Rentabilité et règles du jeu des entreprises familiales

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Rentabilité et règles du jeu des entreprises familiales"

Transcription

1 Rentabilité et règles du jeu des entreprises familiales

2 Table des matières Editorial 1 Introduction 1.1 Collecte des données et définitions 1.2 Structure de l étude et questions de recherche 2 Théorie traditionnelle du contrôle et entreprise familiale 3 Réalités empiriques 3.1 Taille de l entreprise et réussite financière 3.2 Branche et réussite financière 3.3 Concentration du capital et réussite financière 3.4 Influence de la famille et réussite financière 4 Problèmes de contrôle et règles du jeu des entreprises familiales 4.1 Contrôle des dirigeants (p. ex. les enfants) par les propriétaires (p.ex. les parents) 4.2 Contrôle des propriétaires (p. ex. les parents) par les dirigeants (p.ex. les enfants) 5 Problèmes de contrôle et conséquences 5.1 Rigidité stratégique 5.2 Rigidité financière 5.3 Surveillance réciproque inefficace 5.4 Conflits d intérêts 5.5 Traitement insuffisant de l information 6 Recommandations destinées aux entrepreneurs familiaux 6.1 Sortir du «cercle vicieux de l indépendance» en réduisant l influence familiale 6.2 Sortir du «cercle vicieux de l indépendance» en augmentant l influence familiale 7 Conclusions 8 Bibliographie 9 Annexe: Mesure de l influence familiale

3 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES Peter Bühler Partner, responsable Entrepreneur Markets Ernst & Young Pierre-Alain Cardinaux Partner, responsable du siège de Lausanne Ernst & Young Editorial Chez Ernst & Young, il y a plusieurs années qu à travers nos conseils pratiques nous accompagnons des entreprises familiales. Notre collaboration fructueuse avec le Centre pour Entreprises Familiales de l Université de Saint-Gall ne date pas non plus d hier. Dans ce domaine, le thème de l indépendance revient comme un leitmotiv. Or, pour nous qui sommes une société d audit et de conseil indépendante appartenant à des partners suisses, cette notion d indépendance revêt aussi une importance stratégique cruciale. Nous sommes donc heureux de nous pencher aujourd hui sur le rôle de l indépendance dans les entreprises familiales. Conférant de nombreux avantages à ces dernières, elle leur permet par exemple de s inscrire dans la durée, ce que la Bourse salue pour celles qui sont cotées. C est en tout cas ce qui ressort de la première étude menée par Ernst & Young en collaboration avec le Centre pour Entreprises Familiales. Dans la deuxième étude, nous avons constaté que l indépendance était le ressort d un comportement différent face aux investissements et aux risques. Nous avons également vu qu elle permettait la mise en œuvre de stratégies commerciales dont sont exclues les entreprises cotées ou qui leur paraissent très risquées. A travers l analyse des règles du jeu et de la rentabilité, notre objectif est en outre d apprécier les limites et les inconvénients auxquels se heurtent les entreprises familiales qui ont pleinement conscience de leur indépendance. Comprendre ces enjeux permet déjà de résoudre la moitié du problème. En ce sens, nous vous souhaitons une lecture instructive et restons à votre disposition pour approfondir le débat. Peter Bühler Pierre-Alain Cardinaux 4 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

4 Prof. Urs Fueglistaller Directeur académique Centre pour Entreprises Familiales de l Université de Saint-Gall Thomas Zellweger, lic. oec. HSG Membre du comité de direction Centre pour Entreprises Familiales de l Université de Saint-Gall La présente étude constitue le second volet du panorama complet consacré aux défis financiers des entreprises familiales dans la série «Entreprises familiales: risques, rentabilité, valeurs». Elle s intéresse à leur capacité bénéficiaire et à leurs règles du jeu. Par «règles du jeu», on entend en fait contrôle et problèmes de contrôle. L expression «règles du jeu» est employée ici dans un sens plus large et englobe les aspects émotionnels du contrôle typiques des entreprises familiales. Voici en quelques points essentiels la structure de la présente étude. Après l introduction (partie 1), la partie 2 fait le point sur les théories traditionnelles du contrôle avant l explication des réalités (partie 3 Réalités empiriques). Nous mettons en lumière les hypothèses théoriques et montrons leurs limites. Dans les parties 4 et 5, les problèmes de contrôle, les règles du jeu et leurs conséquences pour les entreprises familiales sont analysés en profondeur. Les recommandations et les conclusions, enfin, parachèvent l étude présente (parties 6 et 7). Le Centre pour Entreprises Familiales de l Université de Saint-Gall (CFB-HSG) s est donné pour objectif de soutenir les entreprises familiales à travers des projets de recherche axés sur la pratique et des formations continues. En publiant cette troisième étude, nous espérons apporter une nouvelle pierre à l édifice. Urs Fueglistaller Thomas Zellweger L étude a été réalisée sous la direction de Thomas Zellweger, membre de la direction du Centre pour Entreprises Familiales à l Université de Saint-Gall (CFB-HSG). Thomas Zellweger a étudié l économie d entreprise à l Université de Saint-Gall et à l Université Catholique de Louvain, en Belgique. Après ses études, il a travaillé deux ans dans l Investment Banking. A l automne 2005, Thomas Zellweger a terminé une thèse consacrée aux risques, à la rentabilité et aux valeurs dans les entreprises familiales. 5

