L'art du marketing TABLE

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1 L'art du marketing TABLE Chapitre Le marketing de demain... 4 Changer les règles du jeu... 6 Education du consommateur La perception de la marque Les préférences pour la marque... 8 La prise de décision... 8 Avantage concurrentiel Les avantages du pionnier... 9 Différenciation des produits...10 Les facteurs de réussite de la pub télévisée...10 Y-a-t-il des règles?...11 L'expérience de Frito-Lay...13 Tester encore et encore...14 De l'importance de la perception de valeur par le client...15 Sentir le marché...15 Améliorer la performance...16 Les défis des dirigeants...17 La percée anglaise de Daewoo...18 Comment évaluer le marketing?...19 Résumé...23 Résumé...23 Bien choisir ses marchés à l'étranger...23 Comment une entreprise de télécoms a fait ses choix...26 Ce que la demande latente n'est pas...27 Estimer l'accessibilité...27 Résumé...28 Chapitre Les «4 D» d'un bon positionnement...29 Résumé...33 Eviter le «D» du déclin...34 Accroître la fiabilité des prévisions...36 Résumé...42 Jongler avec les segments de marché...43 Des techniques qui se sophistiquent...46 Résumé...47 De la conquête du linéaire au «category management»...48 L'indispensable éthique dans la panoplie du marketing...51 Résumé...56 Résumé...62 Chapitre Instaurer des relations durables...62 Défendre les relations avec la clientèle...67 Résumé...68 La fixation des prix : un art autant qu'une science...68 Résumé...75 Comment estimer la sensibilité au prix...75 Résumé...76 La stratégie concurrentielle à l'ère de l'informatique...76 Conseils aux entreprises...82 Les règles du jeu concurrentiel...83 Résumé...87 Ententes sur les prix : les mécanismes...87 Chapitre Les marques face au défi du temps...93

2 La nouvelle donne du consommateur postmoderne...96 Les frontières traditionnelles s'effacent Les stratégies de marque et le comportement des consommateurs Quand Kellog's joue la carte de la santé Check-list à l'intention des professionnels du marketing Extension de gamme : des enjeux pour l'image Le produit au-delà de la marque Acte d'achat et trop-plein d'informations Les défis pour les professionnels du marketing de la distribution Chapitre La vente et la gestion du capital clients Créer une force de vente digne de ce nom Vous êtes-vous déjà trouvé dans l'une de ces situations? Avez-vous déjà observé l'un de ces phénomènes? Ces affirmations vous semblent-elles familières? La fidélité à la marque à travers les situations d'achat La force d'une base de données bien gérée Vers l'industrialisation de la vente et de la relation clients Réussir une fusion de forces de vente Quelques conseils pour réussir une fusion de forces de vente Le marketing pris en faute Quelle solution pour les services marketing? Chapitre Comprendre ses clients à l'aide du data mining Enjeux et constitution d'un data warehouse Les effets de la publicité ambiante La promotion des ventes : un outil puissant et diversifié Les tests publicitaires au banc d'essai Comment élaborer un test efficace L'européanisation des forces de vente Stratégies de prix : conjuguer l'instant et la durée Chapitre Les dividendes du pionnier Pourquoi être le premier sur le marché? Les choix stratégiques des suiveurs Accélérer le décollage des nouvelles technologies Évaluer la demande pour des produits innovants La gestion des marchés critiques Internet : fidéliser à travers l'apprentissage Chapitre Gestion du capital clients et distribution Obstacles à la mise en oeuvre Le category management, nouvelle science de la distribution Les sources d'information Différenciez vos prix! Les MDD, menace pour les marques nationales L'avenir Les règles d'or du service à la clientèle Les avantages stratégiques de la vente directe Chapitre Business to business : jouer la différence Un processus graduel Les conseils, ces maîtres méconnus du marketing Les futurs vainqueurs Surinformation et nouveaux marchands de données Comment Icom exploite la puissance des données Le prix de l'information Les idées reçues de l'industrie du cinéma

3 Le marketing public : une histoire de principes Chapitre Les nouveaux défis de la grande distribution Les challenges du marketing des secteurs technologiques Le «business model» Un art nouveau pour l'assurance de demain Le luxe, un secteur pas comme les autres Le marketing relationnel dans le secteur du luxe Les spécificités des activités culturelles Le marketing international à l'épreuve de la géopolitique Chapitre Retournement de tendances Créer de la valeur pour le consommateur avec Internet Les nouveaux intermédiaires dans une économie en réseau Une nouvelle dimension avec les médias numériques Nouveaux schémas d'entreprise et commerce électronique High-touch sur le Net Le rôle majeur de la réduction des coûts Les communautés virtuelles, une mine d'opportunités Trois générations de sites bancaires Le manifeste du cyberconsommateur Chapitre Trouver le bon mix à l'international Entrer sur un marché étranger quand on est une PME Concevoir une organisation véritablement globale Modèle d'achat de produits étrangers fondé sur un sentiment d'animosité Boycotts des entreprises : comment réagir? Pourquoi les marchés ne convergeront pas Les limites de la standardisation des stratégies La hiérarchie physioéconomique

4 Chapitre 1 Le marketing de demain Rapidité et adaptabilité seront les maîtres mots du marketing du prochain millénaire. L'information, diffuse et en temps réel, permettra aux sociétés d'anticiper les besoins des clients et les évolutions du marché mondial pour mieux se jouer de la concurrence. PHILIP KOTLER Je suis heureux d'avoir été invité à rédiger l'introduction à cet ensemble d'articles sur les grandes tendances, actuelles et futures, du marketing. Je reste convaincu que, correctement interprété et mis en oeuvre, le marketing joue toujours un rôle fondamental dans l'adaptabilité et la rentabilité de l'entreprise. Les marchés évoluent à une vitesse effrénée ; les frontières entre les secteurs d'activité s'estompent ; et les sociétés doivent plus que jamais faire preuve d'intelligence et de rapidité vis-à-vis de leurs clients, de leurs concurrents, de leurs distributeurs et de leurs produits. Elles découvrent aujourd'hui que Peter Drucker avait été un visionnaire en disant que le client est au coeur de l'entreprise. J'en profiterai donc pour vous présenter le fruit de mes réflexions sur les grandes orientations du marketing au prochain millénaire. Pour ce faire, permettezmoi d'effectuer ce que j'appellerai «un retour en arrière dans le futur». Imaginez que nous sommes en Comment se présente le marché? - Le commerce électronique a supprimé en grande partie le rôle d'intermédiaire joué par les grossistes et les détaillants. On peut désormais tout acheter sans se déplacer. Internet permet d'avoir accès aux images et aux caractéristiques des produits, de choisir parmi les vendeurs ceux qui proposent le meilleur prix et les conditions les plus intéressantes, de cliquer sur sa commande et de la régler via le même réseau. - - Les catalogues aux coûts d'impression élevés ont disparu. Les transactions business-to- business sur Internet augmentent plus vite que les achats en ligne des particuliers. Dans les sociétés, les acheteurs effectuent leurs transactions courantes sur Internet soit en affichant leurs demandes et en attendant les offres, soit tout simplement en surfant sur les sites Web inscrits dans leur fichier «signets». - - Le commerce en magasin a sérieusement diminué. Pour faire face à ce problème, les distributeurs les plus entreprenants créent de nouveaux espaces et organisent des événements. De plus en plus de librairies, épiceries et magasins de prêt-à-porter comprennent désormais une cafétéria, invitent des conférenciers, présentent des spectacles. A l'évidence, ces magasins vendent un savoir-faire plutôt qu'un assortiment de produits. - - La plupart des sociétés ont développé leur propre base de données riche en informations sur les préférences et les attentes individuelles de leurs clients. Et les utilisent pour «personnaliser» leurs offres. La tendance est à la création de «plates-formes de produits» en ligne pour permettre aux clients d'adapter ces derniers en fonction de leurs exigences personnelles. Ainsi, la plupart des entreprises dans les secteurs automobile, informatique, électroménager ou agroalimentaire invitent les clients à visiter leurs pages Web et à participer à la conception de l'offre (produit, service, système et programme) en répondant à divers choix possibles sur un questionnaire. Le produit personnalisé est ensuite affiché à l'écran.

