LE VIGNOBLE AQUITAIN, ENTRE ATOMICITE ET CONCENTRATION

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1 LE VIGNOBLE AQUITAIN, ENTRE ATOMICITE ET CONCENTRATION Marie-Claude Bélis-Bergouignan, Professeur Université Bordeaux IV Nathalie Corade, Maître de conférence Jacques-Olivier Pesme Professeur Pôle de recherche Industries Créatives CEntre de REcherche de Bordeaux Ecole de Management N , février 2007

2 Marie-Claude Bélis Bergouignan Professeur de sciences économiques à l université Bordeaux IV, membre de l IFReDE (Institut Fédératif de Recherches sur les Dynamiques Economiques) et de l ISVV (Institut des Sciences de la Vigne et du Vin). Domaines d enseignement et de recherche portant sur l économie industrielle et de l innovation, et sur l économie de l environnement, notamment dans la filière vitivinicole. Nathalie Corade Maître de conférences en économie, responsable de l unité de recherche EGERIE de l ENITA de Bordeaux et membre de l Institut des Sciences de la Vigne et du Vin. Ses travaux portent pour l essentiel sur les stratégies des entreprises vitivinicoles en Aquitaine, notamment des coopératives, en relation avec des problématiques de développement territorial. Jacques-Olivier Pesme Professeur à, membre de l'isvv (Institut des Sciences de la Vigne et du Vin) du CEREBEM et UMR ADES. Expert auprès des Nations unies, ses travaux portent sur les marchés internationaux et les stratégies des acteurs.

3 Résumé Le monde viticole français est aujourd'hui au cœur de changements qui ne sont pas sans provoquer des interrogations quant à son devenir. La montée en puissance des vins des pays du Nouveau Monde, la baisse de la consommation de vin dans les pays traditionnellement producteurs, interpellent les stratégies jusqu'à présent mises en œuvre dans le système français et portant les modes d'organisation de la filière. En effet, la "réussite" des pays du Nouveau Monde, appréhendée en terme de compétitivité et de prise de parts de marchés, s'appuie sur la mise en œuvre d'une stratégie de réponse à la demande du consommateur, a priori gêné, dans le système AOC, par la complexité autant que la diversité des vins issus du système d'appellation. Les produits alors proposés par ces nouveaux producteurs se différencient des produits AOC à la fois du point de vue technique (vins de cépages contre vins d'assemblage), du point de vue marketing (la marque privée se substituant à l'appellation - marque collective). Plus ««stables» du point de vue gustatif (les produits sont standardisés), le consommateur semble ainsi mieux s'y retrouver, l'information qui lui est envoyée étant plus simple. La recherche scientifique s'interroge alors sur l'adaptation de l'offre de vin dans le système AOC à la demande du consommateur. Les résultats des stratégies des pays du Nouveau Monde en termes de compétitivité suggèrent qu'il s'agirait donc là d'un modèle qui semble correspondre à la tendance actuelle de consommation. Néanmoins, ces stratégies reposent sur une structure des acteurs de la filière et une organisation de la filière différente de celle qui domine dans le système français et plus particulièrement Aquitain. Le système français fondé sur le système AOC repose sur une certaine atomicité de l'offre et sur une législation contraignant les stratégies de croissance qui permettraient d'atteindre des économies d'échelles et généreraient ainsi plus de rigidité dans l'organisation du système. Or, le modèle des pays du Nouveau Monde repose sur une plus grande intégration entre production et commercialisation et, de fait, de structures plus grandes. La concentration industrielle est au cœur de ce modèle assurant une plus grande flexibilité du système ainsi que des moyens promotionnels plus importants. Mots clés : Vin secteur, marché, stratégie, pays du nouveau monde, France Abstract The globalization of the wine industry continues to intrigue its observers. While this industry is not very concentrated, it has nevertheless become very internationalized with the rate of production and export doubling over 20 years. Moreover it has become a target for investment and increasing share-holding. It has experienced transnationalization notable for its knowledge and know-how via the phenomenon of «flying wine makers» (Anderson, 2004, p.3). This process, which has brought enormous benefits to New World countries, has caused a great deal of trouble for traditional producers: wine consumption per inhabitant has dropped by half; the selling price has decreased despite the cut in wine-producing surface area; and the progress of New World wines in the export market which up to then had soaked up their surplus (Anderson, 2004, p. 3). This preference for the domestic market had given them a very unattacking attitude to exports. This behaviour proved itself to be even more disadvantageous as they were late in identifying the structural modification in consumption which underpinned the progressive increase in New World competition. Now the globalization movement shows no sign of running out of steam. Among the 'absolute must' solutions are the forming of multinational groups and counterattacking large-scale distribution, whose objectives include reducing the number of suppliers. With the spotlight focused on producing a size effect on the sector through concentration, we propose to examine what his process really is in greater detail. Our studies are based on 2 key players in Aquitaine wine-making who are generally considered as "weak" players; are less emblematic than the "chateaux", and are therefore less frequently studied. Key words: Wine sector, market, strategy, New World countries, France 3

