Rentabilité et règles du jeu des entreprises familiales

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1 Rentabilité et règles du jeu des entreprises familiales

2 Table des matières Editorial 1 Introduction 1.1 Collecte des données et définitions 1.2 Structure de l étude et questions de recherche 2 Théorie traditionnelle du contrôle et entreprise familiale 3 Réalités empiriques 3.1 Taille de l entreprise et réussite financière 3.2 Branche et réussite financière 3.3 Concentration du capital et réussite financière 3.4 Influence de la famille et réussite financière 4 Problèmes de contrôle et règles du jeu des entreprises familiales 4.1 Contrôle des dirigeants (p. ex. les enfants) par les propriétaires (p.ex. les parents) 4.2 Contrôle des propriétaires (p. ex. les parents) par les dirigeants (p.ex. les enfants) 5 Problèmes de contrôle et conséquences 5.1 Rigidité stratégique 5.2 Rigidité financière 5.3 Surveillance réciproque inefficace 5.4 Conflits d intérêts 5.5 Traitement insuffisant de l information 6 Recommandations destinées aux entrepreneurs familiaux 6.1 Sortir du «cercle vicieux de l indépendance» en réduisant l influence familiale 6.2 Sortir du «cercle vicieux de l indépendance» en augmentant l influence familiale 7 Conclusions 8 Bibliographie 9 Annexe: Mesure de l influence familiale

3 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES Peter Bühler Partner, responsable Entrepreneur Markets Ernst & Young Pierre-Alain Cardinaux Partner, responsable du siège de Lausanne Ernst & Young Editorial Chez Ernst & Young, il y a plusieurs années qu à travers nos conseils pratiques nous accompagnons des entreprises familiales. Notre collaboration fructueuse avec le Centre pour Entreprises Familiales de l Université de Saint-Gall ne date pas non plus d hier. Dans ce domaine, le thème de l indépendance revient comme un leitmotiv. Or, pour nous qui sommes une société d audit et de conseil indépendante appartenant à des partners suisses, cette notion d indépendance revêt aussi une importance stratégique cruciale. Nous sommes donc heureux de nous pencher aujourd hui sur le rôle de l indépendance dans les entreprises familiales. Conférant de nombreux avantages à ces dernières, elle leur permet par exemple de s inscrire dans la durée, ce que la Bourse salue pour celles qui sont cotées. C est en tout cas ce qui ressort de la première étude menée par Ernst & Young en collaboration avec le Centre pour Entreprises Familiales. Dans la deuxième étude, nous avons constaté que l indépendance était le ressort d un comportement différent face aux investissements et aux risques. Nous avons également vu qu elle permettait la mise en œuvre de stratégies commerciales dont sont exclues les entreprises cotées ou qui leur paraissent très risquées. A travers l analyse des règles du jeu et de la rentabilité, notre objectif est en outre d apprécier les limites et les inconvénients auxquels se heurtent les entreprises familiales qui ont pleinement conscience de leur indépendance. Comprendre ces enjeux permet déjà de résoudre la moitié du problème. En ce sens, nous vous souhaitons une lecture instructive et restons à votre disposition pour approfondir le débat. Peter Bühler Pierre-Alain Cardinaux 4 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

4 Prof. Urs Fueglistaller Directeur académique Centre pour Entreprises Familiales de l Université de Saint-Gall urs.fueglistaller@unisg.ch Thomas Zellweger, lic. oec. HSG Membre du comité de direction Centre pour Entreprises Familiales de l Université de Saint-Gall thomas.zellweger@unisg.ch La présente étude constitue le second volet du panorama complet consacré aux défis financiers des entreprises familiales dans la série «Entreprises familiales: risques, rentabilité, valeurs». Elle s intéresse à leur capacité bénéficiaire et à leurs règles du jeu. Par «règles du jeu», on entend en fait contrôle et problèmes de contrôle. L expression «règles du jeu» est employée ici dans un sens plus large et englobe les aspects émotionnels du contrôle typiques des entreprises familiales. Voici en quelques points essentiels la structure de la présente étude. Après l introduction (partie 1), la partie 2 fait le point sur les théories traditionnelles du contrôle avant l explication des réalités (partie 3 Réalités empiriques). Nous mettons en lumière les hypothèses théoriques et montrons leurs limites. Dans les parties 4 et 5, les problèmes de contrôle, les règles du jeu et leurs conséquences pour les entreprises familiales sont analysés en profondeur. Les recommandations et les conclusions, enfin, parachèvent l étude présente (parties 6 et 7). Le Centre pour Entreprises Familiales de l Université de Saint-Gall (CFB-HSG) s est donné pour objectif de soutenir les entreprises familiales à travers des projets de recherche axés sur la pratique et des formations continues. En publiant cette troisième étude, nous espérons apporter une nouvelle pierre à l édifice. Urs Fueglistaller Thomas Zellweger L étude a été réalisée sous la direction de Thomas Zellweger, membre de la direction du Centre pour Entreprises Familiales à l Université de Saint-Gall (CFB-HSG). Thomas Zellweger a étudié l économie d entreprise à l Université de Saint-Gall et à l Université Catholique de Louvain, en Belgique. Après ses études, il a travaillé deux ans dans l Investment Banking. A l automne 2005, Thomas Zellweger a terminé une thèse consacrée aux risques, à la rentabilité et aux valeurs dans les entreprises familiales. 5