5 - Les sociétés améliorent leurs relations avec leurs clients en imaginant toujours de nouveaux moyens d'aller au-delà de leurs attentes. Par conséquent, recruter de nouveaux clients devient toujours plus difficile et l'enjeu principal est de trouver des solutions pour vendre plus aux clients existants. Ces entreprises s'évertuent à augmenter leur «part de client» et non plus leur part de marché. Elles tirent désormais de leur «data warehouse» les informations sur leur marché et leurs clients et appliquent de nouvelles techniques de «data mining» plus performantes. - Elles ont finalement réussi à convaincre leurs services de comptabilité de leur communiquer les chiffres réels sur la rentabilité par client, par produit, par circuit de distribution, et créent à partir de là des programmes de récompense et de stimulation pour leurs clients les plus fidèles. - - Elles ne s'inscrivent plus dans une perspective de transaction, mais de fidélisation. Beaucoup ont glissé vers une approche bâtie sur la durée de l'achat, ce qui les amène, par exemple, à proposer un produit consommé de façon habituelle, disons le café, à un prix unitaire inférieur en contrepartie de la régularité des commandes. De fait, l'existence d'un contrat à long terme leur permet de réduire leur profit sur chaque vente. - - La plupart d'entre elles sous-traitent plus de 60 % de leurs activités et certaines 100 %. On en arrive à des sociétés virtuelles avec très peu d'actifs et, de ce fait, des taux de rentabilité exceptionnels. Les sous-traitants connaissent un essor fulgurant. Les fabricants d'équipements, par exemple, préfèrent s'adresser systématiquement aux mêmes fournisseurs dans le cadre d'un partenariat pour la conception et la livraison des principaux composants dont ils ont besoin (comme les systèmes de freins, les sièges dans l'automobile). La plupart des entreprises contemporaines ont tissé des réseaux et s'appuient sur des alliances. - La force de vente sur le terrain est composée de franchisés et non plus de salariés. Munis par leur société des tout derniers outils d'automatisation des ventes, ils peuvent créer des présentations multimédias individualisées et personnaliser leurs offres et leurs contrats. La plupart des clients ne souhaitent plus recevoir les représentants dans leurs bureaux. On voit donc s'instaurer un système de vente plus personnel via les médias électroniques qui permettent aux vendeurs et aux clients de se rencontrer en temps réel sur leur écran d'ordinateur. Les vendeurs se déplacent de moins en moins et le nombre des compagnies aériennes s'amenuise. Le secret du bon vendeur est d'être bien informé, fiable, cordial et à l'écoute de ses clients. - L'existence de plus de 500 chaînes de TV entraîne une sérieuse diminution de la publicité de masse sur ce média. Le nombre des journaux et des magazines imprimés a nettement chuté. En revanche, les annonceurs atteignent mieux leurs cibles par la publicité sur les magazines spécialisés en ligne ou dans les newsgroups. - - Les sociétés n'arrivent plus à conserver leurs avantages concurrentiels (au-delà des brevets, des copyrights, de la supériorité de leurs emplacements, de leurs informations exclusives, etc.). Leurs rivaux sont très prompts à les imiter grâce aux procédures de «benchmarking», d'ingénierie à rebours et de tests aléatoires. Par conséquent, la seule solution pour garder l'avantage sur ses concurrents, c'est d'apprendre plus vite qu'eux et d'évoluer plus vite qu'eux. Revenons-en au présent. Un marketing toujours en phase avec votre marché : telle est la stratégie qui vous permettra de réussir. Les sociétés les plus performantes commercialisent déjà leurs produits comme si elles étaient en 2005.

6 Changer les règles du jeu Le marketing a évolué. Si la satisfaction du client reste la base, on considère aujourd'hui que ses préférences sont le fruit d'un apprentissage. Il ne s'agit donc plus seulement de «se laisser guider par le marché», mais aussi de «guider le marché». GREGORY S. CARPENTER Face à une concurrence acharnée et à des consommateurs de plus en plus «sophistiqués», les entreprises tentent de se rapprocher de leurs clients et de se «laisser guider par le marché». Des géants comme General Electric dans l'industrie et Unilever dans les produits de grande consommation ou des entreprises à forte croissance comme 3Com instaurent ou reprennent le dialogue avec leurs consommateurs. Ces sociétés passent au crible les études de marché, saisissent toutes les nouvelles idées pour améliorer leurs produits, intensifient leurs relations avec leurs clients et se restructurent pour accélérer leur processus de mise sur le marché. Pour reprendre la définition classique du marketing, leur objectif est de «satisfaire le client». Bien que les avantages pour les consommateurs soient colossaux, l'engouement pour ce concept a eu des conséquences que l'on n'avait pas prévues. En effet, la concurrence s'adresse aux mêmes clients, analyse des études de marché similaires, voire les mêmes, interroge les mêmes sources d'idées et se compare aux mêmes sociétés. Par conséquent, tout le monde aborde le marché dans la même perspective, avec des produits de grande qualité certes, mais sans caractère distinctif. Cette absence de différenciation pose un sérieux défi au marketing, contraint aujourd'hui de se remettre en question. Le marketing s'articule habituellement autour de la demande du client. On part du principe que le consommateur sait ce qu'il veut. Cependant, on voit apparaître aujourd'hui un nouveau concept qui défie ce raisonnement et se fonde sur l'idée que, au moins au départ, le client ignore ce qu'il veut et l'apprend progressivement. Pour le marketing classique, les règles du jeu sont définies par la façon dont les clients perçoivent, évaluent et choisissent les marques, et ces règles sont respectées par tous les concurrents. En revanche, si l'on part de la théorie qu'il faut apprendre au consommateur ce qu'il veut, ses perceptions et ses préférences découlent directement de ce processus d'apprentissage. De ce fait, les règles du jeu évoluent - dans une certaine mesure - en fonction de ce que les sociétés enseignent à leurs clients. Motorola, Nokia et Ericsson en sont un excellent exemple. Ces sociétés «façonnent» les perceptions des acheteurs de téléphones mobiles de même que leurs préférences en termes de produits et de critères de sélection. Dans la conception du marketing, les stratégies de marque jouent un rôle essentiel. Aujourd'hui, le marketing semble être à la fois une question d'apprentissage (identifier les connaissances actuelles des clients et leur méthode d'apprentissage) et d'enseignement (influencer ce processus d'apprentissage). En d'autres termes, c'est l'art de «se laisser guider par le marché» et de «guider le marché». Education du consommateur Cette éducation du consommateur repose sur les objectifs qui le motivent. Toute personne, physique ou morale, poursuit un but («avoir l'air plus jeune» pour un individu ou «être numéro un» pour une société, par exemple). Ces personnes s'adressent aux marques pour satisfaire leurs attentes. A priori, cette démarche ne présente pas de difficulté : quand on cherche un moyen de transport, on choisit une voiture et, quand on veut s'habiller, on achète des vêtements. Mais, au fil du temps, les objectifs associés à ces catégories de produits et aux marques se multiplient. On passe d'une série d'objectifs à vocation fonctionnelle à un éventail plus complexe conjuguant l'émotionnel et le fonctionnel. L'essor des nouveaux 4x4, dans l'automobile, en est une excellente illustration. Certes, ils ont une fonctionnalité réelle pour leur propriétaire : un transport sûr et fiable quelle

