Illustration des impacts financiers sur les intervenants du système. Préparée pour : Revue des services de marchandises ferroviaires

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1 Illustration des impacts financiers sur les intervenants du système Préparée pour : Revue des services de marchandises ferroviaires Mars 2010

2 2 QGI Consulting Mars 2010

3 Table des matières 1. But du projet Aperçu Expéditeurs Entreprise génératrice de valeur ajoutée Silo de collecte à grains de grande capacité Expéditeur de produits forestiers Exploitant d entreposage et de transbordement Exploitant de terminal Chemins de fer Opérations de cinq jours par rapport à sept jours Annulations des commandes de wagons par le client Retards de déchargement dans les terminaux de grains et de charbon Résumé QGI Consulting 3

4 1. But du projet Le 30 mai 2007, le gouvernement du Canada a annoncé l introduction d un projet de loi qui contenait des améliorations apportées aux dispositions de protection des expéditeurs de la Loi sur les transports au Canada. Le communiqué a aussi indiqué que le gouvernement effectuerait une revue des services de marchandises ferroviaires. Les objectifs d ensemble de cette revue sont les suivants : entreprendre une revue de la chaîne logistique ferroviaire (y compris les expéditeurs, opérateurs de terminaux, ports et navires) en se concentrant sur le service fourni aux expéditeurs et aux clients canadiens par la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada (CN) et le Chemin de fer Canadien Pacifique Limitée (CP) au Canada, y compris à l arrivée et au départ des ports et des lieux de passage à la frontière; identifier les problèmes et les questions relatives au service ferroviaire, y compris ceux qui proviennent d autres éléments de la chaîne logistique; pour les expéditeurs situés sur les lignes ferroviaires d intérêt local et ayant des problèmes de service ferroviaire, examiner la relation entre les transporteurs d intérêt local et principaux pour déterminer si ces problèmes sont attribuables aux pratiques de service, d exploitation ou de marketing des transporteurs principaux; identifier les meilleures pratiques et comment celles ci peuvent être développées pour traiter les questions de service; et formuler des recommandations sur la façon de traiter ces problèmes et questions, y compris les solutions commerciales et, s il y a lieu, de réglementation. La revue est entreprise en deux phases. La première phase regroupe les tâches quantitatives et analytiques. Dans la seconde phase, des projets de recommandation sont développés par un panel de trois personnes éminentes en fonction des résultats de la phase analytique et de toute autre information pertinente qui est disponible. Le panel consultera les intervenants au sujet des projets de recommandation et fournira un rapport final au ministre des Transports, de l Infrastructure et des Collectivités. Le 24 juillet 2008, Transports Canada a publié les termes de référence pour la phase quantitative et analytique de la revue des services de marchandises ferroviaires. Ce rapport a été préparé en réponse aux exigences exprimées dans la demande de propositions concernant la description des impacts financiers sur les intervenants du système. L objectif de ce rapport est de fournir une description générale du type et de l ampleur des impacts financiers que divers intervenants du système, notamment les expéditeurs, réceptionnaires, exploitants de terminaux et chemins de fer, peuvent subir si des problèmes surviennent dans la chaîne logistique ferroviaire au Canada. Ce rapport n a pas l objectif d avoir une nature exhaustive mais plutôt de présenter des exemples quantifiés de tels impacts à titre illustratif. 4 QGI Consulting

5 2. Aperçu Au cours des consultations réalisées au titre de la revue des services de marchandises ferroviaires, QGI a rencontré un certain nombre d intervenants afin de discuter des types de problèmes pouvant survenir dans le système logistique de transport ferroviaire de marchandises au Canada et de la nature des impacts financiers et opérationnels découlant de la survenance de ces problèmes. Nous avons demandé à un groupe choisi d intervenants de nous fournir des exemples chiffrables de ces impacts sur la base de leur expérience acquise. Afin de brosser un tableau équilibré des problèmes du système et de leurs impacts, QGI a cherché à obtenir des exemples en provenance de divers secteurs industriels reflétant les expériences de chaque principal groupe d intervenants. Les exemples mis en évidence dans ce rapport relatent les problèmes rencontrés par des expéditeurs et réceptionnaires ferroviaires, des exploitants de terminaux et les chemins de fer. QGI a obtenu les cas présentés dans ce rapport auprès d intervenants individuels du système, à savoir : trois expéditeurs provenant respectivement des secteurs industriel, du grain et des produits forestiers; une société d entreposage et de distribution, un exploitant de terminal de grain portuaire; et un chemin de fer. Dans certains cas, les exemples se fondent sur des événements spécifiques subis par des intervenants individuels. Dans d autres cas, ils décrivent des situations ou un environnement qui apparaissent de temps en temps et ont un impact négatif sur un ou plusieurs intervenants au sein de la chaîne logistique de transport ferroviaire de marchandises. Certains des événements décrits dans ce rapport se sont produits pendant la période de service étudiée (octobre 2006 à septembre 2008), mais certains se sont produits avant ou après cette période. La quantification des impacts financiers se fonde sur les données fournies par les intervenants. Dans de nombreux cas, nous présentons les impacts de coût à un niveau agrégé ou résumé afin de ne pas révéler de renseignements commerciaux de nature exclusive. Dans tous les cas, QGI a examiné les données relatives au coût et en a parlé, le cas échéant, avec les intervenants. Par ailleurs, QGI a dans certains cas modifié les données relatives à certains événements spécifiques comme des dates ou des emplacements afin de protéger la confidentialité des intervenants individuels. QGI Consulting 5

