Encardé par : Mme ALLIOUA Hanane. Réalisée par : Safae SAIB Sara IMAD

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1 Encardé par : Mme ALLIOUA Hanane Réalisée par : Safae SAIB Sara IMAD

2 Sommaire Introduction : Diversité interculturelle Chapitre 1 : les implications des trois stratégies culturelles en GRH Section 1 : Stratégie mono culturelle Section 2 : Stratégie multiculturelle Section 3 : Stratégie interculturelle Section 4 : stratégies transculturelle Chapitre 2 : l inter culturalité Section 1 : culture, organisation et stratégie Section 2 : culture et éthique des affaires. Chapitre 3 : les pratiques de la GRH en contexte interculturelle Section 1 : gestion des équipes multiculturelles Section 2 : gestion du personnel multiculturelle Section 3 : gestion des alliances internationales Conclusion : distinction entre différentes cultures de différents pays.

3 Stratégies de GRH en contexte interculturelle Introduction La diversité est un terme souvent utilisé pour parler des différences ou des similarités entre individu. Ces différences sont reflétées par le sexe, la race, le physique, la religion et les croyances, l âge, l éducation, les valeurs, le langage et la langue. La diversité comprend les opinions, les idées, les traits de personnalité, les expériences professionnelles et de vie, les compétences et connaissances diverses des individus. La diversité interculturelle quant à elle, se rapporte aux différences d ordre culturel et linguistique, valeurs et coutumes. Elle se définit par les relations et la communication des différents individus de différentes cultures. Elle se manifeste dans la juxtaposition et l intégration en société du groupe majoritaire et des différents groupes minoritaires. o Qu est-ce que la diversité interculturelle : La diversité interculturel ou gestion de la diversité peut se définir comme la réponse légale et organisationnelle dont les entreprises se pourvoient pour s adapter au marché de travail et gérer les ressources humaines (pénurie, immigration de main d œuvre ) Elle se décrit comme le processus qui consiste à se munir de politiques et de pratiques en matière des ressources humaines qui visent à créer un environnement sain au travail. C est une manière pour gérer la diversité de la main d œuvre, de la clientèle des marchés locaux et internationaux et un moyen de constitution d un milieu de travail équitable. C est l élément clé de la réussite de chaque entreprise. o Pourquoi implanter la diversité interculturelle dans l entreprise : Les entreprises qui implantent la diversité interculturelle, se donnent un avantage concurrentiel et stratégique puisque la diversité est rentable. Dans une économie à forte mondialisation, la diversité est un levier d amélioration de la performance. Elle augmente l innovation et la

4 créativité, le markéting et les pratiques de gestion des ressources humaines. La gestion de la diversité permet : D améliorer la prestation de services à la clientèle, qui devient de jour en jour plus exigeante. De trouver de nouveaux marchés, et d innover et créer de nouveaux produits. Augmenter la productivité Accroitre les collaborations et les partenariats Gérer les changements avec plus d efficacité Apporter de nouvelles solutions par la mixité des équipes. CHAPITRE I : Les implications des stratégies culturelles en GRH La stratégie mono culturelle: la culture organisationnelle (CO) du siège est transférée á toutes les filiales étrangères. La CO du siège est alors considérée comme supérieure aux CO des filiales et l objectif est qu une CO identique à celle de la maison mère naisse dans toutes les filiales étrangères. Cette forme de colonisation culturelle équivaut á une suppression de la CO locale. La stratégie multiculturelle : les filiales peuvent développer leur propre CO. Il en résulte une situation dans la quelle les filiales peuvent parfaitement adopter une CO autre que celle de la maison mère. Généralement, on part du principe que quelques éléments centraux de la CO de la maison mère sont présents dans les filiales. Pour la stratégie multiculturelle, il est indispensable qu une coexistence pacifique des différentes CO soit non seulement tolérée mais surtout explicitement souhaitée. Les stratégies culturelles ont des conséquences directes sur les pratiques de GRH. Par exemple, la stratégie mono culturelle exige des mesures de transfert agressives. Il peut s agir d une concentration géographique de toutes les mesures décisionnelles á la maison mère, de l introduction de préceptes de direction pour toutes les filiales de l EMN ou de la définition d un principe de rotation des postes, selon lequel tous les déplacements se font toujours à partir de la maison mère. A l inverse, la stratégie multiculturelle vise à souligné l originalité des CO des filiales. Cela signifie la mise en place d une culture commune où chaque spécificité doit s épanouir autant que possible. Toutes tentative de combinaison de ces

