LES COMPETENCES PROFESSIONNELLES REQUISES POUR LA GESTION DES CONFLITS DANS LES EQUIPES DE TRAVAIL AU COLLEGIAL. Marie-Julie Babin*, Lucie Héon**

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1 LES COMPETENCES PROFESSIONNELLES REQUISES POUR LA GESTION DES CONFLITS DANS LES EQUIPES DE TRAVAIL AU COLLEGIAL Marie-Julie Babin*, Lucie Héon** * Université Laval. marie-julie.babin@fse.ulaval.ca ** Université Laval. lucie.heon@fse.ulaval.ca Mots-clés : Conflit, Compétence, Gestion. Résumé. L habileté à résoudre des conflits est une compétence clé pour les gestionnaires qui doivent garantir le bon fonctionnement de leur organisation en gérant les relations interpersonnelles (Poitras, 2007).Ces compétences devraient donc être recherchées lors de la sélection ou de la promotion du personnel de direction. Avec la récente gestion des établissements d enseignement, à adopter un mode de gestion participatif, posséder de telles compétences humaines constitue un avantage pour le personnel de direction d un collège d enseignement général et professionnel (cégeps). De plus, le contexte fortement bureaucratique et réglementé (CEEC, 2004) qui rigidifie la structure, offre des conditions propices à l émergence de conflits intragroupes en complexifiant la recherche de solutions aux problèmes à résoudre. Le présent exposé vise donc à faire le point sur cette question et à discuter des pistes de solutions. 1. Introduction Les habiletés à gérer les conflits dans les équipes de travail est une compétence importante pour les gestionnaires (Poitras, 2007) Posséder de telles compétences constitue donc un avantage certain pour le personnel de direction d un collège d enseignement général et professionnel (cégeps), avec la récente gestion des établissements d enseignement, à adopter un mode de gestion participatif. En effet, de nombreux comités dans les cégeps voient le jour et doivent vivre fréquemment des conflits intragroupes. Cette communication présentera donc en premier lieu, le contexte particulier du collégial qui peut faire émerger des conflits. En deuxième lieu, nous exposerons le rôle du gestionnaire lors de situations conflictuelles. Et finalement, nous présenterons les compétences attendues en gestion de conflits et celles recherchées par les établissements d enseignement collégial. Nous sommes d avis qu une meilleure connaissance des compétences nécessaire à la gestion de conflits permettra de bonifier les pratiques d évaluation des compétences du personnel de direction dans les cégeps lors de leur sélection et de leur évaluation en vue d obtenir une permanence. Le présent texte vise donc à faire le point sur cette question et à discuter des pistes de solutions proposées par la littérature. 1