6 3. Expéditeurs Les trois exemples concernant les expéditeurs décrits ci dessous comprennent : une entreprise génératrice de valeur ajoutée qui dépend du service ferroviaire pour appuyer sa gestion des stocks au moment adéquat et ses opérations logistiques relatives à l expédition de lots de faible taille à des clients situés au Canada et aux États Unis; une importante installation d expédition de grain en vrac située dans l Ouest canadien fortement dépendante de l approvisionnement en wagons et de services de transport ferroviaire pour équilibrer les arrivages céréaliers des producteurs et les expéditions céréalières vers les terminaux portuaires en vue de transport par bateau jusqu à leur destination finale; et une grande entreprise de produits forestiers qui expédie du bois d œuvre depuis plusieurs scieries à des réceptionnaires au Canada et aux États Unis. 3.1 Entreprise génératrice de valeur ajoutée Une entreprise manufacturière moyenne située dans l Ouest canadien produit et expédie directement par chemin de fer des produits à valeur ajoutée à des grossistes et à des exploitants d entrepôts pour distribution ultérieure au Canada ainsi qu aux États Unis. Les produits sont fabriqués en vrac et typiquement expédiés par voie ferrée dans des wagons trémies spécialisés. L expéditeur a investi dans son propre parc de wagons ferroviaires afin de réduire sa dépendance envers les wagons fournis par les chemins de fer surtout pour approvisionner ses clients à long terme dans des marchés spécifiques. L expéditeur et son partenaire ferroviaire ont déterminé ensemble la taille du parc de wagons sur la base des volumes annuels expédiés, des durées prévues des rotations 1 de wagons sur la base de leur destination et de la capacité d entreposage dans l usine de l expéditeur et dans les installations des réceptionnaires. L uniformité du service ferroviaire au départ et les durées totales des rotations de wagons ferroviaires sont des facteurs importants pour assurer le transport sans encombre des produits aux consommateurs et des niveaux de stocks de produits finis gérables dans l installation de production. Description de l événement Pendant une période de trois mois au cours de l hiver 2008 à 2009, cette société a subi un service ferroviaire irrégulier qui a eu un impact direct sur les opérations de l usine, les coûts logistiques et les relations avec ses clients. Un mauvais service ferroviaire en termes de temps de transit après chargement et de mise en place des wagons vides pendant 1 La durée de rotation d'un wagon de marchandises est une mesure du temps écoulé pour le mouvement du wagon, y compris le temps de chaque segment de déplacement de wagon. Les segments incluent les temps de chargement, de transit après chargement, de déchargement et de transit à l état déchargé vers le point de chargement suivant. Les durées de rotations des wagons pour les parcs individuels sont en général calculées en faisant la somme des temps de tous les wagons pour tous les déplacements de wagons dans chaque segment de la rotation et en divisant ce segment par le nombre total de déplacements de wagons. Les temps moyens pondérés pour tous les segments sont ensuite additionnés pour produire un nombre de durées moyennes de rotations de wagons. 6 QGI Consulting

7 cette période a entraîné des intervalles prolongés d approvisionnement insuffisant en wagons vides pour répondre aux besoins de l expéditeur. Par conséquent, l usine a dû interrompre la production à maintes reprises en raison du manque de capacité d entreposage sur place et a dû faire appel au camionnage pour continuer à satisfaire les besoins de ses clients. Alors que le produit est normalement expédié en vrac, pour le transport par camion l expéditeur a dû transférer le produit dans des sacs à un coût non négligeable. En plus des problèmes de production et d expédition affectant l entreprise, les clients de celle ci ont également subi des conséquences néfastes. La pénurie de wagons ferroviaires disponibles pour le chargement et les retards d acheminement des wagons chargés à destination a entraîné des pénuries de produits chez les clients de l entreprise. Les réceptionnaires ont dû par conséquent acheter des produits de remplacement nettement plus chers pour remplir leurs obligations contractuelles existantes et continuer d assurer les services pour leurs clients à un coût que l expéditeur a absorbé en dernier ressort. Impact financier et opérationnel Pendant la période de trois mois en question, la production a été suspendue dans l usine de fabrication maintes fois pendant plusieurs jours et dans de nombreux cas plus d une fois par jour. Ceci a entraîné un temps d arrêt important de la production et une perte de productivité du travail de plus de 100 heures quand la capacité maximum d entreposage a été atteinte et qu aucun wagon ferroviaire n était disponible au chargement. Pour minimiser l impact financier de cette perte de production et essayer de continuer à approvisionner ses clients, l usine a décidé de mettre son produit en sacs et de l'expédier par camion. Au cours de cette période de trois mois, l entreprise a expédié plus d une douzaine de charges complètes de son produit à ses clients. Comme indiqué ci dessus, ces mesures n ont pas été suffisantes pour répondre aux besoins de ses clients qui ont dû acheter des produits de remplacement auprès de fournisseurs locaux. L impact financier total de cette défaillance prolongée de la part du chemin de fer s élève, selon les estimations, à plus de $, si on tient compte de la perte de productivité de l usine (60 %), des coûts de camionnage (30 %) et du coût des produits de remplacement (10 %). Cette estimation ne comprend pas les coûts de propriété liés à l investissement de l expéditeur dans son parc de wagons ferroviaires, la perte de débouchés commerciaux en raison de la baisse de production à l usine ou toute perte financière potentielle à long terme qui pourrait découler du préjudice infligé à la réputation de l expéditeur en tant que fournisseur fiable. 3.2 Silo de collecte à grains de grande capacité L exploitant d un silo de collecte à grains de grande capacité typique doit coordonner les activités d achat, de ramassage, d ensilage, de mélange et de chargement et d expédition des wagons ferroviaires. Pour de nombreux silos, les opérations hebdomadaires tournent autour du chargement prévu des wagons et la programmation des autres opérations, y compris la réception des céréales transportées par camion depuis les exploitations agricoles, dépend de cette activité. En fait, dans l exploitation de la plupart des silos, pendant le chargement de wagons, surtout s il s agit QGI Consulting 7