5 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 1. Introduction La première étude de la série «Entreprises familiales: risques, rentabilité, valeurs» a montré que les entreprises familiales se révélaient très performantes en Bourse (Zellweger et Fueglistaller, 2004). Depuis, ce phénomène s est confirmé dans d autres pays tels que les Etats-Unis, mais aussi l Allemagne, l Italie et la France. La deuxième étude, «Les entreprises familiales face au risque financier et aux investissements» (Zellweger et Fueglistaller, 2005), explorait les modes de financement et d investissement des entreprises familiales. La présente étude, troisième de la série, examine les facteurs qui ont un impact sur la rentabilité des entreprises familiales privées. 1.1 Collecte des données et définitions Les données sur les entreprises ont été récoltées dans le cadre de l étude sur l importance et la structure des entreprises familiales (Frey et al., 2004). Quelque 960 entreprises de 9 à 300 collaborateurs ont participé à l étude. Selon la définition reconnue dans le monde entier qui est aussi celle retenue ici, une entreprise familiale est une entreprise dans laquelle une famille contrôle au moins 100 % ou plus de la somme des trois éléments «capitalactions», «direction» et «conseil d administration». Une entreprise dont le capital-actions est détenu à 100 % par une famille est donc considérée comme une entreprise familiale, même si la famille n influe en rien sur la direction et le conseil d administration. De même, une entreprise est considérée comme une entreprise familiale lorsque la famille ne détient qu une part minime du capital mais domine la direction et/ou le conseil d administration. 1.2 Structure de l étude et questions de recherche Dans un premier temps, la présente étude cherchera à déterminer si l influence de la famille a un effet positif ou négatif sur la rentabilité d une entreprise. Dans la pratique, les conflits au sein des entreprises familiales sont souvent mis en avant. Toutefois, la théorie voulait jusqu à présent que les entreprises familiales jouissent de certains avantages du fait que le capital et le management soient entre les mêmes mains (contrôle, avantage «agency»). Dans un second temps, nous aborderons les problèmes de contrôle spécifiques rencontrés dans les entreprises familiales et leurs répercussions. A partir des résultats obtenus, un concept montrant comment les familles peuvent organiser, canaliser et développer à bon escient l influence familiale sera présenté en conclusion. Le choix de cette définition permet de garantir que les résultats de la présente étude sont comparables à ceux de l étude sur le risque et les entreprises familiales (Zellweger et Fueglistaller, 2005). 6 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

6 2. Théorie traditionnelle du contrôle et entreprise familiale Les théories traditionnelles du contrôle et de la surveillance dans les entreprises familiales (Jensen et Meckling, 1976; De Angelo et De Angelo, 1985; Mc Conaughy, 2000) s appuient sur le fait que les entreprises familiales présentent l avantage, par rapport aux entreprises non-familiales, de disposer de structures de contrôle légères et peu coûteuses. En l occurrence, on suppose que le propriétaire d une entreprise non-familiale ne peut être absolument certain que le dirigeant (manager) agisse également dans son sens. Afin de pouvoir contrôler les dirigeants, les propriétaires d entreprises doivent mettre en place des systèmes de contrôle onéreux. Dans la pratique, ils prennent par exemple la forme de reportings du management aux propriétaires ou, pour les actionnaires, de systèmes de rémunération directement liés à l évolution de la valeur. Cette surveillance, qui engendre donc des frais, est nécessaire parce que les deux parties considèrent que l autre adopte un comportement égoïste et désire en premier lieu servir ses intérêts personnels. Lesdits chercheurs considèrent que les entreprises familiales peuvent faire l économie de cette surveillance et de ces systèmes incitatifs. Selon eux, les entreprises familiales bénéficieraient naturellement d une protection contre les comportements égoïstes du dirigeant par exemple. La réflexion présente se nourrit de l idée que tous les membres de la famille engagés dans l affaire peuvent se fier les uns aux autres en raison de leur dépendance financière et des liens familiaux. La parenté ou l appartenance à un clan familial est perçue, dans une certaine mesure, comme garantie que tous œuvreront de concert. 7

