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Transcription

1 Avec votre spécialiste PME

2 Les matinales de l IGRETEC La gestion proactive de la trésorerie Une présentation de Sébastien Bosio Le 6 octobre Deloitte Belgium

3 Agenda Introduction Rappel de quelques définitions La gestion proactive de la trésorerie Conclusion 3

4 Introduction 4

5 Introduction Turnover is Vanity Profit is Sanity Cash is Reality 5

6 Rappel de quelques définitions 6

7 Rappel de quelques définitions Résultat vs. cash flow Solvabilité vs. liquidité FRN, BFR et T 7

8 Résultat vs. cash flow Résultat = total produits (classe 7) - total dépenses (classe 6). Le résultat traduit la variation des fonds propres de l entreprise au cours d une certaine période Cash flow = produits encaissés dépenses décaissées. Le cash flow donne un aperçu des mouvements de liquidités liés à la vie de l entreprise 8

9 Solvabilité vs. liquidité Solvabilité = mesure de l indépendance financière de l entreprise. La solvabilité mesure la part des fonds propres par rapport à l ensemble des ressources de l entreprise Liquidité = capacité de l entreprise à faire face à ses obligations à court terme 9

10 Mesure de la solvabilité Ratio d indépendance financière = Fonds propres réels / total Passif => la solvabilité indique la part des ressources de l entreprise (le passif du bilan) provenant directement ou indirectement des actionnaires 10

11 Mesure de la liquidité Liquidité au sens large = current ratio = actifs circulants / passif exigible à court terme => ratio fortement influencé par la «vendabilité» des stocks et les possibilités de recouvrement des créances! Ce ratio doit être au minimum égal à 100%! 11

12 Mesure de la liquidité Liquidité au sens strict = acid / passif exigible à court terme test = actifs circulants hors stocks => mesure plus stricte de la liquidité via exclusion des stocks du total des actifs circulants 12

13 FRN, BFR et T FRN = Fonds de Roulement Net BFR = Besoin en Fonds de Roulement T = trésorerie nette 13

14 Le fonds de roulement net Actifs immobilisés Actifs circulants Fonds de roulement net Fonds propres Dettes à long terme Dettes à court terme Capitaux permanents 14

15 Le fonds de roulement net FRN = CP AIE = ACR FTCT 1 ère règle de base : FRN > 0 (les immobilisations doivent être financées par des moyens à long terme) 15

16 Le fonds de roulement net Le FRN est : la marge de sécurité financière couvrant le délai nécessaire pour convertir en cash les stocks et créances commerciales la partie des fonds permanents (après financement des actifs immobilisés) disponible pour le financement de l exploitation

17 Comment augmenter le fonds de roulement net? MESURES FINANCIERES Attirer des nouveaux capitaux Réserver des bénéfices (>< distribution) Convertir des dettes à CT en dettes à LT Vendre des actifs immobilisés improductifs Sale & rent / lease back MESURES COMPTABLES Renting au lieu de leasing Imputer sur des comptes 17 au lieu des comptes 48 Comptabiliser des provisions Modifier les règles d évaluation

18 Besoin de financement de l exploitation Exemple : Achat de matières premières, paiement 30 jours fin de mois Temps de production et de stockage du produit fini : 3,5 mois Délai de paiement octroyé aux clients : 3 mois Coûts : achat matières premières Facturation: vente produits finis Production et stockage: 3,5 mois 3 mois Dépenses Recettes Délai entre cash out et cash in = 5 mois

19 Besoin en fonds de roulement Placements de trésorerie et valeurs disponibles Fonds de roulement net Exploitation à financer Stocks et comm. en cours : - Matières premières - Produits finis - Marchandises Créances à un an au plus Besoin en fonds de roulement Dettes financières à un an au plus Dettes opérationnelles à un an au plus Financement «opérationnel»

20 Deuxième règle pour une entreprise saine FRN > BFR Pourquoi? FRN = BFR + T => si BFR > FRN alors T < 0! Si FRN < BFR, alors Le manque de financement est à compenser par : un allongement du crédit fournisseurs l utilisation de crédit de caisse ou straightloan Si FRN > BFR, alors Veiller à rentabiliser le surplus de financement par : l escompte pour paiement comptant des versements anticipés suffisants (éviter majoration)

21 La trésorerie nette La trésorerie nette est : La différence entre les avoirs financiers à court terme (placements de trésorerie et valeurs disponibles) et les dettes financières à court terme (dettes à plus d un an échéant dans l année et dettes à moins d un an) La différence entre le FRN et le BFR => à FRN constant, une diminution du BFR entraîne une augmentation de T!