8 de blocs importants de wagons comme ceux chargés dans les installations de grande capacité, toutes les autres opérations comme celles de réception, ensilage et mélange du grain sont suspendues. La raison en est en partie la manière de fonctionner des systèmes de silo, mais surtout le fait que tout le personnel d exploitation doit participer aux activités de chargement des wagons ferroviaires. La livraison et la réception du grain des producteurs sont en général programmées pour des périodes en dehors de celles du chargement des wagons ferroviaires. La rapidité d'exécution du service ferroviaire est donc un facteur essentiel de l efficacité opérationnelle du silo dans son ensemble. Le groupe de transport et logistique de la compagnie céréalière, lequel est en général géré au siège social de l entreprise, est chargé de commander les wagons ferroviaires et de coordonner l ensemble des activités logistiques entre le chemin de fer et la direction du silo. Ceci comprend la programmation des activités de mise en place et de ramassage des wagons, l établissement d ententes avec les producteurs pour l achat et la livraison de grain, et la mise en place sur le site du personnel nécessaire pour appuyer ces activités. Pour certaines céréales, il faut également collaborer avec un inspecteur céréalier qualifié afin qu il assiste au processus de chargement. On prévoit en général 24 heures de temps de silo pour la programmation du chargement d un train bloc de 100 à 112 wagons dans un silo à grande capacité. Si le chemin de fer ne livre pas les wagons vides pour chargement aux dates prévues et aux horaires prévus, l impact peut s avérer négatif pour toutes les activités du silo. Description de l événement Dans l exemple présenté par cet expéditeur, un train bloc de 100 wagons devait être mis en place au silo pour chargement à 8 h 00 un samedi matin. Le chemin de fer avait programmé la livraison des wagons vides et en avait informé la compagnie céréalière plusieurs jours auparavant, comme elle le fait normalement dans le cadre de sa planification des opérations 2. L installation a une capacité de tonnes et s approchait de sa capacité opérationnelle normalement estimée à 65 % de la capacité d entreposage ce qui rendait le chargement en temps opportun de ce train important afin d éviter que des contraintes de capacité n affectent la réception d autres livraisons de grains. Comme le samedi n est normalement pas un jour ouvrable pour la plupart du personnel d exploitation le silo programmerait normalement plusieurs employés pour réceptionner les livraisons de grain des producteurs en fin de semaine le chargement prévu des wagons ferroviaires a exigé la programmation de cinq employés d exploitation et d un employé de bureau. 2 Sur une base hebdomadaire, le CN et le CP examinent les commandes déposées par les expéditeurs de grain et confirment aux expéditeurs que la demande de wagons est acceptée pour chaque site. Ils développent et communiquent ensuite leurs plans d exploitation qui identifient les jours spécifiques pendant lesquels chaque chemin de fer prévoit de livrer les wagons à chaque installation d expéditeur. Le rapport de Service planifié du CN est disponible sur l Internet le jeudi et il est envoyé par télécopieur le vendredi matin avant la semaine de service de grain qui commence le dimanche suivant. Le CP informe actuellement les expéditeurs de grain de son Plan de service final le mercredi avant la semaine de service de grain suivante. 8 QGI Consulting

9 Le train n est pas arrivé comme prévu ce matin là. Par conséquent, le personnel de direction du silo local a contacté la groupe de transport et de logistique de la compagnie qui, à son tour, a essayé de multiples fois de contacter le chemin de fer. Le groupe de logistique a finalement reçu un appel en retour et a appris que le train ne serait pas livré ce jourlà. Plus tard dans la même journée, le département service client du chemin de fer a informé la compagnie céréalière que le train serait mis en place pour chargement le lendemain matin. L équipe de chargement a été reprogrammée pour le jour suivant, et le chemin de fer, sans préavis, n a de nouveau pas livré les wagons. Le chemin de fer a ensuite programmé la livraison du train pour le mardi, deux jours plus tard. En fin de compte, la livraison du train a été effectuée le samedi suivant une semaine entière après sa première programmation. Impact financier et opérationnel Ces échecs de service répétés de la part du chemin de fer ont eu un impact négatif pour la compagnie céréalière dans deux domaines. En premier lieu, la compagnie a subi une perte de productivité pour les raisons suivantes : coûts de main d œuvre liés à la programmation du personnel de silo à des taux de rémunération d heures supplémentaires la première fin de semaine; temps de personnel improductif quand les livraisons de grain ont été interrompues et que le chargement de wagons ferroviaires n a pas eu lieu le mardi; et coûts liés à la programmation d inspecteurs céréaliers qualifiés 3. En second lieu, la direction locale, en se basant sur le principe que les wagons ferroviaires seraient chargés le premier samedi, avait programmé plusieurs livraisons de producteurs le lundi et le mardi de cette semaine là. Comme les wagons n ont pas pu être chargés comme prévu et que le silo se rapprochait de sa limite de capacité opérationnelle, un certain nombre de livraisons prévues ont dû être reprogrammées pour plus tard dans la semaine. Dans plusieurs cas, les producteurs avec lesquels des arrangements de livraison avaient été obtenus ont décidé de vendre et livrer leur grain aux silos de concurrents 4. Comme ce grain était déjà programmé pour expédition ferroviaire au cours de la semaine suivante et prévu pour des ventes internationales pour lesquelles des contrats avaient été établis antérieurement à des prix, prime et qualité déjà négociées, le silo a dû obtenir un produit de remplacement à un prix plus élevé 5 afin de satisfaire ses obligations contractuelles. Cette situation a empiré quand le silo a dû interrompre les livraisons de céréales prévues pour le samedi suivant afin de permettre le chargement du train, ce qui a permis à plus de producteurs d exercer leur prérogative de livrer leur produit ailleurs. 3 Certaines céréales, selon leur destination, doivent être inspectées par un inspecteur qualifié engagé par la compagnie céréalière. Le montant de grain nécessitant une inspection est estimé à environ 25 % de toutes les céréales chargées. Le tarif typique d une inspection s élève à 45 $ par wagon et en général la société d inspection facture la compagnie céréalière, quoique parfois à un tarif négocié réduit, si un train n arrive pas comme prévu pour le chargement. 4 Les compagnies céréalières conviennent parfois de «contrats» avec un producteur selon lesquels elles s engagent à acheter du grain sous certaines conditions obligeant le producteur à vendre à cette compagnie céréalière. Mais dans la plupart des cas, si la compagnie céréalière change la date de livraison ou refuse la livraison du producteur au silo, comme c était le cas ici, le producteur a le droit de livrer son grain à n importe quel autre silo. 5 La compagnie céréalière a dû payer les frais de camionnage et les primes de qualité afin d obtenir le grain nécessaire aussi rapidement. QGI Consulting 9