7 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 3. Réalités empiriques La théorie évoquée repose sur l hypothèse fondamentale selon laquelle l influence de la famille doit avoir un effet positif sur la rentabilité d une entreprise, indépendamment de sa taille, de sa branche ou de la manière dont s exerce cette influence. Ces différents facteurs vont maintenant faire l objet d une analyse plus détaillée. 3.1 Taille de l entreprise et réussite financière Commençons par déterminer si les entreprises familiales réussissent mieux que les autres, quelle que soit la taille. Le critère retenu est le nombre de collaborateurs. Les résultats de l étude montrent que, dans certaines catégories de taille, les entreprises familiales affichent une rentabilité des fonds propres nettement supérieure à celle des entreprises non-familiales (voir graphique 1). Rentabilité des fonds propres Pas de différence 10,51 < Plus de 250 Nombre de collaborateurs Entreprises familiales 16,76 13,82 Entreprises non-familiales 11,14 14,44 Graphique 1: Rentabilité des fonds propres et taille des entreprises familiales et non-familiales Alors qu il n a pas été possible de départager les meilleures parmi les entreprises de moins de 10 et celles de plus de 250 collaborateurs, il apparaît clairement que les entreprises familiales employant entre 50 et 99 personnes réussissent mieux que les autres entreprises de taille équivalente. Si l on s intéresse de 9,07 Pas de différence plus près aux différences entre les entreprises familiales et non-familiales de cette taille, on constate que les entreprises familiales comportent une équipe de direction plus réduite et un conseil d administration plus restreint. En revanche, il n a pas été possible d établir que les différences de performance étaient liées à l appartenance à des branches différentes. L avantage dont jouissent les entreprises familiales de cette catégorie de taille s explique donc par la légèreté de leurs structures et leur efficacité en termes de coûts. Par rapport aux entreprises non-familiales, elles ont beaucoup moins tendance à mettre en place un management extrêmement onéreux. En revanche, dans la catégorie des entreprises de 10 à 49 et celles de 100 à 249 collaborateurs, ce sont les entreprises non-familiales qui réussissent le mieux. Dans les entreprises comptant 10 à 49 collaborateurs, il a été constaté que les familles exerçaient une influence particulièrement forte sur leur entreprise. Visiblement, nombreuses sont les PME qui considèrent que l influence familiale et le contrôle sont deux éléments extrêmement importants, quitte à renoncer, intentionnellement ou non, à une réussite financière plus conséquente. Par ailleurs, on peut considérer que le manque de connaissances venues de l extérieur entrave la poursuite de leur croissance. La famille constitue elle-même un obstacle. Dans les entreprises de 100 à 249 collaborateurs, des différences dans l accès aux ressources extérieures sont à noter. Les entreprises de cette taille ont en effet besoin de dirigeants compétents, par exemple aux postes de directeur financier, de responsable de la production ou des ressources humaines. Eu égard à la taille moyenne des familles en Suisse, on ne peut garantir que tous ces postes puissent être occupés par des membres de la famille spécialistes du domaine. De plus, dans les entreprises familiales de cette taille, le capital appartenant en propre à la famille n est bien souvent pas suffisant pour poursuivre la croissance. 8 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

8 En résumé, l influence familiale a un effet positif sur les entreprises d une certaine taille, en particulier lorsque la légèreté de la structure du management offre un avantage économique et concurrentiel. A l inverse, l influence de la famille peut entraver la croissance d une entreprise de taille moyenne, lorsque son désir de contrôle domine ou lorsque l accès à des ressources financières ou professionnelles est limité. 3.2 Branche et réussite financière On constate également que, dans certaines branches, les entreprises familiales sont soit beaucoup plus performantes, soit moins performantes que les entreprises non-familiales. Ainsi, dans le secteur des services, les entreprises familiales tirent moins bien leur épingle du jeu que les autres (voir graphique 2). Toutefois, en raison de l hétérogénéité des prestations des entreprises étudiées, ce résultat est difficile à interpréter. La supériorité des entreprises familiales dans le commerce de détail tient à deux raisons. Premièrement, les petites entreprises familiales sont à même de nouer des relations très personnelles avec les clients. Ici, l influence de la famille permet à l entreprise d avoir un «visage» en quelque sorte. Deuxièmement, les entreprises familiales ont une stratégie à long terme. Comme l étude sur les stratégies d investissement des entreprises familiales l a montré précédemment, cette stratégie à long terme porte plus particulièrement ses fruits dans un environnement concurrentiel caractérisé par des rendements plutôt bas ou des fluctuations du marché plutôt faibles. Le commerce de détail est justement une activité rythmée par des cycles très marqués, ce qui coïncide avec l horizon de planification à long terme des entreprises familiales. Une analyse des entreprises familiales cotées en Bourse de toute l Europe de l Ouest confirme ce résultat. Lorsqu on compare la part d entreprises familiales dans les branches cycliques et dans les branches moins cycliques (très cycliques = fortes fluctuations de l output de la branche par rapport aux fluctuations de l output de l ensemble de l économie), on constate sans ambiguïté un rapport (voir graphique 3). Rentabilité des fonds propres Pas de différence Production Pas de différence Construction 9,96 6,63 Commerce de détail 13,33 16,73 Services Pas de différence Artisanat Cyclicité de la branche 1 0,8 0,6 0,4 Voyages et loisirs Produits ménagers et personnels Commerce de détail Technologie Automobile Chimie Médias Produits alimentaires et boissons Construction et matériaux de construction 0,2 Services collectifs Biens et services Santé Télécommunication industriels 0 Banque Services financiers 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Matières premières Pétrole et gaz -0,2 Assurance y=2,6387x-0, R =0,7486-0,4 Parte des entreprises familiales à l intérieur d une branche Entreprises familiales Entreprises non-familiales Graphique 2: Branche et réussite des entreprises familiales Graphique 3: Branches cycliques et part des entreprises familiales 9