5 trois stratégies est inévitablement vouée á l échec en raison des tendances contradictoires qu elles représentent. Stratégie interculturelle : Avant de parler de l équipe interculturelle, il convient tout d abord de définir la notion d interculturel : c est un processus dynamique d interaction entre individu et groupes porteurs de représentations et valeurs différentes. Une équipe interculturelle est composée d individus appartenant à des groupes culturels différents, qui ne fonctionnent pas de façon homogène. Le manager face à une équipe interculturel est confronté à des diversités culturelles qui accroissent la complexité du travail en équipe. Et souvent la pression culturelle la plus forte au groupe risque de l emporter. Le manager interculturel est amené alors à remettre ses connaissances en cause concernant les autres cultures. Avantages de stratégie interculturelle : Adler (1994) : affirme une équipe inter culturelle dégage un plus grand nombre d idées qu un groupe homogène : le fait d examiner un problème sous différents angles amène à plus de solutions. BARTLET (1989) : l innovation constitue un des objectifs prioritaires dont les entreprises multiculturelles bénéficient en raison de l exploitation des différences. Cette réalité interculturelle permet la confrontation des idées de chacun et d explorer de nouvelles pistes. GAUTHEY & XARDEL : ont évoqué la notion «les clairvoyants de l interculturel», ce sont des personnes ouvertes à l extérieur, capable de prendre du recul par rapport à leur expérience et d émettre des hypothèses quant aux comportements des étrangers qu ils côtoient. Stratégie transculturelle : Le mot «transculturel» (ou métaculturel) est utilisé quand le manager et son collaborateur sont de culture différente mais que le manager (spécifiquement formé) comprend le concept de «culture» et l utilise pour communiquer. Le mot «intraculturel» est employé lorsque le manager et le collaborateur ont la même culture et le mot «interculturel» quand le manager et le collaborateur n appartiennent pas à la même culture et que le manager connaît la culture de la famille et utilise cette connaissance comme levier Le premier pas vers la posture mentale transculturelle est de prendre conscience que l entreprise, l équipe, les objectifs et la mission qui lui est confiée font l objet d une lecture «culturelle» par le collaborateur et que ce codage est un processus constitué d ingrédients complexes avec des questions sur l origine du projet, ses causes et ses conséquences qui vont

6 lui donner un sens. Comme nous l avons déjà vu, la posture transculturelle n a pas pour objet de proposer une modélisation de comportement ni surtout pas de définir des types d attitudes en face de telle ou telle population. Elle n est pas non plus dans l apprentissage forcené de la culture de L autre. La posture transculturelle se situe dans le façonnage, au fur et à mesure, d une attitude destinée à mieux communiquer quelle que soit la culture de la personne à qui on fait face. La démarche transculturelle est une attitude destinée à gérer la complexité mais ne constitue ni un système explicatif, ni un outil infaillible. La posture transculturelle, en tant que fruit d une attitude réflexive, s articulerait selon trois niveaux de gestion cognitive ou mentale: gestion de ses à priori vis-à-vis de L autre, gestion de sa tendance naturelle à enfermer cet autre doublement étranger à soi-même dans une catégorie gestion de sa tendance formatée par son cursus de manager à considérer que sa vision de la culture d entreprise est la seule valable. La posture transculturelle reflèterait trois attitudes mentales qui guident la communication : 1. J admets que L autre n a pas les mêmes représentations que moi manager du projet, des objectifs, de la solidarité, de la notion d équipe et de responsabilité individuelle. 2. J analyse l effet de ses représentations sur mon propre ressenti pour moduler mon comportement. 3. Je fais émerger les représentations de L autre et j essaie de les prendre en compte dans ma communication comme je prends en compte l effet qu elles ont sur moi. Enfin, la posture transculturelle ne peut faire l économie d un certain niveau de sensibilité ou d alerte sur des signaux à connotation culturelles telles que la pudeur, l honneur ou le respect de la hiérarchie. La posture transculturelle managériale est une attitude mentale d accueil qui se traduit en comportements producteurs de créativité et de lien. Elle s articule en plusieurs manières d être et de faire : S ouvrir à la culture de l autre pour mieux comprendre et mieux communiquer, Se rendre sensible à ce que l autre montre et raconte (importance de le laisser parler et de bien dire son récit) Rendre la différence créative le plus possible, Créer et fortifier le lien et l alliance. La posture transculturelle, en tenant compte de la propre culture du manager en tant que personne et d une écoute de L autre basée sur le décentrage, peut favoriser un espace d accueil et une possibilité de négociation, sans nier la culture d origine.

