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1 LES ENTREPRISES FAMILIALES : VULNÉRABILITÉ OU CROISSANCE DURABLE? QUELS APPORTS À LA CRÉATION DE VALEUR EN ALGÉRIE? Hôtel Hilton, Alger 26 Mai 2014

2 familiale est sans doute l un des champs les plus mal outillés des sciences économiques et de gestion à ce L entreprise jour. On ne s intéresse vraiment aux entreprises familiales que depuis trente ans, alors qu elles représentent une part importante de l économie mondiale (70 à 90 % du PIB annuel mondial) et une perspective de croissance économique unique et durable. Elles forment en effet une partie importante des entreprises dans certains pays comme le Royaume-Uni (75%), l Allemagne et l Espagne (80%), la Suisse (85-90%), l Italie (99%), le Maroc où 12 grands groupes familiaux seuls réalisent 30% du PIB, les pays d Amérique Latine (60% du PNB total), les USA (2/3 du PIB), ou encore l Algérie avec une très grande majorité d entreprises familiales dont 95% des entités sont des micro-entreprises. Elles seraient aussi plus performantes selon le Thomson Financial qui a comparé des sociétés familiales et leurs rivales sur chacun des six index majeurs en Europe, du FTSE de Londres à l IBEX de Madrid. Ses points forts? L engagement, la perpétuité des connaissances et la fiabilité par souci de préserver leur réputation. Toutefois, selon le Family Business Network, 95% de ces entreprises ne survivent pas au-delà de la troisième génération de propriétaires souvent par manque de discipline et manque de préparation des générations suivantes, face aux exigences d une concurrence et d une activité croissantes, et face à l impératif d une gouvernance plus formalisée, plus étendue et moins conservatrice. De ce point de vue, certains observateurs considèrent que c est l absence de confiance dans les institutions de l Etat qui alimente l esprit de conservatisme (ou d indépendance). Le conservatisme par manque de confiance devient alors l idéologie même de l esprit d indépendance qui consiste à limiter au maximum les relations avec les pouvoirs publics. Dans certains pays, les contraintes des environnements bureaucratiques, financiers, fonciers, juridiques et fiscaux ont alimenté cette idéologie du conservatisme qui prend aussi appui sur la méfiance historique des institutions publiques à l égard de l entreprise privée. Du patriarche autodidacte aux quadras initiés à l entreprise sous le regard des dépositaires de l héritage patrimonial et de la mémoire familiale, l entreprise privée, dite «entreprise patrimoniale» lorsqu au moins trois générations se succèdent, est pourtant un modèle séculaire d organisation. Certaines entreprises familiales ont plusieurs siècles d existence, même si leur capital s est ouvert progressivement au fil des générations. Alsthom, Ford, Wal-Mart, Estée Lauder, Danone, LVMH, Benetton, Samsung, BMW, Siemens, Auchan, Mars Inc., Citroën, Michelin, l Oréal, NCA Rouiba, Benamor, Cevital, BIOPHARM, ou le groupe ETRHB HADDAD sont autant d entreprises familiales qui ont très tôt pris conscience que la pérennité de leur organisation passe par la construction d une famille solide. Or, si plus de la moitié des entreprises familiales au monde prévoient un transfert intergénérationnel au cours des cinq prochaines années, il n en reste pas moins que plus de 80% d'entre elles n'ont pas de plan structuré pour administrer la dynamique familiale, transmettre le patrimoine et préserver l'héritage familial. Fait d autant plus inquiétant que la pérennité d une entreprise familiale repose sur une planification de la relève, une gouvernance appropriée, un plan stratégique de développement des activités, une bonne gestion des ressources humaines familiales et non familiales et une dynamique de communication de la famille à destination de son conseil d administration. Un chantier pharaonique et d une urgence extrême s ouvre pour l entreprise familiale et l orientation des politiques publiques partout à travers le monde, et particulièrement en Algérie où l initiative privée est exclusivement familiale. Cependant, même si elle est répandue, l'entreprise familiale n est pas une organisation conventionnelle. Elle est un lieu tout à fait spécifique où s entrecroisent trois éléments interdépendants et inséparables : l'entreprise, la famille et le patrimoine. Quand la famille évolue, c est l entreprise qui change, c est le patrimoine qui se transforme. Quand l entreprise ou le patrimoine change, c est la famille qui évolue. La situation devient plus compliquée lorsque l entreprise familiale grandit et que ses propriétaires revêtent des fonctions ou des statuts différents, avec des motivations différentes (dirigeants, administrateurs, salariés, dirigeants salariés, simples membres actionnaires majoritaires ou minoritaires, ). C est souvent entre conflits et frustrations des membres de la famille que doit parfois naviguer l organisation grâce à une équipe dirigeante forte. Cette dynamique en perpétuelle mutation donne à l entreprise familiale toute la mesure de sa complexité et son caractère unique dans la sphère des PME et grands groupes. On a beaucoup investigué les champs des droits de propriété et de l agence qui caractérisent l entreprise familiale, mais on sait bien peu de choses