9 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES Aux Etats-Unis, on dénombre d intéressants exemples d entreprises du commerce de détail mettant en œuvre une stratégie de marque soulignant l aspect familial. Ainsi, S.C. Johnson utilise dans ses publicités le slogan «S.C. Johnson a family company». Ce slogan se prête à une double interprétation: S.C. Johnson fabrique des produits ménagers et s adresse donc essentiellement aux familles. De plus, l entreprise est, depuis 1886, entre les mains des familles Johnson et Lewis (Miller et Le Breton-Miller, 2005). 3.3 Concentration du capital et réussite financière L étude consacrée au comportement des entreprises familiales face au risque (Zellweger et Fueglistaller, 2005) montre que dans ces entreprises, les schémas comportementaux varient en fonction du degré de concentration du capital (par exemple, la propension au risque change). La comparaison de la concentration des capitaux avec la rentabilité des fonds propres des entreprises familiales confirme cette constatation (voir graphique 4). Rentabilité des fonds propres Actionnaire détenant la majorité de contrôle 12,2 1 actionnaire* 12,89 2 actionnaires Contrôle exercé par une fratrie 10,65 3 actionnaires 8,38 4 actionnaires* * Différence significative entre 1 actionnaire et 4 actionnaires 11, actionnaires Cercle familial élargi Graphique 4: Concentration du capital et rentabilité des fonds propres (entreprises familiales uniquement) actionnaires Les entreprises familiales qui ne comptent qu un seul actionnaire sont souvent de petites entreprises dans lesquelles le propriétaire et entrepreneur est en permanence soumis à une forte pression. Il doit assurer la rentabilité de son entreprise afin de remplir toutes ses obligations. Pour pouvoir survivre, ces petites entreprises ne peuvent se permettre de faire l impasse sur les bénéfices. Dans les entreprises familiales contrôlées par des fratries comportant deux à quatre actionnaires, on constate un relâchement de cette discipline concernant les bénéfices. Selon Schulze et al. (2003), c est dans ce type d entreprises que les frères et sœurs sont davantage motivés par l intérêt de leur propre famille, tandis que les intérêts globaux de la famille de l entrepreneur restent en retrait. Les conflits susceptibles d éclater au sein de la fratrie font payer un lourd tribut à l entreprise en bloquant des décisions importantes et en empêchant l obtention d une majorité apte à décider. Dans ces entreprises, les membres de la famille ont en outre beaucoup de mal à se désengager, faute d un marché liquide où négocier les parts de l entreprise, sauf au prix d une considérable décote. Tous ces problèmes mettent à mal la convergence d intérêts entre les différents membres de la famille et font chuter la rentabilité. Lorsque les parts d une entreprise familiale sont réparties dans un cercle familial étendu, la concentration du capital diminue. Le prix à payer pour sortir du capital de l entreprise est moins élevé pour les membres de la famille car un marché plus liquide peut s établir pour la revente des parts de l entreprise. Par ailleurs, le risque que certains actionnaires exercent une influence disproportionnée pouvant aboutir à un conflit d intérêts diminue. Les entreprises familiales dont les parts sont réparties dans un cercle familial élargi ne sont apparemment pas moins rentables que celles détenues par un petit nombre de personnes. En conclusion, on constate que les problèmes spécifiques aux entreprises contrôlées par des fratries ont un impact négatif 10 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

10 sur la performance. Par ailleurs, l idée reçue selon laquelle la dilution croissante des parts d une entreprise au sein d une famille et la complexité qui en résulte ont un impact négatif sur la capacité bénéficiaire d une entreprise est battue en brèche. Ensuite, il n existe pas de relation linéaire entre la capacité bénéficiaire et la concentration des propriétaires dans les entreprises familiales. Les résultats empiriques évoqués plus haut pointent vers une relation en U entre la rentabilité et la concentration des propriétaires. 3.4 Influence de la famille et réussite financière L étude de la capacité bénéficiaire des entreprises familiales en fonction de la puissance de l influence familiale fournit des résultats intéressants. Comme nous l avons vu plus haut, la capacité bénéficiaire d une entreprise, selon l approche traditionnelle, devrait augmenter lorsque l influence de la famille s accroît. Les présentes analyses pointent toutefois dans une autre direction (voir graphique 5). Rentabilité des fonds propres A 2 Influence familiale optimale B Influence familiale Se reporter à l annexe pour obtenir des précisions sur la mesure de l influence exercée par la famille. La capacité bénéficiaire est ici mesurée en fonction de la rentabilité des fonds propres. Il existe de toute évidence un point optimal pour l influence de la famille. Sur une échelle de 1 à 3, celui-ci s établit à près de 2. Ce résultat soulève la question de savoir pourquoi la réussite financière se détériore lorsque l influence de la famille est soit trop faible, soit trop élevée. D une part, on peut considérer que lorsque l influence de la famille est trop faible, l activité des dirigeants embauchés est trop peu contrôlée et leur travail évalué de façon insuffisante (voir la zone A dans le graphique 5). D autre part, la performance opérationnelle est mise à mal lorsque la famille domine les trois organes de contrôle (actionnariat, direction et conseil d administration) dans l entreprise (voir la zone B dans le graphique 5). Parce que la famille reste ainsi en vase clos, le professionnalisme de la gestion de l entreprise peut être remis en question. Par ailleurs, il n est pas certain qu une famille qui ne possède qu une part réduite de l entreprise, mais occupe tous les postes de direction et du conseil d administration désire aussi servir les intérêts des autres détenteurs de parts. Par conséquent, contrairement aux attentes générales, l augmentation de l influence de la famille ne peut entraîner une convergence des intérêts des membres de la famille que dans une faible mesure et donc améliorer la capacité bénéficiaire. Suivant la présente analyse, les entreprises familiales sont confrontées à des problèmes de contrôle spécifiques (problèmes «agency»). Ces derniers sont étudiés ci-après. Graphique 5: Influence familiale et capacité bénéficiaire (entreprises familiales uniquement) 11