5 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 1. Introduction La première étude de la série «Entreprises familiales: risques, rentabilité, valeurs» a montré que les entreprises familiales se révélaient très performantes en Bourse (Zellweger et Fueglistaller, 2004). Depuis, ce phénomène s est confirmé dans d autres pays tels que les Etats-Unis, mais aussi l Allemagne, l Italie et la France. La deuxième étude, «Les entreprises familiales face au risque financier et aux investissements» (Zellweger et Fueglistaller, 2005), explorait les modes de financement et d investissement des entreprises familiales. La présente étude, troisième de la série, examine les facteurs qui ont un impact sur la rentabilité des entreprises familiales privées. 1.1 Collecte des données et définitions Les données sur les entreprises ont été récoltées dans le cadre de l étude sur l importance et la structure des entreprises familiales (Frey et al., 2004). Quelque 960 entreprises de 9 à 300 collaborateurs ont participé à l étude. Selon la définition reconnue dans le monde entier qui est aussi celle retenue ici, une entreprise familiale est une entreprise dans laquelle une famille contrôle au moins 100 % ou plus de la somme des trois éléments «capitalactions», «direction» et «conseil d administration». Une entreprise dont le capital-actions est détenu à 100 % par une famille est donc considérée comme une entreprise familiale, même si la famille n influe en rien sur la direction et le conseil d administration. De même, une entreprise est considérée comme une entreprise familiale lorsque la famille ne détient qu une part minime du capital mais domine la direction et/ou le conseil d administration. 1.2 Structure de l étude et questions de recherche Dans un premier temps, la présente étude cherchera à déterminer si l influence de la famille a un effet positif ou négatif sur la rentabilité d une entreprise. Dans la pratique, les conflits au sein des entreprises familiales sont souvent mis en avant. Toutefois, la théorie voulait jusqu à présent que les entreprises familiales jouissent de certains avantages du fait que le capital et le management soient entre les mêmes mains (contrôle, avantage «agency»). Dans un second temps, nous aborderons les problèmes de contrôle spécifiques rencontrés dans les entreprises familiales et leurs répercussions. A partir des résultats obtenus, un concept montrant comment les familles peuvent organiser, canaliser et développer à bon escient l influence familiale sera présenté en conclusion. Le choix de cette définition permet de garantir que les résultats de la présente étude sont comparables à ceux de l étude sur le risque et les entreprises familiales (Zellweger et Fueglistaller, 2005). 6 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

6 2. Théorie traditionnelle du contrôle et entreprise familiale Les théories traditionnelles du contrôle et de la surveillance dans les entreprises familiales (Jensen et Meckling, 1976; De Angelo et De Angelo, 1985; Mc Conaughy, 2000) s appuient sur le fait que les entreprises familiales présentent l avantage, par rapport aux entreprises non-familiales, de disposer de structures de contrôle légères et peu coûteuses. En l occurrence, on suppose que le propriétaire d une entreprise non-familiale ne peut être absolument certain que le dirigeant (manager) agisse également dans son sens. Afin de pouvoir contrôler les dirigeants, les propriétaires d entreprises doivent mettre en place des systèmes de contrôle onéreux. Dans la pratique, ils prennent par exemple la forme de reportings du management aux propriétaires ou, pour les actionnaires, de systèmes de rémunération directement liés à l évolution de la valeur. Cette surveillance, qui engendre donc des frais, est nécessaire parce que les deux parties considèrent que l autre adopte un comportement égoïste et désire en premier lieu servir ses intérêts personnels. Lesdits chercheurs considèrent que les entreprises familiales peuvent faire l économie de cette surveillance et de ces systèmes incitatifs. Selon eux, les entreprises familiales bénéficieraient naturellement d une protection contre les comportements égoïstes du dirigeant par exemple. La réflexion présente se nourrit de l idée que tous les membres de la famille engagés dans l affaire peuvent se fier les uns aux autres en raison de leur dépendance financière et des liens familiaux. La parenté ou l appartenance à un clan familial est perçue, dans une certaine mesure, comme garantie que tous œuvreront de concert. 7

7 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 3. Réalités empiriques La théorie évoquée repose sur l hypothèse fondamentale selon laquelle l influence de la famille doit avoir un effet positif sur la rentabilité d une entreprise, indépendamment de sa taille, de sa branche ou de la manière dont s exerce cette influence. Ces différents facteurs vont maintenant faire l objet d une analyse plus détaillée. 3.1 Taille de l entreprise et réussite financière Commençons par déterminer si les entreprises familiales réussissent mieux que les autres, quelle que soit la taille. Le critère retenu est le nombre de collaborateurs. Les résultats de l étude montrent que, dans certaines catégories de taille, les entreprises familiales affichent une rentabilité des fonds propres nettement supérieure à celle des entreprises non-familiales (voir graphique 1). Rentabilité des fonds propres Pas de différence 10,51 < Plus de 250 Nombre de collaborateurs Entreprises familiales 16,76 13,82 Entreprises non-familiales 11,14 14,44 Graphique 1: Rentabilité des fonds propres et taille des entreprises familiales et non-familiales Alors qu il n a pas été possible de départager les meilleures parmi les entreprises de moins de 10 et celles de plus de 250 collaborateurs, il apparaît clairement que les entreprises familiales employant entre 50 et 99 personnes réussissent mieux que les autres entreprises de taille équivalente. Si l on s intéresse de 9,07 Pas de différence plus près aux différences entre les entreprises familiales et non-familiales de cette taille, on constate que les entreprises familiales comportent une équipe de direction plus réduite et un conseil d administration plus restreint. En revanche, il n a pas été possible d établir que les différences de performance étaient liées à l appartenance à des branches différentes. L avantage dont jouissent les entreprises familiales de cette catégorie de taille s explique donc par la légèreté de leurs structures et leur efficacité en termes de coûts. Par rapport aux entreprises non-familiales, elles ont beaucoup moins tendance à mettre en place un management extrêmement onéreux. En revanche, dans la catégorie des entreprises de 10 à 49 et celles de 100 à 249 collaborateurs, ce sont les entreprises non-familiales qui réussissent le mieux. Dans les entreprises comptant 10 à 49 collaborateurs, il a été constaté que les familles exerçaient une influence particulièrement forte sur leur entreprise. Visiblement, nombreuses sont les PME qui considèrent que l influence familiale et le contrôle sont deux éléments extrêmement importants, quitte à renoncer, intentionnellement ou non, à une réussite financière plus conséquente. Par ailleurs, on peut considérer que le manque de connaissances venues de l extérieur entrave la poursuite de leur croissance. La famille constitue elle-même un obstacle. Dans les entreprises de 100 à 249 collaborateurs, des différences dans l accès aux ressources extérieures sont à noter. Les entreprises de cette taille ont en effet besoin de dirigeants compétents, par exemple aux postes de directeur financier, de responsable de la production ou des ressources humaines. Eu égard à la taille moyenne des familles en Suisse, on ne peut garantir que tous ces postes puissent être occupés par des membres de la famille spécialistes du domaine. De plus, dans les entreprises familiales de cette taille, le capital appartenant en propre à la famille n est bien souvent pas suffisant pour poursuivre la croissance. 8 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

