INSTITUT DU MANAGEMENT DE LA DIVERSITE

Transcription

1 COMMENT MANAGER LA DIVERSITE? INSTITUT DU MANAGEMENT DE LA DIVERSITE Formation du 19 mars 2012 à l IUT Lumière Lyon 2 FORMATRICES : GENOUX Céline LEGAY Déborah FOUGEROUX Jennyfer

2 SOMMAIRE I) Introduction a. Définition de la diversité b. Objectifs de la formation c. Différentes problématiques II) Moyens pour reconnaître la diversité a. La religion b. Les modes de raisonnement et de management c. La distance hiérarchique d. L aversion pour le risque e. Les Contextes riches et pauvres en communications f. La notion du temps III) Les risques et apports de la diversité a. Principaux problèmes b. Les risques rencontrés c. Les avantages apportés IV) Les étapes pour que la diversité devienne une ressource a. Culture d entreprise b. Management de la performance c. Mesure des performances d. Examiner la diversité e. Intervenir f. Système innovant V) Les bonnes pratiques a. Les erreurs à éviter b. Les qualités à avoir c. Les bonnes pratiques d. Situations difficiles e. Résumé d un bon manager VI) Conseils et outils a. Quelques conseils b. Charte diversité c. Audit de diversité VII) Bibliographie Page 2

3 I) Introduction a. Définition de la diversité Parler d interculturel c est parler nécessairement de choc culturel, le choc des cultures, c est la rencontre entre nous-mêmes et cet autre, un autre qui peut être un être, un groupe ethnique, une culture nationale ou une culture d entreprise. Une des grandes évolutions consiste aujourd hui à développer l entreprise dans un contexte de mondialisation, en maîtrisant la complexité des organisations et la diversité culturelle. L origine du management interculturel vient du constat qu il existe des synergies entre cultures qui peuvent aboutir à accroître l efficacité des équipes de travail. Cependant, les relations interculturelles à l intérieur et à l extérieur des entreprises ne sont pas simples à gérer. Les perceptions sélectives, la peur de la différence, les préjugés sont autant d obstacles sur une ouverture vers l autre. La relation entre groupes culturels distincts présente par conséquent des risques. Dans ce contexte de mondialisation, la diversité culturelle s impose comme un élément central du management. Pour les entreprises, cette réalité se révèle très difficile à aborder. Il convient donc d en comprendre les avantages et les problèmes qu elle peut poser. b. Objectifs de la formation La pratique du management interculturel est devenue indispensable. En effet, les entreprises qui ne prennent pas en compte les différences culturelles sont confrontées à de sérieux problèmes d organisation et de coopération. Face à la globalisation de l économie, la culture peut constituer une forme de résistance. La diversité peut entraîner de nombreux problèmes au sein des entreprises. Certaines équipes peuvent être moins performantes, car les membres de celles- ci éprouvent des difficultés à travailler ensemble. Effectivement, la différence culturelle peut générer des problèmes de communication, de compréhension, au niveau du langage verbal, corporel, ou des habitudes de certaines personnes. L introduction de la culture dans le management est un phénomène assez récent. En effet, celle-ci a durant longtemps (jusqu aux années ) été considérée comme un facteur peu important à prendre en compte dans la gestion des entreprises c. Différentes problématiques Lorsque l on parle de la diversité culturelle, différentes questions peuvent se poser. C est pour cela que nous allons les reprendre pour ensuite construire notre plan pour la formation. Voici ces questions : Comment reconnaît-on la diversité? Comment faire pour que la diversité devienne un atout? Comment manager la diversité culturelle? Page 3

