «Conversations», ces spots publicitaires mettaient en scène des clients de Hannaford partageant leurs expériences dans nos magasins. Après avoir diminué le prix de plus de produits en 2009, nous avons poursuivi nos efforts concernant la perception de nos prix et en avons récolté les fruits: Hannaford a augmenté sa part de marché et a renforcé la confiance des consommateurs alors que l environnement était très concurrentiel. Une enquête sur les prix réalisée par le Massachusetts State Office of Consumer Affairs publiée dans The Boston Globe a révélé que Hannaford était le supermarché «Détermination: la volonté de réussir, de délivrer des résultats, de persévérer dans les moments difficiles.» 2000 produits à prix réduit permanent en Belgique Jef Van Nuffel Delhaize Belgique - Directeur de magasin 14

19 Le Groupe Delhaize en bref Notre stratégie Nos activités EN 2010 Déclaration de gouvernance d entreprise > Générer une croissance rentable des revenus > Viser l excellence dans l exécution > Agir en entreprise citoyenne responsable Facteurs de risque États financiers Information aux actionnaires Un meilleur positionnement prix, combiné à un assortiment de qualité constamment élevé s est révélé être la bonne recette pour réaliser d excellents chiffres de croissance et gagner des parts de marché substantielles. offrant les prix les plus bas en comparaison avec d autres concurrents majeurs bien ancrés sur le marché du Massachusetts. Delhaize Belgique a poursuivi sa campagne de repositionnement prix entamée en Le plan a atteint sa vitesse de croisière durant l été 2010 avec l annonce de la sixième vague de diminutions de prix en l espace de 18 mois. Sur l ensemble de l année, produits supplémentaires à marque propre ou nationale ont vu leur prix baisser de manière permanente. Delhaize Belgique a modifié avec succès son positionnement prix, avec pour résultat le meilleur score de satisfaction jamais obtenu dans nos enquêtes clients, tout en conservant, voire améliorant son image de haute qualité pour ses produits, son service et l expérience d achat dans sa globalité. Cette amélioration du positionnement en prix, combiné à un assortiment de qualité s est révélé être la clé des excellents chiffres de croissance et des gains substantiels en parts de marché. Alfa Beta en Grèce a amélioré son positionnement prix dans un contexte de crise économique et financière, la pire que le pays ait connu depuis plusieurs décennies. Grâce aux investissements en prix réalisés ces dernières années, Alfa Beta avait toutes les cartes en mains pour proposer des offres concurrentielles aux consommateurs sous pression. Au cours de l année 2010, Alfa Beta a organisé avec succès des campagnes telles que Fthinopoli pour soutenir ces diminutions de prix. Cette campagne qui s est étalée sur 13 semaines et qui a rencontré un franc succès a permis de proposer des réductions allant jusqu à 50% sur plus de 120 catégories de produits de base. Des spots télévisés, des annonces dans la presse et une solide communication au sein des points de vente ont contribué au succès de la campagne. Alors que le marché en Grèce dans son ensemble était en recul, Alfa Beta a réussi à gagner des parts de marché. Nos magasins en Grèce ont clôturé 2010 avec une part de près de 18,4% contre 16,8% à fin Groupe Delhaize - Rapport Annuel

20 Marques propres La marque propre est un bon moyen d arriver au value leadership. Toutes nos sociétés opérationnelles utilisent leur assortiment de marques propres pour améliorer leur compétitivité en matière de prix. En 2010, nos résultats ont une fois de plus bien profité de nos investissements en innovations au cours des dernières années. Nos assortiments vont des gammes premiers prix, comme la marque européenne 365 qui offre une alternative à bas prix pour presque tous les produits de base, en passant par les marques maison principales, jusqu aux produits gourmets Taste of Inspirations. En outre, nos sociétés opérationnelles ont développé des assortiments spécifiques à une catégorie tels que Home 360, Healthy Accents ou Nature s Place. La marque propre s est révélée être un bon moyen d accroître la fidélité du client et un outil précieux pour renforcer la notoriété de nos magasins. En effet, plus l enseigne est forte, plus il est probable que les clients essayeront les produits à marque propre. Et inversement, les marques propres qui surprennent les clients viennent renforcer l appréciation de l enseigne auprès des clients. Aux Etats-Unis, la marque propre a continué à croître en importance au fur et à mesure que nos clients découvraient que nos gammes de marques à prix avantageux constituaient