4 INTRODUCTION La globalisation de l industrie du vin ne cesse d intriguer ses observateurs. Tout en étant peu concentrée, cette industrie s est fortement internationalisée puisque le taux d exportation de sa production a doublé en vingt ans, qu elle a fait l objet d investissements et de prises de participation croissants et qu elle a enregistré une transnationalisation marquée de ses savoir et savoir-faire via le phénomène des «flying wine makers» (Anderson, 2004, p.3). Ce processus qui a procuré d énormes gains aux pays du Nouveau Monde a provoqué de multiples désagréments aux producteurs traditionnels : baisse de moitié de la consommation de vin par habitant, baisse des prix de vente en dépit de la réduction de leurs surfaces viticoles et progression des vins du Nouveau Monde sur des marchés à l exportation servant jusqu alors à éponger leurs surplus (Anderson, 2004, p. 3). Cette préférence de fait pour le marché domestique les conduisait à une attitude à l exportation peu offensive, ce comportement se révélant d autant plus pénalisant qu ils ont tardé à identifier la modification structurelle de la consommation de vins qui sous-tendait la montée, pourtant très progressive, de la concurrence du Nouveau Monde. Or, le mouvement de globalisation ne donne aucun signe d essoufflement. Consécutivement, parmi les nombreux diagnostics convergeant sur le caractère structurel de cette crise, le rapport Berthomeau (2001) interpellait l inaptitude des producteurs français, au nombre desquels figure le vignoble aquitain en dépit de la renommée des vins de Bordeaux, à se positionner sur les marchés mondialisés. D où la suggestion de créer à côté des vins de terroir AOC une nouvelle gamme de vins, adaptée aux défis de la mondialisation et de la concurrence. Cette vision d une viticulture duale n a pas manqué d être contestée parce jugée réductrice, car privilégiant une solution purement marketing, et excessive. Elle a donc progressivement été relayée par des diagnostics plus nuancés et plus précis, spécifiant notamment les problèmes selon les régions et les types d acteurs concernés (Senand, 2005), ce qui a ouvert la voie à la formulation de préconisations au plan national (Pomel, 2006). Au nombre des solutions «incontournables» figure la constitution de groupes multinationaux et la riposte à la grande distribution, dont l un des objectifs est de réduire le nombre de ses fournisseurs. La question de produire des effets de taille dans la filière par la concentration étant mise en avant, nous nous proposons d examiner plus en détail ce qu il en est réellement de ce processus. Notre réflexion prend appui sur l exemple de deux acteurs-clé du vignoble aquitain, généralement considérés comme des acteurs «faibles», moins emblématiques que les châteaux, et donc, moins fréquemment étudiés : les caves coopératives et le négoce. Premier vignoble d appellations de France, tant par son potentiel ( exploitations pour ha) que par les volumes produits (7,9 millions d hl) 1, le vignoble aquitain représente une illustration particulièrement instructive, symptomatique de cette problématique. Contrairement aux idées reçues, nous montrerons que ce processus de concentration est d ores et déjà engagé et qu il ne se limite pas à la recherche de purs effets de taille puisqu il engage les acteurs dans de profondes mutations, productives et de marché. Ce qui conduit à analyser les opérations de concentration en termes d ajustements stratégiques, notamment au regard des marges de manœuvre que les acteurs sont susceptibles de concevoir et de développer. Tout en représentant deux formes différentes de production et d accès au marché, les caves coopératives et le négoce appartiennent à un même vignoble caractérisé par la prépondérance de la fabrication sous AOC de vins tranquilles (99,8% de la 1 Données recensement Agreste,

5 production d appellation en Aquitaine) 2, essentiellement des vins rouges et rosés (84,7% de la production aquitaine en appellation). D où la pertinence du recours à une grille d analyse commune permettant, au-delà de cette homogénéité apparente, plus marquée que dans d autres vignobles, de mettre en lumière la spécificité des processus de concentration des coopératives et du négoce. Nous exposerons donc, en tout premier lieu, les grandes lignes d analyse des conditions de dynamisation du vignoble aquitain par la concentration que nous avons mobilisé (1). La seconde partie et la troisième partie de ce chapitre, consacrées successivement aux caves coopératives (2) et aux négociants (3), seront centrées sur l état des lieux quantitatif du processus de concentration et sur l analyse qualitative que l on peut en faire. 1. LA CONCENTRATION, CONDITION DE LA DYNAMISATION DU VIGNOBLE AQUITAIN? Après avoir précisé ce que l on peut entendre par crise du système aquitain, nous proposons l idée que la problématique de la compétitivité, maître mot des préconisations habituelles portant sur le processus de concentration, doit être relayée par une explication en termes d ajustement stratégique. 1.1 Quelle crise du système aquitain? Un système décrié et visé Il s agit d un système décrié puisque le «modèle bordelais» qui lui est rattaché est devenu une sorte de bouc émissaire de la crise viticole française, rendu responsable par certains de la déstabilisation des vins de table et de pays plus que toute autre région viticole, sachant «qu il ne saurait avoir de solution pour les autres régions viticoles tant que Bordeaux n aura pas trouvé sa solution» (Edwards-Vuillet, 2006, p. 18). Il s agit d un modèle visé, parce représenté comme atomisé, figé dans ses structures et donc peu attractif. Ainsi, «tous les grands groupes internationaux se sont intéressés à Bordeaux mais aucun n a investi car la structure éclatée est incompatible avec l émergence d une viticulture industrielle génératrice de marge» (Edwards-Vuillet, 2005, p. 39). Il convient tout d abord de rappeler ce qui est trop souvent oublié : à savoir que le système aquitain ne se réduit pas au bordelais. A côté du «modèle bordelais», issu de «constructions sociales pérennes que les appellations contrôlées sont venues conforter dans la première moitié du 20 ème siècle», existent, moins visiblement mais non marginalement, d autres vignobles (Marmandais, Irouléguy, Madiran, Tursan etc ) dont le «visage est lié au rôle essentiel joué par les caves coopératives» et qui ont été en quelque sorte «contraints à l union pour exister dans les medias» (Hinnewinkel, 2002). On notera toutefois que cette localisation diversifiée, particulièrement vraie pour les coopératives, l'est moins pour la partie aval, le négoce, dont la localisation est très majoritairement girondine, ce qui explique que la partie 3 propose un éclairage spécifique sur la Gironde. Cette diversité territoriale et organisationnelle aquitaine se double d une diversité commerciale. Certes, «par l invention du château viticole, Bordeaux a fait preuve d une immense originalité en apportant au monde du vin un nouveau concept faisant prévaloir que le vin nectar 2 Les vins effervescents sous appellation (il n y a qu une seule appellation, Crémant de Bordeaux) ont représenté, en 2000, hl, soit 0,2% des vins d'appellations produits en Gironde et 0,19% de la production des AOC en Aquitaine (source :Viniflhor). 5