4 II) Moyens pour reconnaître la diversité a. La religion On ne peut comprendre certaines sociétés sans s être auparavant renseigné sur leur religion dominante. La religion peut être définie comme la recherche d une vie selon trois principes : un idéal, les pratiques pour l atteindre et une vision du monde associée à une recherche de l universel. b. Les modes de raisonnement et de management Deux types de raisonnements : Inductif : on passe de l observation des faits à une proposition qui en rend compte et à l élaboration de règles et de lois (mode courant chez les Anglo-Saxons) Déductif : on va du général au particulier. Par exemple : les Français cherchent avant tout à bien poser les problèmes à résoudre alors que les Américains sont surtout intéressés par les solutions, les conclusions. c. La distance hiérarchique D après Hostede (1991), les entreprises installées dans des pays où la distance hiérarchique est élevée ont tendance à accumuler les échelons, à fonctionner avec du personnel de contrôle et à centraliser les décisions. Les dirigeants sont aussi respectés que les institutions faisant l autorité. Attention tout de même à ne pas contredire la typologie des structures d entreprises : Si la distance hiérarchique est courte avec une faible aversion pour l incertitude (États- Unis). Le pouvoir décisionnel est distribué, ce qui agrandit la motivation des collaborateurs. Si la distance hiérarchique est forte avec une faible aversion pour l incertitude (Inde). Le type d organisation est souvent identique à une famille dynastique. Dans ce cas vous devez montrer votre force et votre ténacité, vous devez vous montrer autoritaire. Si la distance hiérarchique est courte avec une forte aversion pour l incertitude (Allemagne). Le fonctionnement est mécanique et fonctionne par habitude, vous devez donc partager votre pouvoir tout en maintenant les ficelles. Une distance hiérarchique forte et une forte aversion pour l incertitude (France et Japon), vous devez montrer le chemin en gardant le pouvoir, mais engager vos collaborateurs à participer sur les tâches tactiques. Pour tout cela vous devez avoir un savoir-être : être pédagogue et patient, pour prendre le temps de comprendre et d apprécier. Et vous devez avoir un savoir-faire : donner un sens au travail pour améliorer l efficacité et l organisation de chaque membre de l équipe. d. L aversion pour le risque L aversion pour le risque fait référence au malaise dû au manque de prévisibilité et de stabilité. Dans des pays où celle-ci est élevée, les dirigeants osent peu prendre des risques ; ils préfèrent la stabilité et la sécurité. Les cultures à faible aversion pour le risque se sentent beaucoup plus à l aise dans des situations imprévues. En conséquence, les cultures à forte aversion pour le risque, comme l Allemagne, apprécient la mise en place des règles Page 4

5 formelles où n importe quel risque peut générer une forme d inquiétude plus élevée que les cultures à faible aversion pour le risque (comme l Inde). Les cultures à faible aversion pour le risque n auront pas de difficulté devant l imprévu, tout ne sera pas forcément planifié. e. Les Contextes riches et pauvres en communications Selon E.T HALL (1976), on peut distinguer des cultures à contexte fort ou faible. On entend ici par contexte, l ensemble des informations qui permet de donner aux individus une signification à une situation. Deux types de contexte : Culture à haut contexte : la communication y est informelle, subjective et non verbale. Culture à faible contexte : la communication et l information sont objectives et formelles. Exemple : les Japonais qui ont des réseaux d informations étroits parmi leurs familles et partenaires professionnels communiquent avec un contexte élevé alors que les Américains ont un contexte de communication pauvre. f. La notion du temps Edward T. HALL (1976) montre que la notion du temps, tout comme celle de l espace, dépend de la culture. Il note que dans les pays monochrones (Etats-Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Suède), le temps est considéré comme une ressource qu on ne gaspille pas. Les tâches sont découpées de manière séquentielle et le temps est planifié rigoureusement. Dans ces pays, tout retard est donc très mal considéré. Dans les pays polychrones (Afrique, Asie), le temps est plus élastique. Chez eux, le temps n est pas une donnée fixe, il peut s étendre et se rétracter selon les individus concernés. Exemple : Les Américains, lors de négociations, mettent l accent sur les résultats à court terme tandis que les Japonais investissent du temps dans les relations à long terme. III) Les risques et apports de la diversité a. Principaux problèmes La diversité peut entraîner de nombreux problèmes au sein des entreprises. Certaines équipes peuvent être moins performantes, car les membres de celles-ci éprouvent des difficultés à travailler ensemble. Effectivement, la différence culturelle peut générer des problèmes de communication, de compréhension, au niveau du langage verbal, corporel, ou des habitudes de certaines personnes. b. Les risques rencontrés - La communication : Selon Chevrier un manager passe 70% de son temps à communiquer, que ce soit de manière verbale ou non, consciente ou inconsciente. Dans une situation interculturelle, différentes interférences vont se développer : les différences de représentation d un contexte, qui posent le problème de ce qu un groupe culturel perçoit à travers le mot «objectif» : pour un Américain, un objectif est un critère quantifiable et précis alors que pour un Japonais, un objectif correspond plutôt à une direction à suivre. Page 5