8 En résumé, l influence familiale a un effet positif sur les entreprises d une certaine taille, en particulier lorsque la légèreté de la structure du management offre un avantage économique et concurrentiel. A l inverse, l influence de la famille peut entraver la croissance d une entreprise de taille moyenne, lorsque son désir de contrôle domine ou lorsque l accès à des ressources financières ou professionnelles est limité. 3.2 Branche et réussite financière On constate également que, dans certaines branches, les entreprises familiales sont soit beaucoup plus performantes, soit moins performantes que les entreprises non-familiales. Ainsi, dans le secteur des services, les entreprises familiales tirent moins bien leur épingle du jeu que les autres (voir graphique 2). Toutefois, en raison de l hétérogénéité des prestations des entreprises étudiées, ce résultat est difficile à interpréter. La supériorité des entreprises familiales dans le commerce de détail tient à deux raisons. Premièrement, les petites entreprises familiales sont à même de nouer des relations très personnelles avec les clients. Ici, l influence de la famille permet à l entreprise d avoir un «visage» en quelque sorte. Deuxièmement, les entreprises familiales ont une stratégie à long terme. Comme l étude sur les stratégies d investissement des entreprises familiales l a montré précédemment, cette stratégie à long terme porte plus particulièrement ses fruits dans un environnement concurrentiel caractérisé par des rendements plutôt bas ou des fluctuations du marché plutôt faibles. Le commerce de détail est justement une activité rythmée par des cycles très marqués, ce qui coïncide avec l horizon de planification à long terme des entreprises familiales. Une analyse des entreprises familiales cotées en Bourse de toute l Europe de l Ouest confirme ce résultat. Lorsqu on compare la part d entreprises familiales dans les branches cycliques et dans les branches moins cycliques (très cycliques = fortes fluctuations de l output de la branche par rapport aux fluctuations de l output de l ensemble de l économie), on constate sans ambiguïté un rapport (voir graphique 3). Rentabilité des fonds propres Pas de différence Production Pas de différence Construction 9,96 6,63 Commerce de détail 13,33 16,73 Services Pas de différence Artisanat Cyclicité de la branche 1 0,8 0,6 0,4 Voyages et loisirs Produits ménagers et personnels Commerce de détail Technologie Automobile Chimie Médias Produits alimentaires et boissons Construction et matériaux de construction 0,2 Services collectifs Biens et services Santé Télécommunication industriels 0 Banque Services financiers 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Matières premières Pétrole et gaz -0,2 Assurance y=2,6387x-0, R =0,7486-0,4 Parte des entreprises familiales à l intérieur d une branche Entreprises familiales Entreprises non-familiales Graphique 2: Branche et réussite des entreprises familiales Graphique 3: Branches cycliques et part des entreprises familiales 9

9 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES Aux Etats-Unis, on dénombre d intéressants exemples d entreprises du commerce de détail mettant en œuvre une stratégie de marque soulignant l aspect familial. Ainsi, S.C. Johnson utilise dans ses publicités le slogan «S.C. Johnson a family company». Ce slogan se prête à une double interprétation: S.C. Johnson fabrique des produits ménagers et s adresse donc essentiellement aux familles. De plus, l entreprise est, depuis 1886, entre les mains des familles Johnson et Lewis (Miller et Le Breton-Miller, 2005). 3.3 Concentration du capital et réussite financière L étude consacrée au comportement des entreprises familiales face au risque (Zellweger et Fueglistaller, 2005) montre que dans ces entreprises, les schémas comportementaux varient en fonction du degré de concentration du capital (par exemple, la propension au risque change). La comparaison de la concentration des capitaux avec la rentabilité des fonds propres des entreprises familiales confirme cette constatation (voir graphique 4). Rentabilité des fonds propres Actionnaire détenant la majorité de contrôle 12,2 1 actionnaire* 12,89 2 actionnaires Contrôle exercé par une fratrie 10,65 3 actionnaires 8,38 4 actionnaires* * Différence significative entre 1 actionnaire et 4 actionnaires 11, actionnaires Cercle familial élargi Graphique 4: Concentration du capital et rentabilité des fonds propres (entreprises familiales uniquement) actionnaires Les entreprises familiales qui ne comptent qu un seul actionnaire sont souvent de petites entreprises dans lesquelles le propriétaire et entrepreneur est en permanence soumis à une forte pression. Il doit assurer la rentabilité de son entreprise afin de remplir toutes ses obligations. Pour pouvoir survivre, ces petites entreprises ne peuvent se permettre de faire l impasse sur les bénéfices. Dans les entreprises familiales contrôlées par des fratries comportant deux à quatre actionnaires, on constate un relâchement de cette discipline concernant les bénéfices. Selon Schulze et al. (2003), c est dans ce type d entreprises que les frères et sœurs sont davantage motivés par l intérêt de leur propre famille, tandis que les intérêts globaux de la famille de l entrepreneur restent en retrait. Les conflits susceptibles d éclater au sein de la fratrie font payer un lourd tribut à l entreprise en bloquant des décisions importantes et en empêchant l obtention d une majorité apte à décider. Dans ces entreprises, les membres de la famille ont en outre beaucoup de mal à se désengager, faute d un marché liquide où négocier les parts de l entreprise, sauf au prix d une considérable décote. Tous ces problèmes mettent à mal la convergence d intérêts entre les différents membres de la famille et font chuter la rentabilité. Lorsque les parts d une entreprise familiale sont réparties dans un cercle familial étendu, la concentration du capital diminue. Le prix à payer pour sortir du capital de l entreprise est moins élevé pour les membres de la famille car un marché plus liquide peut s établir pour la revente des parts de l entreprise. Par ailleurs, le risque que certains actionnaires exercent une influence disproportionnée pouvant aboutir à un conflit d intérêts diminue. Les entreprises familiales dont les parts sont réparties dans un cercle familial élargi ne sont apparemment pas moins rentables que celles détenues par un petit nombre de personnes. En conclusion, on constate que les problèmes spécifiques aux entreprises contrôlées par des fratries ont un impact négatif 10 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