2 2. Les cégeps 2.1 Un cégep, c est quoi? Les cégeps furent créés en On dénombre 48 cégeps, dont 5 anglophones, répartis sur tout le territoire québécois. Ce sont des établissements d enseignement publics qui offrent d une part l enseignement préuniversitaire et d autre part, l enseignement technique qui prépare au marché du travail. Le cégep est la première étape de l enseignement supérieur québécois (Fédération, 2011) 1. Centralisés au début de leur création en 1967, la décentralisation s amorce en 1985 avec la loi 37, concernant certaines conditions de travail pouvant être négociées au niveau local. En 1993, à la suite des réflexions sur l avenir du réseau collégial, les cégeps se voient redonner une large autonomie de gestion (Beaumier, Chené et l Écuyer, 2004 :2) tant sur le plan des moyens pour atteindre les objectifs du MELS 2 que sur l élaboration des programmes d enseignement. Sur le plan administratif, le gouvernement tente de consolider l autorité du conseil d administration pour que les cadres puissent effectuer leur rôle de gouvernance, ce qui laisse comprendre que les cadres deviennent imputables devant le gouvernement (De Saedeleer, 2005 :62). Les cégeps sont des organisations bureaucratiques, syndiquées et très hiérarchisées. La structure des cégeps est constituée de nombreux comités dans lesquels des équipes de travail composées de professeurs, de professionnels et de représentants de la direction œuvrent à l atteinte des objectifs fixés. 3. Les conflits et le gestionnaire 3.1 Le rôle du gestionnaire lors de situations conflictuelles Les organisations publiques, comme les établissements collégiaux, évoluent dans un contexte fortement réglementé qui est propice aux conflits. En effet, les collèges font face à plusieurs contraintes d origines légales à laquelle s ajoutent celles provenant de certains articles des conventions collectives et des politiques administratives et salariales des cadres et hors cadres, de même que du régime budgétaire et financier (CEEC, 2004). De plus, plusieurs cégeps doivent faire face à des difficultés supplémentaires qui peuvent faire émerger situations conflictuelles : augmentation de la charge de travail, localisation du cégep, normes gouvernementales, ressources limitées, taux de roulement élevé, départ massif à la retraite, etc. Le mode de gestion qui est priorisé par les cégeps peut aussi alimenter certains conflits intragroupes. Les points de vue différents des acteurs peuvent souvent créer différents débats. En effet, le mode de gestion participatif repose sur une forte participation des acteurs dans les processus décisionnels. La structure des cégeps repose donc sur des équipes de travail qui doivent composer avec cette réalité. Le contexte de gestion des personnes au collégial est caractérisé par une forte syndicalisation et souvent les principaux groupes d acteurs (enseignant et cadre) ont des intérêts à la fois divergents et convergents (Héon, Savard et Hamel (2008) :319). Ce contexte de gestion demanderait plus d habiletés de la part des gestionnaires que celui que l on retrouve dans une entreprise privée non syndiquée. Traditionnellement, on s attendait à ce que les cadres mettent l accent davantage sur les questions d ordre administratives et la gestion des personnes sous sa responsabilité (Trudel et Gosselin, 2010). Aujourd hui, avec la nouvelle réalité du travail on exigera davantage qu il devienne un 1 (consulté le 01 novembre 2011) 2 Ministère de l Éducation des Loisirs et de Sports 2

3 facilitateur, un coach et un professionnel du développement organisationnel (Haneberg, 2005). Il devra donc aligner les efforts des équipes pour répondre et développer certains objectifs organisationnels. Selon Trudel et Gosselin (2012), le travail du cadre s est complexifié et lui demande de prendre à sa charge plus de responsabilités, et de s occuper d un plus grand nombre de personnes. Le cadre hiérarchique devra donc trouver les moyens appropriés pour réconcilier les ambigüités au travail et les intérêts souvent divergents auxquels il sera confronté lorsqu il est appelé à gérer les multiples interrelations. Selon les auteurs, le développement de compétences humaines serait utile au cadre pour développer des comportements adéquats en lien avec les nouveaux rôles qu il doit jouer, notamment au niveau de la gestion des conflits. Plusieurs auteurs s accordent pour dire que les conséquences constructives ou destructives du conflit dépendraient de la manière dont il est géré (Chenevert et Bourhis (2009). «il semble que ce ne soit pas les conflits eux-mêmes qui causent le plus de dommages, mais bien une inhabileté à les traiter à temps et de manière adéquate. D'ailleurs, la tâche de gérer, contenir et même d'éviter les conflits, qui est essentiellement imputable aux gestionnaires, solliciterait 80 % de leur temps de travail (Cormier, 2004). En revanche, on constate que les conflits sont en cause dans 65 % des cas de problèmes de performance, 90 % des cas de congédiement et 50 % des cas de démission (Dana, 2002). Ainsi, malgré le fait que les gestionnaires investissent beaucoup de leur temps aux conflits, les retombées demeurent peu concluantes..» Lemaire (2010) p2 Poitras (2006) quant à lui, ajoute que le développement de compétences en gestion de conflits pourrait aider à résoudre plusieurs problèmes de relations professionnelles rapidement et plus efficacement, et ainsi créer une plus grande satisfaction auprès des groupes de travail. Dans le même ordre d idées, Poitras (2007) considère que l habileté à résoudre les conflits rapidement est une compétence clé. 4. Compétences en gestion de conflits recherchées? Quelle est la prise en compte des compétences humaines, notamment en gestion de conflits, lors du recrutement de direction au collégial? Afin de bien cibler les compétences nécessaires et celles recherchées, cette section présentera deux profils de compétences de membres de la direction du collégial qui furent développés et la prise en compte de la gestion des conflits comme compétence. Nous présenterons par la suite les compétences recherchées en 2011 sur les affichages de poste de direction dans les cégeps et qui prennent en compte les habiletés en gestion de conflits intragroupes. 4.1 Profils de compétences de membres de la direction du collégial Deux études réalisées en 2007 et 2008 nous proposent des profils de compétences pour les adjoints à la direction des études et pour les directeurs des ressources humaines. Ces études nous permettent de dégager les compétences nécessaires et celles attendues en gestion de conflits pour les cadres. La première étude de Durand (2008) s intéresse aux directions adjointes. Elle démontre qu environ 13% de l ensemble du vocabulaire des cadres est directement relié aux compétences relationnelles et personnelles. En occurrence, les mots les plus fréquemment utilisés pour déterminer les compétences nécessaires à leur travail d adjoint à la direction des études sont les suivants: la capacité (111), Équipe (93), Conflits (75), Situations (62) et Gérer (62). Pourtant, si l on fait un comparatif avec des affichages de postes faits par les collèges entre 2005 et 2007 nous constatons que les mots utilisés dans les affichages ne permettent pas de façon concrète d identifier la compétence ou les habiletés en gestion de conflits (voir le tableau 1). En effet, tandis que les 3