6 s identifie d abord à la terre. Et plus encore à un territoire dont le produit ne saurait être complété d apports externes,.dans un univers vitivinicole dominé par le système des marques commerciales, à l exception peut-être des vins de cépage» (Réjalot, 2000, p. 443). La logique prévalente du château renvoie à la logique de la propriété et fort peu au négoce, mais il ne faut pas pour autant ignorer que le négoce garantit la majeure partie de la commercialisation des productions des petites exploitations, si l on excepte l organisation en caves coopératives qui réalisent le plus souvent leur propre commercialisation sous des marques adossées à leurs AOC d appartenance. Certes, les négociants de Bordeaux n ont pas réussi à faire de leur nom des marques solides et réputées, hormis Mouton-Cadet, mais cela ne signifie pas que le négoce, face à la montée en puissance du concept de château viticole et à l offensive des vins du Nouveau Monde, soit resté passif même si les difficultés traversées ont contribué à masquer le dynamisme de certains négociants et, surtout, la rénovation profonde qu est en train de connaître ce métier (Réjalot, 2002). En conséquence, les failles du système renvoient, bien sûr, à une atomicité, que nous appréhendons précisément dans les paragraphes suivants (2 et 3, respectivement), mais surtout à la complexité des institutions qui le représentent (Costa et Smith, 2005). Un modèle inadapté aux évolutions des marchés Vis-à-vis du bordelais et, par extension, de l Aquitaine, la «dictature» des AOC a fréquemment été dénoncée comme un système «dont l objectif premier est de protéger la rente des producteurs, indépendamment, voire aux dépens des intérêts des consommateurs» (Laporte, 2001) et qui serait donc responsable des inadaptations aux marchés. Cet argument se heurte à deux types de limites. D une part, en dépit de l inégale rigueur des pratiques productives de ses membres, l AOC confère toujours au consommateur une garantie sur la qualité minimale des vins (Giraud-Héraud et al., 2002), la question essentielle étant plutôt celle de l efficacité de la commercialisation des vins d AOC (Laporte, 2001). D autre part, il a été mis en avant qu il était dangereux, dans le contexte de globalisation, de tabler sur une stratégie de mimétisme à court terme vis-à-vis des vins du Nouveau Monde plutôt que sur une stratégie de différenciation. Encart 1 La typologie des stratégies «à la Porter» Plus de 25 ans après sa première publication, Competitive Strategy de M. Porter (1980) demeure la référence la plus fréquente de la littérature du management stratégique. Ce succès exceptionnel est dû à la fois au réalisme des représentations que Porter donne de l activité industrielle d une part, et au nombre limité de stratégies génériques qu il met en exergue d autre part. Ces dernières, au nombre de quatre, sont déterminées par le croisement de deux axes : celui de l avantage concurrentiel d une part, décomposé en avantage de coût ou de différenciation, celui du champ concurrentiel d autre part, qui peut être large (cible large) ou étroit (cible étroite). 1 avantage coût associé à une cible large : la stratégie adaptée est celle de la domination par les coûts et la production de masse. Nous monterons ci-dessous que la stratégie des producteurs du Nouveau Monde ne relève qu en partie de cette grille de lecture. 2 avantage coût associé à une cible étroite : la stratégie adaptée est celle de l implantation locale ; 3 avantage fondé sur la différenciation associé à une cible large : la stratégie adaptée est celle de la segmentation et du recours à la marque ; 4 avantage fondé sur la différenciation associé à une cible étroite : la stratégie adaptée est celle de la spécialisation de «niche» (origine ou terroir). 6

7 Si la question de la «domination des AOC» représente le type même du faux débat, il reste que le positionnement de marché des vins sous AOC, qui englobe la quasitotalité du vignoble aquitain, doit, sinon être repensé, au moins être explicité plus efficacement au-delà de l affichage du signe public de qualité que représente l AOC. Cette question latente s est trouvée brusquement propulsée au premier rang des préoccupations des producteurs traditionnels en raison de la concurrence exercée par les vins du Nouveau Monde. On peut en effet considérer que l émergence des vins de marque sur le marché mondial représente une innovation de rupture 3 (Christensen et al., 2002), au sens où leurs producteurs, au sein d un marché dominé par des vins jugés plus sophistiqués, et parfois plus chers, ont exploité tout d abord la préférence de nouveaux consommateurs puis affirmé leur volonté d attirer d autres consommateurs, parfois anciens, pour des vins plus simples. En attaquant la partie basse du marché mondial, dans une perspective de progression vers des segments supérieurs, l innovation de rupture conduit les producteurs traditionnels à se réfugier sur les segments les plus hauts mais avec des parts de marché toujours plus étroites. La crise traversée par les vins de l Ancien Monde (dont l Aquitaine fait partie) s exprime pour l instant en termes de «durcissement économique» (Senand, 2005) : elle accroît la sensibilité des acteurs à la nécessité d agir et donne pour l instant la primauté aux «modernes» sur les «anciens» (Costa et Smith, 2005). Il convient toutefois de noter que les marges d action sont circonscrites par deux dangers contradictoires : celui d un trop grand mimétisme vis-à-vis des concurrents du Nouveau Monde et celui d une stratégie de spécialisation haut de gamme hypersélective, car faisant peu de cas du devenir des productions domestiques de moyen et bas de gamme. Ces stratégies-limites étant mises en évidence, la question se pose de savoir ce que la concentration peut apporter à une stratégie «industrielle» permettant de rompre avec le modèle de gestion patrimoniale 4 (Senand, 2005). Prenant acte de la diversité des acteurs représentatifs du vignoble aquitain, notre recherche a été consacrée à l étude de deux de ses composantes essentielles (voir schéma ci-dessous) : les caves coopératives et le négoce. 3 Une innovation de rupture met sur le marché un produit qui peut être jugé «moins bon» intrinsèquement que certains des produits dominant le marché courant. Il ne peut donc être vendu aux consommateurs habituels pour cette raison. Mais il est plus simple et plus abordable et prend donc racine dans la partie du marché non demandeuse jusque-là. Par la suite, il s améliore pour rejoindre les préoccupations de fractions plus exigeantes du marché mais ce faisant, il contribue à refaçonner l ensemble du marché qu il perturbe donc totalement. 4 Il est en effet prévu que, «dans les cinq ans, on devrait assister à une vague de concentrations importante : d une part à cause de la crise mais aussi à cause de la nontransmission de certaines entreprises entre parents et enfants». 7

8 Le vignoble Aquitain exploitations viticoles ha 8,5 millions d hl Vinification 55% exploitations en caves particulières 72% des volumes 45% des exploitations en caves coopératives 28% des volumes Commercialisation Négoce 70% des volumes (2/3 vrac, 1/3 Bouteilles Négoce 57% des volumes Unions de coopératives 17% des volumes 1.2. De la compétitivité. aux voies d ajustement stratégique La question de la concentration dans la filière vitivinicole a surtout été abordée sous l égide la grille d analyse de «l avantage concurrentiel» de Porter, cette lecture permettant de décrypter les stratégies des multinationales du vin dans la constitution d un oligopole mondial (Coelho et Rastoin, 2005). Comme on l a vu ci-dessus dans l encart 1, dans cette approche, et pour affronter les forces concurrentielles, les firmes doivent mobiliser leur chaîne de valeur interne et adopter une stratégie adéquate : soit la domination par les coûts, qui revient à accepter de jouer une concurrence frontale, soit la différenciation des produits, afin d échapper à cette concurrence frontale puisque, pour Porter, il n existe pas de voie médiane crédible. Il est loisible de penser que pour les acteurs qui nous intéressent ici cette approche n est pas adaptée. D autant plus que l approche «à la Porter», essentiellement fondée sur l exploitation d un pouvoir de marché, souffre de son absence de référence à la possession de ressources par les firmes, c est-à-dire de compétences spécifiques, constamment renouvelées pour réaliser les adaptations nécessaires à l environnement. Il en découle un élargissement de la gamme des attitudes allant au-delà des réponses standard, telles que la réalisation d économies de coûts de transaction rendant inéluctable la fusion pure et simple ou l imitation de solutions marketing toutes prêtes. La diversité des ajustements stratégiques se retrouve dans la multiplicité des alliances inter-firmes qui représentent autant de manières d explorer de nouvelles trajectoires. On sait qu au cours des trois dernières décennies ces alliances, qui représentent tous les états intermédiaires allant de la concurrence ouverte «de marché» jusqu aux fusions-acquisitions, qui représentent l état de symbiose faisant disparaître l autonomie des partenaires, se sont développées très rapidement dans les domaines de haute technologie, mais qu en réalité elles ont proliféré d une industrie à l autre où elles ont pris des orientations spécifiques. L éventail de leur application est très large selon les objectifs visés : il va des activités de recherche conjointes, notamment en conception, à la promotion de standards, au design d implémentation, au déploiement de nouvelles applications ou à la pénétration de nouveaux marchés, etc. 8