des alternatives intéressantes aux marques nationales. Les marques propres représentent actuellement 26,7% des ventes chez Food Lion. Chez Hannaford également, les ventes de marques propres représentaient 27,4% de l ensemble des revenus contre 26,7% en En 2011, nous allons continuer à simplifier et développer notre assortiment. Un assortiment entièrement nouveau de produits premiers prix appelés MyEssentials sera introduit dans toutes nos sociétés américaines dans le courant du deuxième trimestre et remplacera notre assortiment Smart Option. Nous sommes convaincus que nos marques propres aux Etats-Unis ont encore un beau potentiel de croissance. La récession a indéniablement amené les clients à découvrir les marques propres et au lendemain des moments les plus difficiles de ce ralentissement économique, l expérience positive fidélisera certainement une grande partie de ce public nouvellement conquis. Une étude réalisée par Mintel, un fournisseur indépendant d informations sur le marché aux Etats-Unis, a montré que 44% des Américains estiment que les produits à marque propre sont de grande qualité et déjà près de 40% sont prêts à en acheter. Chez Delhaize Belgique, environ la moitié du panier est composé de produits de marque propre. Et nous continuons à innover et à élargir l assortiment. En plus des marques propres existantes spécifiques à une catégorie telles que Care, Eco et Bio, une toute nouvelle gamme appelée Baby a été introduite pendant l été Il s agit d une gamme d aliments pour les bébés jusqu à 3 ans, composée de laits, de préparations à base de fruits et de légumes ainsi que des premiers plats de nourriture solide à partir de 18 mois. Notre jeune clientèle a réagi de manière enthousiaste, comme le montrent les impressionnants chiffres d affaires réalisés dans cette catégorie, ce qui est un signe de la force et de la crédibilité de la marque Delhaize. En Grèce, le développement de nouveaux produits se poursuit également. Alfa Beta a introduit la gamme de produits AB Terra Leaf comprenant 15 nouveaux produits. En outre, Alfa Beta a lancé près de 300 nouvelles références sous ses différentes marques propres. Les ventes de marques propres ont connu une croissance spectaculaire de 18% et ont contribué à l ensemble des revenus pour 17,5%. Chez Super Indo en Indonésie, la pénétration des ventes de marques propres suit la même tendance. L année dernière, plusieurs produits européens 365 ont été très bien accueillis par les clients indonésiens. Une plus grande notoriété de la marque et l ajout de 129 produits à l assortiment pour un total de presque 670 ont entraîné une croissance des ventes de la marque propre de plus de 45%. Et de même que le reste du Groupe, Mega Image a introduit la seule marque propre sur le marché roumain consacrée aux produits traditionnels: «Gusturi Romanesti». La nouvelle gamme de produits regroupe des produits alimentaires qui proviennent exclusivement d un approvisionnement local. 16

21 Le Groupe Delhaize en bref Notre stratégie Nos activités EN 2010 Déclaration de gouvernance d entreprise > Générer une croissance rentable des revenus > Viser l excellence dans l exécution > Agir en entreprise citoyenne responsable Facteurs de risque États financiers Information aux actionnaires Nouveaux formats Nos nouveaux formats Red Market et Bottom Dollar Food, introduits à la fois dans des marchés existants et dans de nouveaux marchés, proposent à la fois des marques nationales et propres à des prix attractifs. Notre stratégie New Game Plan comporte l accélération importante de ces formats. Nos supermarchés à faibles coûts sont vraiment uniques et se distinguent par le fait qu ils offrent à nos clients des produits à bas prix dans un cadre moderne où il est possible de faire l entièreté de ses courses en choisissant parmi un bel assortiment de produits frais et un bon mix de marques propres et nationales. La structure à faibles coûts du magasin est la base de prix bas durables et nous a permis de faire les choses différemment. Certains de ces apprentissages ont déjà été introduits dans nos supermarchés traditionnels et beaucoup d autres suivront. En Europe, nous avons étendu le réseau de notre format à faibles coûts Red Market. En Belgique, nous avons ouvert 3 magasins supplémentaires. Tous les magasins belges Red Market fonctionnent 100% en self scanning et les clients apprécient la commodité que cela leur apporte lorsqu ils visitent nos magasins. Comeos, la fédération belge de la distribution, a attribué à Red Market le prix Mercure, récompensant l expérience d achat la plus innovante. En Roumanie, nous avons ouvert 10 nouveaux magasins Red Market