Fiche entreprise : E19

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1 Fiche entreprise : E19 FONCTION ET CARACTÉRISTIQUES / PERSONNE INTERVIEWÉE Deux personnes de sexe féminin étaient présentes lors de l entrevue. L une est directrice des ressources humaines depuis un an; l autre est responsable de la formation et œuvre au sein de l entreprise depuis quatre ans. Elles travaillent toutes deux en étroite collaboration. La directrice des ressources humaines accorde une importance aux valeurs et s applique à instaurer une vision intégrée du travail à travers la formation. ENTREPRISES Région Région *Taille Taille* GE 1-9 : TPE Secteur Assurance : PE Type entreprise Privé : ME Syndicat Non 300 et + : GE Loi1% Oui Plan de formation Oui Responsable de formation Oui Caractéristiques Il s agit d une entreprise familiale de quatrième génération qui fêtera bientôt ses 100 ans. Avec une main-d'œuvre de plus de 300 personnes, essentiellement féminine 1, elle s affaire dans le domaine de l assurance et des services financiers. Elle compte dix-huit succursales au Québec, dont certaines sont de petites tailles, comptant deux ou trois employées. L entreprise s est développée par la voie d acquisitions et de fusions, ce qui a posé certains défis d intégration et d uniformisation. La culture de l entreprise s en trouve diversifiée, car elle emprunte une couleur régionale selon l endroit où se trouvent les succursales. Les ressources humaines s intéressent au développement d une culture commune qui propose des procédures et des outils, favorise l usage d un langage partagé et valorise la coopération entre les différents secteurs. L entreprise promeut des valeurs de professionnalisme, d innovation et de respect sur lesquelles s appuient des priorités accordées à l écoute et à la stabilité. Par ailleurs, une approche de gestion axée sur les résultats et sur la responsabilisation est mise en œuvre. Dans l ensemble, l entreprise estime qu elle est proche de ses employées, et, dans cet esprit, la haute direction et les vingt-cinq gestionnaires sont facilement accessibles. L administration est composée des personnels comptable et de soutien : elle compte une vingtaine de personnes. L équipe des ressources humaines se compose de neuf personnes dont quatre sont assignées à la gestion et quatre autres interviennent comme formatrices. 1 Les catégories de personnel seront nommées au féminin dans le reste du texte. 1

2 L entreprise rencontre un double défi : celui de faire place à la relève familiale et, en même temps, de demeurer performante dans un domaine marqué par des nouveautés. Dans un tel contexte, l entreprise témoigne d un besoin de changement, d optimisation et d engagement pour demeurer concurrentielle dans son secteur d activité. Elle souhaite éliminer le fonctionnement en silos et accroitre la coordination entre les départements. L approche à l égard de la clientèle évolue pour offrir un service qui couvre l ensemble de ses besoins, ce qui exige de la part des employées d être davantage proactives et de développer une relation plus professionnelle avec la clientèle. Le cadre de travail se trouve donc redéfini dans une perspective d optimisation des procédures, contribuant à la croissance de l entreprise. L entreprise est toutefois confrontée à un problème de recrutement et reçoit annuellement de nombreux stagiaires des collèges qui les forment à la profession, celle-ci étant règlementée depuis De plus, l étendue des territoires à desservir pose un autre problème, tout comme la concurrence dans certaines régions. Ces défis expliquent et accentuent le taux de roulement du personnel. En outre, l entreprise doit tenir compte du désir de son personnel de concilier travail et famille et de bénéficier d une flexibilité dans l organisation et l exécution des tâches, car plusieurs employées sont monoparentales. Malgré l existence de nombreuses petites succursales, l entreprise ne peut toutefois pas bénéficier des programmes de conciliation travail-famille, car elle dépasse la norme de 250 employées. Sur le plan des infrastructures, un système informatique permet à l ensemble du personnel de toutes les succursales d être en contact et d obtenir au besoin le soutien d une conseillère experte libérée à cette fin. Ce système informatique assure une uniformisation des procédures plutôt qu une utilisation mécaniste d un logiciel de gestion. La formation s est diversifiée dans le temps et s