11 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 4. Problèmes de contrôle et règles du jeu des entreprises familiales Comme nous l avons indiqué, on partait jusqu à présent du principe que les entreprises familiales sont tout à fait représentatives de la concordance entre les intérêts des propriétaires et ceux de la direction. Les résultats empiriques indiquent toutefois une autre voie. Par ailleurs, il existe en Suisse suffisamment d exemples d entreprises familiales ayant été pratiquement paralysées par des conflits internes. Il est possible de représenter de tels conflits à l aide du schéma suivant. pas à la hauteur de leurs attentes. Si un propriétaire sanctionnait ses dirigeants, membres de sa famille, en les licenciant ou en réduisant leur salaire, cela irait à l encontre de son rôle altruiste au sein de la famille. Autrement dit, quel père ou quelle mère désire ou peut bannir son enfant de l entreprise familiale? De nombreux exemples tirés de la pratique montrent qu un tel pas est très difficile à franchir pour toutes les parties concernées. Egoïsme ou altruisme Le propriétaire maximise ses intérêts personnels, tout en étant un membre de la famille au comportement altruiste, comme un père Propriétaire Donne des ordres Exécute Dirigeant Le dirigeant maximise ses intérêts personnels, tout en étant un membre de la famille au comportement altruiste, comme un fils Un individu se comporte de façon égoïste dès lors qu il ne s intéresse qu à la maximisation de son profit personnel. Les sciences économiques classiques supposent que les individus adoptent généralement un comportement égoïste (homo oeconomicus). Un tel comportement est qualifié de «rationnel» car les égoïstes visent à atteindre leurs objectifs avec un minimum d efforts. On est en présence d altruisme pur lorsqu un individu agit uniquement dans l intérêt d autrui sans attendre d avantages personnels. Selon différents axes de recherche (en biologie, sociobiologie et économie), un comportement altruiste comporte toujours une certaine part d égoïsme. En sciences économiques, l altruisme est donc un comportement visant à servir les intérêts d autrui et ceux de l individu. Graphique 6: Conflit pour le contrôle dans l influence de la famille A la différence de ce qui se passe dans les autres entreprises, dans les entreprises familiales, le problème du contrôle se caractérise par le fait que les propriétaires et les dirigeants ne sont pas de purs égoïstes visant uniquement à maximiser leurs intérêts. Les deux sont liés financièrement par le patrimoine de la famille et sentimentalement via les liens familiaux. Pour cette raison, ils réfléchissent à la réaction que leurs actions déclencheront chez les autres membres de la famille. Jusqu à un certain point, les membres de la famille sont donc des altruistes. Pour la génération des parents (propriétaires), ces rapports teintés d altruisme restreignent la possibilité de sanctionner leurs enfants (dirigeants) lorsque les prestations de ceux-ci ne sont Le problème du contrôle spécifique aux entreprises familiales requiert non seulement que les propriétaires (par exemple les parents) contrôlent les dirigeants (par exemple les enfants) mais aussi, à l inverse, que les managers contrôlent les propriétaires. D où des règles du jeu générales régissant les rapports entre les membres de la famille qui sont passées en revue ci-dessous. 12 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

12 4.1 Contrôle des dirigeants (p. ex. les enfants) par les propriétaires (p. ex. les parents) Il est nécessaire que les dirigeants (par exemple les enfants) soient contrôlés, même lorsque ceux-ci détiennent aussi des parts de l entreprise. Ceci, pour trois raisons au moins: 1. Souvent, l embauche dans l entreprise familiale est déterminée par l appartenance à la famille et non uniquement par les qualifications professionnelles. Il peut se révéler nécessaire de surveiller les enfants afin de veiller à ce qu ils limitent leurs décisions à leur domaine de compétence. 2. Certaines mesures disciplinaires, comme l exclusion d un membre de la famille de l entreprise, sont très douloureuses et donc très rares. Il convient donc de s assurer que les membres de la famille employés par l entreprise ne tirent pas avantage de ce fait. 3. L actionnaire qui détient la majorité de contrôle prend parfois des décisions que désapprouvent, le cas échéant, les autres membres de la famille. Ceci peut les conduire à détourner à des fins privées les fonds de l entreprise au lieu de les investir dans son intérêt. Un tel abus peut être empêché par un contrôle adapté. 3. Même si les entrepreneurs familiaux ont un mode de pensée altruiste jusqu à un certain point, ils ne jugent pas toujours les prestations des différents membres de la famille avec équité. Du fait de la règle d égalité de traitement entre les enfants qui prévaut souvent dans l environnement familial, les enfants ne sont parfois pas jugés d après le travail qu ils accomplissent mais de façon égalitaire. D où de possibles frustrations et conflits. Les enfants doivent donc veiller à ce que leur travail soit évalué en fonction de leurs prestations. 4. Les dirigeants doivent garantir que l actionnaire qui détient la majorité de contrôle ne maximise pas son profit personnel mais qu il tienne compte de l intérêt général de l entreprise. Il est donc indispensable de mettre en place un contrôle réciproque dans les entreprises familiales mais aussi de veiller à ce que les membres de la famille évoquent entre eux ces problèmes. 4.2 Contrôle des propriétaires (p. ex. les parents) par les dirigeants (p. ex. les enfants) A la différence des entreprises non-familiales, dans les entreprises familiales, il est nécessaire qu un contrôle des propriétaires par les dirigeants soit mis en place. Ceci, pour quatre raisons au moins: 1. La seconde génération endosse souvent le rôle de l actionnaire minoritaire. Elle doit donc s assurer que l actionnaire qui détient la majorité de contrôle tienne aussi compte de ses intérêts. 2. Il arrive parfois qu un actionnaire détenant la majorité de contrôle investisse dans des projets que désapprouvent les autres actionnaires. Il n est pas rare non plus que la génération sortante ne désire pas investir dans les nouvelles technologies, ce que la génération des enfants considère comme une nécessité absolue. 13