7 que soit la météo. Pourtant, ils satisfont aussi d'autres buts moins évidents, mais tout aussi importants. Pour l'individu anonyme à bout de nerfs, le 4x4 apporte un sentiment d'indépendance, d'originalité et d'aventure. Les propriétaires ont donc appris, en achetant leur 4x4, à satisfaire des finalités qui ne sont pas liées par essence à un véhicule familial. Le consommateur apprend ainsi à créer des liens entre les marques et ses objectifs et, dans une même catégorie de produits, les objectifs associés varient d'une marque à l'autre. Pour reprendre l'exemple des 4x4, Mercedes-Benz est synonyme de sécurité et de prestige ; Range Rover incarne le véhicule d'une personne raffinée et fidèle à la tradition ; et Lexus conjugue sérénité, modernité et élégance. Ces relations marques-objectifs se tissent au fil du temps. Parfois, elles naissent par inadvertance. C'est bien la popularité de Harley-Davidson auprès des clubs de motards qui lui a permis d'attacher à sa marque l'esprit rebelle et le look «mauvais garçon». Quoi qu'il en soit, indépendamment de la façon dont ils se nouent, ces liens sont le résultat fondamental d'un apprentissage. Cette approche a des répercussions significatives sur le plan concurrentiel. D'après la conception classique du marketing, le client ne se réfère qu'à une seule dimension pour comparer les marques, ce qui simplifie le rapprochement. En jargon économique, on dit qu'il ne poursuit qu'un seul but à vocation utilitaire. Mais aujourd'hui, on constate que les acheteurs visent une pluralité d'objectifs et que, à l'intérieur d'une même catégorie de produits, certaines marques sont associées à de multiples objectifs de façon unique. Avec ses nouveaux breaks V70, par exemple, Volvo a réussi à créer une relation entre sa marque et deux objectifs : la responsabilité de parent et le plaisir de conduire. Comment? En plaçant un moteur hautes performances dans un modèle familial et en estompant ainsi la frontière traditionnelle entre la voiture de sport et le véhicule de père de famille. En réunissant ces deux objectifs, sans oublier la sécurité, qualité depuis longtemps associée à sa marque, Volvo offre une valeur ajoutée inégalée. Des liens de cette nature, fondés sur la stratégie et appris par le consommateur, expliquent que les produits similaires soient disqualifiés par comparaison. - La perception de la marque Au départ, la perception de la marque n'existe pas. Toutes les marques, à un certain stade, sont nouvelles pour nous et, par conséquent, nos perceptions sont le résultat d'un apprentissage. En outre, elles possèdent une série de propriétés importantes. En premier lieu, le consommateur n'appréhende pas de la même manière toutes les marques dans une même catégorie de produits. Coca-Cola et Jaguar sont bien plus évocateurs que des noms comme Cott ou Mitsubishi. La richesse des associations générées par la marque facilite sa mémorisation, influence nos sentiments à son égard (comme la confiance) et joue sur notre sensibilité au prix. Qui est prêt à payer le prix fort pour une marque que l'on connaît peu? En second lieu, même des marques qui génèrent les mêmes associations peuvent être perçues différemment en fonction de la richesse et de l'intensité de leurs évocations. Regardez Levi's et Lee. Tous deux fabriquent des jeans solides évoquant l'ouest américain, avec des coupes et des prix similaires. Pourtant, Levi's est mieux perçu par le consommateur. Cette différence résulte à l'évidence de sa stratégie de marque, car on n'arrive pas au monde avec une meilleure perception de Coca-Cola ou de Levi's! La perception de la marque joue fortement sur le concept de marketing et la nature de la concurrence. A partir du moment où les consommateurs savent ce qu'ils veulent, ils définissent eux-mêmes les critères de perception auxquels toutes les marques devront obéir. Bien évidemment, les marques Mercedes et Lexus seront appréhendées différemment sur la base de ces critères et l'une pourra être considérée comme supérieure à l'autre. Il n'en demeure pas moins qu'elles sont toutes deux évaluées dans les mêmes dimensions. L'objectif de la stratégie, dans ce cas, est de découvrir le critère de perception établi et d'y répondre.

8 A l'inverse, si la perception du consommateur est le fruit d'un apprentissage et que celui-ci est basé sur la stratégie de marque, alors le marketing a un tout autre objectif : influencer l'évolution de la perception de la marque de façon à ce qu'elle ne puisse être imitée, et créer de vraies inégalités entre la marque et ses concurrents en termes de richesse évocatrice. - Les préférences pour la marque Le consommateur apprend que les produits, indépendamment de leur catégorie, remplissent différents objectifs. Pour en avoir la preuve, il suffit d'examiner un marché au cours de son existence. A l'origine, le consommateur n'a aucune idée de la valeur du produit ni aucun moyen d'évaluer les autres marques. En général, il va en essayer plusieurs pour voir celles qu'il préfère. Cette expérience déclenchera chez lui le processus de déduction suivant : «Quelles sont les caractéristiques des produits que j'aime et de ceux que je n'aime pas?» Les différences évidentes entre les marques ou les attributs des produits sont censées «expliquer» ses préférences et notre consommateur peut en conclure qu'il aime mieux telle marque ou telle série d'attributs. S'il préfère un café à d'autres, il s'imaginera que c'est en raison de sa torréfaction ou du mélange de grains. En réalité, il est impossible de déterminer avec précision ce qui est à l'origine de sa satisfaction. Dans de nombreuses situations (huiles de moteur, batteries, etc.), l'expérience d'achat reste extrêmement ambiguë. Quoi qu'il en soit, notre acheteur élabore une théorie «naïve» qui consiste à lier sa satisfaction aux attributs de la marque, une approche renforcée par la publicité et la répétition des achats. Dans cette situation, des préférences se créent, qui évoluent ensuite en fonction de l'interaction entre l'expérience de l'acheteur et la stratégie de la marque. Tout ceci suggère que la satisfaction du client est liée à son expérience d'achat et que la stratégie de marque a un rôle à jouer dans l'évolution de ses préférences et peut avoir un impact à long terme. Le cas de la Vaseline, cette graisse minérale issue de la distillation du pétrole, en est une excellente illustration. Lancée en 1880, elle avait été présentée par la publicité de l'époque comme un cicatrisant d'une pureté inégalée. Les produits cicatrisants proposés alors par les concurrents étaient basés sur des dérivés du goudron de houille. En essayant le gel translucide Vaseline, les consommateurs ont appris qu'il s'agissait d'une préparation efficace pour la cicatrisation des blessures et en ont déduit que l'efficacité de cette graisse minérale était liée à sa pureté et à sa translucidité. Les essais consécutifs et la publicité ont confirmé cet état de fait et le consommateur s'est mis à privilégier l'attribut de translucidité sur ce marché. Une préférence qui se vérifie encore aujourd'hui après plus d'un siècle. La prise de décision Le consommateur apprend également à choisir ses marques. L'approche classique du marketing veut qu'il envisage toutes les possibilités et analyse les différences - en faisant les compromis nécessaires - avant d'opter finalement pour la marque qui maximalise ses intérêts personnels. De manière plus ou moins implicite, ce modèle de prise de décision reste encore un fondement de la théorie marketing. De nombreuses techniques d'études de marché, par exemple, sont bâties sur ce principe. Selon ce modèle, l'acheteur est supposé n'obéir qu'à une seule stratégie : optimiser son intérêt en envisageant toutes les solutions possibles, sous toutes les facettes, dans toutes les circonstances. En réalité, la prise de décision varie en fonction de la situation et de nos besoins et elle est fondée sur tout un répertoire de règles. Il est évident que l'on n'achète pas des piles électriques comme on achète des jeans ou une voiture. L'utilisation de piles n'est pas très instructive. Par conséquent, on tendra à privilégier les marques que l'on a déjà utilisées et on évitera les produits moins chers pour éviter les risques. Dans le cas des jeans, on comparera peut-être les autres marques à Levi's, mais on ne les comparera pas entre elles. Enfin, si l'on