6 Le problème de la langue peut venir s ajouter. Même avec des populations francophones, on observe des différences non négligeables dans le sens de certains mots utilisés. Tous ces écarts culturels peuvent créer des malentendus au sein d une équipe de travail. C est pour cela qu il est important de reformuler ces propos et de méta communiquer pour que le dialogue soit clair et sans incompréhension. - La cohésion : La cohésion est définie par Adler (1994) comme étant «la capacité des membres du groupe de faire l unanimité chaque fois qu elle est nécessaire, de percevoir et d interpréter les choses de la même façon, de convenir des mêmes actions». L arrivée de nouveaux employés de cultures différentes peut créer des tensions et des rivalités entre les nouveaux et anciens employés. Cette situation a des conséquences sur la performance des équipes et il existe un risque de départ de membres du personnel. - Les stéréotypes : Les stéréotypes sont des croyances que les personnes ou groupes sociaux portent les uns sur les autres et qui consistent à voir tous les membres sans distinction à travers des caractéristiques générales et simplificatrices. Ces représentations servent de points de repère lors des échanges entre personnes de nationalités différentes. Le risque est qu il donne une image incomplète des individus et ne tient pas compte des caractéristiques propres de chacun. - La conformité à la culture dominante : Au sein d une équipe de travail, le groupe majoritaire aura tendance à imposer ses valeurs et son mode de fonctionnement culturel à l ensemble de l équipe. Cela s apparente à un rejet des autres cultures. - Susciter des incompréhensions : Lorsque les membres d un groupe partagent la même culture nationale, les solutions apportées ont des chances d être plus rapides et naturelles. À l inverse, la diversité des équipes peut ralentir le processus de réalisation, en suscitant des incompréhensions. Elle peut en effet limiter les flux de communication entre les membres en raison de la difficulté à comprendre une langue étrangère. Mais les différences culturelles peuvent également concerner le comportement des acteurs qui peut en fonction de la culture, analyser différemment une situation. Ces écarts culturels peuvent créer des malentendus au sein des équipes de travail. - Accentuer les problèmes : Des échanges interculturels fréquents peuvent poser de réels problèmes d organisation, en raison de la difficulté à comprendre le système de référence de personnes de nationalité différente. Lorsqu une personne coopère avec une autre, elle va réagir en fonction de son histoire, de sa culture, avec ses spécificités linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et religieuses. Les différences de nationalités au sein d une entreprise peuvent entraîner des oppositions au niveau du management compte tenu des valeurs privilégiées par chaque culture. Page 6

7 - Accélérer le taux de rotation du personnel : La stabilisation du personnel dépend de la capacité de l entreprise à créer les conditions de sécurité et de stabilité dans le cadre de son organisation du travail. Ceci implique notamment la possibilité d inscrire l action de l individu dans la durée. Cela implique la création de relations entre les collaborateurs de l entreprise en favorisant les rencontres, la continuité des contacts, et la mise en place d équipes de travail soudées et solidaires. C est en effet de cette manière que l entreprise peut créer une stabilité au sein de son organisation en favorisant l esprit d équipe et le sentiment d intérêt général. L entreprise doit motiver les acteurs autour de projets ou d actions leur faisant prendre conscience que leurs ressemblances sont supérieures à leurs différences. Dès lors, l arrivée de nouveaux arrivants de cultures très différentes en nombre important peut venir ralentir ce processus de construction collectif en créant des tensions entre nouveaux et anciens salariés. Il y a donc un réel risque d assister au départ de personnes clefs de l organisation suivant l intensité de conflits interpersonnels. Une diversité non compris par les acteurs et mal gérée peut accélérer la rotation du personnel et créer une instabilité interne. - Générer des conflits : La réalité de la diversité peut se révéler délicate à gérer en raison de facteurs de compétitions internes et externes : critères de performance, recherche de solution ou de gain et de la dispersion géographique qui caractérise les équipes internationales. L exigence de résultats, le respect du timing, l absence de liens de proximité entre les équipes peuvent accentuer les différences culturelles et créer des conflits de valeurs. c. Les avantages apportés Adler (1994) affirme qu une équipe interculturelle, grâce à la diversité de culture de ses membres, dégage un plus grand nombre d idées qu un groupe homogène. Le fait d examiner un problème sous des angles différents amène à plus de solutions. En effet, pour de nombreux auteurs, la diversité culturelle est de nature à augmenter l efficacité et la productivité des équipes interculturelles. D après les travaux de Bartlett (1989), l innovation constitue un des objectifs prioritaires dont les entreprises multiculturelles bénéficient en raison de l exploitation des différences. Cette réalité interculturelle permet la confrontation des idées de chacun et d explorer de nouvelles pistes. Les individus qui ont travaillé dans un environnement multiculturel ont plus de tolérance et une grande ouverture aux cultures différentes. Gauthey & Xardel (1990) les appellent «les clairvoyants de l interculturel» : ce sont des personnes ouvertes à l extérieur, capables de prendre du recul par rapport à leur expérience et d émettre des hypothèses quant aux comportements des étrangers qu ils côtoient. Le management interculturel permet de prendre conscience qu il existe un lien entre la dynamique des structures et des rationalités sociales (les cultures) et le fonctionnement organisationnel et individuel. Manager la diversité culturelle permet d améliorer l efficacité économique des entreprises et de l exigence éthique du respect de différences. Page 7