3 sur l influence de ces formes de propriété sur le fonctionnement de ces organisations, et l orientation des politiques incitatives en faveur de ces entreprises spécifiques. C est aussi cette complexité qui engendre des difficultés particulières dans les prises de décisions et le développement stratégique des groupes et des PME. Les facteurs émotionnels se mêlent aux facteurs rationnels. Cela donne naissance à des tensions et des conflits parfois difficiles, mais aussi à des ressorts et des dynamiques insoupçonnés. L entreprise familiale peut être une source de créativité, de croissance et de pérennité lorsque l'entente, les processus de décision et la communication sont empreints de respect des parties prenantes, de confiance et d'équité. Autrement dit, l entreprise familiale, dont le capital est détenu majoritairement par une ou plusieurs familles fondatrices, porte en elle tout à la fois ses tensions destructrices et ses sources de développement pérenne. Que représente aujourd hui l entreprise familiale? Contribue-t-elle à une croissance durable? Est-elle plus pérenne, innovante ou performante? Quels sont ses principes de management et ses niveaux de performance réelle? Quels sont ses points faibles? Quelles sont ses valeurs et ses visions stratégiques? Comment se structure la propriété de l'entreprise? Quels modes de gouvernance? Quels sont les objectifs financiers de la famille? Comment détermine-t-on les rémunérations et avantages des membres de la famille? Quel est le rôle des non-membres de la famille dans l'entreprise? Comment y règle-t-on les conflits? Quelles sont les enjeux de transmission ou de succession? MDI Business School se donne précisément pour objectif, à travers l organisation de ce XIIIème Symposium International 2014, d analyser les orientations et les modes de gouvernance qui s offrent aujourd hui à l entreprise familiale algérienne. Le XIII ème Symposium International 2014 se fixe pour objectif d offrir aux différents participants une source de réflexion croisée sur la question stratégique de la dynamique des entreprises familiales en prise à des tensions et des défis majeurs pour l avenir. Le XIII ème Symposium International 2014 se veut point de rencontre et de réflexion sur les nouveaux concepts, les bilans d expériences, les moyens mis en œuvre, les modes spécifiques de financement, les politiques RH, les meilleures pratiques de transmission/succession et les modes de gouvernance propices au déploiement des entreprises familiales engagées dans des formes de développement durable. Le XIII ème Symposium International 2014 donne la parole aux meilleurs experts académiques et professionnels pour aborder ces thèmes d actualité et accorde des espaces d échange sous forme de table-ronde sur les enjeux des entreprises familiales en Algérie par la rencontre de milieux professionnels, institutionnels et académiques compétents. QUELQUES THÈMES PROPOSÉS : Spécificités de l entreprise familiale L image de l entreprise familiale Atouts et handicaps des entreprises patrimoniales Le capitalisme familial Fraternité, cousinage et PME Le patrimoine de l entreprise familiale Financement et indépendance de l entreprise familiale Le comportement financier des entreprises familiales Croissance et pérennité des PME familiales Entreprises familiales et croissance durable L Innovation dans les entreprises familiales L entreprise familiale face à l économie informelle L impact familial sur les start up La succession du Directeur Général dans l Entreprise Familiale Surmonter les résistances des générations Transmission de l'entreprise familiale Accompagnement de l entreprise familiale Gouvernance des Entreprises Familiales Les grandes réussites familiales au plan international La gestion des talents au sein des entreprises familiales Chartes et Conseils de Famille Etc.