9 achète une voiture, on tendra à éliminer les marques qui ne nous donnent pas un minimum de satisfaction sur certains critères (qualité, sécurité, économies d'énergie par exemple) et on choisira parmi celles qui restent en fonction d'une autre dimension (ligne, prix). Les règles décisionnelles apprises par le consommateur sont influencées par les stratégies poursuivies par la marque. Si toutes les marques lui offrent une valeur identique pour des objectifs similaires (magnétoscopes, par exemple) et que la comparaison est facile, il analysera exhaustivement toutes les offres. Dans des situations plus complexes, il risque d'adopter une stratégie qui lui simplifie la vie. Ainsi, dans un marché encombré de marques avec des structures d'objectifs sophistiquées (comme pour les shampooings), la comparaison devient plus difficile et il sera tenté d'appliquer des règles plus simples comme acheter le produit en promotion ou celui recommandé par un ami. Avantage concurrentiel Cette éducation du consommateur se répercute sur la nature de la concurrence et des avantages concurrentiels. Si l'on apprend au consommateur ce qu'il veut, la concurrence devient davantage une rivalité sur l'évolution future des perceptions, des préférences et des décisions sur un marché qu'une course effrénée pour répondre aux attentes des clients. C'est une bataille sur les règles du jeu. Les deux cas ci-dessous illustrent bien ce propos. - Les avantages du pionnier Dans de nombreux marchés, on constate que les pionniers gardent longtemps leur position de leader dans leur catégorie de produits, parfois même pendant des dizaines d'années. Tel est le cas de marques comme Wreagley (chewing-gum), Gerber (aliments pour bébé) et Kleenex (mouchoirs en papier), qui détiennent toujours la première place sur leurs marchés respectifs malgré le nombre de concurrents arrivés ultérieurement. D'après la conception classique du marketing, ceci est dû au fait qu'ils ont préempté la «meilleure position» et que les possibilités laissées aux suivants sont moins alléchantes. Le concept d'apprentissage, lui, repose sur une théorie totalement différente. En réalité, le pionnier se lance dans une catégorie de produits mal définie. Les acheteurs ne savent pas à quelles caractéristiques rattacher les marques, ni comment évaluer leurs différences, ni quelle stratégie d'achat adopter. Toutes les règles du jeu sont donc à établir. Le pionnier joue un rôle essentiel dans cette définition du marché. Il construit les premiers liens entre la marque et les objectifs, définit la valeur de référence dans sa catégorie de produits et génère des associations. De ce fait, il est souvent assimilé à sa catégorie de produits. Il suffit de penser à Kleenex ou Xerox. Ces marques nous viennent plus rapidement à l'esprit que les autres et sont plus rassurantes. Le consommateur garde une perception beaucoup plus nette du pionnier, généralement considéré comme la «référence» sur le marché. C'est la marque que les acheteurs essaient en premier ou le plus souvent. Toutes les autres sont comparées à elle et souffrent de la comparaison. S'attaquer à une telle marque est décourageant. Si le nouvel adversaire essaie d'adopter un positionnement proche de celui du pionnier pour répondre à la demande des consommateurs, il sera inévitablement comparé au pionnier et, faute d'avoir la richesse évocatrice de ce dernier, il sera éclipsé. A l'inverse, s'il décide d'opter pour un positionnement éloigné, il en pâtira également, car, bien qu'il se différencie du pionnier, son image sera brouillée. Il reste moins évocateur et n'exerce pas autant d'influence sur le processus de décision. L'avantage du pionnier tient non seulement au fait qu'il a été le premier à jouer le jeu et qu'il le joue mieux que les autres, mais aussi qu'il a défini les règles du jeu. Le défi pour ceux qui veulent pénétrer le marché n'est pas de jouer mieux, mais de changer les règles, comme le fait Gillette avec ses innovations

10 technologiques sur le rasage et Starbucks avec son innovation stratégique sur le marché américain du café. Différenciation des produits L'éducation du consommateur ne se limite pas aux marchés émergents. Il suffit d'analyser les conséquences de la différenciation des produits dans les marchés arrivés à maturité. Le marketing classique considère que la différenciation des produits est une question de découverte : il s'agit pour la marque de trouver une nouvelle dimension adéquate et recherchée qui n'aurait pas été satisfaite jusque-là. Cette approche suppose que le consommateur attache de l'importance à certains aspects d'un produit qui auraient été tout simplement ignorés. Par conséquent, dès que tous les attributs utiles d'un produit sont découverts, la différenciation n'est plus envisageable. A l'inverse, le concept d'éducation montre qu'en tout état de cause, la différenciation reste possible tant que l'on peut apporter une nouvelle dimension au produit que les acheteurs apprendront à juger intéressante. Cet attribut n'a pas besoin d'être pertinent, ni utile, ni sensé aux yeux du consommateur. Il peut même n'avoir aucun rapport avec le produit! Cette stratégie de «différenciation non signifiante» est aujourd'hui largement répandue. Alberto Culver, par exemple, a différencié son shampooing Natural Silk en y ajoutant des protéines de soie et a communiqué sur le thème de «la soie en bouteille». Ceci n'a pas empêché un porte-parole de la société de déclarer au magazine «Brand Week» que la soie «n'avait aucun effet sur les cheveux». Comment un attribut inutile peut-il servir de base à la différenciation? D'abord parce que la marque qui y est associée fait preuve d'originalité et séduit. Devant une étagère remplie de shampooings, l'oeil du consommateur risque d'être attiré par la promesse de Natural Silk qui contient de la vraie soie. Ce moment d'attention suffit pour qu'il en déduise que le produit est utile. Un essai satisfaisant le conduira à la même conclusion. L'acheteur en arrive à croire que la soie explique l'efficacité du shampooing. De plus, un attribut non signifiant a aussi l'avantage de simplifier les choix. Cette évolution du concept de marketing montre que la théorie fondamentale selon laquelle on peut dominer le marché en donnant satisfaction au client n'a pas changé. Ce qui a évolué, c'est la façon de le faire. Aujourd'hui, les sociétés connaissent de mieux en mieux leurs clients. Elles apprennent à identifier les objectifs qu'ils poursuivent et à créer des relations fortes entre ces objectifs et leurs marques. La différence entre une bonne et une grande entreprise, c'est que la première offre à ses clients ce qu'ils veulent et que la seconde crée des marchés auxquels le consommateur n'avait peut-être même pas pensé, guide leur évolution et en retire des avantages concurrentiels encore jamais vus. Les facteurs de réussite de la pub télévisée Les multinationales déboursent des milliards de dollars en publicité à la télévision. Or la plus grosse partie de cet argent est dépensée en pure perte. Comment évaluer l'efficacité des dépenses en publicité? LEONARD LODISH Le géant de la distribution John Wanamaker a un jour déclaré : «Je sais que la moitié de mes opérations publicitaires est inefficiente. Le problème, c'est que je ne sais pas de quelle moitié il s'agit.» La citation est également attribuée à lord Lever, mais, quelle que soit sa paternité, cette petite phrase est révélatrice. Les multinationales déboursent des milliards de dollars en publicité télévisée dans l'espoir que cela leur permettra de faire décoller leurs ventes. Or, la plus grosse partie de cet argent est dépensée en pure perte. Le problème des publicitaires est

11 le même depuis toujours, et il est antérieur à l'invention de la télévision : comment déterminer l'efficacité réelle des dépenses en publicité? La publicité représente le plus gros poste de dépense dans les budgets de marketing des entreprises de biens de consommation. C'est également le premier poste à être réduit lorsque les recettes ou les bénéfices chutent. Or, lorsque des coupes sont effectuées, elles sont rarement accompagnées d'informations précises sur l'efficacité de chaque partie du plan publicitaire global. Une étude détaillée permettrait sans doute de constater que certains spots sont inefficaces, alors que d'autres ont un impact moyen et qu'une infime minorité porte réellement ses fruits. Il est paradoxal de constater que, malgré les sommes considérables investies en publicité, pratiquement tous les autres aspects du marketing mix font régulièrement l'objet d'un examen minutieux, précis et digne de confiance. Une raison de ce paradoxe tient au fait qu'il est difficile de mesurer à la fois l'impact à court et à long terme de la publicité. Ce qui est encore plus vrai de la publicité télévisée. Y-a-t-il des règles? Dans beaucoup d'entreprises, on accepte les yeux fermés certaines «règles» en matière de publicité télévisée, alors qu'un grand nombre d'entre elles reposent sur des fondements plus ou moins fallacieux. Ainsi, la plupart des sociétés pensent que les hypothèses suivantes sont forcément vraies : - Pour augmenter sa part de marché, la «fréquence d'antenne» des pages publicitaires doit être supérieure à la part de marché du moment. - Chaque personne doit avoir vu le message au moins trois fois pour que la publicité ait un véritable impact. - Il vaut mieux plus de pages publicitaires que pas assez. - La publicité à la télévision met longtemps à produire son effet. Il n'est pas obligatoire de prendre ces règles pour argent comptant. Il existe des méthodes fiables pour évaluer l'efficacité de la publicité et elles démontrent que ce genre de certitude doit être revu avec soin au cas par cas. Entre la fin des années 80 et le début des années 90, avec quelques collègues, j'ai voulu mettre à l'épreuve certaines perceptions communément acquises en matière de pages publicitaires sur des produits de consommation. Nous nous sommes livrés à une analyse indépendante de la fameuse base de données Behaviorscan. Il s'agit d'un panel de consommateurs regroupant foyers représentatifs et répartis géographiquement sur six marchés dispersés. Les achats au supermarché de chaque foyer sont enregistrés afin de mesurer de manière précise les comportements d'achat. Les foyers étudiés reçoivent toutes leurs émissions télévisées par câble, la publicité pouvant leur être envoyée ou retirée en fonction de l'objet ciblé. Cette méthode a permis de réaliser de nombreuses expériences scrupuleusement contrôlées pour tester les variables publicitaires. Nous nous sommes aperçus que certains facteurs faisaient grimper les ventes, alors que d'autres non. Ainsi, accroître ses dépenses de publicité par rapport à la concurrence n'aboutit pas nécessairement à une augmentation des ventes. Cela ne veut pas dire que la publicité à la télévision ne sert à rien. Nous avons constaté que les publicités qui portaient leurs fruits permettaient d'atteindre des effets de volumes considérables, avec une augmentation des ventes de 18 % en moyenne. L'impact de ces publicités s'est révélé étonnement rapide, en général dans les six mois, et a perduré souvent pendant plus de deux ans. Pour autant, un grand nombre de supposées règles d'or en matière de publicité télévisée sont fausses, ce qui montre qu'il faut les tester sans relâche pour savoir précisément ce qui fonctionne. Nous nous sommes penchés sur quatre facteurs qui semblent avoir une incidence sur la publicité : la place de la marque et les conditions relatives à chaque catégorie de produits sur le marché ; les stratégies et objectifs d'entreprise sous-jacents à la publicité ; l'usage des supports (où et quand les pages publicitaires sont diffusées), et les mesures liées à la qualité du contenu des annonces.