10 sur la performance. Par ailleurs, l idée reçue selon laquelle la dilution croissante des parts d une entreprise au sein d une famille et la complexité qui en résulte ont un impact négatif sur la capacité bénéficiaire d une entreprise est battue en brèche. Ensuite, il n existe pas de relation linéaire entre la capacité bénéficiaire et la concentration des propriétaires dans les entreprises familiales. Les résultats empiriques évoqués plus haut pointent vers une relation en U entre la rentabilité et la concentration des propriétaires. 3.4 Influence de la famille et réussite financière L étude de la capacité bénéficiaire des entreprises familiales en fonction de la puissance de l influence familiale fournit des résultats intéressants. Comme nous l avons vu plus haut, la capacité bénéficiaire d une entreprise, selon l approche traditionnelle, devrait augmenter lorsque l influence de la famille s accroît. Les présentes analyses pointent toutefois dans une autre direction (voir graphique 5). Rentabilité des fonds propres A 2 Influence familiale optimale B Influence familiale Se reporter à l annexe pour obtenir des précisions sur la mesure de l influence exercée par la famille. La capacité bénéficiaire est ici mesurée en fonction de la rentabilité des fonds propres. Il existe de toute évidence un point optimal pour l influence de la famille. Sur une échelle de 1 à 3, celui-ci s établit à près de 2. Ce résultat soulève la question de savoir pourquoi la réussite financière se détériore lorsque l influence de la famille est soit trop faible, soit trop élevée. D une part, on peut considérer que lorsque l influence de la famille est trop faible, l activité des dirigeants embauchés est trop peu contrôlée et leur travail évalué de façon insuffisante (voir la zone A dans le graphique 5). D autre part, la performance opérationnelle est mise à mal lorsque la famille domine les trois organes de contrôle (actionnariat, direction et conseil d administration) dans l entreprise (voir la zone B dans le graphique 5). Parce que la famille reste ainsi en vase clos, le professionnalisme de la gestion de l entreprise peut être remis en question. Par ailleurs, il n est pas certain qu une famille qui ne possède qu une part réduite de l entreprise, mais occupe tous les postes de direction et du conseil d administration désire aussi servir les intérêts des autres détenteurs de parts. Par conséquent, contrairement aux attentes générales, l augmentation de l influence de la famille ne peut entraîner une convergence des intérêts des membres de la famille que dans une faible mesure et donc améliorer la capacité bénéficiaire. Suivant la présente analyse, les entreprises familiales sont confrontées à des problèmes de contrôle spécifiques (problèmes «agency»). Ces derniers sont étudiés ci-après. Graphique 5: Influence familiale et capacité bénéficiaire (entreprises familiales uniquement) 11

11 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 4. Problèmes de contrôle et règles du jeu des entreprises familiales Comme nous l avons indiqué, on partait jusqu à présent du principe que les entreprises familiales sont tout à fait représentatives de la concordance entre les intérêts des propriétaires et ceux de la direction. Les résultats empiriques indiquent toutefois une autre voie. Par ailleurs, il existe en Suisse suffisamment d exemples d entreprises familiales ayant été pratiquement paralysées par des conflits internes. Il est possible de représenter de tels conflits à l aide du schéma suivant. pas à la hauteur de leurs attentes. Si un propriétaire sanctionnait ses dirigeants, membres de sa famille, en les licenciant ou en réduisant leur salaire, cela irait à l encontre de son rôle altruiste au sein de la famille. Autrement dit, quel père ou quelle mère désire ou peut bannir son enfant de l entreprise familiale? De nombreux exemples tirés de la pratique montrent qu un tel pas est très difficile à franchir pour toutes les parties concernées. Egoïsme ou altruisme Le propriétaire maximise ses intérêts personnels, tout en étant un membre de la famille au comportement altruiste, comme un père Propriétaire Donne des ordres Exécute Dirigeant Le dirigeant maximise ses intérêts personnels, tout en étant un membre de la famille au comportement altruiste, comme un fils Un individu se comporte de façon égoïste dès lors qu il ne s intéresse qu à la maximisation de son profit personnel. Les sciences économiques classiques supposent que les individus adoptent généralement un comportement égoïste (homo oeconomicus). Un tel comportement est qualifié de «rationnel» car les égoïstes visent à atteindre leurs objectifs avec un minimum d efforts. On est en présence d altruisme pur lorsqu un individu agit uniquement dans l intérêt d autrui sans attendre d avantages personnels. Selon différents axes de recherche (en biologie, sociobiologie et économie), un comportement altruiste comporte toujours une certaine part d égoïsme. En sciences économiques, l altruisme est donc un comportement visant à servir les intérêts d autrui et ceux de l individu. Graphique 6: Conflit pour le contrôle dans l influence de la famille A la différence de ce qui se passe dans les autres entreprises, dans les entreprises familiales, le problème du contrôle se caractérise par le fait que les propriétaires et les dirigeants ne sont pas de purs égoïstes visant uniquement à maximiser leurs intérêts. Les deux sont liés financièrement par le patrimoine de la famille et sentimentalement via les liens familiaux. Pour cette raison, ils réfléchissent à la réaction que leurs actions déclencheront chez les autres membres de la famille. Jusqu à un certain point, les membres de la famille sont donc des altruistes. Pour la génération des parents (propriétaires), ces rapports teintés d altruisme restreignent la possibilité de sanctionner leurs enfants (dirigeants) lorsque les prestations de ceux-ci ne sont Le problème du contrôle spécifique aux entreprises familiales requiert non seulement que les propriétaires (par exemple les parents) contrôlent les dirigeants (par exemple les enfants) mais aussi, à l inverse, que les managers contrôlent les propriétaires. D où des règles du jeu générales régissant les rapports entre les membres de la famille qui sont passées en revue ci-dessous. 12 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