9 D un côté, la logique de la concurrence traditionnelle, identifiée en termes d échelle, d envergure de la gamme des produits 5 et de prix où le renouvellement des ressources se réalise à travers l utilisation de stratégies additives comme la fusion-acquisition, la sous-traitance de capacité ou la mise en commun de moyens financiers pour accélérer l atteinte d un objectif individuel (Douard et Heitz, 2003). La lutte contre l incertitude consiste alors à s approprier un surplus de ressources en diminuant la sensibilité de l organisation aux variations de l environnement. Ces stratégies d augmentation de la taille critique buttent généralement sur le fait que même si des gains d efficience sont réalisés via la réallocation des compétences, l impact sur les économies d échelle est incertain car les coûts moyens ne réagissent pas uniformément à la taille du fait notamment de la mise en oeuvre de processus d apprentissages. Encart 2 : La concentration ou l association? La concentration représente le processus par lequel s opère la réduction du nombre de firmes rivales dans une industrie. Elle résulte, outre les disparitions d entreprises par cessation d activités, de stratégies de croissance externe mises en œuvre par le biais de fusions-acquisitions soit verticales (entre firmes situées à différents stades d une filière), soit horizontales (entre firmes concurrentes opérant sur des marchés proches), soit concentriques (entre firmes de métiers complémentaires) ou conglomérales (entre firmes dont les métiers sont sans lien les uns avec les autres) (Meier et Schier, 2003, p ). Théoriquement la fusion-acquisition permet l accès rapide à de nouveaux domaines d activités, le développement à l international, l exploitation de synergies de coût ou de complémentarités, l augmentation du pouvoir de marché des entreprises. Ses inconvénients les plus fréquents sont : des besoins en capitaux élevés, des problèmes de coordination et de contrôle des activités regroupées, des coûts de réorganisation, des problèmes d intégration culturelle et de climat social (Meier et Schier, 2003 p. 11) et enfin, l irréversibilité de l engagement. La croissance conjointe (cas de deux firmes développant une filiale commune) présente par rapport à la fusion-acquisition les avantages suivants : les partenaires conservent leur autonomie et sont liés par un engagement théoriquement réversible ; toutefois, subsistent les problèmes de coordination et ceux de la résolution de conflits d intérêts. D un autre côté, la logique d une concurrence fondée sur l interconnexion de ressources vise à développer de nouveaux savoirs et à contrôler l évolution des trajectoires productives et de marché. Outre l imitation, qui consiste en un benchmark des ressources des entreprises plus performantes par des concurrents désireux de se les approprier et qui se heurte comme les fusions-acquisitions au caractère idiosyncrasique des ressources, on identifie les alliances proprement dites. Elles ont essentiellement pour objectif d acquérir, combiner ou échanger des ressources afin de créer de la valeur et d accélérer l adaptation de l entreprise à son environnement. Certaines, peu réversibles comportent un fort engagement des partenaires : c est le cas de partenariats d apprentissage conclus en vue d une fusion ou acquisition ultérieures ou de la mise en commun de ressources complémentaires via la relation stable intégrant un donneur d ordre à ses sous-traitants de spécialité. D autres, réversibles, visent à prendre en charge ou renforcer ponctuellement une fraction limitée de la chaîne de valeur de la firme, par exemple la distribution. La concentration des moyens doit être préconisée dans le cas où l on doit améliorer la fonctionnalité du produit vis-à-vis du consommateur. Dans le cas du vin, le produit 5 Ces deux objectifs, généralement présentés comme s excluant mutuellement peuvent, dans une certaine mesure, être combinés. 9

10 est, de l avis de ceux qui le fabriquent et généralement le consomment, bien défini dans ses caractéristiques génériques, notamment grâce au système des AOC, au sein de la combinatoire qualité-prix qui définit les différents segments de marché. On peut donc juger qu il représente un produit «plus qu assez bon», et que par conséquent la stratégie adaptée doit être celle de la spécialisation plutôt que celle de la recherche exclusive d économies d échelle, la firme viticole devant s attacher à battre ses concurrents en se focalisant plutôt sur les délais, la faculté de réponse (responsiveness) et d adéquation aux besoins du client (customization). Si elle n en a pas les moyens cognitifs, car ses compétences font défaut dans un ou plusieurs de ces domaines, ou financiers, il faut alors définir les stratégies communes adaptées. La seule mise en commun de moyens financiers s avère certes indispensable mais insuffisante. Par conséquent, le choix entre la logique additive de la fusionacquisition et d autres modalités d alliance sous-tendues par des logiques mixtes renvoie à un arbitrage spécifique portant sur la réversibilité de l engagement, le caractère plus ou moins individuel des bénéfices attendus des effets de taille, de complémentarité ou d apprentissage recherchés. En raison de la diversité des arbitrages réalisables, les solutions adoptées par les caves coopératives (2) et le négoce (3) ont toutes chances d être différentes. 2. UN MOUVEMENT DE CONCENTRATION EN COURS DANS LE MILIEU COOPERATIF AQUITAIN Le vignoble Aquitain, deuxième vignoble de France par sa superficie (mais premier vignoble d appellation de France), constitue un exemple, a priori, de vignoble atomisé. A priori, car une restructuration du vignoble aquitain est en cours depuis 15 ans et semble s accélérer, notamment au niveau coopératif. L Aquitaine rassemble plus de exploitations viticoles sur environ hectares et pour une production de 8,5 millions d hectolitres. Entre les deux derniers recensements (1988 et 2000), des changements structurels ont touché les exploitations viticoles se traduisant par de la concentration et de la spécialisation. En effet, si les exploitations viticoles aquitaines voient leur nombre diminuer, leur taille et plus particulièrement la surface moyenne des vignes en appellation par exploitation s est accrue (7,9 ha en 1998 contre 12,2 ha en 2000). Ce processus est le résultat de la combinaison de plusieurs changements structurels au nombre desquels se trouve l accroissement en Aquitaine des surfaces occupées par les vignes d appellation sur la période (qui passent de ha en 1988 à ha en 2000) et le développement des formes sociétaires 6. Néanmoins ce phénomène peut apparaître peu original par rapport aux mouvements qui s opèrent au niveau national puisque l ensemble du vignoble français présente de telles évolutions (la surface moyenne des exploitations viticoles françaises est passée de 5,5 ha à 8 ha entre 1988 et 2000 quand dans le même temps leur nombre s est réduit du 1/3). C est alors au niveau du secteur coopératif que se trouvent les évolutions les plus notables. 6 Dans le seul département de la Gironde, par exemple, le nombre d exploitations sous forme sociétaire s est accrue de 124% (en 2000, exploitations viticoles ont un statut de société (soit le tiers environ des exploitations viticoles) contre en Ces exploitations représentent presque 63% du vignoble et ont une taille moyenne de 25 ha (en moyenne les exploitations viticoles girondines ayant une surface de 13,4 ha). 10