10 L impact financier à court terme de cet événement est estimé à environ $ si on inclut la perte de productivité du travail (50 %) et les coûts différentiels liés à l obtention de grain de remplacement (50 %). Ces coûts se limitent à l épisode unique décrit dans cet exemple. Toutefois, on pense que l impact de ce type de défaillance de service est beaucoup plus important non seulement pour l expéditeur mais aussi pour l industrie du grain dans son ensemble. Cet expéditeur estime que ses partenaires ferroviaires n arrivent pas à lui livrer le nombre prévu de wagons à un silo déterminé le jour prévu à peu près la moitié du temps. Par ailleurs, dans son étude de cas sur la performance journalière d approvisionnement en wagons aux compagnies céréalières, QGI a déterminé que le CN et le CP n arrivaient à livrer 100 % des wagons prévus le jour prévu que dans 12 à 21 % des cas Expéditeur de produits forestiers Les sociétés de produits forestiers au Canada vendent en général du bois d œuvre aux marchés nord américains soit par cargaison de camion soit par wagon ferroviaire. Les modalités de vente typique dans l industrie accordent à l acheteur le prix du marché en vigueur le plus faible entre celui de la semaine au cours de laquelle le produit a été promis à la vente ou bien de la semaine quand il a effectivement été expédié depuis la scierie. Quand les prix du marché tombent, ces modalités de vente infligent au producteur de bois d œuvre tous les risques financiers liés à des retards de chargement d origine. De même, si les prix augmentent et des retards se produisent à l expédition au site d origine, l acheteur aurait droit au prix moins élevé en vigueur au cours de la semaine pendant laquelle l expédition du produit a été promise. Pour de nombreuses sociétés de produits forestiers fortement dépendantes du transport ferroviaire, ces conditions commerciales confèrent encore plus d importance au niveau de satisfaction de la demande de wagons et à la rapidité d'exécution de l approvisionnement de wagons de la part de leurs partenaires ferroviaires. Comme décrit dans le rapport de QGI au sujet des systèmes et procédures de commandes de wagons ferroviaires 7, les sociétés de produits forestiers passent leurs commandes de wagons de manière hebdomadaire et peuvent inscrire ces commandes un certain nombre de semaines avant qu elles aient besoin des wagons 8. Chaque chemin de fer exige que l expéditeur confirme les niveaux finaux de la commande la semaine précédant celle pendant laquelle les wagons doivent être livrés. Les clients du CN pour les produits forestiers commandent les wagons ferroviaires en passant par le programme de commande de wagons garantis (GCO) du CN et le chemin de fer s engage à satisfaire un certain nombre de commandes pour chaque jour de la semaine. Quant au CP, il ne s engage pas à un approvisionnement soit un jour précis, soit pendant la semaine de la commande. 6 Analyse de l exécution des commandes des expéditeurs par les chemins de fer et des temps de transit, QGI Consulting, mars Processus de commande et d approvisionnement des wagons, QGI Consulting, mars Le programme de commande de wagons garantis du CN permet aux expéditeurs de commander des wagons jusqu à quatre semaines à l avance tandis que le programme de commande de wagons Delta du CP permet aux expéditeurs de commander des wagons jusqu à trois semaines à l avance. 10 QGI Consulting

11 L exemple décrit ci dessous ne correspond pas à un événement particulier mais peint une situation communément rencontrée par les expéditeurs de bois d œuvre et a pour objectif d illustrer comment un retard d approvisionnement en wagons dans un marché volatile de produits peut avoir des conséquences négatives pour un expéditeur. Description de l événement Dans l exemple en question, les prix de bois d œuvre sur le marché nord américain chutent à un taux d environ 2,5 % par semaine conduisant à une réduction des prix d environ 10 % au cours d une période de cinq semaines. Pendant cette période, la société a tout d abord commandé 500 wagons par semaine correspondant à son historique de commandes hebdomadaires et tendances de chargement pour un nombre total de wagons. Au cours de la première semaine, le chemin de fer ne fournit que 400 wagons, soit 80 % des wagons demandés entraînant un déficit de 100 wagons. Étant donné le déficit initial, la société augmente sa commande ultérieure pendant les quatre semaines suivantes pour essayer de rattraper les volumes perdus. Des restrictions de capacité à l origine empêchent la société de récupérer le déficit de 100 wagons en une seule semaine mais doit répartir les commandes supplémentaires sur la période des quatre semaines suivantes. Le chemin de fer réussit à satisfaire 100 % des commandes pendant les quatre semaines qui suivent et, pour la période de cinq semaines au total, fournit tous les wagons commandés au départ. Impact financier Comme le tableau ci dessous l illustre, le déficit de 100 wagons par rapport à la commande de la première semaine confronte la société à une perte potentielle de revenus de 3,2 millions de dollars si elle n arrive pas à récupérer ce volume d expéditions pendant les semaines qui suivent. Pendant chaque semaine qui suit, la société arrive à rattraper une portion du déficit mais, en raison des modalités de la vente, elle doit ajuster le prix de façon hebdomadaire afin de refléter le prix du marché en vigueur lequel chute chaque semaine pendant cette période. Au moment où la société arrive à compenser le déficit initial de 100 wagons, le prix a chuté de plus de 10 %. Par conséquent, bien que la demande totale de wagons de la société ait été satisfaite au cours de la période de cinq semaines, le retard d approvisionnement de wagons d une semaine à l autre joint à une baisse des prix du marché a entraîné une perte financière importante pour la société. QGI Consulting 11