12 4.1 Contrôle des dirigeants (p. ex. les enfants) par les propriétaires (p. ex. les parents) Il est nécessaire que les dirigeants (par exemple les enfants) soient contrôlés, même lorsque ceux-ci détiennent aussi des parts de l entreprise. Ceci, pour trois raisons au moins: 1. Souvent, l embauche dans l entreprise familiale est déterminée par l appartenance à la famille et non uniquement par les qualifications professionnelles. Il peut se révéler nécessaire de surveiller les enfants afin de veiller à ce qu ils limitent leurs décisions à leur domaine de compétence. 2. Certaines mesures disciplinaires, comme l exclusion d un membre de la famille de l entreprise, sont très douloureuses et donc très rares. Il convient donc de s assurer que les membres de la famille employés par l entreprise ne tirent pas avantage de ce fait. 3. L actionnaire qui détient la majorité de contrôle prend parfois des décisions que désapprouvent, le cas échéant, les autres membres de la famille. Ceci peut les conduire à détourner à des fins privées les fonds de l entreprise au lieu de les investir dans son intérêt. Un tel abus peut être empêché par un contrôle adapté. 3. Même si les entrepreneurs familiaux ont un mode de pensée altruiste jusqu à un certain point, ils ne jugent pas toujours les prestations des différents membres de la famille avec équité. Du fait de la règle d égalité de traitement entre les enfants qui prévaut souvent dans l environnement familial, les enfants ne sont parfois pas jugés d après le travail qu ils accomplissent mais de façon égalitaire. D où de possibles frustrations et conflits. Les enfants doivent donc veiller à ce que leur travail soit évalué en fonction de leurs prestations. 4. Les dirigeants doivent garantir que l actionnaire qui détient la majorité de contrôle ne maximise pas son profit personnel mais qu il tienne compte de l intérêt général de l entreprise. Il est donc indispensable de mettre en place un contrôle réciproque dans les entreprises familiales mais aussi de veiller à ce que les membres de la famille évoquent entre eux ces problèmes. 4.2 Contrôle des propriétaires (p. ex. les parents) par les dirigeants (p. ex. les enfants) A la différence des entreprises non-familiales, dans les entreprises familiales, il est nécessaire qu un contrôle des propriétaires par les dirigeants soit mis en place. Ceci, pour quatre raisons au moins: 1. La seconde génération endosse souvent le rôle de l actionnaire minoritaire. Elle doit donc s assurer que l actionnaire qui détient la majorité de contrôle tienne aussi compte de ses intérêts. 2. Il arrive parfois qu un actionnaire détenant la majorité de contrôle investisse dans des projets que désapprouvent les autres actionnaires. Il n est pas rare non plus que la génération sortante ne désire pas investir dans les nouvelles technologies, ce que la génération des enfants considère comme une nécessité absolue. 13

13 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 5. Problèmes de contrôle et conséquences Les résultats de l enquête mettent en avant la nécessité d un contrôle réciproque entre les membres de la famille liés financièrement et sentimentalement. Si ce contrôle n est pas mis en place, l avantage inhérent aux entreprises familiales, à savoir le fait que l équipe dirigeante soit motivée par des intérêts communs et se fasse mutuellement confiance, peut se transformer en désavantage. Les entreprises familiales peuvent être confrontées à cinq problèmes répertoriés ci-dessous. 5.1 Rigidité stratégique La plupart des entreprises familiales étant privées, le désengagement d un membre de la famille engendre des frais importants. Ces frais de sortie ne sont pas seulement financiers. En effet, comme les entrepreneurs familiaux tirent également de leur entreprise des revenus non-monétaires (comme le statut social, l indépendance, la sécurité), ils perdent ces avantages et ces valeurs en quittant l entreprise. Et comme le prix à payer pour quitter l entreprise est considérable, les membres de la famille restent, même ceux dont l influence n est pas constructive, voire nuisible. D où une possible paralysie de l entreprise, car les décisions stratégiques importantes ne peuvent plus être prises. 5.2 Rigidité financière Il n y a pas que dans le domaine des décisions financières que les entreprises familiales suivent des schémas comportementaux spécifiques. Il en va de même dans celui des bénéfices. Ainsi, pour de nombreux entrepreneurs familiaux, un faible endettement est synonyme de sécurité. Une dotation en fonds propres exagérée peut cependant se traduire par une certaine mollesse financière. C est ce qui ressort de l enquête empirique: dans chaque entreprise, le nombre d exercices au cours desquels elles ont enregistré des pertes a été analysé. Une entreprise ayant été dans le rouge deux exercices sur cinq présente ainsi une tolérance de 40 % (= 2 /5). Pour trois sur cinq exercices, la tolérance s élèverait donc à 60 %. Si l on rapproche cette mesure de la tolérance aux résultats opérationnels négatifs à l endettement de l entreprise, on constate que les entreprises peu endettées affichent une tolérance nettement supérieure (voir graphique 7). Exemple: Pour un endettement de 40 % et moins, la tolérance s élève en moyenne à 22,9 %. Au cours des dix derniers exercices, ces entreprises ont enregistré des pertes sur plus de deux exercices en moyenne. Tolérance aux résultats opérationnels négatifs ,9 Endettement <=40% Endettement 41 70% Voilà qui confirme l hypothèse selon laquelle les entreprises les moins endettées (qui sont donc souvent des entreprises familiales) font preuve d une discipline moins stricte en matière de bénéfices et peuvent accepter des déficits pendant plusieurs années. L enquête empirique portant sur les entreprises familiales et non-familiales aboutit au même résultat (voir graphique 8). 18,5 6,1 Endettement >=70%* Graphique 7: Endettement et tolérance aux résultats opérationnels négatifs 14 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

