«L avenir ne se prévoit pas, il se prépare. pare» Maurice Blondel Philosophe. Prospective stratégique et conduite du changement

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1 Prospective stratégique et conduite du changement Il n y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va! ( Sénèque) «L avenir ne se prévoit pas, il se prépare pare» Maurice Blondel Philosophe Intro APM 1 2 Prospective stratégique et conduite du changement DU DÉTERMINISME À LA DÉTERMINATION 1 La prospective stratégique : Pour quoi faire et comment faire? 2 Problèmes et Méthodes : des outils pour la rigueur 3 Lancer une démarche : conditions de succès 3 5 1

2 DU DÉTERMINISME À LA DÉTERMINATION L avenir n est pas écrit, mais reste à construire Il n y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va? (Seneca) La Vigie sur le Titanic: annoncer l iceberg pour l éviter! Le présent est conditionné par notre vision du futur ( consommation d aujourd hui expliquée par les revenus futurs anticipés) L avenir est multiple et incertain 6 7 DU DÉTERMINISME À LA DÉTERMINATION DU DÉTERMINISME À LA DÉTERMINATION Le futur est multiple et incertain Scénarios possibles Scénarios souhaitables Présent Passé Futurs Possibles 8 Scénarios vraisemblables 9 2

3 Le passé et l avenir sont multiples et incertains Pour Saint Augustin le Passé et l Avenir n existent pas Futurs possibles Le passé et l avenir sont des perceptions du présent Présent(s) Il y a trois perceptions : Le présent du passé Passés plausibles 10 Le présent du présent Le present du futur 11 LA PROSPECTIVE : POUR QUOI FAIRE? COMMENT FAIRE? Trois attitudes complémentaires Du déterminisme à la détermination Trois attitudes face à l avenir Cinq questions fondamentales Six idées clés et cinq conséquences Réactive Préactive Proactive idées clés

4 Réactifs Préactif : l assureur Proactif : l entrepreneur CINQ QUESTIONS FONDAMENTALES Q 0 -Qui suis-je? Q 1 - Que peut-il advenir? Q 2 - Que puis-je faire? Q 3 - Que vais-je faire? Q 4 - Comment le faire? Steve Jobs

5 5 Michel Godet Qui suis-je? QUI SUIS-JE? Depuis la guerre du feu : l union fait la force Michel Godet Michel Godet Michel Godet

6 Le développement endogène Diversité des taux de chômage en Europe et entre bassins d emplois Les mutations seront les mêmes pour tous Ce ne sont pas les infrastructures qui font le développement. Les causes de succès et d échec des entreprises & territoires sont plus internes qu externes L union des acteurs proches fait la force Le temps long pour réussir et la contradiction des horloges Impôt la réforme sans le dire! En 2010 la CSG représente 1,5 fois l impôt sur le revenu! Le prioritaire n est pas consensuel IR (milliards d' ) CSG (milliards d' ) 26 COMMENT LE FAIRE? 27 6

7 Je veux un plan cohérent et à long terme pour demain matin! Quand c est c urgent, il est trop tard! Marier passion et raison pour l actionl «VOUS ETES EXACTEMENT LE TYPE D HOMME D QU IL NOUS FAUT»

8 LA PROSPECTIVE : POUR QUOI FAIRE? COMMENT FAIRE? Six idées clés de la Prospective Du déterminisme à la détermination Trois attitudes face à l avenir Cinq questions fondamentales Six idées clés et cinq conséquences Pour les fondateurs années 50 & 60 «Voir loin, large, profond, prendre des risques, penser à l homme» Gaston Berger Mon apport depuis les années 70 «Voir autrement ( chasser les idées reçues) Voir ensemble ( appropriation) Utiliser des outils pour la rigueur collective» idées clés Cinq conséquences des idées clés Le monde change, les problèmes demeurent L avenir fruit du hasard, de la nécessité, de la volonté Se poser les bonnes questions et se méfier des idées reçues De l anticipation à l action par l appropriation Enseigner la pêche et ne pas donner le poisson Des outils simples pour penser le problème SURESTIMATION DES CHANGEMENTS & SOUS-ESTIMATION DES INERTIES

9 Godet L Europe avant et après s Maastricht 37 Techniquement possible mais pas socialement 38 Godet 9 Michel Godet Godet 39 En l an l 2000 : les machines à enseigner! 40 Godet Michel Godet

10 COMMENT SE POSER LES BONNES QUESTIONS Prospective stratégique et conduite du changement La lumière crée l ombre Handicap des points de vue minoritaire 1 La prospective stratégique : Pour quoi faire et comment faire? 2 Problèmes et Méthodes : des outils pour la rigueur 3 Lancer une démarche : conditions de succès Le prioritaire n est pas consensuel CINQ CONDITIONS POUR LA RIGUEUR Cohérence Pertinence Cohérence Vraisemblance Importance Transparence

