Boîte à outil 1: aider mon collaborateur à résoudre son problème - Méthode participative

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1 Fiche Mémo N 9 Boîte à outil 1: aider mon collaborateur à résoudre son problème - Méthode participative Mon travail de manager ne consiste pas à résoudre tous les problèmes de mes collaborateurs, mais à les y aider sans leur imposer mes solutions Les deux postures à éviter : le manager qui n entend pas (ci-dessous) et le manager omniscient et directif qui se croit obligé de trouver seul toutes les solutions aux problèmes de ses collaborateurs (à droite). Ils ont un point en commun : ils n écoutent pas. J y arrive pas. C est profond Mais non Le manager omniscient: se sent obligé de trouver seul toutes les solutions aux problèmes de ses collaborateurs : il se fatigue en se croyant responsable de tout et risque surtout de les frustrer en leur imposant ses solutions. Le manager qui n entend pas Rédacteur : Benoit Massin LeFacteurHumain

2 Aider un collaborateur à résoudre son problème en 6 étapes : 1. Ecouter activement Mon collaborateur, s il a un problème, ne va probablement pas l exprimer de manière claire et directe. Soit il va l exprimer dans son comportement, par exemple en restant silencieux et en faisant preuve de «mauvaise volonté» lors des réunions, soit va envoyer un message, mais peu explicite ou indirect. Donc, en tant que manager, je vais soupçonner qu il a un problème, mais sans savoir quelle est la nature du problème. L écoute active : une méthode d écoute La personne qui a le problème va rarement l exposer de but en blanc. Elle peut être gênée d imposer son problème, avoir peur de faire perdre leur temps aux autres et penser qu elle les dérange. En général, elle va communiquer un petit quelque chose pour que les autres comprennent que ça ne va pas, mais ce petit quelque chose est généralement insuffisant pour que la personne en face comprenne le fond du problème. L écoute active consiste à inviter l autre à s exprimer jusqu au bout sur son problème en utilisant une technique d écoute qui s appelle la «reformulation» chaque fois qu il dit quelque chose, en se montrant à la fois silencieux et attentif et en évitant ce que le psychologue américain Thomas Gordon, spécialiste de la «communication efficace» appelle les «12 obstacles à la communication» (voir bas page suivante). Inviter l autre à parler La première chose est d inviter la personne, dont on sent qu elle a un problème, à s exprimer, en lui montrant (si je le souhaite) ma disponibilité et en lui tendant une perche. Par exemple : «J ai l impression que quelque chose ne te convient pas, que tu es mécontent depuis la dernière réunion d équipe. Tu veux qu on en parle?» Le plus dur : se taire pour écouter! L écoute active consiste d abord à laisser un espace de silence à l autre, ce qui signifie que je vais l écouter sans parler, sans me précipiter pour lui donner des bons conseils ou pour le rassurer. Ça a l air simple, mais rester silencieux quand une personne en face de moi parle de ses problèmes est loin d être naturel pour la plupart d entre nous! Si je me surveille, je vais me rendre compte au contraire que je passe mon temps à interrompre l autre! Indiquer que j écoute Tout en restant silencieux, je montre que je suis attentif en regardant la personne qui me parle dans les yeux, en hochant la tête, en ponctuant de petits mots type «Oui», «OK», «Ah bon!», «D accord», «Je vois», etc. ou en faisant des bruits d une personne qui écoute («Hmm», «Ha!»). Reformuler ce que dit l autre La reformulation consiste à redire, avec les mots de la personne ou avec mes propres mots, ce que vient de me dire la personne. Je peux aussi bien réutiliser les derniers mots de sa dernière phrase que synthétiser, dans mon propre langage, ce que j ai compris de ce qu il m a dit. Ceci n est pas non plus une manière naturelle de faire. Si mon collaborateur me dit «La nouvelle organisation, c est du grand n importe quoi!», je vais avoir tendance à vouloir le convaincre du contraire, voir à couper court à la discussion en lui assénant un «Si ça ne te plaît pas, tu n as qu à aller voir ailleurs!». Reformuler en écoute active, cela veut dire, ne pas discuter ce qu il vient de me dire, ne pas émettre de jugement pour ou contre, mais me contenter de refléter ce qu il vient de me dire comme un miroir, sans prendre position : «Tu trouves que la nouvelle organisation, ça ne va pas?». Et cette reformulation va l inciter à poursuivre : «Oui Si ce sujet vous intéresse : Thomas Gordon, Leaders efficaces. L efficacité par la collaboration, Les éditions de l Homme. Pour des séminaires : 2