14 Tolérance aux résultats opérationnels négatifs ,7 Au moins 1 actionnaire est membre de la famille 9,1 Absence d actionnaire familial Nombre de personnes ,2 Entreprise familiale 5,4 Entreprise non-familiale Graphique 8: Structure de l actionnariat et tolérance aux résultats opérationnels négatifs Il convient ici de noter que si le relâchement de la discipline en matière de bénéfices ne va pas sans risques, il représente aussi un atout de taille face à la concurrence. La rigidité financière représente un danger lorsque celle-ci est due à la frilosité des propriétaires qui hésitent à prendre les mesures nécessaires pour redresser la situation ou résoudre les conflits familiaux internes. Elle peut également devenir un avantage concurrentiel lorsqu elle reflète la volonté de surmonter quelques années difficiles avant de mettre sur le marché un projet de longue haleine (par exemple dans une branche cyclique, cf. graphique 3). Graphique 9: Nombre de personnes consultées dans les décisions importantes en matière d investissement été meilleures ou pires. Les résultats montrent toutefois que les entrepreneurs familiaux ont tendance à s en remettre à eux-mêmes ainsi qu à leur entourage proche. Le danger est ici que cette vision restreinte se traduise par une perception sélective de l environnement (du marché). Souvent, les décideurs recherchent les signes qui confirment leurs points de vue, ce qui peut les conforter dans une vision erronée (prophétie qui s auto-réalise dans certaines circonstances). 5.3 Surveillance réciproque inefficace La nécessaire surveillance réciproque des propriétaires et des dirigeants doit être menée efficacement, surtout dans les entreprises familiales dans lesquelles plusieurs membres de la famille occupent divers postes. 5.4 Conflits d intérêts L inefficacité de la surveillance réciproque porte aussi en elle le risque de conflits d intérêts. Il s agit par exemple de conflits entre les propriétaires et les dirigeants concernant l utilisation des dividendes, la nature des investissements ou les prélèvements personnels puisés dans l entreprise familiale. 5.5 Traitement insuffisant de l information Un autre problème susceptible de naître des conflits dans les entreprises familiales est le traitement insuffisant des informations sur l évolution du marché et des produits ou sur les investissements. Les résultats de l enquête empirique révèlent que des décisions commerciales importantes sont débattues entre un nombre nettement inférieur de personnes dans les entreprises familiales que dans les entreprises non-familiales (voir graphique 9). Il n est toutefois pas possible d établir si les décisions en ont 15

15 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 6. Recommandations destinées aux entrepreneurs familiaux Les liens entre l influence exercée par la famille et la réussite financière de l entreprise sont complexes. L étude empirique révèle que la réussite des entreprises familiales dépend de leur taille et que les entreprises familiales dans des branches cycliques comme le commerce de détail sont très performantes. Les résultats montrent également que la concentration du capital joue sur la réussite financière des entreprises familiales. Les entreprises familiales dans lesquelles un actionnaire détient la majorité de contrôle et celles dont les parts sont réparties dans le cercle familial élargi s en sortent mieux que celles contrôlées par des fratries. Il a également pu être établi qu il existe un degré optimal pour l influence familiale. La capacité bénéficiaire des entreprises familiales pâtit du manque de contrôle par les managers n appartenant pas à la famille lorsque l influence familiale est trop faible. Et lorsque l influence est trop importante, la performance est entravée, comme nous l avons vu, par la survenance de conflits de contrôle. Afin de déterminer si l influence familiale présente des avantages ou des inconvénients pour l entreprise au plan financier, il faut donc prendre compte de plusieurs facteurs. Pour que l entreprise soit en bonne santé, l influence de la famille doit être calquée de façon dynamique sur son cycle de vie. Ainsi, les petites entreprises ont un besoin vital du soutien familial car elles ne pourraient probablement pas être créées ou peineraient à survivre sans lui. Par la suite, en cas de retournement de tendance ou de changement de génération, l influence familiale peut toutefois grever lourdement l avenir de la même entreprise. Pour les entreprises familiales, il est donc décisif qu elles sachent distinguer dans quelles situations l influence familiale représente une chance ou un risque. En effet, l influence familiale peut mettre en péril l évolution d une entreprise de deux façons (voir graphique 10). 6.1 Sortir du «cercle vicieux de l indépendance» en réduisant l influence familiale A mesure qu elles évoluent, de nombreuses entreprises familiales encourent le risque d être prisonnières du cercle vicieux de l indépendance. Cette expression est utilisée pour décrire la situation dans laquelle au prix de l indépendance, la recherche de bénéfices et la croissance sont abandonnées. Souvent, cette situation est renforcée par la présence d une solide assise de fonds propres qui dispense de prendre des mesures urgentes en vue d améliorer les rendements. Afin de sortir de ce cercle vicieux et de garantir la survie de l entreprise, il peut s avérer décisif de réduire l influence familiale (voir le point 1 du graphique 10). Ce sont bien souvent les entreprises de taille moyenne qui sont prises dans ce cercle vicieux, l influence familiale excessive empêchant toute évolution. L accès à un savoir-faire extérieur et à l expansion leur est donc bloqué. Et lorsque les conflits de contrôle viennent s ajouter, une entreprise peut être sérieusement mise en danger. L adaptation dynamique de l influence familiale est également ce que préconise Mühlebach (2004) car elle permet d apporter à l entreprise les capacités et les ressources de la famille en fonction de ses besoins sur le marché, ressources qu il est difficile de trouver ailleurs. La présente étude étaye empiriquement cette recommandation. 16 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

16 1 Réduction de l influence familiale, mise en place d une surveillance interne et externe Indépendance élevée, influence familiale importante Cercle vicieux de l indépendance Faible discipline en matière de bénéfices, rigidité financière Discipline plus stricte en matière de bénéfices, diminution de l influence familiale Cercle vicieux de la rentabilité Baisse de la rentabilité, plus d indépendance Moins d indépendance, plus de rentabilité 6.2 Sortir du «cercle vicieux de l indépendance» en augmentant l influence familiale Le cercle vicieux de la rentabilité décrit une situation dans laquelle une famille exerce encore une influence sur son entreprise mais sans la contrôler. Dans de telles entreprises familiales, les postes de direction sont souvent occupés par des personnes extérieures à la famille, encouragées à rechercher la réussite à brève échéance par des systèmes incitatifs à court terme (tels que la rémunération selon la valeur actionnariale). Une telle gestion et un tel contrôle par la famille ne constituent pas des méthodes de gestion pertinentes dans une entreprise familiale. D abord, l orientation à court terme ne correspond pas à ce qui fait la force de ce type d entreprises, à savoir la recherche de la réussite à long terme. Ensuite, dans cette situation, les managers extérieurs à la famille ne sont pas soumis à des contrôles suffisants. Enfin, cette situation met souvent à mal l indépendance de l entreprise ou sa stabilité à long terme, deux objectifs capitaux pour les entreprises familiales. La seule façon de garantir la pérennité et l indépendance de l entreprise consiste dans ce cas à accroître l influence familiale sur les dirigeants extérieurs à la famille. Les résultats de l étude montrent que ce sont plutôt les grandes entreprises familiales qui sont menacées par le cercle vicieux de la rentabilité (voir le point 2 du graphique 10). 2 Concentration sur les bénéfices à court terme, perte des valeurs familiales Augmenter l influence familiale, rétablir le développement de l entreprise à long terme et les valeurs de la famille Graphique 10: Cercle vicieux de l indépendance et de la rentabilité dans les entreprises familiales 17