7 Ce passage, cette médiation, rendra la communication plus fluide et, en augmentant la tolérance à l incompréhension, créera un espace-temps propice à l explication amenant une plus grande sérénité dans la décision et la mobilisation dans l action, ce qui l objectif du manager du possible, adaptable et souple dans sa tête et authentique dans ses actes. Pour synthétiser, on vous présente un tableau comportant les différentes stratégies : Stratégie monoculturelle Stratégie multiculturelle Stratégi e intercult urelle Marketing des RH Définition des exigences vis-à-vis de la personne délégué à l étranger afin de l engager de manière ciblée Travail principalement local grâce à la qualité suffisante de la formation professionnelle dans les filiales Anticipation des filtres de perception culturels concernant la représentati on mondiale de l entreprise Développeme nt des RH Mesures de développement des RH uniquement destinées aux expatriés. Rotation des postes uniquement entre la maison mère et les filiales Les décisions quant aux développements des RH se font localement. Peu de rotation des postes entre les filiales Rotation systémique des postes visant à intégrer les employés dans toutes les unités de l entreprise. Défis spécifiques Garantir la motivation des expatriés (planning de réintégration) Assurer l intégration grâce à l information des employés des filiales Ne pas négliger les besoins spécifiques des employés

8 malgré une culture uniforme La stratégie transculturelle ne figure pas sur ce tableau, car les managers la considère comme une stratégie temporaire, jusqu a ce qu ils connaissent parmi les 3 premières stratégies, laquelle adoptée en fonction du type des entreprises. Chapitre II : l INTER CULTURALITÉ Section I : culture, organisation et stratégie : L analyse et la planification stratégique sont souvent considérées comme des activités rationnelles et objectives qui permettent,grâce à des outils précis, de se faire une idée de l environnement concurrentiel, de prendre des décisions d investissements raisonnées et de diriger la navire organisationnel dans les eaux de la performance. En réalité, la culture va très fortement influencer l activité du stratégiste à travers les processus de base de la prise de décision. Dans un premier temps, la culture va influencer la manière dont on interprète une question stratégique qui se pose. Dans un second temps, elle influence les critères que l on utilise pour analyser la situation. Enfin, elle joue un rôle dans le type de réaction stratégique et de décision d investissement qui sont prises par les gestionnaires.le processus de décision stratégique est donc influencé par la manière dont on surveille l environnement, sélectionné et interprète l information et les problèmes stratégique.ce processus est profondément modèle par notre regard (culturel) quand à la relation avec l environnement et les types de relations qui existent entre personnes. Culture et perception : l interprétation des problèmes stratégiques : La culture nationale influence tout d abord l interprétation des questions stratégiques. Un même problème stratégique pourra être considéré comme une menace ou une opportunité, être vu difficile ou facile à résoudre, nécessitant ou pas une réaction rapide, avec une réponse reflétant une certitude ou une incertitude. Les démentions classiques utilisées en analyse culturelle, comme celle de la perception du contrôle sur l environnement et le contrôle de l incertitude, vont fortement influencer le regard qu ont les décideurs sur un évènement particulier.