3 Reformuler jusqu à ce que l on arrive à ce qui pose le plus problème à la personne regarde, comment je peux travailler moi? Je reçois des ordres de fabrication pour des séries de produits qui sont les mêmes mais qui ne sont pas coordonnées entre elles, ce qui fait qu on passe son temps à monter et démonter les machines». Là, à nouveau, je vais avoir tendance spontanément à vouloir couper court à la discussion ou à lui expliquer que tout va bien. Reformuler va signifier que je vais continuer à refléter ce qu il me dit : «En fait, toi ce qui te dérange, c est le fait que les OF ne sont pas coordonnés entre eux, ce qui te fait perdre beaucoup de temps en préparation de machine?». Et de reformulation en reformulation, je vais finir par lui faire définir quel est, pour lui, ce qui lui pose le plus problème. C est le premier objectif de l écoute active : l identification du problème. Accueillir l émotion et la «valider» S il y a émotion (colère, déception, frustration, tristesse, etc.), accueillir l émotion sans la nier («Tu ne devrais pas te mettre en colère»), minimiser («mais non, ce n est pas grave»), questionner la légitimité («Il n y a pas de quoi te mettre en colère»), etc. Valider l émotion = reconnaître l émotion de l autre sans discussion : «Je vois que tu es très mécontent», «En fait, tu es en colère et furieux contre untel», etc. 2. Définir le problème principal et le faire valider À force de reformuler, on va finir par arriver au fond du problème, ce qui pose le plus problème à la personne. À ce moment, on résume la situation sous la forme d une interrogation et on s assure que c est bien cela en la faisant valider : «Au fond, toi ce qui t as posé le plus problème dans cette histoire, c est?» ; «En fait, toi, ce que tu n as pas supporté, c est?». Les 12 obstacles qui vont couper court à la communication 1. Donner un ordre pour couper court à la discussion: «Fais ce que je te dis et ne discute pas». 2. Menacer faire peur: «Tu ferais mieux de le faire, sinon» 3. Moraliser, culpabiliser, faire la leçon: «Tu ne penses pas aux conséquences de tes actes». «Tu ne peux pas agir comme ça!» 4. Juger, critiquer, blâmer: «Tu n es pas professionnel» 5. Donner tout de suite un conseil ou apporter des solutions avant même d avoir laissé à l autre le temps d exprimer son émotion : «Voilà ce que tu devrais faire» ; «Moi à ta place» 6. Rassurer, consoler: «C est pas si grave» 7. Humilier, ridiculiser, coller une étiquette «De toutes façons, toi t es jamais content» 8. Argumenter par la logique, avant d avoir accueilli et validé l émotion de l autre. «Tu te trompes». «Tu ne peux pas penser comme cela». 9. Poser trop de questions interrogatoire: «Quand? Où? Avec qui?» 10. Se lancer dans des interprétations psychanalytiques sauvages, sur-interpréter: «Toi, tu as un problème face à l autorité» 11. Complimenter sans entendre le malaise de l autre: «Mais t est tellement bon, toi, t as aucun problème avec ça». 12. Dévier de sujet, blaguer, esquiver les questions : «N y penses plus!» ; «Tu me fais trop marrer avec tes problèmes! Tiens, je vais t en raconter une bonne!» 3

4 3 Identifier le besoin de la personne derrière le problème Une fois le problème principal défini, chercher à cerner le besoin frustré qui se cache derrière ce problème. Les émotions nous parlent de nos besoins insatisfaits. Si la personne est en colère, c est peutêtre qu elle ne se sent pas prise en compte? Pas reconnue? etc. Finalement, de quoi a besoin la personne? «Qu est-ce que cela t apporterait si?». «En quoi est-ce important pour toi?». Et Reformuler le problème en tant que besoin: «En fait, ce que tu voudrais, c est»; «Toi, t aimerais bien que.». L identification du besoin permet d élargir la perspective dans la recherche de solution. En général, les gens restent bloqués sur les problèmes parce qu il n y a qu une seule solution à leurs yeux. Le problème est mono-solution. En revanche, plusieurs solutions permettent de répondre à un besoin et il est rare qu aucune ne puisse faire l objet d un accord. Une fois le besoin identifié, et seulement à ce moment-là, le manager et le collaborateur vont travailler ensemble à des solutions. La méthode de recherche de solutions se fait en 3 étapes. Fixer les règles du jeu et invitation «Je te propose qu on essaye de trouver une solution ensemble. Je te propose qu on s y mette tous les deux pendant 10 mn. Tu as 10 mn?» «Je te propose qu on s y prenne de la manière suivante : dans un 1 er temps, on va lister toutes les pistes de solution, sans les discuter, même si on n est pas d accord. Dans un 2 ème temps, on va les reprendre une par une, et là, on va les discuter. Dans un 3 ème temps, on ne gardera que les solutions sur lesquelles on est tous les deux d accord. Ça te va?». Être très clair sur les règles du jeu évite les désillusions. Vous n êtes pas en train de lui promettre que vous allez adopter toutes ses idées (ni qu il va devoir se soumettre à toutes les vôtres). Une fois le besoin identifié, le manager et le collaborateur vont travailler ensemble à des solutions. La méthode de recherche de solutions se fait en 3 étapes. ;». Ensuite les reprendre une par une, ensemble, pour les évaluer, en demandant d abord l avis du collaborateur : «Toi, qu est-ce tu penses de cellelà». «Tu penses que c est possible?», puis en donnant son propre avis : «Celle-là, c est une bonne idée dans l absolu, mais dans le contexte actuel ça ne me semble pas réalisable». Si le collaborateur est pour, vous écrivez «+», s il est contre «-». Idem pour vous «+» et «-». 3) Vous sélectionnez les solutions «+ +». Ce sont celles sur lesquelles vous êtes tous les deux d accord. Vous bouclez l entretien avec : 4) Mini-Plan d action: «OK. On s y prend comment? Tu proposes quoi?» (pour mettre en œuvre les actions retenues). 5) Fixer un nouveau RV et une échéance dans le futur. «Je te propose qu on se revoit dans 3 semaines pour voir comment ça se passe». Pour vérifier que le Plan d action a fonctionné. «Finalement, pour toi, ça se passe mieux depuis qu on a travaillé sur le problème?». Si oui, réglé. Sinon, recommencer le processus. 1) Lister des solutions sans discussion «Tu proposes des solutions, je propose des solutions. Dans un premier temps, on les note toutes sans discuter, même si on est pas d accord, et ensuite on les regarde et on fait le tri». Le manager invite le collaborateur à commencer : «Tu as des idées de solution? Le manager écrit chaque idée sans discussion. 2) Évaluer les solutions Une fois que vous avez trouvé au moins 4 ou 5 solutions, récapituler la liste des pistes de solution : «En tout, ça nous fait 8 solutions : n 1. ; n 2. 4

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