17 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 7. Conclusions Les résultats de la présente enquête montrent clairement que l image théorique de «l entreprise familiale consensuelle» n est pas satisfaisante. Le rapport entre l influence exercée par la famille et la réussite financière d une entreprise présente de multiples facettes. Les résultats indiquent que les entreprises familiales de certaines tailles (50 à 99 collaborateurs) sont très performantes, tandis que d autres le sont moins (de 10 à 49 et de 100 à 249 collaborateurs). Par ailleurs, il a pu être établi que les entreprises familiales dans les branches cycliques telles que le commerce de détail étaient florissantes. Et que la concentration du capital influait sur la réussite économique des entreprises familiales. Ainsi, les entreprises familiales contrôlées par une fratrie affichent une rentabilité inférieure à celle des entreprises dont le capital est divisé entre moins de mains ou beaucoup plus de mains. Pour ces raisons, l influence familiale doit être savamment dosée. Suivant le stade de l évolution de l entreprise, elle doit être augmentée ou au contraire réduite. Ces adaptations ne constituent pas des mesures à court terme mais devraient être prises par anticipation. Les entreprises familiales ont tout intérêt à connaître les dangers du cercle vicieux de l indépendance et de la rentabilité. Elles doivent régulièrement faire le point sur le stade de leur évolution et évaluer si l influence familiale a un effet positif ou non sur l entreprise. Au bout du compte, c est la famille elle-même qui peut savoir si l influence qu elle exerce porte préjudice ou est bénéfique à l entreprise. L enquête sur le rôle joué par l influence familiale sur la rentabilité des entreprises a également montré que les entreprises familiales dans lesquelles cette influence n est pas assez marquée se heurtent à des problèmes de contrôle similaires à ceux des entreprises non-familiales. Il a également pu être établi qu une influence excessive entraînait des problèmes de contrôle spécifiques rencontrés uniquement dans les entreprises familiales. Ces problèmes tiennent au fait que les propriétaires et les dirigeants de ce type d entreprises appartiennent à une même famille. Leur motivation est aussi altruiste, car ils ne sont pas liés uniquement par des liens financiers, mais également sentimentaux. Par conséquent, il est nécessaire que les membres de la famille travaillant dans l entreprise se contrôlent mutuellement. Sinon, ils courent le risque de tomber dans le piège de la rigidité stratégique ou financière. Au nombre des autres risques qui les menacent figurent les conflits d intérêts ou une vision trop étroite du marché. 18 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

18 8. Bibliographie De Angelo, H., De Angelo, L. (1985). Managerial ownership and voting rights: A study of public corporations with dual classes of common stock. Journal of Financial Economics, 14(1), Frey, U., Halter, F., Zellweger, T. (2004). Bedeutung und Struktur von Familienunternehmen in der Schweiz. St. Gallen: KMU- HSG. Zellweger, T., Fueglistaller, U. (2005). Finanzielles Risiko- und Investitionsverhalten von Familienunternehmen. Zürich: Ernst & Young. Zellweger, T., Fueglistaller, U. (2004). Schweizer Familienunternehmen an der Börse. Zürich: Ernst & Young. Jensen, M. C., Meckling, W. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, Mc Conaughy, D. (2000). Family CEOs versus nonfamily CEOs in the family-controlled firm: An examination of the level and sensitivity of pay to performance. Family Business Review, 13(2), Miller, D., Le Breton-Miller, I. (2005). Managing for the long run: Lessons in competitive advantage from great family businesses. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. Mühlebach, C. (2004). Familyness als Wettbewerbsvorteil. Bern: Haupt. Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., Dino, R. N. (2003). Exploring the agency consequences of ownership dispersion among the directors of private family firms. Academy of Management Journal, 46(2),

19 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES 9. Annexe: Mesure de l influence familiale L influence exercée par la famille est mesurée à partir des éléments suivants: fonds propres, direction et conseil d administration. Pour qualifier une entreprise d entreprise familiale, la somme de la part familiale dans ces trois éléments doit atteindre au moins 100 % et la famille doit détenir au moins une fraction du capital. Exemples: Exemple Influence de la famille Influence de la famille Entreprise familiale Capital Direction Conseil d administration Total oui/non 1 50 % 40 % 30 % 120 % Oui % 60 % 110 % Non, car la famille ne détient pas de part de l entreprise 3 10 % 50 % 40 % 100 % Oui, l influence familiale est ici minimale, on est donc encore en présence d une entreprise familiale % 100 % 100 % 300 % Oui, l influence familiale est dans ce cas maximale 20 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

20 R ENTABILITÉ ET RÈGLES DU JEU DES ENTREPRISES FAMILIALES Edition Editeur Ernst & Young SA Peter Bühler, Partner Responsable Entrepreneur Markets Bleicherweg 21 Case postale, 8022 Zurich Commandes/changements d adresse Ernst & Young SA Sales & Marketing Services Case postale, 1213 Genève Conception Schminke & Team AG, Zurich Impression Goetz AG, Geroldswil Copyright Ernst & Young SA, 2006 Toute reproduction, même partielle, autorisée uniquement avec l indication précise de la source. Prière d envoyer un exemplaire justificatif à l éditeur. Remarque importante Les auteurs rejettent toute responsabilité quant aux décisions prises sur la base de cette étude et à leurs conséquences. De même, la présente étude ne saurait remplacer les conseils prodigués par des professionnels. Les opinions, assertions et interprétations qui y figurent n engagent que leurs auteurs et ne reflètent donc pas systématiquement le point de vue des entreprises auprès desquelles ces derniers sont employés. 22 CENTRE POUR ENTREPRISES FAMILIALES, UNIVERSITÉ DE SAINT-GALL / ERNST & YOUNG, JANVIER 2006

LA DEFINITION D UNE STRATEGIE

LA DEFINITION D UNE STRATEGIE LA DEFINITION D UNE STRATEGIE ACTIONNARIALE : UNE NECESSITE POUR TOUS LES DIRIGEANTS D ENTREPRISE Si les dirigeants d entreprise ont une vision stratégique à long terme de leur activité, ce même constat