11 2.1.. La restructuration des coopératives d Aquitaine : un mouvement long qui s accélère Les exploitations viticoles aquitaines se partagent entre caves particulières et exploitations adhérentes à une coopérative de vinification. Ainsi les coopératives en Aquitaine, au nombre de 65, rassemblent environ 45% 7 des exploitations viticoles et vinifient presque 27% des volumes totaux récoltés. La part de la coopération est cependant variable selon les départements aquitains. Tableau 2.1 : représentation des vignobles aquitains en fonction des volumes vinifiés en coopérative et des exploitations vinifiant en coopératives % de volumes vinifiés en coopératives 80,00% 70,00% ,00% 50,00% 40,00% 24 30,00% Aquitaine 40 20,00% 33 10,00% 0,00% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% % d'exploitations vinifiant en coopératives Source : graphique réalisé sur la base des données du recensement viticole Ainsi, peut-on constater que c est dans le vignoble Girondin où la coopération est la moins importante relativement en part dans le volume et pourcentage d exploitations. Ceci s explique en partie par la structure même des vignobles : les départements les moins viticoles étant également ceux pour lesquels les exploitations viticoles sont de petites taille en moyenne. L existence d appellations de prestige en Gironde peut également expliquer la faiblesse relative, par rapport à d autres départements, de l engagement coopératif. 7 On notera que les données du recensement viticole diffèrent des informations issues de la Fédération des coopératives Vinicoles d Aquitaine (FCVA) pour le nombre d exploitations vinifiant en cave coopérative (6 057 pour le RGV, environ pour la FCVA) en raison de la nature de la donnée, la FCVA comptabilisant toutes les exploitations qui ont des vignes à raisin de cuve et qui vinifient en cave coopérative. En Aquitaine, il y avait en 2000 plus de exploitations ayant des vignes à raisin de cuve. 11

12 Tableau 2.2 : Répartition du nombre de coopératives dans le vignoble Aquitain en 2006 Source : FCVA Départements Gironde Dordogne Lot et Garonne Nombre de coopératives vinicoles (2005) Landes Pyrénées Atlantiques A l instar du vignoble général aquitain, le vignoble coopératif est en mutation depuis quelques années. Les exploitations adhérentes à des coopératives voient leur nombre diminuer et leur taille s accroître en moyenne expliquant en grande partie l accroissement des surfaces en coopératives. Cependant c est au niveau des coopératives mêmes que les évolutions sont les plus marquantes. En premier lieu, le nombre de coopératives s est réduit de façon importante en Aquitaine et le mouvement le plus marquant se situe sur la période récente couvrant les années Au nombre de 64 aujourd hui, elles étaient environ 90 fin des années 80 et plus de 70 fin des années 90. Tableau 2.3 : Evolutions de 1994 à 2005 du nombre d adhérents, de coopératives et des surfaces des coopératives Nombre d'adhérents , ,83 Surfaces (ha) Nombre de coopératives Adhérents par coopératives ,0 598,5 Surfaces moyennes par coopératives Surfaces moyennes par adhérents 3,96 5,05 Source : données construites à partir des chiffres de la FCVA Depuis la création des coopératives dans les années 30 en Aquitaine, outre les projets mort-nés et les disparitions prématurées (essentiellement dans les années 60), la diminution du nombre de coopératives est le résultat de fusions. 12

13 Tableau 2.4 : Evolutions dans le milieu coopératif aquitain Evolution du nombre de coopératives nombre de coopératives créées nombre de disparition par fusion avant 1940 avant 1950 avant 1960 avant1980 avant 2000 avant 2006 Source : données FCVA complétées par des informations prises dans l ouvrage de P. Roudié, J.C. Hinnewinkel, opus cité. Au total, le processus s étant amorcé fin des années soixante s accélère entre le milieu des années 90 et 2005 durant laquelle ont eu lieu 13 fusions concernant 29 coopératives et une union de coopérative. Tableau 2.5 : Les fusions de coopératives depuis 1968 Nombre de fusions Nombre de coopératives concernées Coopératives concernées Bourg et Tauriac (33) Vic Bilh et Madiran (64) Labattut + Orthevielle + Pouillon + St Cricq + Mugron (40) Bergerac et Le Fleix (24) Montravel et Sigoulès (24) Gensac et Graves de Vayres (33) Landerrouat (33) et Duras (47) Francs et Gardegan et Tourtirac (33) Mugron et Geaune (40) Gan et Bellocq (64) Vertheuil et St-Estèphe (33) Prignac, Queyrac, Begadan et Unimedoc (33) Cocumont et Beaupuy (47) Carsac de Gurson et St Vivien (24) Ordonnac et Unimedoc (33) Anglade, Générac, St Gervais et Marcillac (33) Landerrouat/Duras et Cazaugitat Total Source : données construites à partir du croisement d informations diverses 8. 8 Les informations on été construites sur la base d une documentation issue en partie de la FCVA, de l Ouvrage de Jean Claude Hinnewinkel et Philippe Roudié (2001) «une empreinte dans le vignoble» LPDA éditions et de la consultation des sites des coopératives. 13