étend maintenant au savoir-être, à la relation avec la clientèle, aux valeurs et à la vision de l entreprise. Elle occupe désormais une place importante dans l entreprise; en effet, celle-ci a même attribué le nom d Université à son centre de formation. L entreprise a besoin d assurer la formation de ses employées pour respecter les exigences de la profession, d une part, et soutenir le changement, d autre part. Elle considère offrir un bon volume de formation et aspire à devenir une organisation apprenante, le développement des compétences devenant un levier qui favorise l atteinte des objectifs de l organisation. L entreprise a établi une politique de formation comportant une hausse salariale de 2 % à la suite de l obtention d un diplôme : cette mesure incitative reconnait les efforts du personnel dans une perspective de professionnalisation. Elle a également mis en œuvre un programme d aide aux employées et est en voie de formaliser la démarche d accueil et d intégration à la tâche. Obstacles à la formation de l entreprise La dispersion géographique et la très petite taille des succursales constituent les principales barrières à la formation nécessitant diverses stratégies pour la rendre accessible. EMPLOYÉES EmployéEs à former L entreprise forme l ensemble de son personnel, tout en portant une attention particulière aux personnes œuvrant directement avec la clientèle. Celles-ci constituent d ailleurs la majorité du 2

3 personnel. Cela inclut le personnel plus âgé dont l entreprise respecte la loyauté; certains d entre eux ont un faible niveau de scolarité, la profession n étant pas règlementée au moment de leur embauche. Caractéristiques personnelles et/ou professionnelles Une grande partie du personnel possède une certification obtenue aux termes de la réussite d une attestation d études collégiales. Certaines personnes poursuivent leur formation à l université ou dans des institutions privées pour obtenir des diplômes spécialisés. Une vingtaine de personnes possèdent de telles certifications avancées. Pour leur part, les personnes aux services informatiques ou à la comptabilité sont aussi diplômées dans leur domaine. La directrice des ressources humaines détient une maitrise et les conseillères possèdent un baccalauréat. Les formatrices ont travaillé au préalable dans le champ d expertise de l entreprise et sont dument qualifiées. Une large part des personnes qui ont plus de vingt-cinq années de services ont appris leur métier sur le tas, ce qui teinte fortement leur compréhension des exigences de la fonction. Le secteur attire des individus qui préfèrent la dimension pratique et opérationnelle des activités. Les formations nécessitant de la réflexion les attirent peu; on considère même que l ampleur du soutien informatique utilisée constitue un obstacle à la réflexion chez plusieurs professionnels. Le personnel de soutien bénéficie, quant à lui, de peu d activités de formation, si ce n est celles qui relèvent de l informatique. Certaines formations sont proposées à l ensemble du personnel, notamment les formations portant sur les valeurs. Obstacles à l accès à la formation des employées Plusieurs employées sont peu intéressées à suivre des formations qui nécessitent de la réflexion ou sont abstraites. D autres, de faible niveau de littératie, sont peu enclines à en suivre si elles ne sont pas obligatoires. Des personnes plus âgées n ont pas, non plus, développé des compétences numériques. Par ailleurs, l étendue du territoire constitue un obstacle à surmonter tout comme le faible nombre de personnes œuvrant dans une succursale. PRATIQUES D INGÉNIERIE DE LA FORMATION Avant L expression de la demande se trouve, à la fois, être ascendante et descendante, car une vaste opération de collecte de données sur les besoins de formation du personnel a été menée de 2007 à Il y a eu des analyses de situations de travail, des groupes de discussion, des entrevues individuelles : toutes les personnes travaillant au sein de l entreprise ont été rencontrées. La démarche a permis d identifier non seulement des savoirs, savoir-faire et savoir-être, mais aussi des besoins de formation. En plus de spécifier les caractéristiques des postes de travail, elle a contribué à définir des contenus et un ordre de mise à niveau des compétences selon les catégories d employées. Elle a également favorisé la création d un centre de formation virtuel en 2010 et l obtention d un certificat de qualité des initiatives de formation de la CPMT. Un comité de formation paritaire incluant des représentantes des employées, des gestionnaires et des formatrices a été mis en place en 2012, ce qui privilégie les échanges et les discussions sur le programme de formation et permet de déceler les axes de convergence concernant l ensemble des 3