12 Semaine Wagons commandés Wagons fournis Surplus (pénurie) cumulé de wagons Prix du bois d œuvre en $US/ MPMP 9 Valeur du marché d un wagon ferroviaire complet de bois d œuvre (1) Perte de revenus en raison de l ajustement des prix et du déficit en wagons (100) 300 $ $ (75) 292 $ $ $ (50) 285 $ $ 19, 075 $ (25) 278 $ $ 19, 075 $ $ $ 19, 075 $ Perte nette de revenus $ (1) Sur la base de 109 millions de pieds planches de bois d œuvre par wagon. Commentaires Si pas récupéré au cours des semaines suivantes perte totale = 3,2 millions de dollars 25 wagons ferroviaires complets récupérés de la semaine 1 25 wagons ferroviaires complets récupérés de la semaine 1 25 wagons ferroviaires complets récupérés de la semaine 1 25 wagons ferroviaires complets récupérés de la semaine 1 Il est noté que si cet expéditeur avait commandé ses wagons par le programme GCO du CN et avait fait garantir tous les 500 wagons par le chemin de fer avant la semaine 1, il aurait reçu un avoir en pénalité de $ de la part du chemin de fer, ce qui aurait couvert environ 12 % de sa perte nette de revenus 10. Si l expéditeur avait commandé ses wagons par le programme Delta du CP, il ne recevrait aucune compensation pour le déficit parce que le CP ne garantit pas l approvisionnement de wagons à ses expéditeurs et ne verse aucune pénalité s il manque à fournir les wagons conformément à toutes les commandes de la semaine. 9 Les volumes de bois d œuvre sont d habitude vendus en Amérique du Nord selon la qualité et le type suivant une mesure standard de volume qui s appelle un «pied planche». Un pied planche équivaut en volume à une planche d un pied de largeur, d un pied de longueur et d un pouce d épaisseur. MPMP (mille pieds mesure de planche) signifie donc «1 000 pieds planches». 10 Le système de pénalités du programme GCO fonctionne sur la base d imputations et d avoirs accumulés par le chemin de fer et l expéditeur. Le CN facture ou effectue des versements au titre du programme GCO chaque mois sur la base des imputations et/ou avoirs nets accumulés par la partie qui commande. 12 QGI Consulting

13 4. Exploitant d entreposage et de transbordement Des volumes importants du trafic ferroviaire au Canada sont expédiés dans des entrepôts ou à des entreprises de transbordement, lesquels dépendent tous du service ferroviaire en tant qu expéditeurs. L exemple ci dessous traite des difficultés rencontrées par une société d entreposage et de distribution fortement dépendante du service ferroviaire pour les expéditions à l arrivée et, à un moindre degré, pour les expéditions au départ. La société, avec des activités dans le centre et l Ouest canadien ainsi que dans l Est des États Unis, dépend fortement du service ferroviaire pour livrer des wagons couverts chargés à ses centres de distribution et pour l expédition au départ de wagons ferroviaires et de conteneurs intermodaux internes. La société traite une large gamme de produits dont des pâtes et du papier, des marchandises d épicerie et de détail, des produits chimiques et des produits pharmaceutiques. La société réceptionne les produits dans ses installations où elle les entrepose, les consolide, les trie, les remballe et les distribue en fonction des demandes des clients. Bien que la société exploite un certain nombre d installations, l exemple ci dessous concerne l établissement d entreposage et de distribution de la région de Toronto. L installation dispose d une voie d évitement capable d accueillir huit wagons couverts standards, bien qu une manœuvre typique ne mette en place que sept wagons à la fois. L installation fonctionne sept jours sur sept, 18 heures par jour et le chemin de fer a accès à la voie d évitement sept jours sur sept, 24 heures sur 24. L installation reçoit environ 57 % de tout son trafic à l arrivée par chemin de fer et expédie environ 5 % de son trafic au départ par chemin de fer. En 2008, le trafic de volume à l arrivée était d approximativement wagons ferroviaires avec en moyenne 135 wagons par mois, soit 6,3 wagons par jour sur la base de cinq manœuvres par semaine. Les volumes journaliers moyens de 2009 étaient comparables avec une moyenne de 6,2 wagons à l arrivée par jour. L établissement planifie ses activités quotidiennes sur la base des données de suivi des expéditions fournies par leurs clients au moyen d un échange de données informatisées (EDI), et des informations relatives à la mise en place des wagons à vide et en charge que le chemin de fer desservant envoie par courriel et télécopieur. QGI Consulting 13

14 Description de l événement Entre janvier 2007 et novembre 2009, le chemin de fer desservant la société a diminué ou modifié les services de manœuvres locales dans le centre de distribution à trois différentes reprises. En janvier 2007, le service a été réduit de sept jours à cinq jours par semaine (du lundi au vendredi). En août 2008, l horaire des manœuvres a été modifié, le service du mardi et du jeudi se trouvant remplacé par le samedi et le dimanche. Finalement, en novembre 2009, le service a été à nouveau réduit, passant à quatre jours par semaine (le vendredi, le samedi, le lundi et le mardi). Le chemin de fer a opéré ces changements unilatéralement sans consulter l expéditeur et en ne donnant guère de préavis. Impact financier et opérationnel Les impacts financiers et opérationnels décrits ci dessous se rapportent plus particulièrement au service ferroviaire que la société a obtenu en En plus des réductions en série de la fréquence du service programmé, la société a subi de nombreux cas de manœuvres assignées manquées ou incomplètes entraînant parfois une mise en place partielle des wagons nécessaires et, dans certains cas, l absence totale de wagons. L expéditeur pense que ceci découle d une charge de travail accrue pour les équipages chargés des manœuvres en raison des retranchements locaux de personnel d exploitation. Dans de nombreux cas, l équipage chargé des manœuvres n arrivait pas à réaliser toutes les manœuvres prévues au cours de leur journée de travail impartie de huit heures. Le niveau de service ferroviaire a directement affecté les activités de la société de plusieurs manières : le chemin de fer n a pas effectué les manœuvres pour la société à 38 différentes reprises, affectant ainsi la livraison de 266 wagons ferroviaires; le fonctionnement de la société a été perturbé à maintes reprises, conduisant à une perte de productivité du travail estimée à plus de 750 heures personnes et à une diminution de la productivité des actifs pour son parc de tracteurs et de remorques en raison des retards subis par quelques 800 expéditions par camions qui devaient attendre les livraisons de wagons ferroviaires; les pertes de revenus potentiels par retours à charge prévus liés aux livraisons des camions au départ du centre de distribution; malgré une tendance relativement stable d expédition de la part de ses clients, s établissant à entre deux et sept wagons par jour, la société a subi des arriérés de travail pouvant aller jusqu à 20 ou 30 wagons certains jours; et la société a dû verser un nombre estimé de jours de surestaries pour les wagons ferroviaires que le chemin de fer n avait pas livrés à temps. 14 QGI Consulting

