Le syndrome du nouveau patron. Le syndrome du nouveau patron illustré

Transcription

1 Le syndrome du nouveau patron

2 L enjeu Quand un nouveau dirigeant arrive de l extérieur dans une entreprise, un certain nombre d objectifs lui sont assignés, et le plus souvent, il lui est demandé (ou il propose lui-même) : D améliorer les performances (augmenter la part de marché, le chiffre d affaires, réduire les dépenses, les stocks), De résoudre les problèmes en suspens, De faire évoluer la structure et des mentalités de l unité qui lui est confiée, De faire tout çà dans un délai court. Dans la plupart des cas, les objectifs ou les progrès demandés sont fixés par référence au passé de l entreprise, plus rarement, en comparaison avec les meilleurs standards du marché (benchmarking).

3 La tentation Dans ces conditions, il n est pas rare que le nouvel impétrant cherche à démontrer rapidement sa capacité à mieux faire que ses prédécesseurs, qu il prenne trop vite les décisions qui pourraient lui nuire dans les mois qui suivent son arrivée, cédant alors au syndrome du nouveau patron.

4 Illustration par l intérieur Les revendicateurs Immanquablement, dès les premiers jours, vont se présenter à lui des collaborateurs de tous niveaux qui vont tenter de lui faire corriger ce qu ils considèrent comme des anomalies ou des injustices à corriger de façon urgente. Les bons conseillers Probablement, et de façon plus adroite, des projets refusés par ses prédécesseurs vont lui être (re)présentés comme autant de clés facilitant l atteinte des objectifs. Dans ces cas, les meilleurs communicateurs peuvent le convaincre de prendre des décisions qu il regrettera par la suite.

5 Illustration par l extérieur Le client râleur Les clients (et/ou) les partenaires les plus mécontents, ou les plus expressifs (quelquefois poussés par leur interlocuteur commercial) vont faire pression pour obtenir - enfin - satisfaction Le client organisé On rencontre même des directions des achats (pratiquant un marketing d achat très actif) qui convoquent systématiquement les nouveaux patrons de leurs fournisseurs et profitent de leur impréparation pour obtenir de substantiels avantages supplémentaires. Gare à ceux qui ne sont pas prévenus!

6 Les conséquences Internes Crédibilité La crédibilité personnelle du nouveau dirigeant peut être rapidement entachée d autant plus facilement qu il cède au syndrome du cavalier solitaire. Financières Disons variables. Externes Effet domino Tout avantage nouveau accordé à un client ou à un partenaire peut générer de nouvelles revendications (clause du plus favorisé). Image Des changements de tactique mal expliqués, précipités, peuvent contribuer à brouiller une image longuement acquise dans le passé.

7 7 autres déconvenues classiques Rapidement, le nouveau patron s aperçoit que : Il ne s occupe pas de son entreprise (à cause des nombreuses sollicitations externes), Ce n est pas lui qui prend les décisions (parce que les dossiers sont tellement ficelés qu il ne fait qu entériner les décisions prémâchées), Il lui est impossible de savoir vraiment ce qui se passe (il reçoit trop d information, non hiérarchisée, ou au contraire elle est filtrée trop, et pas toujours avec de bonnes intentions), Il n arrête pas de répéter le même message (qui est disséqué, interprété, mais pas toujours compris) Ce n est pas lui le patron (mais son patron, ou son conseil d administration), Plaire aux actionnaires n est pas toujours bon (il est vital de penser long terme), Il n est lui-même qu un être humain (il a besoin de prendre l air, d avoir une vie de famille, de prendre des avis à l extérieur, de ne pas avoir le nez dans le guidon)

8 Alors, que lui conseiller? D abord, bien définir sa mission En priorité être clair avec celui qui l appelle sur ses attentes, Particulièrement à propos de ce qui est autorisé, déconseillé, interdit, voire choquant (de façon explicite ou implicite dans la culture de l entreprise). Ensuite, aborder sa mission dans le bon ordre Résister à la tentation : De se mettre en valeur, particulièrement à l extérieur, par des déclarations ou des décisions externes trop rapides, De prendre immédiatement contact avec l extérieur (clients, partenaires, presse) avant d avoir pris la mesure interne de l entreprise, De répondre immédiatement aux sollicitations des clients et des partenaires.

9 Et concrètement Audit de prise de fonction Prestation consistant, sous le couvert d un audit de satisfaction, à déminer le terrain pour le compte du nouveau dirigeant : pendant qu il prend la mesure de l interne et de la culture de la société, qu il s accorde avec ses actionnaires, des consultants expérimentés rendent visite aux clients majeurs, et font une analyse pertinente du marché. Intérêt Lui faire gagner du temps, Lui ôter du stress, Lui permettre de se confier, Lui éviter de devoir prendre des décisions à chaud, Mettre à sa disposition une analyse indépendante de la relation avec les clients et les partenaires, Hiérarchiser les actions nécessaires en fonction de critères objectifs, Montrer son intérêt au marché, Qualifier urgences et opportunités