13 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 5. Problèmes de contrôle et conséquences Les résultats de l enquête mettent en avant la nécessité d un contrôle réciproque entre les membres de la famille liés financièrement et sentimentalement. Si ce contrôle n est pas mis en place, l avantage inhérent aux entreprises familiales, à savoir le fait que l équipe dirigeante soit motivée par des intérêts communs et se fasse mutuellement confiance, peut se transformer en désavantage. Les entreprises familiales peuvent être confrontées à cinq problèmes répertoriés ci-dessous. 5.1 Rigidité stratégique La plupart des entreprises familiales étant privées, le désengagement d un membre de la famille engendre des frais importants. Ces frais de sortie ne sont pas seulement financiers. En effet, comme les entrepreneurs familiaux tirent également de leur entreprise des revenus non-monétaires (comme le statut social, l indépendance, la sécurité), ils perdent ces avantages et ces valeurs en quittant l entreprise. Et comme le prix à payer pour quitter l entreprise est considérable, les membres de la famille restent, même ceux dont l influence n est pas constructive, voire nuisible. D où une possible paralysie de l entreprise, car les décisions stratégiques importantes ne peuvent plus être prises. 5.2 Rigidité financière Il n y a pas que dans le domaine des décisions financières que les entreprises familiales suivent des schémas comportementaux spécifiques. Il en va de même dans celui des bénéfices. Ainsi, pour de nombreux entrepreneurs familiaux, un faible endettement est synonyme de sécurité. Une dotation en fonds propres exagérée peut cependant se traduire par une certaine mollesse financière. C est ce qui ressort de l enquête empirique: dans chaque entreprise, le nombre d exercices au cours desquels elles ont enregistré des pertes a été analysé. Une entreprise ayant été dans le rouge deux exercices sur cinq présente ainsi une tolérance de 40 % (= 2 /5). Pour trois sur cinq exercices, la tolérance s élèverait donc à 60 %. Si l on rapproche cette mesure de la tolérance aux résultats opérationnels négatifs à l endettement de l entreprise, on constate que les entreprises peu endettées affichent une tolérance nettement supérieure (voir graphique 7). Exemple: Pour un endettement de 40 % et moins, la tolérance s élève en moyenne à 22,9 %. Au cours des dix derniers exercices, ces entreprises ont enregistré des pertes sur plus de deux exercices en moyenne. Tolérance aux résultats opérationnels négatifs ,9 Endettement <=40% Endettement 41 70% Voilà qui confirme l hypothèse selon laquelle les entreprises les moins endettées (qui sont donc souvent des entreprises familiales) font preuve d une discipline moins stricte en matière de bénéfices et peuvent accepter des déficits pendant plusieurs années. L enquête empirique portant sur les entreprises familiales et non-familiales aboutit au même résultat (voir graphique 8). 18,5 6,1 Endettement >=70%* Graphique 7: Endettement et tolérance aux résultats opérationnels négatifs 14 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

14 Tolérance aux résultats opérationnels négatifs ,7 Au moins 1 actionnaire est membre de la famille 9,1 Absence d actionnaire familial Nombre de personnes ,2 Entreprise familiale 5,4 Entreprise non-familiale Graphique 8: Structure de l actionnariat et tolérance aux résultats opérationnels négatifs Il convient ici de noter que si le relâchement de la discipline en matière de bénéfices ne va pas sans risques, il représente aussi un atout de taille face à la concurrence. La rigidité financière représente un danger lorsque celle-ci est due à la frilosité des propriétaires qui hésitent à prendre les mesures nécessaires pour redresser la situation ou résoudre les conflits familiaux internes. Elle peut également devenir un avantage concurrentiel lorsqu elle reflète la volonté de surmonter quelques années difficiles avant de mettre sur le marché un projet de longue haleine (par exemple dans une branche cyclique, cf. graphique 3). Graphique 9: Nombre de personnes consultées dans les décisions importantes en matière d investissement été meilleures ou pires. Les résultats montrent toutefois que les entrepreneurs familiaux ont tendance à s en remettre à eux-mêmes ainsi qu à leur entourage proche. Le danger est ici que cette vision restreinte se traduise par une perception sélective de l environnement (du marché). Souvent, les décideurs recherchent les signes qui confirment leurs points de vue, ce qui peut les conforter dans une vision erronée (prophétie qui s auto-réalise dans certaines circonstances). 5.3 Surveillance réciproque inefficace La nécessaire surveillance réciproque des propriétaires et des dirigeants doit être menée efficacement, surtout dans les entreprises familiales dans lesquelles plusieurs membres de la famille occupent divers postes. 5.4 Conflits d intérêts L inefficacité de la surveillance réciproque porte aussi en elle le risque de conflits d intérêts. Il s agit par exemple de conflits entre les propriétaires et les dirigeants concernant l utilisation des dividendes, la nature des investissements ou les prélèvements personnels puisés dans l entreprise familiale. 5.5 Traitement insuffisant de l information Un autre problème susceptible de naître des conflits dans les entreprises familiales est le traitement insuffisant des informations sur l évolution du marché et des produits ou sur les investissements. Les résultats de l enquête empirique révèlent que des décisions commerciales importantes sont débattues entre un nombre nettement inférieur de personnes dans les entreprises familiales que dans les entreprises non-familiales (voir graphique 9). Il n est toutefois pas possible d établir si les décisions en ont 15