4 fonctions tout en reconnaissant les spécificités des postes de travail. Grâce à la mise en place du comité de formation, les activités sont conçues de manière collective. Cette démarche a contribué à modifier l offre de formation qui, auparavant, s articulait sur l apprentissage du logiciel soutenant les activités de l entreprise; elle se situe désormais autour de deux grands thèmes de formation : la mission vision valeurs et l optimisation. La formation a pris une saveur stratégique. L entreprise se trouve, de fait, à avoir redéfini ses valeurs et son approche auprès de la clientèle; elle a implanté une gestion axée sur les résultats. Elle souhaite que tout le personnel ait une vision d ensemble des opérations, ce qui va au-delà du rôle spécifique de chacun. Certaines mesures sont mises en place pour soutenir la formation. Ainsi, l entreprise procède à l inventaire de la documentation afin d en faciliter la consultation. Elle soutient ses employées en les libérant la journée précédant la date d un examen. De plus, les frais sont remboursés à la suite de la réussite de l activité. L entreprise encourage aussi la mobilité interne de son personnel en lui permettant, lors de périodes creuses, d effectuer des stages dans un département différent. Une fois l intérêt et la possibilité du transfert assurés, la formation portera sur une mise à niveau des compétences. Pendant Les deux grands thèmes de formation recouvrent plusieurs contenus, dont le travail en équipe et la collaboration; les valeurs, l éthique, la déontologie et le rôle des valeurs dans l exercice du jugement professionnel; les règles et les règlements; l approche des clientes et des clients. Pour satisfaire l essentiel de ses besoins de formation, notamment en ce qui concerne la partie règlementée, l entreprise s oriente, dans 80% des cas, vers des ressources externes. Toutefois, dans l avenir, elle entend recourir davantage à ses ressources internes, pour répondre à ses besoins, misant ainsi sur l équipe de formatrices qui offre, en tout temps, un soutien aux employées et qui accompagne le processus d expression de la demande. Cette équipe est en voie de consolidation par le biais d activités de formation de formateurs qui viennent soutenir les formatrices dans le développement de leurs compétences. Le personnel sujet à une règlementation est celui qui reçoit le plus de formation. La règlementation dans le secteur des finances et de l assurance oblige les personnes concernées, d une part, à suivre régulièrement des unités de formation continue pour conserver leur titre. Mais l'entreprise y va, d autre part, de sa propre formation, notamment avec son programme mission vision valeurs et optimisation. Dans cette perspective, elle a, entre autres, favorisé le développement d argumentaires. Ceux-ci ont été développés par une formatrice dans un travail de collaboration avec des employées expérimentées de différentes régions, puis mis à l essai, bonifiés et diffusés auprès du personnel par ces mêmes employées qui agissent ainsi à titre de personnes-ressources. Cette stratégie permet de recenser et de partager les meilleures pratiques. Pour leur part, les gestionnaires bénéficient d une formation sur le rôle du gestionnaire en tant qu accompagnateur, sa formation se prolongeant par un suivi individualisé. Les gestionnaires ont dorénavant des rencontres mensuelles avec leur personnel et bénéficient du soutien d une formatrice et d une conseillère experte qui assument une partie du travail. Les gestionnaires sont aussi formés à la tenue de réunion et à l utilisation de diverses techniques d animation. À cet effet, un guide leur est fourni. Toutefois, la démarche de formation est progressive, car l objectif visé est un changement des façons de faire et de dire qui permet de tenir compte des résistances et 4