12 Notre analyse a été structurée de manière à nous permettre d'isoler parmi les différents facteurs ceux qui avaient un impact positif sur les ventes. Par exemple, pour nos tests sur le contenu, nous avons séparé les foyers en deux groupes et les avons soumis à la même exposition quantitativement (le même nombre de diffusions) mais non qualitativement (le contenu des pages publicitaires était différent), alors que pour nos tests d'intensité de diffusion, les deux groupes ont été exposés au même contenu rédactionnel mais à une intensité de diffusion différente (dans ce contexte, «l'intensité» fait référence au nombre et à la fréquence des diffusions). Nous avons analysé séparément les nouveaux produits et les produits bien établis puisque chacune de ces catégories nécessite une stratégie publicitaire différente. Par cette démarche, nous voulions avant tout savoir pourquoi certaines formes de publicité influent sur les ventes et d'autres non. Nous avons examiné les changements en volume de ventes et en pourcentage de parts de marché. Nous avons étudié certaines marques qui avaient recours aux pages publicitaires sur une période d'un an en mesurant leurs ventes chaque semaine. Notre échantillon était constitué de biens de consommation courants, peu chers et fréquemment achetés. Voici les résultats de nos recherches : - Les marques moins connues et petites réussissent mieux que les grandes à faire bouger les choses en augmentant l'intensité de diffusion des pages de publicité. Parmi les produits bien établis, ce sont les marques moins bien implantées qui ont le mieux réagi à la publicité. - - Les plans médias traditionnels de diffusion intermittente (dans lesquels une page publicitaire apparaît pendant quelques semaines, suivies d'une interruption) sont peu propices à faire monter les ventes. Modifier le plan médias en augmentant de manière sensible le nombre de passages d'un spot, semble être plus efficace qu'une diffusion intermittente. Nos travaux laissent à penser que plus la taille des catégories augmente, plus un nouvel intervenant est à même de faire grimper ses ventes. Dans ce cas, la publicité a plus de chances d'attirer les consommateurs indécis. - - Il est préférable de concentrer la publicité plutôt que de l'étaler dans le temps. Ce constat est très net pour les nouveaux produits. Il est important que les vendeurs fassent la promotion de leurs produits le plus tôt possible pour encourager les consommateurs à les essayer. - - Les effets ont tendance à être plus marqués lorsque le message publicitaire vise un changement plutôt qu'un renforcement d'attitude. Il en va de même lorsque la stratégie de contenu rédactionnel vient d'être modifiée. Il est important que les acheteurs aient le message bien en tête. D'après nos recherches, effectuer des changements constants comporte plus d'avantages que de risques. Pour justifier la diffusion de publicités à la télévision, les contenus rédactionnels devraient être changés souvent et régulièrement. L'immobilisme est extrêmement dangereux, car il provoque ennui et autosatisfaction chez les consommateurs. C'est un point essentiel pour les marques les plus grandes et les mieux implantées. - - Les marques en pleine ascension ou sur des créneaux où les opportunités d'achat sont nombreuses sont davantage susceptibles d'améliorer leurs ventes grâce à une intensité accrue de diffusion publicitaire. - - Dans le cas des marques bien enracinées, nous n'avons pas constaté une forte corrélation entre les méthodes standard de mémorisation et de persuasion et l'impact sur les ventes des annonces du moment. Nos travaux montrent qu'il est préférable de tester la publicité une fois les spots lancés plutôt que de se fier à des enquêtes préalables de reconnaissance, ou de faire les deux. Les nouvelles marques ou les extensions de gammes semblent être plus sensibles à des plans publicitaires différents que les produits bien implantés. Nos recherches

13 mettent l'accent sur l'importance de l'intensité de diffusion et du «prime time» pour les nouveaux produits : une campagne de publicité à la télévision menée en période de grande écoute s'accompagne d'une augmentation de ventes plus sensible s'il s'agit de nouveaux produits. L'expérience de Frito-Lay Frito-Lay, un groupe américain spécialisé en gâteaux apéritifs, a décidé de mettre nos recherches en application dans sa stratégie publicitaire pour une de ses catégories de produits. Il s'agissait de définir les grandes orientations en matière de publicité télévisée et de dégager des priorités d'action pour les campagnes à venir. Pour cette expérience menée chez Frito-Lay dans la seconde moitié des années 90, on a mis en oeuvre le système Behaviorscan afin de tester l'efficacité de la publicité à la télévision toutes marques confondues. A la base, l'étude portait sur des foyers divisés en deux groupes, «avec pub» ou «sans pub», et chaque publicité d'une marque donnée était testée dans au moins deux marchés différents sur une période de plus de douze mois. Pour chaque marque, les plans médias étaient ceux précédemment approuvés par la direction dans le cadre du budget annuel et n'avaient pas fait l'objet de modifications en cours d'année. Les foyers étudiés étaient soumis aux conditions «avec pub» ou «sans pub» en vertu d'une méthodologie d'appariement : ils étaient regroupés en fonction d'un certain nombre de caractéristiques d'achat, parmi lesquelles la catégorie et le taux de pénétration de la marque, et le rythme d'achats. Une fois que des paires étaient identifiées dans chacun des marchés, un des éléments de la paire était soumis de manière aléatoire aux conditions «avec pub», alors que l'autre était assujetti aux conditions «sans pub». Pour les foyers du groupe «sans pub», les publicités de la marque étudiée étaient remplacées par des pages publicitaires de service public. Dans le cadre de cette expérience, les autres supports publicitaires représentant un pourcentage infime du marketing mix comme la radio et l'affichage n'ont pas été pris en compte. Les opérations promotionnelles n'ont pas été comptabilisées non plus. Après quatre années de tests, la société a constaté que 57 % de ses pages publicitaires étaient à l'origine d'une augmentation considérable du volume d'achat dans les foyers exposés à la publicité de la marque par rapport aux foyers «sans publicité». Les publicités étaient divisées en un groupe «nouveauté» et un groupe «de base» : «nouveauté» si le contenu du film vantait une innovation importante comme une extension de gamme, une nouvelle marque ou une nouvelle caractéristique ; «de base» si le film mettait l'accent sur les attributs connus d'une marque bien implantée. Il s'avère que 88 % des spots de la catégorie «nouveauté» ont contribué à gonfler le volume des ventes de manière significative. Frito-Lay a observé une différence importante entre les résultats obtenus par les grandes marques et ceux des petites marques. Parmi les grandes marques, seules 27 % ont révélé une augmentation de volume sensible alors que le chiffre frôle les 90 % pour les petites marques. Autrement dit, il est plus facile de faire virer de bord un petit bateau qu'un gros. Essayer d'attirer l'attention sur un produit réputé est toujours difficile, même avec une publicité originale, intelligente et récente. On s'est aperçu chez Frito-Lay que lorsqu'une publicité avait un effet positif, il se manifestait presque toujours dans les six premiers mois. D'ailleurs, dans tous les cas à l'exception d'un seul, cet effet a été constaté dans les trois premiers mois. L'autre grande conclusion était que l'augmentation moyenne des volumes grâce à une publicité efficace tournait autour de 15 %, ce qui est loin d'être négligeable. Pour Frito-Lay, l'innovation et la taille de la marque sont des paramètres essentiels pour différencier publicité efficace et publicité inefficace. Cette société a aussi compris l'importance de tester les «petites» marques par rapport aux «grandes» sans ajouter d'éléments nouveaux dans ses messages pour savoir quelles