14 La concentration des structures par fusion induit des processus de concentration des volumes, des chiffres d affaires, des surfaces et des adhérents. Concernant les volumes, alors qu il n y avait en 1994 qu une seule coopérative qui vinifiait plus de hectolitres, ne représentant que 6% du volume vinifié en coopérative, elles sont 4 aujourd hui à produire plus de hl et représentent près du quart de la production des coopératives. Pour autant elles ne sont guère plus nombreuses à produire plus de hl (12 en 1994 et 13 en 2005)..Par contre elles ne sont plus que 65 9 en Aquitaine et produisent un petit peu plus qu en 1994 (Plus de d hectolitres en 2005 contre moins de d hectolitres en 1994). La moyenne de production par unité en est dès lors accrue passant de hl à hl. Le processus de concentration se fait au bénéfice des structures de plus de hl, au nombre de 6 aujourd hui (4 en 1994) et qui concentrent aujourd hui le tiers de la production contre 20% 10 ans auparavant. Au niveau des Chiffres d affaires, aujourd hui les 12 coopératives qui ont un CA supérieur à 10 millions d euros font à elles seules plus de 54% du CA du secteur coopératif alors qu elles n étaient que 3 en 1994 et ne représentaient que 21,4% du CA. Par comparaison, les 11 coopératives qui en 1994 faisaient plus de 6 millions de chiffre d affaires ne représentaient que 44,3% du CA et les 12 plus grosses coopératives en termes de CA, 46%. Au niveau des adhérents, en 1994, 22 coopératives se partageaient la moitié de la population des exploitations adhérentes, elles sont aujourd hui 14. Au niveau des surfaces, elles sont aujourd hui 18 à se partager 72% du territoire coopératif contre 30 dix ans auparavant. De ces points de vue, le secteur coopératif aquitain semble bien avoir enclenché ces dernières années un mouvement notable de concentration Rapprochements et fusions en milieu coopératif : d une réaction défensive à la «crise» à une stratégie offensive face aux évolutions du marché La grille de lecture proposée précédemment (voir 1.2) qui met en relief l existence de deux stratégies possibles en réponse à des logiques de concurrence différenciées permet de lire les processus de restructuration en cours. Pour rappel, la première de ces stratégies se veut additive et son objet est essentiellement d atteindre une taille critique (financière, productive ) pour diminuer la sensibilité de l organisation aux changements qui surviennent dans le jeu concurrentiel. Celle-ci prend souvent la forme de fusions-acquisitions. La seconde se veut plus connective c'est-à-dire se fonde plutôt sur une interconnexion de ressources dans le but de développer de nouveaux savoirs, de nouvelles méthodes de production. Il s agit alors moins d accroître sa taille que de combiner des ressources différentes. L alliance suffit parfois pour développer ce type de stratégie. Dans les processus de fusion observés dans les coopératives vinicoles aquitaines, la logique additive prend le pas sur la logique connective. En effet, prolongement de processus de rapprochement engagés depuis longtemps ou non, les fusions des coopératives réalisées ces dernières années en Aquitaine peuvent s analyser en première lecture comme des résultats de réaction défensive à des situations critiques connues par certaines coopératives mais aussi, en deuxième 9 La fusion en mai 2006 de Landerrouat/Duras avec la petite coopérative de Cazaugitat, n a pas été prise en compte. 14

15 lecture comme des moyens, à travers l atteinte d une taille jugée critique, d accélérer l adaptation de l entreprise à son environnement économique. La logique additive se substitue alors à la logique connective qui présidait plutôt les processus de rapprochement réalisés dans le passé. En effet, les rapprochements de coopératives ne sont pas un phénomène nouveau. Dès les années 50-60, les coopératives d aquitaine, se sont lancées dans des mouvements de rapprochement, en créant des unions, commerciales pour la plupart ou de conditionnement pour d autres. Ainsi seront créées : - en 1966, UNIMEDOC, union commerciale de coopératives médocaines aujourd hui ayant fusionné avec ces mêmes coopératives, - en 1967, PRODIFFU est créée sous la forme d une SICA et transformée en Union de coopératives en Elle commercialise en bouteille les vins élaborés par les 5 caves qui y sont adhérentes : Gironde sur Dropt (la Girondaise), Mesterrieux (cave des Coteaux d Albret), Sainte Radegonde (Les Veyriers), Landerrouat /Duras et Langoiran, - en 1974, UNIVITIS créée sous la forme d une SICA et transformée en union de coopérative 10 ans plus tard qui rassemble aujourd hui les coopératives des Lèves, de Gensac-Vayres, de Villefranche de Lonchat et de Port-Sainte-Foy autour de la commercialisation en vrac et en bouteille, - en 2004, Bergerac Vins, il s agit de la structure la plus récente. Elle regroupe la coopérative de Sigoulès, la coopérative de Saint Vivien et l Union UNIVITIS autour de la commercialisation en vrac. A coté de ces unions sont apparues d autres formes de rapprochements commerciaux. En 1959 par exemple, SOVICOP, société anonyme à capital variable, est initialement le regroupement de 7 coopératives (4 en Dordogne et 3 en Gironde). Elle commercialise aujourd hui hl, en vrac et en bouteille, les différentes appellations produites par 24 coopératives de Gironde, Dordogne et Lot et Garonne, auprès du négoce de la grande distribution et des cavistes en France comme à l export. Il en va de même de PRODUCTA, créée en 1949 sous forme de société anonyme par 3 coopératives (Monbazillac, Lamothe-Montravel et l UDP Saint Emilion). D autres unions de coopératives vinicoles existent pour le conditionnement : il s agit d UNIDOR dans le Bergeracois créée en 1961 et de l Union Saint-Vincent en 1981 dans l entre deux mers. Néanmoins, le processus en cours actuellement est de tout autre nature : aux rapprochements, notamment commerciaux, se substitue la forme la plus extrême des alliances : la fusion. Pour comprendre ce mouvement en cours, qui semble loin d être terminé dans le vignoble aquitain 10, nous avons interviewé les dirigeants de coopératives 11 qui ont 10 Nous avons connaissance de réflexions en cours (2006) sur de nouveaux projets de fusion en Aquitaine. 11 Nous avons interviewé les dirigeants de la coopérative de Sigoulès en Dordogne qui a connu une fusion en 1992 avec la coopérative de Lamothe Montravel, les dirigeants de la coopérative de Saint Vivien en Dordogne qui a connu en 2004 une fusion avec la coopérative de Carsac de Gurson, les dirigeants de la coopérative de Landerrouat en Gironde qui a fusionné avec 1998 avec la coopérative de Duras en Lot et Garonne, l ex directeur ainsi que le nouveau directeur de la coopérative d UNIMEDOC, au départ union commerciale de coopératives avec lesquelles elle a connu deux mouvements de fusion, en 2002 avec Les coopératives de Prignac, Queyrac, Begadan, et en avec la coopérative d Ordonnac, toutes situées dans le médoc, l ancien directeur de la coopérative de Marcillac (Hauts de Gironde) qui a fusionné en 2004 avec Anglade, Générac et Saint Gervais et enfin le directeur de l union des coopératives, UNIVITIS, à laquelle la coopérative de Port Sainte Foy a récemment adhéré. 15

