LA SOLUTION 3/360 3 défis stratégiques 360 minutes de focus

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1 LA SOLUTION 3/360 3 défis stratégiques 360 minutes de focus PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE SURVITAMINÉ

2 À qui s adresse la Solution 3/360? La Solution 3/360 est toute désignée pour les PME ou autres petites organisations qui ont besoin des mêmes services que la grande entreprise, mais qui n en ont pas les moyens. Non seulement n en ont-ils souvent pas les moyens, mais ils n ont aussi pas le temps voulu pour le dédier à toutes sortes de choses essentielles à la croissance soutenue de leur organisation. La planification stratégique s inscrit parmi les outils les plus importants pour une organisation. Elle a toutefois la réputation d être un exercice complexe, intellectuel, demandant et mal adapté aux organisations de moindre taille. D autres ont fait l exercice déjà et le processus leur a paru trop lourd et ils se sont ramassés avec des plans stratégiques volumineux qui occupent une place privilégiée sur une tablette inaccessible où ils sont couverts d une épaisse couche de poussière. D autres encore ont connu les bénéfices d une planification stratégique qui s est faite simplement, harmonieusement et qui leur a permis d avancer, de croître et de se réaliser. Toutefois, ils ne veulent pas refaire l exercice de A à Z, mais plutôt concentrer leurs méninges sur deux ou trois impératifs stratégiques qui les chatouillent et qui demandent une attention particulière. Que vous sentiez le besoin de faire votre toute première planification stratégique ou de procéder à une mise au point stratégique, voilà la solution qu il vous faut. Une solution unique qui résout 3 impératifs stratégiques critiques* en : 2 stages 360 minutes ou moins 3 pages de moins de 360 mots par page Pour moins de 3 000$ Pour encore plus d information que celle offerte dans les pages qui suivent, veuillez appeler Daniel Melchers, : Au bureau : Cellulaire : Visitez notre site web : lestratege.ca Visitez notre site : lestratege.ca * N oubliez pas que si vous avez plus de trois priorités, vous n en avez aucune! 1

3 POURQUOI PLANIFIER? 1. Pour transformer une vision en une réalité 2. Pour faire de ses intentions des résultats 3. Pour transformer sa raison d être en performance Si on accepte que la meilleure façon de prédire son avenir soit de l inventer soi-même, on accepte l importance de la planification stratégique. La planification est à son essence notre tentative à nous, les gestionnaires, d exercer le plus grand contrôle possible sur l avenir des organisations qu on doit gérer. La planification stratégique nous fournit les moyens de nous contrôler nous-mêmes, de même que ceux qui se rapportent à nous. C est l occasion pour le leadership de l organisation d unifier son monde et d harmoniser ses actions. À son meilleur, la planification stratégique donne la chance de tirer plein profit de tout le capital intellectuel du personnel et de faire en sorte qu il travaille de façon pleinement collaborative. Le but avoué de la planification stratégique est de générer des résultats extraordinaires, hors du commun. Justement parce que les résultats anticipés sont hors du commun, ils se heurtent à l inexpérience, à l incertitude, au scepticisme et, on s en doute bien, à la résistance des gens qui sont affectés par le changement. La bonne nouvelle c est que s il y a de la résistance c est que la stratégie est possiblement sur la bonne voie. S il n y a pas de résistance, il y a lieu de se poser des questions. Le plan stratégique est un outil de prise de décisions non pas quotidiennes, mais créatives permettant de régler des problèmes insidieux ou de prendre avantage d opportunités inexploitées avec des conséquences d un tout autre que les décisions de routine. Il est parfois utile de spécifier ce que n est pas la planification stratégique. Elle n est surtout pas un plan d affaires qui, lui, garde l organisation sur les rails financiers et opérationnels. Le plan d affaires, lui, a pour mission de gagner des batailles. Par contre, la planification stratégique, elle, s intéresse à tout ce qui concerne la vision de l organisation et sa réalisation (objectifs, stratégies, tactiques, mesures et actions). La planification stratégique est faite pour gagner la guerre. Le plan stratégique met de la pression sur l organisation : il cherche à maximiser la performance. À ce titre, il doit être mesurable, sans quoi on perd le contrôle. Si les gens responsables de réaliser le plan stratégique n en prennent pas personnellement possession, toutes leurs autres priorités quotidiennes prendront le dessus. La quantification et la responsabilisation sont des critères de succès importants. Pour réussir, il faut aussi se mettre dans la tête que le personnel n est pas appelé à guider le plan, mais bien à être guidé par le plan. 2