5 d adapter la formation au rythme de chaque personne. Le personnel de soutien, mis à part une activité sur le service à la clientèle, n a pas beaucoup de possibilité de formation. Toutefois, l entreprise veille à ce que tout le personnel soit formé à la compréhension de son rôle au sein des activités de l entreprise; une dimension importante dans l élaboration d une vision partagée. L entreprise propose une formation sur ses valeurs, sa vision et sa mission. L ensemble du personnel est convié à cette formation, ce qui contribue à unifier le personnel en créant une base culturelle commune. En outre, cette formation outille les gestionnaires dans l identification des comportements à corriger et en vue d une résolution de conflits. Les formations mission vision valeurs sont données à des groupes mixant les différentes classes d employées, ce qui n est pas le cas pour les formations sur les processus d affaire pour lesquelles l entreprise préfère réunir le personnel selon leur spécificité. L entreprise offre également des formations au regard du développement des affaires, de la vente ou sur le choix d une démarche stratégique d affaires propres à l entreprise. Après L entreprise profite de rencontres mensuelles pour effectuer des suivis. Dans certaines formations, un carnet d auto-évaluation est fourni, ce qui permet d effectuer un suivi sur son évolution dans le temps. En outre, des rencontres avec une formatrice ou des mises au point avec les conseillères expertes font aussi partie des pratiques de l entreprise en matière d évaluation de la formation. Elles assurent une observation directe des compétences du personnel. En ce qui concerne la formation sur les valeurs, la vision et la mission, l entreprise réalise un suivi, ce qui facilite le retour sur certains éléments fondamentaux. Dans l ensemble, l entreprise dresse un bilan positif de ses efforts en matière d offres de formation, à leur préparation, à la mise en forme du contenu et à la réflexion accompagnant la formation. Bien qu elle soit à même d observer des changements dans les comportements, l entreprise considère toutefois que le suivi est insuffisant. Les résultats de l entreprise sont malgré tout en croissance variant de 1% à 4% selon les secteurs d activités. Les employées bénéficient d une augmentation salariale de 2% lorsqu elles bonifient leur certification. STRATÉGIES POUR LEVER LES OBSTACLES À LA FORMATION Stratégies auprès des employées Pour apaiser les craintes de certaines personnes à l égard de la formation, les gestionnaires annoncent à l avance les activités prévues et profitent de rencontres individuelles pour effectuer des suivis. Pour contrer l obstacle occasionné par l éloignement géographique, l entreprise invite au covoiturage et assume les frais d hébergement associés aux formations. Dans le même but, une formation pourra être offerte plusieurs fois dans une même région afin de favoriser la participation de tous les membres et les heures de formation tiendront compte des obligations familiales. Les dates de ces formations sont aussi communiquées à l avance pour faciliter l organisation familiale. Une approche pédagogique progressive, selon la manière des «petits pas», et le support 5

6 téléphonique d une formatrice sont deux mesures sur lesquelles l entreprise compte pour lever certains obstacles à la participation et à l apprentissage. Le contenu parfois trop abstrait des formations constitue un obstacle à l intérêt d y participer. Pour contrer cet obstacle, les formatrices s assurent de bien expliciter les concepts, ce qu elles font de façon récurrente. Par ailleurs, les formations, telles que mission vision valeurs, concernent tout le personnel et la constitution de groupes mixtes d une douzaine de personnes facilite l intégration des personnes plus souvent exclues des activités. Stratégies auprès de l entreprise La direction choisit elle même d effectuer un changement organisationnel et appuie, par conséquent, les activités de formation. EXEMPLES DE LEVÉE D OBSTACLES Partager la vision d entreprise (E19) Processus suivis et moyens utilisés Dans une perspective de changement organisationnel, l entreprise a revu sa mission, a développé une vision à long terme et clarifer ses valeurs. L ensemble du personnel est convié à cette formation pour partager cette nouvelle perspective, ce qui contribue à unifer le personnel en créant une base culturelle commune et en éliminant les barrières intergroupes, car les formations sont données à des groupes mixant les diférentes catégories d employées. En outre, cette formation outille les gestionnaires dans l identifcation des comportements à améliorer. Adultes rejoints Aucune exclusion : tout le personnel est formé 6