8 Etude menée par la Commission Européenne, il existe 5 avantages significatifs(2003) : 1) Le renforcement des valeurs culturelles au sein de l organisation 2) L amélioration de la réputation de l entreprise 3) Une plus grande facilité à attirer et à conserver du personnel extrêmement compétent 4) L accroissement de la motivation et de l efficacité du personnel en poste 5) Le développement de l innovation et de la créativité parmi les employés IV) Les étapes pour que la diversité devienne une ressource a. Culture d entreprise Pour développer et maintenir une culture d entreprise forte et diverse, il faut qu il y ait une stratégie et une vision d entreprise tout aussi forte et claire, qui intègrent la diversité comme une composante essentielle. Après tout, la diversité est votre ressource économique à long terme. b. Management de la performance Pour un bon management de la diversité, une entreprise doit se doter d un système de management de la performance extrêmement transparent, qui soit développé méthodiquement en consultation avec de nombreuses parties prenantes internes. Les grandes lignes du management de la diversité dans l entreprise doivent être exposées et les classements et les évaluations s inscrire dans ce cadre. c. Mesure des performances La mesure des performances est faite sans distinction de race, d ethnie, de couleur de peau, de sexe, de religion, etc. Ceci est extrêmement difficile, car la plupart des gens ne sont pas conscients de leurs propres filtres de perception. Un gros travail de prise de conscience est ici nécessaire. d. Examiner la diversité Examinez attentivement la diversité propre à vos services, équipes et projets et tenez compte des compétences, des talents, des expériences, des attributs personnels (comme le sexe, l âge, le contexte de migration, etc. ) et des professions. Ce type de connaissance détaillée facilitera la création probable d équipes innovantes et générera de nouvelles idées e. Intervenir Dès que vous apercevez le moindre signe d une évaluation du personnel qui ne repose pas sur la performance, en d autres termes, quand vous percevez de la discrimination ou de la dévaluation basée sur des attributs personnels, faites-y face et recourez à des sanctions pour mettre les choses au point. Page 8

9 f. Système innovant Développez un système innovant de recrutement et de sélection. De quelles personnes avec quel profil avez-vous besoin? Les questions à se poser sont : Où sont les individus exceptionnellement talentueux et divers, sans distinction de leurs origines ethniques / nationales? Comment les rechercher? V) Les bonnes pratiques a. Les erreurs à éviter Recourir à un mode de gestion purement rationnel Refuser les interactions : la communication est essentielle, vous devez interagir avec vos collaborateurs pour trouver des solutions, créer de nouvelles idées Appliquer ses propres normes culturelles Un manager anglais aime que les décisions soient prisent ensemble et est adepte de l informel, alors que les Russes eux sont protocolaires et ne respecte des règles que si les décisions sont écrites : une décision prise en réunion est automatiquement appliquée par l anglais mais il faudra des notes de service pour la faire accepter par les Russes. Les risques sont la perte de l efficacité de notre équipe qui désire rester effacée. Le fait de tenir compte des différences culturelles de son équipe montre que vous leur portez de l intérêt et ce qui motivera vos collaborateurs. Eviter l ethnocentrisme Il est important de souligner que le management n est pas universel, nous ne pouvons pas faire un copier-coller du management qu on a utilisé dans notre pays lors d une mutation à l étranger. Ou encore moins tous rapporter à votre pays, les pratiques que vous exercer ne sont peut-être pas les meilleurs, vous devez laisser une chance à vos collaborateurs de vous montrer qu ils ont peut-être une meilleure manière de fonctionner. b. Les qualités à avoir Comprendre ces collaborateurs : Parler la même langue : permet échange réel et profond même si ce n est que quelques mots de la langue maternelle des collaborateurs. Être tolérant à la frustration pour limiter le choc culturel : Il faut aller avec l ensemble de l équipe pour atteindre les objectifs communs. Il ne faut pas s arrêter aux différentes, mais aux différentes possibilités de changer les choses. Développer sa résilience, sa résistance : Permet d encaisser les chocs culturels, le manager doit diminuer son niveau émotionnel (détresse psychologique). Il doit être en pleine possession de ses moyens malgré les coups encaissés. Considérer que les situations difficiles sont des situations de forces. Développer l empathie culturelle : Page 9