14 publicités marchaient. En moyenne, seulement 13 % des spots télévisés pour des «grandes» marques ont permis d'accroître les ventes. Mais si ces 13 % permettent une augmentation moyenne de 15 % du chiffre d'affaires brut et un accroissement des marges globales, le jeu en vaut certainement la chandelle. Par exemple, si nous déboursons 9 millions de dollars en nouvelles publicités qui font grimper les ventes de 15 % sur un chiffre d'affaires de 300 millions, les recettes auront été majorées de 45 millions. Si notre marge brute marginale est de 40 %, cela dégage 18 millions et, après déduction des frais de publicité, 9 millions nets. Le fait de tester plusieurs campagnes pour trouver la meilleure est certainement compliqué, mais vaut tout de même la peine au vu des 9 millions de bénéfice brut escomptés. L'une des nombreuses leçons de l'expérience de Frito-Lay est que, une fois identifié le spot le plus efficace, il est fort probable qu'on continue à en ressentir le bénéfice à long terme. Dans le cadre d'une étude de suivi, nous nous sommes aperçus que si la publicité marche à court terme, elle a, à long terme, une incidence qui multiplie approximativement par deux l'impact à court terme. En outre, si la publicité à la télévision ne fonctionne pas à court terme, elle ne fonctionnera pas à long terme non plus. Le seul moyen de savoir si les spots marchent consiste à les tester en permanence. Sachant qu'une bonne batterie de tests coûte quelques centaines de milliers de dollars, alors qu'un spot peut valoir des millions, il est logiquement préférable d'intégrer les tests dans les stratégies publicitaires. Frito-Lay a dégagé trois principes de sa recherche : - Les petites marques ne doivent pas rechercher l'innovation à tout prix dans leurs publicités. - La publicité pour les grandes marques a peu d'incidence sur les ventes si elle ne contient pas de nouveauté. - Les effets de la publicité - quand il y en a - se font sentir rapidement et ont tendance à s'inscrire dans la durée. Il peut être judicieux pour les managers de décider d'un roulement entre supports publicitaires pour les marques clefs en fonction des nouveautés disponibles et de la performance de la marque l'année précédente. Tester encore et encore Malgré tout, les informations de notre étude initiale n'expliquent que dans moins de la moitié des cas pourquoi les changements d'intensité publicitaire induisent des effets positifs sur les ventes. Mais au moins, si les dirigeants ont conscience de cette incertitude, ils peuvent faire avec. Nous avons remarqué que dans 61 % des cas, la publicité ne répondait pas à une intensité de diffusion différente. Il serait logique de faire des tests pour savoir si la campagne en cours fonctionne. Si la réponse est négative, il est encore plus facile d'en conclure que des changements sont nécessaires. Un dirigeant devrait toujours prendre en compte les effets progressifs d'une campagne publicitaire sur un cas réel. Un manager prudent devrait choisir pour faire ses expérimentations certains «marchés de pointe» pour lesquels il réduira, voire éliminera les pages publicitaires à la télévision. Si, après une période de six à douze mois, aucune diminution des ventes n'est enregistrée dans son créneau expérimental où l'intensité publicitaire est faible, il pourra sans risquer de se tromper réduire la fréquence de passage des spots dans l'ensemble de son marché publicitaire. Les tests peuvent également être mis à profit par les vendeurs, qui souvent soulignent l'importance des budgets de publicité lorsqu'ils essaient de persuader les distributeurs que la demande des consommateurs justifierait plus d'espace en rayon pour leurs produits. Ils pourront faire valoir les résultats de tests pour convaincre des distributeurs hésitants. Il existe de multiples facettes à la problématique de l'influence de la publicité sur les ventes qui semblent varier en fonction des marques, de la concurrence, des stratégies de contenu rédactionnel ou de supports. La clef du succès, c'est de

15 tester sans relâche. On gagne en confiance quand on aborde sa stratégie publicitaire en remettant en cause toutes les hypothèses sur lesquelles elle est fondée, car on sait alors véritablement si elle fonctionne ou non. Toute forme de publicité n'est pas forcément efficace mais, au moins, on pourra moduler le constat d'impuissance de Wanamaker en disant : «Je sais que la moitié de mes pages publicitaires ne fonctionne pas, mais au moins je sais de quelle moitié il s'agit.» De l'importance de la perception de valeur par le client Les entreprises orientées marché tendent avant tout à créer de la valeur pour le client. Elles mettent ainsi l'accent sur l'ouverture vers l'extérieur, la connaissance précise du marché, les relations de proximité avec le consommateur et la volonté de l'emporter sur la concurrence. PATRICK BARWISE ET SEAN MEEHAN L'«orientation marché» désigne une culture d'entreprise pour laquelle l'objectif principal est de l'emporter sur la concurrence en développant la perception de valeur par le client, c'est-à-dire l'appréciation qu'aura le client de l'ensemble des avantages retirés d'un produit ou d'un service par rapport au coût total représenté par son prix d'achat ou sa jouissance. Même s'ils ont généralement d'autres priorités, les consommateurs ont pratiquement tous en tête une notion implicite du «bon» rapport qualité-prix. Après comparaison des différentes offres disponibles, le client choisira celle dont il pense qu'elle lui en donne pour son argent. La valeur est bien ici une notion relative puisqu'elle résulte d'une comparaison avec l'offre de la concurrence. Dans une entreprise centrée sur le marché, la création de valeur pour le client est la notion clef, celle qui va déterminer les orientations en termes de marchés et de produits ou de services. Cette notion sous-tend les décisions de rachats et d'investissements d'envergure mais également le choix des personnes à recruter, ainsi que leurs objectifs et les systèmes de gratification ou de promotion applicables. En pratique, ce degré de priorité absolue donnée au client reste exceptionnel et ne doit pas être confondu avec la vague «écoute du client» qui est l'un des lieux communs des rapports annuels, conférences et autres réunions du personnel. Il ne faut pas non plus confondre l'orientation marché avec l'«orientation marketing», qui désigne le rôle prépondérant du département marketing. Ce dernier est souvent considéré comme le principal correspondant du client, mais il ne doit pas être perçu comme un «détenteur» des valeurs de l'entreprise, sous peine de se voir opposer une certaine hostilité, voire un rejet radical, de la part des autres départements. Le département marketing peut jouer un rôle clef en tirant parti des dynamiques du marché et en les faisant connaître à l'ensemble de l'entreprise. Mais cela n'en fait nullement la fonction dominante. La tendance actuelle dans les entreprises orientées marché est la mise en place d'organisations matricielles centrées sur les processus de création de valeur pour le client et constituées d'équipes plurifonctionnelles soutenues par l'ensemble des fonctions traditionnelles. Sentir le marché La capacité d'une entreprise à développer la perception de valeur par le client dépend avant tout de ses aptitudes à sentir le marché. Autrement dit, son aptitude à comprendre les besoins et les désirs actuels et à venir du client, les capacités, l'offre et les stratégies de la concurrence ainsi que les évolutions technologiques, sociales et démographiques qui vont former le marché et le paysage concurrentiel de demain. Pour mieux comprendre le client, les entreprises ont le plus souvent recours à trois outils : - Les études et analyses de marché