4 profils de poste similaire parlent de «résolution de conflits» et que le discours des cadres évoque les verbes «dénouer, résoudre et concilier», les affichages de poste pour les adjoints à la direction des études, quant à eux utilise le terme général de «compétences interpersonnelles». Tableau 1. Comparatif des compétences relationnelles selon les trois regards posés extrait de Durand (2008) Dans le même ordre d idées, Aubé (2007) a développé un référentiel de compétence pour les directeurs des ressources humaines (DRH) des établissements du réseau collégial québécois. Dans le cadre de son étude, où il a utilisé un questionnaire d analyse des emplois d encadrement (N:31), il a répertorié les différentes connaissances nécessaires au travail mentionnées par les DRH et les capacités de direction. Comme le présente les tableaux suivants, on peut constater la place qu occupe la gestion des conflits en termes de fréquence selon les DRH. Tableau 2. En importance, les différents concepts et processus à propos desquels les DRH croient devoir posséder des connaissances 4

5 Tableau 3. En importance, la capacité propre à la gestion en général de direction Tableau 4. En importance, la capacité de direction propre au service qu ils dirigent Tableau 5. Validation des habiletés propres à la direction des ressources humaines en importance Les directeurs des ressources humaines reconnaissent l importance d avoir des capacités, habiletés et connaissances en gestion de conflits. Comme le montre les tableaux précédents, la notion de gestion de conflits, se retrouve constamment en occurrence dans les trois premiers rangs de chacune des catégories. On reconnait donc dans les deux études présentées ici-haut l importance de la gestion des conflits dans le discours des cadres pour bien réaliser le travail. D ailleurs, Trudel (2010) soulève l importance de considérer les compétences humaines pour les cadres lors des recrutements : «Le profil des compétences humaines devient non seulement important pour les cadres hiérarchiques en poste, mais surtout pour définir les profils des cadres à être recrutés dans le futur alors que ces compétences deviendront plus importantes que les qualifications académiques sur lesquelles le recrutement se base encore bien souvent dans le contexte actuel. La réussite des cadres passera alors par leurs compétences humaines.» Alors, voyons si en 2011, les compétences humaines, plus précisément en résolution de conflits sont prises en compte lors du recrutement des cadres au collégial. 5