9 De manière générale, les gestionnaires venant de pays à fort niveau de contrôle de l incertitude (par exemple le japon, la France, l Italie, l Espagne, le Portugal) ont tendance à voir une question stratégique comme une menace et non comme une opportunité.cette différence d interprétation va déclencher différents types de réactions. Si le changement dans l environnement fait percevoir une menace, alors l entreprise peut être amenée à mettre en place des système de contrôle renforcés, à changer le processus de prise de décision, à limiter ses échanges d information avec des partenaires extérieurs, à changer son mode d organisation et à prendre des décisions d investissement de grande magnitude. Section II : cultures et éthique des affaires. L éthique d entreprise constitue un lieu privilégié de la rencontre de l universel et du locale. De plus en plus, les entreprises multinationales cherchent à développer une culture commune, un esprit commun, qui contribue à lier les filiales qu elles possèdent de par le monde. Elles se dotent, sous des noms divers (tel que éthique, code de conduite ou principes d actions) de documents destinés à fournir un certain nombre de repères à leur personnel, ou à afficher les orientations prises par leurs responsables. Elles mettent en place, avec plus ou moins de rigueur, des moyens de faire respecter les orientations ainsi définies ( outils de surveillances, formation à l éthique).de multiple domaines de la vie de l entreprise sont concernés : lutte contre la corruption, responsabilité social vis-à-vis de la société environnante, respect envers le personnel de l entreprise.l éthique est profondément marqué par la diversité des conceptions de l existence, des valeurs, des mœurs. cette diversité concerne les comportements considérés ou non comme moralement acceptables ainsi que les motivations à se conduire éthiquement, les formes de sens du devoir, les types de contrôle considères comme légitimes, ou même la légitimité de l entreprise à se mêler d éthique.cette diversité ne va pas sans poser problème quand une entreprise cherche à développer une éthique commune pour en faire un vecteur d intégration. Elle demande que soient trouvés, dans d autres cultures, des sortes d équivalents plus ou moins approximatifs de ce qui fait référence dans la maison mère.un aspect important de la question est que l éthique d entreprise à largement pris naissance dans le territoire American et que sa diffusion à l ensemble du monde demande que l on saisisse bien l ampleur des adaptations que nécessitent les différences, souvent considérables, entre les conceptions de l éthique que véhicule la culture américaine et celles que l on trouve dans d autre contexte. Pour conclure ce chapitre, on propose une vidéo de «PNB Paribas», comme une entreprise multiculturelle.

10 PNB Paribas est une entreprise multiculturelle, composée de 127 collaborateurs de nationalités différentes et de cultures différentes qui permettent des échanges multiculturelles. La direction des ressources humaines aident ces nouveaux collaborateurs à s adapter et à s intégrer dans l entreprise et les aide dans la constitution du dossier d immigration. Ces collaborateurs sont souvent des stagiaires et l entreprise les retient par la suite. C est la clé de performance surtout dans les pays internationaux. Chapitre III : LES PRATIQUES DE LA GRH EN CONTEXTE INTERCULTUREL Section I : Gestion des équipes multiculturelles : Partout dans le monde, les dirigeants, ou dirigeantes, d entreprise sont confrontés à un contexte d affaire en rapide transformation, à une économie plus ouverte à l échelle internationale, à une perméabilité des cultures, et une concurrence qui exige une forte capacité d adaptation. Grande ou petites, les entreprises performantes doivent, pour mieux s adapter, miser sur la créativité et l énergie d un effectif diversifié. Elles embauchent donc les meilleurs profils indépendamment de la couleur de leurs peaux, de leurs origines ou de leurs cultures. Définition d une équipe multiculturelle : Dans une équipe multiculturelle, les membres viennent de différents contextes culturels leurs membres venant de pays divers et ayant par conséquent moins d éléments en communs, n ont probablement pas la même conception du travail d équipe, ce qui peut influencer gravement le processus, l efficacité et ainsi le résultat à atteindre. Ce travail en équipe multiculturelle peut être facteur de productivité, tout comme il peut mener à des dysfonctionnements des tensions et des conflits. Comparer les cultures Tout commence par la compréhension des différentes cultures. Il faut analyser votre propre culture, puis celles présentes dans votre équipe en vous référant aux points clés suivants :