16 Selon l'esomar (European Society for Opinion and Marketing Research), les dépenses externes, à l'échelle mondiale, consacrées par les entreprises aux études de marché ont pratiquement doublé entre 1990 et 1996 pour atteindre environ 7 milliards de dollars par an. En interne, l'analyse des données client (relevé des achats ou programme de fidélisation, par exemple) a progressé encore plus rapidement. - Les programmes de rencontre des cadres supérieurs avec les clients L'établissement d'un contact direct entre les cadres dirigeants et les clients est une pratique établie de longue date par les grandes entreprises du secteur du business-to-business. Aujourd'hui, il est devenu tout aussi normal de voir les dirigeants d'entreprises de biens et services rencontrer l'utilisateur final afin de discuter de leurs propres performances et de celles de la concurrence. Les programmes les plus achevés mettent en contact les cadres supérieurs toutes fonctions confondues avec les grands comptes et les clients dans des réunions tout à fait formelles et non pas des cocktails ou autres événements sociaux. - La veille concurrentielle Le suivi de la concurrence est constitué de trois niveaux successifs : déterminer et définir, interpréter et enfin prévoir. Déterminer et définir le profil du concurrent n'a rien d'inhabituel. En effet, cela apparaît généralement dans le rapport trimestriel ou annuel de la direction du marketing. Une simple synthèse de données élémentaires comme la taille de l'entreprise, ses objectifs, les lancements de produits, les grandes réussites peut, si elle est présentée intelligemment, fournir des informations révélatrices. Interpréter suppose d'examiner très précisément ce qui s'est passé et pourquoi. Les entreprises passent généralement à cette analyse de second ordre lorsqu'elles connaissent un échec inattendu sur une commande cruciale ou se retrouvent confrontées à un nouveau produit ou à une innovation intéressante. Elles ne peuvent donc plus se contenter de constater ce que fait le concurrent, il leur faut approfondir l'analyse. Ainsi, il est fortement recommandé de surveiller et de signaler tout élément surprenant ou inhabituel dans l'activité du concurrent. Il faut éplucher les campagnes publicitaires du concurrent (la forme autant que le support choisis) afin d'en déterminer la stratégie sous-jacente. Comme en période de guerre, les entreprises font appel aux photographies aériennes et aux plans d'urbanisme pour tout savoir des usines de leur concurrent ; elles surveillent les entrées et sorties pour connaître l'organisation du travail, et leurs équipes scientifiques déterminent la composition des produits de leur rival. Toutes ces informations combinées à celles normalement disponibles vont faciliter la compréhension de l'organisation de l'entreprise concurrente, de son potentiel, voire de son «plan de bataille». Enfin, prédire. C'est l'objectif des acteurs les plus avancés. Le cabinet américain Advanced Competitive Strategies, par exemple, utilise des équipes constituées de représentants de plusieurs fonctions des entreprises clientes qui jouent le rôle des concurrents et, avec l'aide de modélisations informatiques du marché, vont simuler les actions et les réactions des acteurs clefs de leur marché. Ces «écoles de guerre» améliorent la perception du marché qu'ont les dirigeants en les obligeant à formuler de façon explicite et à justifier leurs affirmations quant aux compétences, aux ressources et aux intentions de la concurrence. Améliorer la performance Disposer d'une bonne perception du marché est nécessaire mais pas suffisant pour être orienté marché. Sous les auspices du Marketing Science Institute de Cambridge, Massachusetts (Etats-Unis), un volume croissant d'études suggère qu'une vision du marché plus détaillée et largement partagée est le meilleur moyen de disposer d'un réel potentiel en termes de création de valeur pour le client et donc de meilleurs résultats pour l'entreprise. Par conséquent, il est essentiel de faire la différence entre les entreprises réellement orientées marché et celles qui

17 s'intéressent à cet aspect des choses uniquement parce que c'est la mode ou que cela passe pour être la bonne méthode de travail. George Day, professeur de marketing à la Wharton School, définit quatre «dimensions en interaction» qui facilitent la concentration sur le marché : les valeurs, la capacité à sentir le marché et établir une relation de proximité avec le client, les processus de réflexion et de décision stratégique, la cohérence des structures et des systèmes (voir la figure page IX). Cet ensemble en interaction constitue le point de départ de la construction de la création de valeur pour le client. Le système de valeurs du management influence fortement la capacité des trois autres dimensions à créer de la valeur pour le client. Les composantes essentielles d'un système de valeurs orienté marché sont la souplesse, l'acceptation du risque, l'esprit d'entreprise et l'adoption d'un système de références externes. Selon nos recherches auprès de plus de 400 firmes britanniques, les entreprises qui adhèrent à ces principes affichent généralement de meilleurs résultats car la création de valeur pour le client est la base de toutes leurs actions. Les activités centrées sur la connaissance du marché forment l'un des leviers majeurs pour transformer ces principes en un avantage compétitif. Une autre source de création de valeur pour le client décrite par M. Day concerne la relation de proximité avec le client. Dans le cas des services businessto- business, la plupart des cabinets de conseil identifient des responsables de compte dont le rôle est de travailler en équipe avec le client. Parmi les entreprises de biens d'équipement, les meilleurs testent leur matériel (pour un prix modique ou gratuitement) chez le client, l'expérience opérationnelle du matériel assurant la rentabilité de l'opération. L'objectif est ici de réduire les coûts internes et de partager avec le client la valeur ainsi créée. Les processus de réflexion et de décision stratégique d'une entreprise orientée marché se caractérisent par une ouverture vers l'extérieur, une connaissance précise du marché enrichie par des contacts avec le client et un désir ardent de l'emporter sur la concurrence. Le président doit jouer un rôle actif et faire participer nombres d'acteurs au sein de l'entreprise. De plus, le processus est continu et dynamique, ce n'est en aucun cas un événement ponctuel. Les sceptiques diront sans doute que l'orientation marché signifie simplement que le client en obtient plus pour un peu moins, mais la vérité est plus complexe. Les entreprises orientées marché savent faire la différence, parmi leurs clients, entre ceux qui valorisent leurs offres et les autres, ces derniers étant destructeurs de valeur pour l'entreprise - et pour les autres clients. Une entreprise orientée marché doit savoir sélectionner ses clients et se débarrasser de ceux destructeurs de valeur. Les défis des dirigeants - Comment expliquer le succès de votre entreprise? Pensez-vous vraiment que le moteur principal de votre réussite soit votre capacité à créer de la valeur pour le client? Sinon, quel est-il? Prenez un organigramme et examinez le processus de fonctionnement. Discutez avec vos collègues de ce qui vous semble vraiment important. Essayez de convaincre les réfractaires et ne vous préoccupez pas des conseils qui suivent tant que cette question n'est pas résolue. - Maîtrisez-vous la dynamique qui influence la perception de valeur par votre client? Sachez utiliser pleinement les outils vous permettant de sentir le marché et d'établir une relation de proximité avec le client, afin d'améliorer sans cesse votre compréhension du marché. Vous serez ainsi armé pour affronter le mode de pensée en vigueur dans votre entreprise. Présentez précisément vos points de vue sur les clients et les concurrents. Vous pourrez alors mettre en évidence les divergences de vues qui doivent être résolues si vous voulez pouvoir optimiser votre capacité à générer de la valeur. Demandez-vous :

18 - Si vous mettez à profit tous les contacts que vous-même, votre personnel et vos fournisseurs entretenez tant avec les clients qu'avec la concurrence, pour en tirer des enseignements ; - Comment vous employez cette ressource. Faites-vous analyser systématiquement ces informations et ajustez-vous constamment votre appréciation du marché? Diffusez-vous l'information? - Saurez-vous renouveler votre système de fonctionnement pour mieux répondre aux besoins du marché? La rançon du succès, ce sont les imitations et l'érosion de votre avantage compétitif. La réaction habituelle consiste à tirer un peu plus sur la corde, par exemple en conservant l'essentiel de la structure mais en cherchant à améliorer la rapidité de réaction, à augmenter la qualité ou à accroître la productivité. Mais cela n'est pas suffisant. Ce qu'il faut, c'est identifier les percées stratégiques et non simplement se baser sur un processus d'amélioration continu, se fixer les standards qu'il serait nécessaire d'atteindre si vous deviez pénétrer le marché aujourd'hui. - Etes-vous prêt à donner l'exemple? Vous ne pouvez pas aller contre ou créer une culture d'entreprise, mais vous pouvez vous faire l'avocat des valeurs et des convictions qui vous semblent adéquates. Ainsi, lord Colin Marshall a martelé le thème du «client d'abord» après la privatisation de British Airways, avec le résultat impressionnant que l'on sait. marqueur La percée anglaise de Daewoo Daewoo est entré sur le marché automobile britannique au printemps 1995 avec une reconnaissance de la marque pratiquement nulle, un produit sans aucun attrait sur le plan technique et un pays d'origine pas très «à la mode» (la Corée). Avec une quarantaine de marques, le marché était saturé. Moins de la moitié de ces marques disposaient d'une part de marché supérieure à 1 % ; Ford, Vauxhall et Rover accaparaient la moitié des ventes de voitures neuves ; les bons vendeurs étaient liés par contrat d'exclusivité à des grands constructeurs et, enfin, la plupart des entreprises appliquaient une politique «Achetez britannique» ou «Achetez européen» pour leur propre flotte qui représente près de la moitié des achats de véhicules. A l'époque de l'arrivée de Daewoo, aucun nouvel arrivant sur le marché automobile britannique n'avait franchi la barre fatidique du 1 % de part de marché depuis que les statistiques sont recueillies (c'est-à-dire le milieu des années 70). Pourtant, le groupe coréen a réussi cet exploit en moins d'un an, et cela grâce à la priorité donnée au client. Daewoo avait compris que, sur ce marché, sa cible privilégiée serait les automobilistes cherchant avant tout une voiture capable de les emmener du point A au point B de façon fiable et bon marché. Les études avaient montré que la plupart des automobilistes hésitent à entrer chez un concessionnaire car ils sont intimidés, trouvent les vendeurs trop insistants et considèrent qu'ils sont encore moins bien traités une fois la vente réalisée. En outre, les enquêtes de Daewoo ont établi que, dans son segment cible, 84 % des automobilistes considéraient que l'attitude du vendeur à leur égard était au moins aussi importante que l'intérêt que pouvait représenter la voiture pour eux. Le constructeur coréen a développé une offre en conséquence, basée sur quatre piliers : - La vente directe : les commissions des concessionnaires sont économisées, ce qui permet au constructeur d'être plus généreux quant à l'équipement proposé. - Des points de vente accueillants : Daewoo a conçu son réseau de vente comme une chaîne de magasins ordinaires, avec des terminaux interactifs proposant des informations sur les produits, où les clients se voient proposer un café et disposent