15 La société estime que l impact financier de ces échecs de service en 2008 s élève à $ si on inclut la perte de productivité de l équipement et du personnel d exploitation ainsi que les surestaries de wagons ferroviaires. Poste Total Perte de productivité de l entrepôt en raison des livraisons manquées de wagons ferroviaires $ Coût de surestaries ferroviaires $ Perte de productivité des tracteurs et remorques $ Impact financier total $ Ces coûts ne reflètent aucun des coûts à long terme que la société pourrait encourir en raison du mécontentement des clients résultant des retards de marchandises ou du préjudice infligé à sa réputation en tant que prestataire de service fiable. QGI Consulting 15

16 5. Exploitant de terminal La majorité du trafic ferroviaire de vrac comme les céréales, le charbon ou la potasse est expédié par voie ferrée vers les terminaux portuaires en vue de chargement sur des navires océaniques pour acheminement ultérieur vers des destinations à l exportation. L exemple suivant illustre l impact, pour un terminal céréalier situé dans le port de Vancouver, de défaillances du service ferroviaire relatif à la mise en place dans les temps impartis de wagons de grains pour chargement dans les silos de collecte. Le groupe de logistique et de transport de la compagnie céréalière est chargé de gérer la chaîne d approvisionnement depuis le pays d origine jusqu à la livraison à la destination finale par le navire océanique. En ce qui concerne la partie terrestre de l acheminement, ce groupe coordonne toutes les activités de planification de l acheminement du grain jusqu au port en collaborant avec le groupe de commercialisation de la société, les silos de collecte individuels et le personnel du terminal portuaire. Le terminal portuaire céréalier réceptionne le grain arrivant par voie ferrée depuis les silos de collecte, et sèche, nettoie, mélange et charge le grain sur des navires pour l exportation. Tandis que les plans de travail hebdomadaires du terminal tournent autour des horaires d arrivée prévus des navires océaniques, la coordination des arrivées de trains constitue une partie importante du processus de planification afin d assurer que le grain correct est en position de chargement dans le navire correct quand le navire arrive. Ceci concerne la coordination des trains à l arrivée, la préparation et le positionnement physique du grain dans le silo et l accostage des navires aux quais du terminal. Contrairement à un silo de collecte, la taille et l architecture d un terminal portuaire typique permet de procéder simultanément au déchargement de wagons ferroviaires, au chargement de navires et au traitement interne des céréales. Dans son processus de planification, la compagnie céréalière communique régulièrement aux groupes de planification des chemins de fer les renseignements relatifs à l'alignement des navires, y compris les changements aux dates prévues d'arrivée des navires. Le chargement des trains et des blocs de wagons individuels dans les sites de silo d origine est souvent programmé sur la base des dates prévues d arrivée des navires et tient compte du temps de transit terrestre sur la base de l expérience antérieure des expéditions dans des couloirs spécifiques. Description de l événement Dans l exemple fourni, une vente d un montant de tonnes de céréales conclue entre une compagnie céréalière canadienne et un acheteur étranger de grain devait être acheminée par navire océanique depuis le port de Vancouver. La période du contrat s étalait du 15 au 30 novembre, ce qui signifie que le connaissement du navire devait se situer entre ces dates pour éviter des pénalités de prorogation de marché. Si la date de connaissement se situait après le 30 novembre, la compagnie céréalière serait assujettie aux pénalités suivantes : 16 QGI Consulting

17 1 à 4 jours de retard : 0,5 % de la valeur de la vente 5 à 6 jours de retard : 1 % de la valeur de la vente 7 à 8 jours de retard : 1,5 % de la valeur de la vente 8 jours ou plus arrangement négocié pour manquement aux obligations contractuelles. Les négociants de grain confrontent deux sources principales de risque financier : les pénalités contractuelles comme indiqué ci dessus et les surestaries de navire. Des surestaries de navires sont facturées si le chargement du bateau est retardé au delà de la période pour laquelle il a été engagé comme établi dans l accord d affrètement 11. Le grain pour cette vente contractuelle devait provenir de six différents silos de collecte, chacun desservi par le même chemin de fer. Étant donné l arrivée prévue du navire le 18 novembre, la compagnie céréalière avait programmé de charger les wagons ferroviaires en zone agricole au cours d une période de quatre semaines entre la fin octobre et la mi novembre et tous les wagons devaient arriver à Vancouver le 25 novembre au plus tard. Cette estimation présumait un temps de transit moyen jusqu à Vancouver de quatre à six jours, prévoyant donc une période tampon de cinq jours pour problèmes ou retards inattendus. La compagnie céréalière a passé des commandes auprès du chemin de fer en vue de faire mettre en place pour chargement 310 wagons dans les six sites de départ au cours de cette période de quatre semaines. Le chemin de fer a manqué de fournir la totalité des wagons vides attribués pour chacune des quatre semaines pendant la période prévue de chargement avec pour résultat que 60 % des wagons ont subi un retard d une semaine pour le chargement. En outre, le lot final de wagons fourni par le chemin de fer, représentant 50 % du volume total, n a pas été mis en place au silo de collecte jusqu à la semaine suivant la dernière semaine prévue de chargement. Ce retard a en fait éliminé le tampon de cinq jours que la compagnie céréalière avait incorporé dans son plan logistique. En raison de l approvisionnement tardif des wagons par le chemin de fer, le bloc final de wagons chargé a été libéré pour acheminement vers Vancouver sept jours avant l échéance du contrat. Bien que les wagons se soient déplacés vers Vancouver dans la marge des temps de transit prévus, ils ont subi des retards allant jusqu à six jours en cours de mise en place pour déchargement dans le terminal portuaire. En dépit de communications quotidiennes entre le personnel du terminal portuaire et le personnel opérationnel du chemin de fer local, le chemin de fin n a pas réussi pendant trois jours consécutifs à exécuter son plan de manœuvre pour ces wagons. Les derniers wagons nécessaires pour achever la vente ont été mis en place par le chemin de fer et chargés sur le navire cinq jours après l expiration de la période du contrat. 11 Selon la demande pour la capacité du navire océanique, les indemnités de surestaries peuvent s élever à plus de $ par jour et, par conséquent, les accords d affrètement entre les expéditeurs et les transporteurs maritimes calculent souvent les indemnités de surestaries en heures et minutes. QGI Consulting 17

