Rencontres Qualimed. Réussir des exercices de prospective : méthodes et conseils. 18 novembre 2011, Montpellier SupAgro

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1 Rencontres Qualimed Réussir des exercices de prospective : méthodes et conseils 18 novembre 2011, Montpellier SupAgro Hervé Hannin (IHEV/ Montpellier SupAgro) Patrick Aigrain (EPAT / France AgriMer)

2 Plan de la présentation I. Les grands principes de la prospective II. Les traits communs aux prospectives III. Les étapes d une démarche prospective IV. Présenter une prospective en grands scénarios V. Décliner une prospective filière vers les entreprises VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques ( et managériales )

3 Plan de la présentation I. Les grands principes de la prospective II. Les traits communs aux prospectives III. Les étapes d une démarche prospective IV. Présenter une prospective en grands scénarios V. Décliner une prospective filière vers les entreprises VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques ( et managériales )

4 Qu est-ce qu une prospective? Gaston Berger: l idée d une «science de l homme à venir» [1955] deux écoles différenciées par leur niveau de «pragmatisme»: L école française «voir loin, large et profond» [Berger (1958)] ; «une construction en devenir» [de Jouvenel (1999)]. L approche anglo-saxonne, plus fonctionnelle : la «futurology» s efforce de probabiliser les futurs possibles, «Foresight is a systematic process for exploring the future in order to determine policy options» [Chen, Chau, Zang (2002)].

5 Qu est-ce qu une prospective? «A partir d un état décrit de la réalité actuelle (étude synchronique), identifier et explorer les devenirs possibles de cette réalité» (étude diachronique). La prospective est un exercice collectif qui consiste à éclairer l avenir en imaginant des «futurs possibles» sur base de scénarios et de l analyse de leurs conséquences.

6 Pourquoi une prospective? Pourquoi une telle démarche? Plus l horizon de temps s éloigne, plus la prévision est difficile L avenir à long terme (15 20 ans) n est pas prévisible ; prospective n est pas prévision il peut être en partie construit, sur base de la volonté des acteurs et de leur organisation

7 Prévision & Prospective Etat initial PREVISION Ei Etat présent Ep Proche Ef Etat futur à long terme le plus probable «toutes choses égales par ailleurs» Ex: Météorologie Ef1 PROSPECTIVE Ei Ep Ef Ef2 Ef3 Ex: Jules vernes Ef4 le cône des possibles «prise en compte des signaux faibles»

8 Pourquoi une prospective? Décider pour agir «ne rien décider est une décision (et souvent la pire)» Anticiper pour décider «Sans anticipation, pas de liberté d action» Anticiper à temps: «Quand c est urgent, il est déjà trop tard» ; L incertitude va croissant : accélération des évolutions techniques, mondialisation, interdépendance croissante, ) L exercice du pouvoir suppose un projet : explorer les futurs possibles pour repérer les marges de manœuvre La prospective comme outil d aide à la décision et à l élaboration d une stratégie (cf Godet [1985,1991] )

9 Pourquoi une prospective Réactivité - Proactivité Rendre plus favorable Proactive Stratégie L environnement socio-économique Réagir à ses états et à ses évolutions Réactive

10 Comment utiliser une prospective? Les scénarios permettent de «provoquer» les acteurs pour construire leur avenir; la pertinence des scénarios provoque des attitudes réactives et proactives qui vont constituer une des bases des stratégies.