16 opéré ces restructurations ainsi que de l union UNIVITIS, qui sans être véritablement une fusion, présente les caractéristiques d une structure fortement intégrée 12. Les fusions ou rapprochements étudiés, sont justifiées par deux idées unanimement partagées : En premier lieu, c est toujours l émergence d un problème qui conduit à réfléchir et à se lancer dans un processus de fusion. Une «crise» rend plus évidente et plus imminente l idée d une fusion. Si la notion de crise renvoie soit à une situation difficile vécue effectivement par une coopérative, soit à une situation difficile pressentie de la part d une coopérative, il est remarquable que les cas étudiés se situent tous dans la première logique. Même dans les cas où la fusion apparaît comme plus «naturelle», comme dans les cas de fusions entre les unions commerciales et leurs coopératives adhérentes, la «crise» est ce qui permet de «passer à l acte» Dès lors, les fusions ou rapprochements qui se sont opérés, prennent plus l apparence d opérations de survie. Il s agit de «sauver» une ou plusieurs structures en difficulté avant de se lancer dans de véritables stratégies offensives dans lesquelles «on n attendrait pas d être malade pour fusionner» 13. Dans bon nombre des cas étudiés, ce sont les structures «malades» qui conduisent les structures en «bonne santé» à réfléchir à la fusion. En effet, nous n avons trouvé qu un seul cas où une coopérative était en quête d un partenaire de fusion avant qu une coopérative en difficulté ne vienne la voir. De fait, il résulte de cela qu il s agit de fusions absorption pour la majeure partie d entre elles et ce même si la plupart des sites de production sont maintenus. Le maintien des sites de production, peut d ailleurs, dans certains cas de fusion, faire partie de la négociation préalable. Rares sont d ailleurs les cas de disparition de sites et lorsqu ils ont lieu, ils sont le résultat des vicissitudes de la vie de la nouvelle structure. Au regard des cas étudiés, le mouvement en cours semble dans une première vague, dans laquelle il s agit plus de (re-)rationaliser l organisation du tissu coopératif que de véritablement s engager dans des stratégies très offensives sur le marché. Néanmoins, les fusions sont l occasion, notamment pour les structures «absorbantes» de redéfinir des orientations stratégiques. Il s agit là de la deuxième idée commune aux fusions : les enjeux commerciaux tirent les processus de fusion. Chacun des cas rencontrés, légitime la fusion ou le rapprochement opéré par la volonté, toujours vécue comme une nécessité, d atteindre une taille jugée plus satisfaisante pour être «meilleur» du point de vue commercial. A ce titre, les fusions opérées, parfois analysées comme des nonchoix car seule voie à la sauvegarde de structures en perdition, finissent par être vécues comme de véritables opportunités pour s engager dans des stratégies plus offensives du point de vue commercial. Il s agit moins d atteindre des économies d échelle internes au sens strict que d atteindre une taille «critique» permettant de réaliser des actions que les entreprises absorbantes n auraient pas pu faire seules. En effet, concernant les économies d échelle, les dirigeants des coopératives sont unanimes : une fusion ne génère pas des économies d échelle. Une fusion se traduit dans un premier temps par le développement de nouvelles fonctions, de nouvelles actions et même lorsque des 12 Le directeur d UNIVITIS est directeur des coopératives adhérentes et les salariés des coopératives ont une fiche de paye UNIVITIS. 13 Formule utilisée par l un des dirigeants interviewés. 16

17 redéploiements d activités et de salariés ont lieu, cela implique des coûts supplémentaires. En l occurrence les fusions se traduisent rarement par des licenciements ou par de la réduction de personnels, voire même l inverse est souvent la règle. Accroissement des volumes, diversification et élargissement des gammes, développement de la bouteille, développement de la qualité, sont les maîtres mots des fusions observées en Aquitaine. L analyse de Christensen et al (2002) selon laquelle la stratégie la plus adaptée pour la firme viticole, notamment pour «battre» ses concurrents, réside moins dans la recherche des économies d échelle que dans celle d une capacité à s adapter aux conditions du marché, parfois volatiles, semble s appliquer aux fusions des coopératives observées en Aquitaine. L atteinte d une taille «critique» y est, à ce titre, pensée comme un moyen pour accroître le pouvoir de négociation face à la grande distribution que l on souhaite alors atteindre directement. Les coopératives étudiées sont unanimes sur ce point. De façon générale d ailleurs, la fusion apparaît pour les acteurs ainsi questionnés comme inéluctable. Certes on ne fusionne pas avec n importe qui (les conflits de pouvoir s insinuent dans les tractations et la «culture» d entreprise joue fortement dans le milieu coopératif) ni à n importe quel prix (la fusion est souvent le résultat d un travail de co-construction d un nouveau projet d entreprise). Le processus est irréversible et de fait la passage de la réflexion à l action s avère parfois être long et difficile. Néanmoins la fusion apparaît comme un moyen d éviter la mise en concurrence de structures qui font des produits identiques. A ce titre elle est préférée parfois à l union commerciale ou à toute autre forme d alliance commerciale car ces dernières n évitent pas la concurrence entre les coopératives partenaires. Le vignoble aquitain, d apparence très atomisé, est en cours de restructuration. Des processus de concentration s opèrent notamment dans le secteur coopératif en liaison avec la montée d un contexte difficile qui met en péril la structuration initiale de ce secteur. Néanmoins, le vignoble reste encore relativement atomisé. Il reste donc à voir dans l avenir si ce processus est le début d un mouvement plus en profondeur qu'il soit engagé par l'amont de la filière comme nous venons de l'observer, ou bien par sa partie aval, le négoce. 3. LE NEGOCE A LA CROISEE DES CHEMINS En Aquitaine, le caractère singulier de l'organisation de la place de Bordeaux a toujours eu une influence considérable sur les modes de commercialisation. S'il est parfois décrié, il ne faut pas oublier qu'il a souvent constitué l'un des meilleurs remparts aux effets cycliques de la demande internationale. Vins d'aquitaine et marché d'exportation ont toujours eu des destins communs. Le parallèle ne s'arrête pas là. Même s'il demeure extrêmement fragmenté, le marché mondial du vin enregistre depuis quelques années des opérations de rapprochement de grande envergure. Certes, les deux principales "wineries" mondiales, américaines, ne pèsent qu'environ 2.5% de parts de marché respectivement. Dans le même ordre d'idée, les dix premières entreprises du secteur ne comptaient que pour 13% du marché à la fin de 2004, là où, pour reprendre les chiffres d'un secteur analogue, quatre brasseurs de bière font à eux seuls 30% du marché mondial (Eurominotor Internanational, 2005). 17