19 d'une garderie pour les enfants. Les vendeurs perçoivent un salaire fixe et aucun marchandage n'est autorisé. - L'esprit libre : le prix comprend 3 ans de garantie complète, 3 ans d'assistance, 3 ans d'entretien gratuit, une garantie anticorrosion pour 6 ans et une clause «satisfait ou remboursé» valable 30 jours. - Le service : pour l'entretien, Daewoo vient chercher et reconduit votre voiture, et vous prête un véhicule pour la durée de l'immobilisation. Les concurrents de Daewoo n'avaient pas su, ou pas voulu, intervenir pour répondre au mécontentement évident des clients. Cette attitude a ouvert une brèche dans laquelle le groupe coréen a su s'installer en proposant un service à valeur ajoutée pour le client. Au fur et à mesure du lancement de ses nouveaux modèles, Daewoo a ensuite su maintenir sa différence tout en améliorant sa gamme sur le plan technique. Comment évaluer le marketing? Si les responsables du marketing ne disent pas clairement comment il faudrait évaluer les performances du marketing, d'autres appliqueront leurs propres critères. TIM AMBLER ET FLORA KOKKINAKI Les professionnels britanniques du marketing sont plutôt mal vus de leurs collègues. Selon une étude menée outre-manche par Chris Radford, de Synesis, les autres départements de l'entreprise se considèrent deux fois plus efficaces que le département marketing en termes de décisions stratégiques, de solutions créatives et, d'une manière générale, de qualité du travail. Mais comment peuvent-ils arriver à de telles certitudes - comment mesurent-ils le marketing? Nous avons analysé les méthodes actuellement en vigueur pour juger de l'efficacité du marketing. Notre enquête a concerné 531 cadres supérieurs du marketing et responsables financiers par l'intermédiaire d'un questionnaire établi à partir de 44 entretiens préalables. Ces responsables étaient-ils satisfaits des méthodes d'évaluation du marketing? La réponse des directeurs de marketing tend légèrement vers la négative (3,97 en moyenne sur une échelle de 7) tandis que leurs collègues financiers sont un peu plus nombreux à se déclarer satisfaits (4,28), sans doute parce que les principaux critères d'évaluation restent financiers. Nous nous proposons d'examiner ici les principaux facteurs expliquant ces résultats et notamment : les améliorations souhaitées par les personnes interrogées quant aux méthodes utilisées ; les systèmes de mesure en vigueur ; les points de référence et la définition du «capital-marque» (la marque comme actif capital). Nos entretiens avec les directeurs de marketing et les responsables financiers d'une même entreprise ne confirment en rien les divergences d'opinions sur lesquelles aurait parié le cynique, bien au contraire. Les directeurs marketing comme les responsables financiers reconnaissent leurs aptitudes réciproques et estiment partager les mêmes problèmes. Les améliorations souhaitées concernent (classées selon la fréquence des citations) : plus d'informations sur les résultats des campagnes, des lancements et des promotions ; des informations plus régulières et données de façon plus rapide ; des prévisions et modélisation ; davantage d'informations financières (mentionné surtout par les interlocuteurs du département finance) ; une meilleure information client. La différence majeure, c'est que les hommes de chiffre donnent la priorité à

20 l'évaluation financière interne des résultats, tandis que les responsables marketing demandent plutôt des éléments d'évaluation autres que financiers comme la satisfaction du client. Si les succès du marketing sont évalués à partir de plusieurs critères, il semble clair qu'un trop grand poids est accordé à l'aspect financier. Dans leur livre «Marketing Accountability : Improving Business Performance» (1997), Robert Shaw (professeur invité à la Cranfield Business School) et Laura Mazur suggèrent que l'insatisfaction des responsables des autres secteurs face au marketing serait due au fait que les directeurs du marketing n'accordent généralement à l'évaluation qu'un rôle accessoire et s'en déchargent sur le département financier, qui essaie de s'acquitter au mieux de cette mission. Toutefois, les responsables marketing ont raison de donner la priorité à l'obtention de résultats plutôt qu'aux problèmes d'évaluation - marquer des points est en effet plus important que les additionner. Il leur revient cependant de veiller à ce que l'efficacité du marketing fasse l'objet d'une évaluation adéquate. Et s'ils n'établissent pas des règles d'évaluation à partir de critères précis, ils ne devront pas s'étonner de recevoir des jugements défavorables car formulés à partir d'autres critères. Sans parler du risque de voir leur crédibilité - et celle du marketing dans son ensemble - amoindrie. Les directeurs du marketing doivent être beaucoup plus précis quant à leurs objectifs et doivent améliorer leur présentation des résultats obtenus. Les méthodes actuelles La façon dont le marketing est perçu influence ses modes d'évaluation. Nous n'avons donné jusqu'ici que l'image du marketing telle qu'elle est perçue par les personnes interrogées pour notre étude, c'est-à-dire celle d'un département distinct au sein de l'entreprise. Or le mot marketing revêt deux significations : au sens large, il désigne l'ensemble des efforts déployés par l'entreprise pour s'imposer sur le marché ; au sens restreint, il désigne l'activité du département marketing. La plupart des participants ne font pas la différence entre la politique générale et les objectifs spécifiques relevant du marketing. Au cours des entretiens, nous avons demandé : «Comment votre entreprise s'y prend-elle pour évaluer le marketing au sens large du terme, c'est-à-dire les résultats obtenus?» Les réponses se répartissent en huit catégories comme indiqué dans la première colonne du tableau (lire page IX). Les deux dernières colonnes fournissent des bases de comparaison par catégorie en divisant les totaux par le nombre de réponses. Nous avons utilisé ces catégories pour établir le questionnaire, mais nous avons exclu les simulations économétriques, qui sont davantage une méthodologie qu'un système de mesure à proprement parler. Nous avons également exclu le comportement des salariés et les mesures internes comme les résultats d'une ligne de fabrication qui se trouvent à la frontière entre marketing et ensemble des résultats. Quant à l'«efficacité de la campagne», nous n'avons pas tenu compte de la durée de celle-ci - un trimestre, un semestre, une année, ou toute autre durée. Nous avons donc décidé que la formule «efficacité de la campagne» englobait la durée et la quantité : l'importance attribuée par les directeurs étant proportionnelle à la durée considérée, ce n'était donc pas un critère pertinent. Nous avons réparti les mesures concernant le client-utilisateur final en deux catégories : «le concret», c'est-à-dire les achats, les parts de marché et les prix ; et «l'abstrait» (la psychologie), c'est-à-dire la notoriété, l'appréciation et la satisfaction. Les critères de mesures ainsi établis sont indiqués dans la première colonne de la figure 1, tandis que la deuxième colonne donne la fréquence avec laquelle les dirigeants utilisent ces mesures selon les personnes interrogées, responsables marketing et financiers. Il semble que les entreprises s'intéressent surtout à l'évaluation financière de leur