11 En résumé Les méthodes prospectives sont des «machines» à raconter des histoires possibles non probabilisables qui ont vocation à aider à la décision stratégique La méthode prospective mobilisée varie selon le temps et la disponibilité des acteurs. La frontière entre prospective et stratégie varie selon les méthodes et la nature des demandes formulées, de la recherche du futur le plus consensuel, à la mise à jour des enchaînements d hypothèses les plus vraisemblables. Certes rigoureux, un exercice de prospective n est pas un exercice scientifique au sens strict du terme on évoque parfois «l art de la prospective»

12 Plan de la présentation I. Les grands principes de la prospective II. Les traits communs aux prospectives III. Les étapes d une démarche prospective IV. Présenter une prospective en grands scénarios V. Décliner une prospective filière vers les entreprises VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques ( et managériales )

13 Les points communs aux différentes méthodes Une attention particulière est apportée à la définition de la question L approche est pluridisciplinaire (avec des degrés d intégration variables) et systémique. Une première phase «rétrospective documentée» Une attention particulière est apportée, non seulement aux tendances lourdes, mais aussi aux facteurs de rupture, signaux faibles Les scénarios sont des enchaînements d hypothèses Les scénarios vont éclairer, voire accompagner la décision stratégique

14 Plan de la présentation I. Les grands principes de la prospective II. Les traits communs aux prospectives III. Les étapes d une démarche prospective IV. Présenter une prospective en grands scénarios V. Décliner une prospective filière vers les entreprises VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques ( et managériales )

15 Quelques méthodes utilisées en prospective La méthode SYSPHAMM M. Les Sébillotte étapes INRA de exdadp la prospective (à travers l exemple Vignes & de Vins la prospective «Vignes et vins de France-2003) Méthodologie prospective : construire des scénarios qui serviront de support à la construction de stratégies (de recherche, et/ou pour la filière) Phase 1 La représentation commune du système Phases 2 & 3 Phase 4 Phase 5 le repérage de processus en œuvre (passé et présent) la définition d hypothèses la matrice des relations entre hypothèses l agrégation des hypothèses en microscénarios, puis en scénarios Confrontation aux Experts Phase 6 La construction de microstratégies, puis agrégation en stratégies

16 Les étapes de la prospective (source INRA-ex DADP) 1. La représentation commune du système Pourquoi des représentations communes - l acquisition d une représentation commune du système est une phase décisive de la démarche prospective. Elle n est jamais achevée totalement mais : elle permet un dialogue entre experts sans «négociation» elle donne le même sens aux mêmes mots elle permet de progresser dans la connaissance du système par la transdisciplinarité elle peut devenir une plate-forme commune de débat et de connaissances

17 Un système échangeant avec son environnement: -de la matière - de l énergie, - et de l information traduire ces flux généraux dans le contexte des filières (àtitre d exemple Quelques aspects de la mise en œuvre de la méthode SYSPHAMM l exemple de la prospective «Vignes et vins de France-2003) Mobilisation de la démarche systémique et principes de représentation dans le contexte vitivinicole, nous l avions traduit par 4 flux adaptés: de matière: de la collection de cépages (ressource génétique) au vins bus Financier (pour énergie): interne àla filière / en relations avec son environnement immédiat / avec les K. extérieurs jusqu aux externalités d informations (générales ou sectorielles),en distinguant finalement 2 groupes: - réglementaire - autres informations

18 Les étapes de la prospective (source INRA-ex DADP) 2. Le repérage des processus Pourquoi et comment? Les exposés et débats entre experts sont enregistrés et analysés : ils font apparaître des évolutions en cours Un processus est une expression minimale de cette évolution, partégée par l ensemble des experts (après débat critique)

19 Les étapes de la prospective (source INRA-ex DADP) 3. Les hypothèses Hypothèse = processus incertain dans l avenir qui est décrit par un couple recto / verso Exemple : retenir l hypothèses «la consommation française diminue» veut dire : Le fait que «la consommation française diminue» (recto) ou au contraire que «la consommation française se stabilise ou augmente» (verso) pourrait induire des conséquences déterminantes pour l avenir du système étudié