18 Au-delà de l'intégration amont-aval opérée par certains depuis bon nombre d'année et dont il convient de s'interroger un peu plus sur l'exploitation des synergies, le sujet de la concentration dans l'activité de distribution est encore naissant. Aussi il n'est pas surprenant de constater combien, au sein d'une filière française traditionnelle, il heurte parfois les susceptibilités. Pourtant le mouvement en faveur de rapprochement entre les acteurs, selon qu'il soit souhaité ou subi, semble enclenché. Jusqu'à quel point et avec quel degré d'intensité demeurent deux interrogations fondamentales. La lecture de données relatives à la région Aquitaine permet d'apporter des éléments d'appréciation utiles à l'analyse. A la lecture de ces chiffres, on observe que chaque année, à l'instar des grandes opérations internationales, la partie aval de la filière s'organise pour répondre aux enjeux d'un marché qui se mondialise, et par conséquent, qui nécessite de nouvelles approches commerciales Les grandes entreprises internationales sont aussi françaises Depuis quelques années le marché mondial du vin est en pleine mutation. La dynamique des opérations de restructuration en faveur d'un recentrage sur le cœur de métier ou par développement synergique sur des segments proches favorise progressivement la constitution d'un marché oligopolistique (Coelho et Rastoin 2001, 2005); Le jeu des alliances entre acteurs, le regain d'intérêt des opérations de fusionabsorption, redessine continuellement les contours d'un marché qui demeure souvent traditionnel. L'acquisition de Mondavi par Constellation Brands avait d'un seul coup propulsé l'entreprise américaine au rang de leader mondial pour la production de vin devant E & J. Gallo, le concurrent californien. Elle faisait suite à l'annonce d'une joint venture entre ce dernier et l'australien McWilliams pour la commercialisation de leurs vins sur un marché australien très concentré, où, avec la dernière acquisition du dauphin Southcorp par le leader Foster's group, 3 entreprises représentent 80% du marché domestique. Certes ces situations demeurent différentes par rapport au vignoble aquitain. D'ailleurs on observe toujours des dissemblances selon les régions vinicoles observées dans pratiquement tous les maillons de la chaine. Toutefois, si l'on évoque l'activité des américains et des australiens dès lors que l'on aborde le sujet de la concentration, il faut noter que les français ne sont pas en reste. En 2004, le Groupe Castel, leader français, avait racheté l'activité vins de marque de son principal concurrent William Pitters lui permettant de doubler ses ressources de promotion des ventes à destination de la grande distribution. Cette opération française, entre maisons bordelaises, confortait le leadership de l'entreprise sur le territoire domestique. Coup isolé? Un an plus tard, à une toute autre échelle, c'est au tour du groupe Pernod Ricard de s'offrir le fleuron britannique de la commercialisation de vin - et spiritueux -, Allied Domecq, et de se positionner ainsi comme l'un des principaux acteurs de la scène vinicole mondiale. Diluée la filière française? Lorsque l'on classe les principales entreprises du secteur en volume on note que sur les cinq premières entreprises du secteur, deux sont françaises. Pernod Ricard et Castel occupent respectivement les 3èmes et 4èmes rangs mondiaux au milieu de grandes entreprises américaines. On pourrait rétorquer que le développement de Castel s'est d'abord construit sur le marché domestique, ce qui n'est plus aujourd'hui véritablement le cas. De même pour Pernod Ricard, tous ses actifs vinicoles sont situés en dehors du territoire. Alors quelle réalité française? Dans un cas comme dans l'autre, qu' importe : l'étude de ces opérations illustrent la détermination d'entreprises nationales à devenir des artisans dynamiques de cette nouvelle configuration mondiale. 18

19 A ces deux exemples faudrait-il rajouter le cas singulier de LVMH qui ne figure pas dans le classement, retenant comme critère les volumes commercialisés, mais qui apparaîtrait sans nul doute dans la liste si l'on se fiait aux chiffres de la commercialisation exprimés en valeur (2.6 milliards d'euros en 2005). Tableau 3.1 : Principales entreprises mondiales Volume (hl) Parts de marché Constellation Brands Inc. USA E&J Gallo Winery USA Pernod Ricard France Groupe Castel France Foster's Group Ltd Australie The Wine Group Inc. USA J. Garcia Carrion SA Espagne Félix Solis SA Espagne Bacardi & Co Ltd Bermudes Vina Concha y Toro SA Chili Source : Euromonitor International, données 2003 et 2004 Les chiffres du tableau présentent une réalité mondiale contrastée. Les deux premières entreprises se distinguent sans pour autant se détacher d'un peloton de suiveurs au sein duquel la moindre alliance à plusieurs peut donner naissance à un nouveau leader mondial. Il est intéressant de noter par ailleurs la présence dans des proportions presque équivalente, parmi les dix premiers, d'entreprises de l'ancien (en italique sur le tableau) et du Nouveau Monde. Le paysage mondial s'affiche extrêmement fragmenté et pourtant ces dernières années ont été particulièrement riches en opérations financières avec un montant de transactions s'élevant à près de 22 milliards de dollars pour l'année 2005 (Julia, Coelho, Couderc, 2006). Il en est de même pour la filière en Aquitaine qui, après un ralentissement des opérations de concentration entre acteurs à la fin des années 1990, enregistre un regain d'activité substantiel des mouvements entre maisons de négoce à partir de Le tableau 2 recense les principales opérations de concentration ayant concerné des négociants de la place de Bordeaux. Si la majorité d'entre elles sont des rachats d'activités ou d'actifs, on dénombre également quelques opérations de fusion, ce qui indique que des alliances sont tout aussi envisageables. 19

20 Tableau 3.2 : Principales opérations de concentration ayant concerné les maisons de négoce en bordelais ( ) Années Entreprises "offensives" Entreprises reprises 1991 A. Quancard Renaud Lejeune-Chain Sichel Taittinger Coste Samazeuilh 1992 GVG Rivoyre & Diprovin Castel SVF Crus & Domaines de France SVF (Branche vins fins) 1993 La Martiniquaise Bardinet Benoît & Valérie Calvet SAS Patrice Calvet Les Caves de Landiras (Gpe Gd Chais de Eschenauer France) 1994 Grands Chais de France Fines Specialités Grands Chais de France Diproval GVG Moueix Export SDVF Philippe Delestree Sarl 1995 Dulong Huet (fusion) Prodis Johanès Boubée 1996 GVG SBVM vins effervescents 1997 Val d'orbieu Cordier 1998 Sovex AVF Source : UMN Bordeaux adaptée Adet Parrot Cordier,Mestrezat &Domaines Duclot Freixenet Ballande Ballande CPDV Marie Brizard Fusion Antoine Moueix & Lebegue Sovex Woltner Mitsui Castel Castel Oenoalliance Grands Chais de France Yvon Mau Fusion Adet Seward et Parrot Mestrezat & Domaines Maison Jean Descaves Yvon Mau Bernard & Meneret Sovex Corcage Les Chais Beaucairois Antoine Moueix & fils J. Lebegue & Cie Woltner SED Aurélien Grenouilleau Vins Malesan, William Pitters Regroupement André Quancard, Promocom, Vinyrama Crus & Domaines de France Grand Cru diffusion 20