18 Impact financier et opérationnel Les retards d approvisionnement en wagons vides pour chargement aux sites de silos de collecte, en conjonction avec les retards des manœuvres locales au terminal de destination, ont directement entraîné les retards subis par le chargement du navire. En outre, la défaillance à fournir les wagons ferroviaires comme prévu pendant la période de chargement de quatre semaines a entraîné des goulots d étranglement dans le réseau de silos de collecte et a perturbé les autres activités des silos. Ces défaillances de service ont eu pour conséquence que la compagnie céréalière a dépassé la période de chargement du navire définie dans le contrat. Par conséquent, la compagnie céréalière a dû payer des pénalités s élevant à plus de $ comprenant des pénalités de prorogation (30 %) et des indemnités de surestaries de navire (70 %). Les retards des expéditions individuelles, comme l illustre cet exemple, peuvent avoir un impact en aval sur d autres trafics passant par un terminal portuaire. Le terminal de cet exemple charge 1,5 navire par semaine, pour un chargement total de tonnes par semaine 12. Si le trafic prévu pour un navire est retardé en cours de route vers le terminal, il faut ajuster le plan de travail pour tout le trafic. Si le chemin de fer n arrive pas à respecter les horaires prévus pour les mises en place de chargements dans le terminal à maintes reprises, comme c était le cas ici, il peut entraîner la reprogrammation constante des plans de chargement de navires individuels. Bien que ceci ne soit pas inclus ici, l expéditeur estime que les retards de chargement subis par ce navire particulier ont contribué à des retards pour deux autres navires. 12 Les estimations de chargement de navire se fondent sur une moyenne pour les terminaux céréaliers du port de Vancouver pour la campagne agricole 2007 à QGI Consulting

19 6. Chemins de fer Les chemins de fer peuvent encourir des coûts d exploitation supplémentaires ou des coûts d investissement différentiels en raison de défaillances du système logistique ferroviaire ou des pratiques opérationnelles et des comportements d autres intervenants du système. Les exemples présentés ci dessous décrivent les répercussions opérationnelles et financières pour le chemin de fer découlant de trois problèmes : opérations de déchargement pendant cinq jours au lieu de sept jours par semaine; annulations de la part des expéditeurs de commandes confirmées de wagons; et perturbations des opérations de déchargement dans les terminaux de produits en vrac. Pour certains de ces exemples, la discussion des impacts financiers ne comprend pas les coûts d exploitation directs à court terme liés à un événement unique mais examine plutôt le coût d investissement en actifs encouru par le chemin de fer s il devait ou décidait d augmenter la capacité afin d éviter de telles perturbations des opérations. 6.1 Opérations de cinq jours par rapport à sept jours Le CN et le CP, ainsi qu une grande partie de leurs clients, fonctionnent sept jours sur sept et, dans de nombreux cas, 24 heures sur 24. Mais certains clients des chemins de fer ne sont ouverts que cinq jours par semaine, en général du lundi au vendredi. L exemple suivant décrit une situation dans laquelle le fonctionnement normal de cinq jours par semaine crée des problèmes pour le chemin de fer et entraîne des coûts d exploitation supplémentaires et des niveaux d investissement plus importants que cela ne serait le cas autrement. Description de l événement Cet exemple examine une récente période de 30 jours d expédition de pâte à destination de Vancouver et de ses environs. Un certain nombre d installations de transbordement desservies par rail dans les basses terres continentales de Vancouver réceptionnent et transbordent de la pâte depuis des camions routiers et des wagons ferroviaires couverts vers des conteneurs maritimes à l exportation ou chargent des bateaux par cargaisons de lots de tailles précisées dans les commandes. Ces installations reçoivent leur produit d un certain nombre de différentes usines de pâte appartenant à de multiples expéditeurs. Alors que les usines de production envoient des expéditions vers ces installations sept jours sur sept, de nombreux réceptionnaires ne fonctionnent que cinq jours par semaine. Quand les installations de transbordement ne réceptionnent pas et ne déchargent pas les wagons ferroviaires pendant les fins de semaine, les wagons arrivant entre le jeudi et le samedi ont des temps d arrêt plus longs que les wagons arrivant les autres jours de la semaine et perturbent le flux normal de wagons vides retournant vers les producteurs de pâte. Étalé sur un certain nombre d expéditeurs et de réceptionnaires, cet effet «d arrêt et de redémarrage» crée des pointes selon le «jour de la semaine» dans l exploitation du chemin de fer, qui entraîne une faible utilisation de la capacité certains jours et une surutilisation de capacité d autres jours. Par ailleurs, les wagons arrivant le samedi, QGI Consulting 19