20 D une représentation structurelle statique à l animation du système... Plan financier Plan produit Le traitement des processus pour faire émerger des hypothèses Acteurs Plan Plan information réglementaire commentaires de chacune des flèches ou compartiments pour mettre en dynamique 700 processus initiaux ramenés à 400 processus soumis aux experts Groupe Pratiques techniques Groupe Création de valeur Groupe Consommation Positionnement de ces processus sur une représentation simplifiée du système Noyau permanent &Cellule d animation Sélection de 90 processus importants pour le futur Sélection des 60 processus jugés prioritaires par les experts Existence de trous, c est àdire d éléments du système non couvert par des processus «importants pour le futur». suggestions de nouveaux processus pour combler ces trous et recyclage des processus «signaux faibles» Sélection finale et rédaction de 104 hypothèses

21 Les étapes de la prospective (source INRA-ex DADP) 4. L agrégation des hypothèses Le remplissage d une matrice influences dépendances et le traitement des influences - dépendances

22 INRA-DADP mars 02 PA/HH/MS Le traitement des relations entre hypothèses pour faire émerger des microscénarios Influe sur La réalisation de l hypothèse H3 influe, mais on ne peut préciser dans quel sens privilégié, sur l occurrence de l hypothèse H2 H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H H2 0 +/ H H H H H H La réalisation de l hypothèse H1 influe négativement sur l occurrence de l hypothèse H8 La réalisation de l hypothèse H5 influe positivement sur l occurrence de l hypothèse H6 Pour le CNAM : les hypothèses élémentaires n ont pas de versus et lors du remplissage de la matrice o ne note pas des sens d influence mais des forces d influence (1 : peu important, 2 moyen, 3 élevée, P pour potentiel ce qui correspond àune manière de prendre en compte les signaux faibles en les valorisant à4 lors des traitements matriciels).

23 Le traitement des relations entre hypothèses pour faire émerger des micro-scénarios H7 + + H4 +/- H2 H27 H3 H6 - - H55 H8 - H12 H5 H H H1 H42 Les agrégats: des hypothèses plus liées entre elles qu avec le reste du système. H H61 + H104 INRA-DADP mars 02 PA/HH/MS

24 Les étapes de la prospective (source INRA-ex DADP) 5. Les scénarios Chaque agrégat d hypothèses peut engendrer plusieurs scénarios Le choix d une hypothèse motrice = d entrée deux histoires = microscénarios : Une histoire commençant par le recto + une histoire commençant par le verso (plus de 2 histoires par agrégat si plusieurs hypothèses motrices

25 Phase 4 : la matrice des relations entre hypothèses : faire émerger des microscénarios (2) + H7 Exemple d hypothèse motrice par laquelle on choisit de débuter l histoire H76 - Quelques détails concernant la méthode SYSPHAMM et sa mise en œuvre (à travers l exemple de la prospective «Vignes et vins de France-2003) + + H4 + + H61 +/- H2 H55 H27 H H8 + - H104 - H6 H H5 H H Exemple d hypothèse résultante H1 H42 Un agrégat : des hypothèses plus liées entre elles qu avec le reste du système. Dans chaque agrégat, à partir des moteurs (successivement envisagés en recto et verso) et en tenant compte des signes, raconter des histoires : les micro-scénarios (phase 5)

26 Les adaptations et prolongements apportés à la méthode SYSPHAMM après sa mise en œuvre Réaction traditionnelle à la présentation d un tel exercice aux professionnels : «c est intéressant, mais comment s en sert-on?»: 2 demandes plus ou moins explicites: Beaucoup de micro-scénarios Comment les assembler et mettre à jour un nombre limité d histoires globales balayant l ensemble du système? Générer des grands scénarios à partir de la méthode SYSPHAMM Comment passer d une prospective MACRO (filière vignes et vins de France dans l exemple cité) à une prospective MESO ou MICRO, sans tout réinventer? Equiper le changement d échelle

27 Plan de la présentation I. Les grands principes de la prospective II. Les traits communs aux prospectives III. Les étapes d une démarche prospective IV. Présenter une prospective en grands scénarios V. Décliner une prospective filière vers les entreprises VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques ( et managériales )