15 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 6. Recommandations destinées aux entrepreneurs familiaux Les liens entre l influence exercée par la famille et la réussite financière de l entreprise sont complexes. L étude empirique révèle que la réussite des entreprises familiales dépend de leur taille et que les entreprises familiales dans des branches cycliques comme le commerce de détail sont très performantes. Les résultats montrent également que la concentration du capital joue sur la réussite financière des entreprises familiales. Les entreprises familiales dans lesquelles un actionnaire détient la majorité de contrôle et celles dont les parts sont réparties dans le cercle familial élargi s en sortent mieux que celles contrôlées par des fratries. Il a également pu être établi qu il existe un degré optimal pour l influence familiale. La capacité bénéficiaire des entreprises familiales pâtit du manque de contrôle par les managers n appartenant pas à la famille lorsque l influence familiale est trop faible. Et lorsque l influence est trop importante, la performance est entravée, comme nous l avons vu, par la survenance de conflits de contrôle. Afin de déterminer si l influence familiale présente des avantages ou des inconvénients pour l entreprise au plan financier, il faut donc prendre compte de plusieurs facteurs. Pour que l entreprise soit en bonne santé, l influence de la famille doit être calquée de façon dynamique sur son cycle de vie. Ainsi, les petites entreprises ont un besoin vital du soutien familial car elles ne pourraient probablement pas être créées ou peineraient à survivre sans lui. Par la suite, en cas de retournement de tendance ou de changement de génération, l influence familiale peut toutefois grever lourdement l avenir de la même entreprise. Pour les entreprises familiales, il est donc décisif qu elles sachent distinguer dans quelles situations l influence familiale représente une chance ou un risque. En effet, l influence familiale peut mettre en péril l évolution d une entreprise de deux façons (voir graphique 10). 6.1 Sortir du «cercle vicieux de l indépendance» en réduisant l influence familiale A mesure qu elles évoluent, de nombreuses entreprises familiales encourent le risque d être prisonnières du cercle vicieux de l indépendance. Cette expression est utilisée pour décrire la situation dans laquelle au prix de l indépendance, la recherche de bénéfices et la croissance sont abandonnées. Souvent, cette situation est renforcée par la présence d une solide assise de fonds propres qui dispense de prendre des mesures urgentes en vue d améliorer les rendements. Afin de sortir de ce cercle vicieux et de garantir la survie de l entreprise, il peut s avérer décisif de réduire l influence familiale (voir le point 1 du graphique 10). Ce sont bien souvent les entreprises de taille moyenne qui sont prises dans ce cercle vicieux, l influence familiale excessive empêchant toute évolution. L accès à un savoir-faire extérieur et à l expansion leur est donc bloqué. Et lorsque les conflits de contrôle viennent s ajouter, une entreprise peut être sérieusement mise en danger. L adaptation dynamique de l influence familiale est également ce que préconise Mühlebach (2004) car elle permet d apporter à l entreprise les capacités et les ressources de la famille en fonction de ses besoins sur le marché, ressources qu il est difficile de trouver ailleurs. La présente étude étaye empiriquement cette recommandation. 16 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

16 1 Réduction de l influence familiale, mise en place d une surveillance interne et externe Indépendance élevée, influence familiale importante Cercle vicieux de l indépendance Faible discipline en matière de bénéfices, rigidité financière Discipline plus stricte en matière de bénéfices, diminution de l influence familiale Cercle vicieux de la rentabilité Baisse de la rentabilité, plus d indépendance Moins d indépendance, plus de rentabilité 6.2 Sortir du «cercle vicieux de l indépendance» en augmentant l influence familiale Le cercle vicieux de la rentabilité décrit une situation dans laquelle une famille exerce encore une influence sur son entreprise mais sans la contrôler. Dans de telles entreprises familiales, les postes de direction sont souvent occupés par des personnes extérieures à la famille, encouragées à rechercher la réussite à brève échéance par des systèmes incitatifs à court terme (tels que la rémunération selon la valeur actionnariale). Une telle gestion et un tel contrôle par la famille ne constituent pas des méthodes de gestion pertinentes dans une entreprise familiale. D abord, l orientation à court terme ne correspond pas à ce qui fait la force de ce type d entreprises, à savoir la recherche de la réussite à long terme. Ensuite, dans cette situation, les managers extérieurs à la famille ne sont pas soumis à des contrôles suffisants. Enfin, cette situation met souvent à mal l indépendance de l entreprise ou sa stabilité à long terme, deux objectifs capitaux pour les entreprises familiales. La seule façon de garantir la pérennité et l indépendance de l entreprise consiste dans ce cas à accroître l influence familiale sur les dirigeants extérieurs à la famille. Les résultats de l étude montrent que ce sont plutôt les grandes entreprises familiales qui sont menacées par le cercle vicieux de la rentabilité (voir le point 2 du graphique 10). 2 Concentration sur les bénéfices à court terme, perte des valeurs familiales Augmenter l influence familiale, rétablir le développement de l entreprise à long terme et les valeurs de la famille Graphique 10: Cercle vicieux de l indépendance et de la rentabilité dans les entreprises familiales 17