11 La planification stratégique par scénarios PROBLEMES ET METHODES Bien poser le problème et choisir la démarche Les ateliers de prospective Identifier les variables clés L analyse structurelle et Micmac Les ateliers de prospective stratégique Atelier 1 : Des Idées reçues àl action Atelier 1 : Chasser les idées reçues Atelier 2, 3, 4 : Anticiper les facteurs de changement et les inerties Atelier 5 : Construire l arbre l de compétences du passé et du présent Idée reçue ou controversée N Arguments pour : Arguments contre : Synthèse et leçons à tirer 49 Actions à mettre en oeuvre 51 11

12 Déterminants de l auto dans les pays riches DES CHANGEMENTS CRITIQUES AUX ACTIONS Importance Forte Changements Critiques Plan Importance x Maîtrise Améliorer leur maîtrise Changements critiques 1 : 2 : Enjeux pour L entreprise Objectifs de l entreprise face à ces enjeux Idées d actions d à mettre en oeuvre 3 : Moyenne Réduire leur importance Faible Forte Maîtrise QUI SUIS-JE?

13 Atelier 5 l arbre de compétences de l entreprise Passé Présent Atelier 5 Arbre de compétences futur souhaité redouté Branches Branches Tronc Tronc Racines Racines PROBLEMES ET METHODES Fritz Zwicky Analyser les jeux d acteurs La méthode Mactor Balayer le champ des possibles L analyse morphologique et Morphol Réduire l incertitude Probabilisation par Smic-Prob-expert

14 Michel Godet Le scénario le plus probable : avec quelle probabilité? N Hyp, R Scenarios, R = 2 N scenarios deux Hypotheses H1 H2 quatre scénarios S1 1 1 S2 1 0 Michel Godet 60 S3 0 1 S4 0 0 prob S k = 1 61 Quel est le scénario le plus probable? Quelle est la stuation la plus vraisemblable? Le plus probable n est pas le plus vraisemblable et est peu probable S1 1 1 prob 0.40 S2 1 0 prob 0.25 S3 0 1 prob 0.20 S4 0 0 prob hypothèses = 32 scénarios L équiprobabilité = 1/32 soit 3% Le scénario le plus probable environ 15% Quelle est la probabilité totale des 4 ou 5 scénarios retenus? S1 ou?

15 LIDOLI (votes colorés) Principe de vote Pour tenir compte des points de vue minoritaires et dégager des consensus et dissensions après discussions TRANSPARENCE OPACITE Connotation positive, le favorable Mitigé, nuancé, incertain Connotation négative, le défavorable Abstention Refus de voter Je suis tout à fait d'accord Je suis d'accord Je suis mitigé Je ne suis pas d'accord Je ne suis pas du tout d'accord Je ne sais pas répondre Je ne veux pas répondre X X X X X X X 64 CLARTE, RAPIDITE ET INTUITION Analyse du sujet Consensus favorables : base d'accord et de progrès Prospective stratégique et conduite du changement Dissensus, débat, approfondissement et négociation Consensus défavorables : les limites du sujet La diagonale des items permet de : faire des priorités claires et prendre des décisions partagées, traiter rapidement les sujets pertinents, préciser des points de débats et lever les incompréhensions, valider la liste des sujets par la diagonalisation de l'image 1 La prospective stratégique : Pour quoi faire et comment faire? 2 Problèmes et Méthodes : des outils pour la rigueur 3 Lancer une démarche : conditions de succès 4 Prospective participative, management stratégique et innovation compétitive 69 15

16 LEÇONS D EXPERIENCE 1. Bien distinguer scénarios et stratégies : la prospective participative et la stratégie plus confidentielle 2. La prospective participative est un outil de management : faire plutôt que sous traiter. La Prospective Stratégique, outil de management participatif au service de l innovation compétitive 3. Mieux vaut plus de projets et moins de scenarios 4. La réflexion sur l avenir en commun au sein d une filière avec les parties prenantes 5. Les outils précieux pour : Anticipation Action Créer un langage commun L appropriation La réduction des incohérences Appropriation La prospective en tant que processus Prospective Stratégique et conduite du changement l importance des processus Des consultants indépendants, rigoureux et pragmatiques Le temps du temps de l appropriation Un Comité de pilotage Des comités techniques et spécialisés Séminaire de lancement et méthodes

17 Séminaire de lancement Trois valeurs & une Charte Des ateliers de prospective pour : Mutualiser les connaissances Loyauté, Compétence, Plaisir Mieux hiérarchiser les facteurs S approprier (un peu) les outils (scénarios, jeux d acteurs ) Lancer la phase prospective La Charte Necessité et volonté Ouverture et anticipation Pluralisme et concertation 77 Méthode et imagination Autonomie et responsabilité 78 Clés de succès et pièges à éviter Site web Bien poser le problème : le problème c est le problème! Choisir une méthode simple et appropriable adaptée aux contraintes de temps ( 3 jours à 3 ans) Ne pas sous-traiter à l extérieur ( sauf animation, méthodes et expertises limitées) Le temps de la prospective participative et des débats ouverts et contradictoires Le temps des choix stratégiques plus confidentiels Le temps de l action collective consensuelle

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