et d autres pourraient suivre dans les années à venir. En Grèce, 2 magasins Red Market obtient le Comeos Mercurius Award pour l expérience de magasin la plus innovante en Belgique existants sont passés sous l enseigne Red Market. Aux Etats-Unis, Bottom Dollar Food a connu un regain de vigueur avec l ouverture de 16 nouveaux magasins à Philadelphie, un tout nouveau marché pour notre Groupe. Bottom Dollar Food prévoit d autres ouvertures de magasins dans ce marché. Avec près de 8 millions d habitants, Philadelphie est le quatrième plus grand marché aux Etats-Unis. A la fin de l année, nos activités en Roumanie ont ouvert leur premier concept de magasin de proximité Shop&Go, venant compléter les supermarchés traditionnels Mega Image. Nos magasins de proximité Shop&Go offrent un assortiment apportant une réponse aux besoins alimentaires et non alimentaires quotidiens et renforcent notre stratégie de proximité en Roumanie. «Humilité: chacun peut, dans une certaine mesure, prendre les rênes, mais ceux qui sont prêts à écouter et à faire passer l intérêt du groupe avant leurs propres préoccupations sont les leaders qui nous aident à devenir meilleurs.» Marwan Fakhouri Delhaize America - Directeur, Center Store Merchandising Groupe Delhaize - Rapport Annuel

22 La différenciation grâce à l innovation et aux nouveaux assortiments La croissance du chiffre d affaires est basée sur le principe que nos magasins proposent les bons produits au bon moment et au bon endroit. En bref, tous nos clients doivent trouver exactement ce dont ils ont besoin. Et ces besoins ne sont pas nécessairement les mêmes dans les différentes régions ni dans les différents magasins. C est pourquoi, nos sociétés opérationnelles investissent énormément pour comprendre les besoins locaux au niveau de l assortiment. Delhaize Belgique, par exemple, a utilisé les données du programme de la carte de fidélité pour renforcer la segmentation de son assortiment afin d offrir aux clients d un magasin déterminé les produits qu ils souhaitent. Les clients souhaitent non seulement trouver ce qu ils cherchent mais ils veulent également être surpris par de nouveaux produits ou par des articles qui leur facilitent la vie. Grâce à ces expériences, les clients deviennent les ambassadeurs de la marque. Le défi consiste par conséquent à maintenir une cohérence de l image de marque, tout en encourageant les clients à découvrir de nouveaux produits et de nouvelles idées. Cela exige d analyser en permanence l assortiment, de rechercher les nouvelles tendances des consommateurs et même de créer de nouvelles tendances de consommation. De plus en plus de clients accordent beaucoup d importance au soutien des communautés locales. A cet égard, Hannaford a introduit en 2010 des étiquettes en rayon labellisées «Close to home» permettant de mettre en avant les produits locaux. Un magasin Hannaford de taille moyenne compte environ 550 de ces produits locaux. En outre, au sein du marché où est présent Hannaford, une foire d automne Harvest Sale de produits issus de la récolte de 200 agriculteurs locaux a proposé des réductions allant jusqu à 50 voire 75%. Afin de soutenir l économie locale, Super Indo s est engagé à acheter directement chez l agriculteur des produits locaux tels que l avocat, la mangue, le fruit du dragon (pitaya) et les baby oranges. Notre Groupe a été un pionnier dans le domaine de l alimentation de convenance et cela reste un point d attention. En 2010, nous avons poursuivi cet effort en offrant à nos clients un large assortiment de produits qui facilitent la vie. Un nouvel assortiment d articles à base de viande fraîche a été introduit sous la marque Alfa Beta et pour les plats préparés, une nouvelle gamme à marque Alfa Beta a été conçue et développée. Chez Sweetbay en Floride, une gamme étendue de produits d inspiration hispanique a été ajoutée à l assortiment. Aider les clients à associer les bons produits est un autre moyen de rendre la visite en magasin plus agréable et de faire gagner du temps aux clients. Delhaize Belgique, réputée pour son impressionnant assortiment en vins, a introduit des supports visuels aidant les clients à sélectionner un vin en fonction de certains types d aliments, allant de la viande rouge, au poisson, et la volaille, en passant par des plats épicés, les pâtes ou le fromage. Pour les clients qui n ont pas le temps de cuisiner, Delhaize a enrichi de 40% son assortiment de plats préparés. La gamme élargie de produits proposés a entraîné une augmentation spectaculaire des ventes. Delhaize Belgique renouvelle en permanence son assortiment de plats préparés et en a vendu près de 30 millions en