17 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 7. Conclusions Les résultats de la présente enquête montrent clairement que l image théorique de «l entreprise familiale consensuelle» n est pas satisfaisante. Le rapport entre l influence exercée par la famille et la réussite financière d une entreprise présente de multiples facettes. Les résultats indiquent que les entreprises familiales de certaines tailles (50 à 99 collaborateurs) sont très performantes, tandis que d autres le sont moins (de 10 à 49 et de 100 à 249 collaborateurs). Par ailleurs, il a pu être établi que les entreprises familiales dans les branches cycliques telles que le commerce de détail étaient florissantes. Et que la concentration du capital influait sur la réussite économique des entreprises familiales. Ainsi, les entreprises familiales contrôlées par une fratrie affichent une rentabilité inférieure à celle des entreprises dont le capital est divisé entre moins de mains ou beaucoup plus de mains. Pour ces raisons, l influence familiale doit être savamment dosée. Suivant le stade de l évolution de l entreprise, elle doit être augmentée ou au contraire réduite. Ces adaptations ne constituent pas des mesures à court terme mais devraient être prises par anticipation. Les entreprises familiales ont tout intérêt à connaître les dangers du cercle vicieux de l indépendance et de la rentabilité. Elles doivent régulièrement faire le point sur le stade de leur évolution et évaluer si l influence familiale a un effet positif ou non sur l entreprise. Au bout du compte, c est la famille elle-même qui peut savoir si l influence qu elle exerce porte préjudice ou est bénéfique à l entreprise. L enquête sur le rôle joué par l influence familiale sur la rentabilité des entreprises a également montré que les entreprises familiales dans lesquelles cette influence n est pas assez marquée se heurtent à des problèmes de contrôle similaires à ceux des entreprises non-familiales. Il a également pu être établi qu une influence excessive entraînait des problèmes de contrôle spécifiques rencontrés uniquement dans les entreprises familiales. Ces problèmes tiennent au fait que les propriétaires et les dirigeants de ce type d entreprises appartiennent à une même famille. Leur motivation est aussi altruiste, car ils ne sont pas liés uniquement par des liens financiers, mais également sentimentaux. Par conséquent, il est nécessaire que les membres de la famille travaillant dans l entreprise se contrôlent mutuellement. Sinon, ils courent le risque de tomber dans le piège de la rigidité stratégique ou financière. Au nombre des autres risques qui les menacent figurent les conflits d intérêts ou une vision trop étroite du marché. 18 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

18 8. Bibliographie De Angelo, H., De Angelo, L. (1985). Managerial ownership and voting rights: A study of public corporations with dual classes of common stock. Journal of Financial Economics, 14(1), Frey, U., Halter, F., Zellweger, T. (2004). Bedeutung und Struktur von Familienunternehmen in der Schweiz. St. Gallen: KMU- HSG. Zellweger, T., Fueglistaller, U. (2005). Finanzielles Risiko- und Investitionsverhalten von Familienunternehmen. Zürich: Ernst & Young. Zellweger, T., Fueglistaller, U. (2004). Schweizer Familienunternehmen an der Börse. Zürich: Ernst & Young. Jensen, M. C., Meckling, W. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, Mc Conaughy, D. (2000). Family CEOs versus nonfamily CEOs in the family-controlled firm: An examination of the level and sensitivity of pay to performance. Family Business Review, 13(2), Miller, D., Le Breton-Miller, I. (2005). Managing for the long run: Lessons in competitive advantage from great family businesses. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. Mühlebach, C. (2004). Familyness als Wettbewerbsvorteil. Bern: Haupt. Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., Dino, R. N. (2003). Exploring the agency consequences of ownership dispersion among the directors of private family firms. Academy of Management Journal, 46(2),

19 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 9. Annexe: Mesure de l influence familiale L influence exercée par la famille est mesurée à partir des éléments suivants: fonds propres, direction et conseil d administration. Pour qualifier une entreprise d entreprise familiale, la somme de la part familiale dans ces trois éléments doit atteindre au moins 100 % et la famille doit détenir au moins une fraction du capital. Exemples: Exemple Influence de la famille Influence de la famille Entreprise familiale Capital Direction Conseil d administration Total oui/non 1 50 % 40 % 30 % 120 % Oui % 60 % 110 % Non, car la famille ne détient pas de part de l entreprise 3 10 % 50 % 40 % 100 % Oui, l influence familiale est ici minimale, on est donc encore en présence d une entreprise familiale % 100 % 100 % 300 % Oui, l influence familiale est dans ce cas maximale 20 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

20 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES Edition Editeur Ernst & Young SA Peter Bühler, Partner Responsable Entrepreneur Markets Bleicherweg 21 Case postale, 8022 Zurich Commandes/changements d adresse Ernst & Young SA Sales & Marketing Services Case postale, 1213 Genève crm@ch.ey.com Conception Schminke & Team AG, Zurich Impression Goetz AG, Geroldswil Copyright Ernst & Young SA, 2006 Toute reproduction, même partielle, autorisée uniquement avec l indication précise de la source. Prière d envoyer un exemplaire justificatif à l éditeur. Remarque importante Les auteurs rejettent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de cette étude et à leurs conséquences. De même, la présente étude ne saurait remplacer les conseils prodigués par des professionnels. Les opinions, assertions et interprétations qui y figurent n engagent que leurs auteurs et ne reflètent donc pas systématiquement le point de vue des entreprises auprès desquelles ces derniers sont employés. 22 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006