22 La gestion proactive de la trésorerie 22

23 La gestion proactive de la trésorerie Analyse de la situation financière de vos clients Optimiser le cycle des ventes Mise en place de tableaux de bord Etre attentif à la rédaction des contrats Optimisation du BFR Externalisation du risque 23

24 Analyse de la situation financière de vos clients Différentes questions à se poser : Quid de la situation de trésorerie si délai paiement clients augmente de 30 jours? Quid en cas de faillite de mon plus gros client? => Penser à vérifier la situation financière de vos clients! Votre rôle n est pas de devenir le banquier de vos clients! 24

25 Analyse de la situation financière de vos clients Informations gratuites : Bilans BNB Moniteur Belge Informations payantes : Organismes de veille financière Bases de données d entreprises 25

26 Analyse de la situation financière de vos clients Que faut-il analyser? Informations non financières : Protêts, assignations, Bilans déposés? Mandats d administrateurs renouvelés Informations financières : Performance : résultats, Croissance : chiffre d affaires, Rentabilité : marges, 26

27 Optimiser le cycle des ventes Importance cruciale de la communication entre les acteurs et de la poursuite d objectifs communs (vision commerciale souvent opposée à la vision financière) Optimisation de la facturation (identification claire du client, clarté de la facture, rapidité de facturation, ). Penser à l adage «Vite presté, vite facturé, vite encaissé» 27

28 Mise en place de tableaux de bord Permet de vérifier le respect de la règle (80% du CA réalisé avec 20% des clients). Si non-respect : Soit activité trop dispersée => difficultés point de vue commercial Soit activité trop concentrée => dépendance trop importante par rapport à certains clients Evaluation à faire de manière critique et honnête => ne pas se voiler la face! 28

29 Mise en place de tableaux de bord Analyse des marges : Par produits / services Par clients Cette analyse vous permettra d identifier les mesures à prendre afin d augmenter la rentabilité de votre entreprise : identification des clients à haut potentiel, 29

30 Mise en place de tableaux de bord Tableaux de suivi de trésorerie => le cash flow «classique» ne donne qu un aperçu de l évolution de la trésorerie Penser à suivre de près les entrées et les sorties de cash : investissements emprunts (nouveaux emprunts, remboursements d emprunts existants) évolution des dettes/créances vis-à-vis de l administration (compte courant TVA, ) évolution du BFR 30

31 Etre attentif à la rédaction des contrats Délais de paiement Intérêts de retard Frais de recouvrement Incontestablement dû Réserve de propriété Clause résolutoire expresse 31

32 Optimisation du BFR Réduire les délais de paiement clients / favoriser l encaissement rapide (acomptes, ) Négocier l augmentation des délais paiement fournisseurs Accorder des escomptes / négocier des escomptes Limiter le crédit commercial accordé Réduire le délai de production Suivre les travaux en cours (réunions hebdomadaires, ) 32

33 Externalisation du risque Divers intervenants : Factoring = cession de l ensemble des créances à une société d affacturage. Préfinancement à hauteur de 80% maximum (90% dans certains cas) Assurance-crédit = police d assurance permettant de limiter ses pertes en cas d impayés Bureaux de recouvrement = soutien au cas par cas 33

34 Conclusion 34

35 La trésorerie nécessite une attention de tous les instants. Des tableaux de suivi et la remise en cause des mauvaises habitudes ne peuvent qu avoir un effet positif sur la santé financière de l entreprise 35

36 Merci pour votre attention 36

37 Deloitte Fiduciaire Charleroi Chaussée de Courcelles 113, 6041 Gosselies Tél:

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