28 Les adaptations et prolongements apportés à la méthode SYSPHAMM après sa mise en œuvre Méthode pour générer des macro-scénarios à partir de la méthode SYSPHAMM Un exemple avec 3 agrégats initiaux (principe de compatibilité/exclusion et de pertinence) Agrégat n 1 (2 moteurs) Msc 1.1 Msc 1.2 Msc 1.3 Msc 1.4 Agrégat n 2 (1 moteur) Msc 2.1 Msc 2.2 Agrégat n 3 (2 moteurs) Msc 3.1 Msc 3.2 Msc 3.3 Msc 3.4

29 Plan de la présentation I. Les grands principes de la prospective II. Les traits communs aux prospectives III. Les étapes d une démarche prospective IV. Présenter une prospective en grands scénarios V. Décliner une prospective filière vers les entreprises VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques ( et managériales )

30 Les adaptations et prolongements apportés à la méthode SYSPHAMM après sa mise en œuvre Méthode pour équiper le changement d échelle (effectivement mise en œuvre dans des exercices ultérieurs) : Le «bouturage greffage» Représentation matricielle de la démarche Hypothèses de la matrice générale non retenues Hyp. de la matrice générale retenues 2: Traduction en hypothèses de la question spécifique Hypothèses spécifiques issues des WP 1: Sélection de la matrice générale 3 : Remplissage de la nouvelle matrice A partir de la nouvelle matrice ad hoc ainsi élaborée, reprise de la méthode SYSPHAMM

31 Plan de la présentation I. Les grands principes de la prospective II. Les traits communs aux prospectives III. Les étapes d une démarche prospective IV. Présenter une prospective en grands scénarios V. Décliner une prospective filière vers les entreprises VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques ( et managériales )

32 Conclusions sur les potentialités d une démarche prospective Au niveau MACRO (filière) : Prospective : Imaginer des futurs possibles d un environnement d entreprises (filière au sens large) Prospective stratégique : aide à la compréhension mutuelle des acteurs, servir une réflexion politique organisée et la décision Ex. Prospective Vignes-Vins INRA 2003 Prospective Fruits Légumes Interfel 2011

33 Conclusions sur les potentialités d une démarche prospective Au niveau méso : région, interprofession, Prospective : Imaginer des futurs possibles d une organisation ou territoire Prospective stratégique : aide à la compréhension mutuelle des parties prenantes, servir une réflexion politique organisée et la décision Ex. Prospective Vinseo Stratégie : bâtir des plans d action Ex. Prospective VV-LR, Interprofession 30 novembre 2011

34 Conclusions sur les potentialités d une démarche prospective Au niveau micro : l entreprise Prospective : Imaginer les futurs possibles d une entreprise Prospective stratégique : que voulons-nous? : Stratégie (construire) et Management (construire ensemble) Stratégie : bâtir les plans d action à long terme dès maintenant Ex. Coop de Buzet 2010

35 Conclusions sur les potentialités d une démarche prospective Au niveau MACRO : filière nationale Prospective : Imaginer des futurs possibles d un environnement d entreprises Prospective stratégique : aide à la compréhension mutuelle des acteurs, servir une réflexion politique organisée et la décision Au niveau méso : région, interprofession, Prospective : Imaginer des futurs possibles d une organisation ou territoire Prospective stratégique : aide à la compréhension mutuelle des parties prenantes, servir une réflexion politique organisée et la décision Stratégie : bâtir des plans d action Au niveau micro : entreprise Prospective : Imaginer des futurs possibles d une entreprise Prospective stratégique : que voulons-nous? Stratégie / ensemble? Management Stratégie : bâtir les plans d action à long terme dès maintenant

36 De la prospective à la stratégie : une grille de lecture des différents exercices Fabriquer des possibles des enjeux et conséquences aux attitudes les plus vraisemblables, accessibles, stratégies et plans d action possibles intéressants souhaitables ou menaçants choisis effectifs Prospective Ce qui peut advenir Prospective stratégique Ce qu on peut faire Stratégie Ce qu on va faire