10 S intéresser à la culture de vos collaborateurs leurs mœurs, leurs coutumes, ceci permettra une intégration plus aisée. Cependant il ne faut pas confondre les différences culturelles et les différences générationnelles ou sociales. Être flexible mentalement : Rester ouvert à la différence, ne pas croire que tout le monde procède et travail de la même manière : une équipe inventant des voitures ne fonctionnera pas pareille si elle travaille chez Ford aux États-Unis ou chez Toyota au Japon. c. Les bonnes pratiques Pour cela il faut adopter ces bonnes pratiques : S adapter aux contextes locaux Innover en confrontant les points de vue Attirer des hauts potentiels Répondre à la complexité de l environnement d. Situations difficiles Lorsqu une situation échappe à l habitude, il y a quatre étapes à respecter : Confrontation : permet d appréhender et vivre le problème. Imprégnation : cela permet d analyser le problème et de le comprendre. Réaction : voir si l entourage s adapte et sinon peut faire plusieurs essais qui ne marche pas avant de trouver la bonne solution. Adaptation : le degré d acceptation change, ce qui était impensable et inacceptable au début ne l est plus maintenant. e. Résumé d un bon manager Pour être un bon manager si votre équipe est pluriculturelle ou si vous êtes muté à l étranger vous devez : Changer votre manière de penser par rapport à vos habitudes, votre pays d origines, en écoutant vos collaborateurs, en acceptant les différences. Déclencher des actions pour faire avancer l équipe. Créer des impacts, les stimuler régulièrement. Les orienter vers des objectifs communs VI) Conseils et outils a. Quelques conseils Faire un état des lieux de la diversité dans l entreprise Notamment grâce à l outil "l autodiagnostic" que nous aborderons tout à l heure Combattre les préjugés, les idées préconçues : Les individus ont toujours tendance à favoriser leur propre groupe d appartenance, c est pourquoi il faut se reposer sur des valeurs objectives. Page 10

11 Éviter les non-dits, car ils sont la source de conflits, et de malentendu. Un non-dit peut mener à de lourdes incompréhensions, entraînant des freins dans le travail. Recrutement : Il faut créer un plan diversité dans le recrutement : CV anonyme pour privilégier les compétences et non pas les origines. Attention à la discrimination positive : n oubliez pas que la discrimination positive est bénéfique si la personne engagée est compétente. De plus, devez vous méfier des jalousies que cela peut entraîner. b. Charte de la diversité Pour montrer votre engagement sur la diversité dans votre entreprise, vous pouvez être signataire de la charte de la diversité. Celle-ci vous permettra de montrer votre engagement en faveur de la non-discrimination et de la diversité. Elle favorisera l'égalité des chances face à l'emploi et améliorera la performance de l'entreprise c. Audit de la diversité L auto-diagnostic diversité est un outil qui vous aide à faire l état des lieux qui vous a été évoqué précédemment : il permet de : Découvrir ses pratiques, avec une réelle prise de conscience, vous pouvez l utiliser lors de sensibilisation ou de formation. Cerner le positionnement de l entreprise : aider l utilisateur à mieux connaître la situation d entreprise en matière de diversité et comprendre pourquoi et comment l entreprise a obtenu ce résultat. Se tester, comprendre, agir : c est l objet du tes que nous vous distribuons, vous pourrez identifier grâce à lui quelles sont vos pratiques. Qui vous permettra d identifier leurs conséquences et de travailler sur ses actions. VII) Bibliographie Petit traité interculturel pour réussir à l international de Laurent GOULVESTRE; Management interculturel de Olivier MEIER; Le management interculturel de l IPAC article datant du 5 février 2008; Le management interculturel, Sylvie CHEVRIER, QSJ, PUF, 2003 Sites internet : diversité.com Séminaire d échanges pratiques : les managements interculturels : hes/2005_18.pdf Page 11