4 LA SOLUTION 3/360 Notre processus de planification stratégique a l air d un tabouret à trois pattes. La première patte constitue un système expéditif unique qui fait qu on avance vite, sans se compliquer la vie. La deuxième patte, c est le focus extrêmement serré du processus que vous allez vivre avec nous. Et la troisième patte, c est le feedback quantitatif que nous vous aiderons à mettre en place pour mesurer les progrès. Notre solution focalise sur trois impératifs stratégiques (plus qu assez pour la majorité des organisations!) auxquels nous consacrons un total de 360 minutes ou deux heures chaque. C est la SOLUTION 3/360. De plus, votre plan stratégique aura trois pages de long et chaque page ne contiendra pas plus de 360 mots. Qui a vraiment besoin d un document de mots étalés sur quarante pages? Le plan court et précis que nous allons générer ensemble vous donnera l occasion de vous ajuster rapidement et de manière fluide à mesure que des changements se produiront et se mettront à affecter l organisation. L époque où un plan stratégique avait une durée de vie de plusieurs années sans ajustements majeurs est depuis longtemps révolue. Pour cette raison, notre format est simple, rapide à travailler, facile à communiquer et facile à ajuster : 2 stages, 12 étapes, 3 pages qui font appel au cerveau gauche et au cerveau droit. Notre philosophie s inspire de ce que William Pollard, ancien président et chef de la direction de Servicemaster aux États-Unis, a déjà écrit : «Ce n est pas toujours ce que nous savons et ce que nous analysons avant de prendre une décision qui fait qu on prend une très bonne décision. C est plutôt ce que nous faisons après avoir pris une décision pour l implanter qui fait qu on a pris une vraie bonne décision.» Une mise en garde : nous pouvons toujours aider nos clients à prendre de bonnes décisions stratégiques. L implantation demeure leur affaire. Toutefois, la majorité n y met pas l effort requis et le plan ne se matérialise pas. Pourquoi? Parce qu il est très difficile de gérer le changement. Cela demande une volonté de fer et beaucoup de courage. Sachant fort bien à quel point c est difficile, nous accompagnons nos clients qui nous le demandent dans l implantation du plan, intervenant à intervalles réguliers, mais qui s espacent graduellement de plus en plus dans le temps. Notre but est de créer le momentum voulu, de motiver les responsables et de désamorcer la résistance et les freins que le changement suscite. VOTRE DÉFI À VOUS : D ABORD IDENTIFIER VOS IMPÉRATIFS STRATÉGIQUES LES PLUS SIGNIFICATIFS Les pages qui suivent vous donnent des indices qui vous permettent de mettre le doigt sur des impératifs stratégiques qui échappent possiblement à votre attention. Identifiez les trois plus importants qui, selon vous, devraient immédiatement retenir votre attention. Dès le début de notre session, nous travaillerons à rapidement déterminer trois impératifs stratégiques prioritaires qui font consensus parmi le groupe des participants. Nous allons les explorer et les résoudre rigoureusement, un à un, à un rythme rapide. 3

5 Indices culturels Réactifs vs proactifs Focus sur le court terme Meetings, meetings, meetings Bureaucratie Objectifs timides Pas de focus résultats Évitement de gros problèmes Manque de travail d équipe Mentalité de Eux vs Nous Climat qui crée des gagnants et des perdants La confiance ne règne pas, les gens sont insécurisés Pénurie d innovation, peur du risque Indices directionnels Les gens à distance des gestionnaires Focus croissance vs profits Focus ventes vs profits Pas d objectifs à long terme Besoin de conseillers externes Tout finit par être une priorité Décisions majeures non encadrées par un processus rigoureux Incitatifs à la performance inefficaces ou inappropriés Indices structurels Tâches et responsabilités floues Employés n ont pas de compte à rendre Suivi inadéquat des plans Tout est urgent Mauvaise communication Budgets dépassés Documentation excessive Trop/pas assez de gestion Décisions arbitraires Indices de contrôle Information de gestion peu disponible ou en retard Information non pertinente à la prise de décisions Pas assez d emphase sur résultats clés (non mesurés, non rapportés) Trop de meetings non productifs Feedback opérationnel inadéquat Innovation inexistante, créativité restreinte Les bonnes idées ne font pas leur chemin Contrôle de la qualité manque de constance Information non adéquate (IT) Indices financiers Gestion inadéquate du cash Facturation boiteuse Comptes recevables en mauvaise santé Rapports financiers mensuels en retard Gestion inadéquate des coûts Dépenses hors contrôle Source incertaine de capitalisation Rentabilité inacceptable Indices clients Feedback (recherche auprès des clients) inexistant ou inadéquat Évaluation irrégulière de la concurrence Non compréhension des attentes des clients Mauvais service à la clientèle Offre trop restreinte Trop petite base de clientèle Mauvais positionnement 4

6 Indices RH Pratiques d embauche réactives plutôt que proactives Processus d évaluation de la performance mal fondé Évaluations mal faites, pas faites ou en retard Lenteur à se défaire des gens qui ne performent pas. Employés ne savent pas quel est leur prochaine étape Formation inadéquate Pratiques aléatoires de compensation ou dépassées Pas de plan de succession pour postes clés On ne tient pas compte du climat de travail Environnement qui crée du stress Autres indices Fournisseurs ordinaires Fournisseurs qu on n utilise pas comme partenaires Installations déficientes Peu de R&D Trop de gaspillage Gestion des inventaires inadéquats Faiblesses en contrôle de qualité Administration déficiente Résultats en déclin dans les opérations courantes Autres questions à vous poser Que pourrait faire un concurrent pour vous faire fermer vos portes? Quels changements sont susceptibles de vous rendre obsolètes? Quand des clients vous abandonnent, quelles sont les raisons alléguées? Quelles seraient les conséquences si vous perdiez certaines personnes clés? Qu arriverait-il si vous pouviez doubler votre rentabilité? Si vous pouviez faire de la magie, que souhaiteriez-vous voir changer d un seul coup dans votre organisation? Qu est-ce qui, plus que n importe quoi, retient votre organisation? Quelle est votre plus grande vulnérabilité? 5

7 Processus de planification stratégique survitaminé Étape 1- Point chaud Étape 2- Recto Verso LA SOLUTION 3/360 3 défis stratégiques 360 minutes de focus Étape 3- Valeurs contextuelles Étape 4- Vision Étape 5- Impacts clients Étape 6- Autres bénéficiaires Étape 7- Embûches Étape 8- Indicateurs vitaux Étape 9- Réalité Étape 10- Stratégies Étape 11- Actions Étape 12- Nommer l initiative Le plus grand danger qui guète la majorité d entre nous n est pas que nous visions assez haut et que nous rations la cible, mais que nous visions trop bas et que nous l atteignions. Michel-Ange 6

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