20 dimanche et lundi doivent en général être entreposés temporairement en attente de leur mise en place finale. Tandis que les wagons qui arrivent le samedi ou le dimanche sont entreposés parce que les réceptionnaires sont fermés et que les wagons ne peuvent pas être livrés, les wagons arrivant le lundi doivent souvent être entreposés en attendant de résoudre le retard accumulé pendant la fin de semaine. Impact financier et opérationnel Pour la période de 30 jours de cet exemple, le chemin de fer a calculé que les temps d arrêt, mesurés entre l arrivée du train à la libération du wagon à vide, étaient les plus élevés pour les wagons arrivant le jeudi et le vendredi jusqu à 30 % de plus que pour les wagons arrivant les autres jours de la semaine. Cette conclusion correspond à l analyse des temps des chemins de fer jusqu à destination de QGI qui avait déterminé que le trafic arrivant à destination le vendredi et le samedi pendant la période de service étudiée mettait 23 % plus de temps à arriver que le trafic arrivant tous les autres jours de la semaine 13. Le besoin d entreposer temporairement les wagons arrivant entre le samedi et le lundi entraîne un encombrement dans la cour de débord du chemin de fer pouvant nuire à la fluidité des opérations du terminal. Il crée également du travail supplémentaire en manœuvres et des coûts d exploitation pour les chemins de fer qui doivent manœuvrer les wagons deux fois quand ils sont placés temporairement en entrepôt et puis quand il sont manœuvrés depuis l entrepôt pour être mis en place dans l installation du réceptionnaire pour déchargement. Pendant la période de 30 jours examinée, le chemin de fer estime qu il a dû manœuvrer deux fois 43 % des wagons de pâte arrivant à Vancouver créant ainsi des coûts supplémentaires de manœuvres s élevant à $ 14. En plus de ces coûts d exploitation supplémentaires, le chemin de fer estime que le fait que cette entreprise particulière ne fonctionne pas tous les jours de la semaine entraîne des coûts plus élevés d investissements en wagons ferroviaires qu il ne serait nécessaire si tous les réceptionnaires travaillaient sept jours sur sept. Le chemin de fer estime que les retards subis à destination rallongent les durées moyennes des rotations de wagons pour son parc de wagons couverts acheminant la pâte dans ce couloir d environ 12 à 24 %. Ceci mène à une augmentation équivalente de la taille du parc nécessaire pour traiter ces volumes. On estime que les coûts d investissement liés aux wagons additionnels s élèvent à environ entre 4 et 8 millions de dollars Analyse de l exécution des commandes des expéditeurs par les chemins de fer et des temps de transit, QGI Consulting, mars Le chemin de fer pourrait peut être recouvrer une partie des coûts supplémentaires de manœuvres en faisant payer des frais d utilisation prolongée des actifs si les wagons n'étaient pas déchargés et libérés pendant la marge de temps permise selon les stipulations spécifiques du chemin de fer relatives à la détermination du début du temps accordé pour le déchargement. 15 Une marge de valeur d investissement différentielle est présentée parce qu on ne sait pas pour quel pourcentage de trafic les cycles de temps s amélioreraient si certains réceptionnaires passaient de cinq à sept jours de fonctionnement par semaine. 20 QGI Consulting

21 6.2 Annulations des commandes de wagons par le client Comme décrit dans le rapport de QGI au sujet des commandes de wagons ferroviaires et des procédures de répartition, le CN et le CP ont tous les deux défini des procédures de commandes de wagons ferroviaires pour les expéditeurs 16. Pour les clients de marchandises de chaque chemin de fer, les commandes sont déposées et confirmées chaque semaine avant des heures limites réglementaires en utilisant les systèmes Internet de commandes de wagons des chemins de fer. Les responsables de la répartition et des parcs de wagons utilisent les données des commandes déposées par les expéditeurs pour planifier la répartition des wagons vides dans les installations des expéditeurs. La gestion des parcs de wagons ferroviaires vides pour satisfaire les commandes d une semaine à l autre est un processus dynamique. Les responsables des parcs évaluent constamment leur capacité à satisfaire la demande dans diverses régions géographiques en estimant la capacité disponible prévue dans chaque région chaque semaine sur la base des wagons chargés en cours d acheminement et des wagons vidés par les réceptionnaires eux mêmes ou par les réseaux d autres chemins de fer. Description de l événement Dans l exemple présenté, un client ferroviaire unique a annulé 10 % de la commande totale de wagons après la limite réglementaire au cours d une période de cinq semaines en Le client a diminué les commandes à huit différentes reprises pendant trois des cinq semaines. Impact financier et opérationnel Bien qu on puisse penser en général qu une réduction de la demande d un client dans un site donne l occasion au chemin de fer de satisfaire la demande d un autre client, ceci n est pas nécessairement vrai. Comme indiqué dans le rapport de QGI sur la performance d approvisionnement en wagons, «Puisque les augmentations et les réductions des commandes de wagons peuvent ne pas concerner les mêmes lieux ou des types identiques de wagons, l impact compensateur sur la demande peut ne pas être pertinent pour le chemin de fer du point de vue de la répartition des wagons, parce que l approvisionnement disponible dans une zone peut ne pas être disponible rapidement pour combler le déficit dans une autre zone 18.» Le chemin de fer encourt des frais d exploitation s il dirige des wagons vides vers le site d un expéditeur spécifique et que celui ci annule la demande ultérieurement. Ces coûts sont relatifs au mouvement des trains, aux manœuvres de terminal dans la cour de débord du chemin de fer, et aux manœuvres de wagons vers et depuis les voies d évitement du client. L ampleur de ces coûts dépend de l emplacement des wagons vides quand les commandes sont annulées, des occasions de rediriger les wagons vers d autres clients situés dans les alentours et si les commandes ont été 16 Processus de commande et d approvisionnement des wagons, QGI Consulting, mars Le taux d annulation des commandes est calculé en comparant le nombre total de wagons annulés après la date limite au nombre total de wagons attribués en premier lieu par le chemin de fer pour répondre aux commandes du client. 18 Analyse de l exécution des commandes des expéditeurs par les chemins de fer et des temps de transit, QGI Consulting, mars 2010 QGI Consulting 21