4 08h00-09h00 09h00-09h30 Accueil des participants DISCOURS INTRODUCTIFS PROGRAMME Les objectifs de la 13ème édition du Symposium International de MDI, Brahim BENABDESLEM, Directeur MDI-Business School L entreprise familiale en Algérie : levier du développement économique, REDA HAMIANI, Président du FCE Les enjeux de l entreprise familiale en Algérie, Boualem ALIOUAT, Université Nice Sophia Antipolis 09h30-10h45 Panel 1 : LES PRATIQUES MANAGÉRIALES DES ENTREPRISES FAMILIALES EN ALGÉRIE Modérateur : Sid Ahmed TIBAOUI, CEO du WTCA Conférence introductive : Omar RAMDANE, Président d honneur du FCE M. Issad REBRAB, PRESIDENT DU GROUPE CEVITAL M. Laïd BENAMOR, PRESIDENT DU GROUPE BENAMOR M. Brahim HASNAOUI, GROUPE HASNAOUI 10h45 11h00 Pause café Panel 2 : GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES Modérateur : Pierre LOUART, IAE de Lille Les contraintes et outils juridiques de la gouvernance des sociétés familiales, Sophie SCHILLER, Université Paris Dauphine Entrepreneuriat familial et performance d entreprise, Gérard DOKOU, Maison de l entrepreneuriat de Lille Gouvernance de l entreprise familiale algérienne : Evaluation des effets de la mise à niveau sur la performance - Le cas de la PME GSP Jutop de , Hichem Sofiane SALAOUATCHI, Farouk BEKIOUA, HEC Alger et CREAD et Boualem ALIOUAT Université de Nice Les cycles de croissance dans les entreprises familiales : Entre crises et modes de gouvernance (Cas de deux entreprises familiales Algériennes), Omar HEMISSI, ESC- Alger

5 PROGRAMME 12h00 TABLE RONDE 1 : QUELLE «GOUVERNANCE» POUR L ENTREPRISE FAMILIALE EN ALGÉRIE? Modérateur : Boualem ALIOUAT Université Nice Sophia Antipolis M.OULMI, A.HABES, A. SAHRAOUI, Gerard DOKOU, Sophie SCHILLER, M.C.BELMIHOUB, L.KERRAR 13h00 14h30 Déjeuner Panel 3 : PÉRENNITÉ, TRANSMISSION, SUCCESSION DES ENTREPRISES FAMILIALES Modérateur : Ahmed HAMADOUCHE MDI-Business School Conférence introductive : Leçons d expériences entrepreneuriales familiales, Karim Oumnia, Président de Baliston et Glagla Shoes L entrepreneuriat familial à l aune de son capital humain, Pierre LOUART, IAE de Lille L équipe familiale successorale et son orientation entrepreneuriale, Luis CISNEROS, Naïma CHERCHEM et Bérangère DESCHAMPS, HEC Montréal Transmission et croissance au sein des PME familiales : Proposition de modèle sur la base d un «serial creator», Jeanine BILLET, Groupe ESC Pau Agriculture familiale: trajectoires de développement et accès au marché, par Abdelhakim HAMMOUDI, INRA Paris Engagement collectif et Responsabilité sociale des entreprises familiales au Maghreb : le rôle de l empreinte du fondateur, Hadj NEKKA, Université d Angers et Nabil RCHAIBI, IAE de Nice et Mundiapolis, Boualem ALIOUAT Université Nice Sophia Antipolis 16h00 TABLE RONDE 2 : QUEL AVENIR POUR L ENTREPRISE FAMILIALE EN ALGÉRIE? Modérateur : Brahim BENABDESLEM, MDI-Business School Intervenants: I.REBRAB, M.L.BENAMOR, 0.RAMDANE, A.ZETCHI, B.ALIOUAT 17h30 Clôture/Collation

6 Avec le soutien du En collaboration avec Partenaire Média Partenaires :

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