11 La relation au temps, aussi appelée "relation à l incertitude" : certaines cultures cherchent à avoir un fort contrôle sur l incertitude, quand d autres vivent davantage dans le temps présent. La distance hiérarchique : quel est le degré d acceptation des formes de domination? L individualisme : quel est le degré d autonomie de l individu par rapport au groupe et aux normes sociales? La répartition sexuelle : quels sont les rôles des femmes et des hommes? Quel est le poids de la religion? Il s agit bien sûr de grandes lignes, souvent stéréotypées, mais il faut les connaitre pour ensuite pouvoir ensuite les dépasser. Les qualités du manager multiculturel : Le B à.-ba du management multiculturel est de bien maîtriser l anglais ou la langue concernée et de s être déjà immergé dans une autre culture en ayant vécu à l étranger. L écoute, l empathie et la curiosité sont autant de qualités clés. "Le but n est pas d avoir l avantage, ni de gommer les divergences culturelles," insiste Philippe LEBRETON, "mais de savoir concilier les différences et profiter de la richesse du multiculturalisme". Savoir mobiliser Dans un contexte international, l esprit d équipe ne va pas de soi. Il faut le créer, puis l entretenir. Pour cela, n hésitez pas à expliquer comment vous fonctionnez et encouragez les membres de votre équipe à faire de même. Plus les choses seront claires, moins vous risquerez de faire des impairs. "Se déplacer régulièrement est impératif", conseille Philippe LEBRETON, "On ne peut pas tout dire par téléphone". Réunir les équipes une à deux fois par an - sur plusieurs jours de préférence pour vivre des choses ensemble et créer des liens - est tout aussi crucial. La culture d entreprise est primordiale : plus le siège est loin, plus il faut donner du sens. Une culture d entreprise forte aidera à compenser les différences individuelles. Vous devrez donc mener une réflexion sur les valeurs communes puis les faire vivre, par exemple en encourageant les rituels, les échanges ou les formations internes. Section 2 : Gestion des alliances internationales Chaque année, plusieurs milliers d alliances sont nouées, selon une étude de Harbison et collaborateurs (2000), plus de alliances auraient été établies dans le monde en deux ans au 21eme siècle contre ( fusions et acquisitions).

12 Les alliances sont des opérations moins visibles que les fusionsacquisitions, alors qu elles sont une arme stratégique incontournable pour les entreprises. Elles constituent un levier de leur compétitivité, pouvant contribuer à l amélioration de l une ou l autre des composantes du CQFD (cout, qualité, flexibilité et délai), elles sont aussi un levier pour leur développement. Il existe plusieurs définitions des alliances, mais il ne faut retenir que celle qui correspond à nos attentes, on s intéresse aux relations entre organisations qui se caractérisent par trois particularités : o o o Premièrement : établis entre les entités qui sont juridiquement indépendantes et peuvent avoir différentes formes : organisations publiques ou privés, multinationales ou petites ou moyennes entreprises, entreprises concurrentes. Deuxièmement : elles sont conçues conjointement par les partenaires. Troisièmement : elles se traduisent par des engagements explicites réciproques dont l exécution s inscrit dans la durée. Ces engagements peuvent porter sur des contributions diverses qui dépendent de l objet de l accord. Les alliances internationales sont des opérations conclues entre les partenaires de nationalité différentes ou des relations établies entre des entreprises congénères pour des activités à l étranger, ex de Coca Cola et McDonald s s épaulent mutuellement à l international. On considère alors qu une alliance est internationale des lors qu elle a au moins une dimension transfrontalière, qu il s agisse du profil des cocontractants ou du projet concerné. Les différences culturelles sont souvent considérées comme un obstacle à la réussite des alliances. Différences culturelles et réussite des alliances : La réussite des alliances est vue de différentes manières, certains considèrent qu il y a succès ou réussite quand chacun des partenaires a atteint des objectifs stratégiques. D autres associent le succès au fait que l opération conjointe est rentable et que tous les partenaires atteignent leurs objectifs stratégiques initiaux ou sont satisfaits de la relation. Il semble alors souhaitable, lorsqu il s agit de juger du degré de réussite d une alliance, de combiner plusieurs indicateurs (de performances de l alliance, de la dynamique des modalités initiales de l alliance, de son issue et de sa durée ou longévité). Les indicateurs de performances peuvent être de quatre types :

13 L évaluation concerne les effets de l alliance sur les partenaires, il s agit donc de mesurer les conséquences de l alliance sur (la valeur boursière des partenaires, leurs résultats comptables, leur part de marché, leur production d innovation ) Il est possible de focaliser l attention sur les résultats de l objet de l alliance, c est-à-dire sur le projet, l activité ou les transactions. S intéresser à la qualité de la relation entre les partenaires, à son atmosphère, c est-à-dire à la manière dont les acteurs vivent et évaluent leurs rapports dans l alliance et jugent leurs partenaires. Enfin certains indicateurs, que l on peut qualifier de composites, peuvent concerner plusieurs des trois objets précédents de la performance des alliances. Conclusion Et pour conclure, on n a pensé vous présenter une vidéo du management multiculturel chez Disneyland Paris. Disneyland Paris est une entreprise multiculturelle au vrai sens du terme, on remarque d après la vidéo, qu il y a une grande diversité, plusieurs nationalités, plusieurs origines. Malgré cette diversité culturelle, il y a une ambiance qui reine et on sent un grand esprit d équipe.

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