6 4.2 Profil recherché en 2011 Entre octobre et novembre 2011, nous avons répertorié 16 affichages de poste de direction (voir tableau 6) dans des collèges de différentes régions administratives afin de valider s il y avait une prise en compte de la gestion des conflits lors de la recherche de nouveaux candidats. Tableau 6. Affichages de poste 2011 Il a été possible de constater parmi tous ses affichages que seulement trois d entre eux (C7D,C8D et C9A) recherchaient un candidat avec des habiletés en résolution de conflits comme le présente la figure suivante. Voici donc les termes utilisés sur ces affichages. Nous constatons que ceux-ci correspondent bien aux termes utilisés par les cadres dans les études présentées précédemment. Directeur Directeur de département Directeur adjoint Figure 1. Habiletés/compétences en résolution de conflits intragroupes C est donc moins de 20% de ces cégeps qui recherchent un profil qui implique des compétences en gestion de conflits. Pourtant, les deux études précédentes démontraient bien dans le discours des 6

7 cadres du collégial l importance de ces compétences dans l exécution de leur travail. Que devonsnous en penser? 5. Conclusion Le travail du cadre est devenu plus complexe, car lui demande de prendre à sa charge plus de responsabilités, de s occuper de plus de personnes sous sa responsabilité, de répondre à plus d un supérieur hiérarchique à partir de structures hiérarchiques asymétriques et complexes (Trudel et Gosselin, 2010), c est ce qui se passe au collégial. Le cadre doit acquérir de nouvelles compétences pour assumer correctement sa multiplicité de rôles. D ailleurs, comme nous l avons vu précédemment, savoir gérer les équipes de travail et les relations interpersonnelles qui les composent sont des compétences nécessaires à l exécution de son travail. Nous sommes d avis qu une meilleure connaissance des compétences nécessaire à la gestion de conflits dans les collèges permettra de bonifier les pratiques d évaluation des compétences du personnel de direction dans les cégeps lors de leur sélection et de leur évaluation en vue d obtenir une permanence. D ailleurs, comment se fait-il qu en 2011, ces compétences jugées nécessaires selon les cadres du collégial, ne soient recherchées par les établissements d enseignement collégial? De plus, si les habiletés en résolution de conflits des cadres ne sont pas recherchées par les cégeps, comment contribue-ton au développement de ces compétences? Les conflits vécus dans le contexte du collégial par les cadres et les équipes de travail ayant été peu documentés, nous croyons qu il serait pertinent de se pencher sur cette question afin de mieux documenter les pratiques en gestion de conflits et permettre une meilleure évaluation de ces compétences. 6. Références et bibliographie Aubé, P. (2007). Actualisation du profil de compétences des cadres au collégial au Québec. Mémoire de maîtrise.université Laval, Québec, Canada. Beaumier, J-P, Chené, L et L Écuyer, J. (2004). «L exercice des responsabilités dans les collèges : une première évaluation institutionnelle». Rapport synthèse, Commission d évaluation de l enseignement collégial. Québec : 63 pages. Bourhis, A., & Chenevert, D. (2009). À vos marques, prêts gérez.: Éditions du Renouveau Pédagogique. Commission d évaluation de l enseignement collégial (CEEC) (2004). L exercice des responsabilités dans les collèges : une première évaluation institutionnelle (Rapport synthèse). Québec : Gouvernement du Québec. Récupéré le 7 avril 2011 de : De Saedeleer, Sylvie Vivre l'autonomie dans un collège. Montréal : Éditions nouvelles, 206 pages. Durand, C. (2008) Le profil de compétences des adjoints à la direction des études dans les cégeps. M.A. Université Laval. Québec, Canada. Haneberg L. (2005), Reinventing Middle Management, Hesselbein & Company, Fall 2005, pp Héon, Lucie, Denis Savard et Thérèse Hamel Les Cégeps : une grande aventure collective québécoise. 2 e édition. Québec : Les presses de l'université Laval, 533 pages. Lemaire, J. (2010) Vers un modèle communicationnel de gestion des conflits relationnels. Mémoire de maîtrise. Université du Québec à Montréal. Québec, Canada. 7

8 Poitras, J. (2007) Le gestionnaire peut-il faire office de médiateur pour résoudre un conflit? Gestion. 31 (4), D47-D48. Trudel, J M., et Gosselin, A. (2010) De nouvelles compétences humaines pour contrer le stress au travail des cadres. Revue internationale sur le travail et la société, 8 (1),