Plus en détail

Nouvelle étude de HPO concernant la position des entreprises familiales en Suisse

Nouvelle étude de HPO concernant la position des entreprises familiales en Suisse Media Release Entreprises familiales avec avantages concurrentiels Nouvelle étude de HPO concernant la position des entreprises familiales en Suisse Freienbach, le 24 juin 2014 D après une étude de l entreprise

Plus en détail

Les effets des regroupements dans le secteur bancaire sur l allocation du capital de risque et la liquidité des marchés*

Les effets des regroupements dans le secteur bancaire sur l allocation du capital de risque et la liquidité des marchés* Les effets des regroupements dans le secteur bancaire sur l allocation du capital de risque et la liquidité des marchés* Chris D Souza et Alexandra Lai Jusqu à récemment, la réglementation en vigueur au

Plus en détail

ALLEMAGNE. AM021f-Y 1

ALLEMAGNE. AM021f-Y 1 ALLEMAGNE AM021f-Y 1 M. Levin Holle, Directeur de section, Chef de la délégation allemande Discours de la délégation allemande à l occasion de l Assemblée annuelle 2013 de la BERD Nous sommes heureux que

Plus en détail

Principes pour le contrôle des établissements des banques à l étranger

Principes pour le contrôle des établissements des banques à l étranger Principes pour le contrôle des établissements des banques à l étranger (Mai 1983) I. Introduction Ce rapport 1 expose certains principes qui, de l avis du Comité, devraient régir le contrôle, par les autorités

Plus en détail

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles Dissertation Introduction Les différents liens que les entreprises peuvent établir entre elles sont indispensables pour leur expansion et leur compétitivité. L organisation de tels liens est capitale et

Plus en détail

Changement dans les achats de solutions informatiques

Changement dans les achats de solutions informatiques Changement dans les achats de solutions informatiques Ce que cela signifie pour l informatique et les Directions Métiers Mai 2014 Le nouvel acheteur de technologies et la nouvelle mentalité d achat Un

Plus en détail

Exclusif : Opportunités en temps de crise, quels défis pour les entreprises?

Exclusif : Opportunités en temps de crise, quels défis pour les entreprises? Exclusif : Opportunités en temps de crise, quels défis pour les entreprises? En marge du salon «Outsourcing & IT Solutions 2009», le cabinet Ernst & Young a présenté les résultats de l étude intitulée

Plus en détail

Enquête 2014 de Manuvie / Ipsos Reid sur la prospérité et la santé

Enquête 2014 de Manuvie / Ipsos Reid sur la prospérité et la santé Enquête 2014 de Manuvie / Ipsos Reid sur la prospérité et la santé Introduction Des employés engagés et productifs ont à cœur la réussite de leur employeur. Par leur attitude et leur confiance en eux,

Plus en détail

Agile Learning Comment faire face aux changements organisationnels? Une étude internationale réalisée par Lumesse

Agile Learning Comment faire face aux changements organisationnels? Une étude internationale réalisée par Lumesse Comment faire face aux changements organisationnels? Une étude internationale réalisée par Lumesse Introduction Le monde du travail est plus que familier avec la notion de changement. Synonyme d innovation

Plus en détail

Les Entreprises Familiales

Les Entreprises Familiales Les Entreprises Familiales Paris, le 5 Fevrier 2008 Les Entreprises Familiales Centenaires sont en France 1400 (présentes dans presque tous les secteurs) dont 400 dans le secteur des Vins et Spiritueux.

Plus en détail

MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE

MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F.Adm.A., CMC Conseiller en gestion Direction de la gestion

Plus en détail

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP)

Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP) F CDIP/13/INF/8 ORIGINAL : ANGLAIS DATE : 1 ER MAI 2014 Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP) Treizième session Genève, 19 23 mai 2014 RÉSUMÉ DE L ÉTUDE SUR LE RÔLE DES BREVETS

Plus en détail

Accès au financement

Accès au financement Accès au financement Objectif de cette enquête L accès au financement est d une importance cruciale pour la réussite d une entreprise et un facteur important de la croissance économique en Europe suite

Plus en détail

Bien-être et performance au travail

Bien-être et performance au travail Bien-être et performance au travail Synthèse des résultats de l enquête «Parlons bienêtre au travail» en Suisse romande Cette enquête porte sur 723 employés de Suisse romande. Elle s est déroulée sous

Plus en détail

Enquête 2013 sur les salaires des employés de banque

Enquête 2013 sur les salaires des employés de banque Enquête 2013 sur les salaires des employés de banque Le salaire est une composante essentielle du contrat de travail. Dans les banques, les salaires sont en général négociés individuellement. Le fait de

Plus en détail

Communiqué de presse Le 28 janvier 2013

Communiqué de presse Le 28 janvier 2013 Communiqué de presse Le 28 janvier 2013 Les entreprises belges renforcent la collaboration entre leur fonction Finance et d autres départements Elles s inscrivent dans la tendance européenne, mais ne font

Plus en détail

Répercussions de la TVA et de certaines réformes de la TVA. sur l économie

Répercussions de la TVA et de certaines réformes de la TVA. sur l économie Répercussions de la TVA et de certaines réformes de la TVA sur l économie par Frank Bodmer Economiste indépendant et chargé de cours, Université de Bâle Etude demandée par l Administration fédérale des

Plus en détail

DISCOUNTED CASH-FLOW

DISCOUNTED CASH-FLOW DISCOUNTED CASH-FLOW Principes généraux La méthode des flux futurs de trésorerie, également désignée sous le terme de Discounted Cash Flow (DCF), est très largement admise en matière d évaluation d actif

Plus en détail

Du marketing dans ma PME!

Du marketing dans ma PME! Du marketing dans ma PME! Manque d expérience marketing des managers de sociétés technologiques, difficulté de recruter des profils marketing formés ou expérimentés : pourquoi la mission marketing est-elle

Plus en détail

Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP)

Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP) F CDIP/14/5 ORIGINAL : ANGLAIS DATE : 8 SEPTEMBRE 2014 Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP) Quatorzième session Genève, 10 14 novembre 2014 RÉSUMÉ DU RAPPORT D ÉVALUATION DU

Plus en détail

ET AMÉLIORER LA SITUATION FINANCIÈRE DE L ENTREPRISE

ET AMÉLIORER LA SITUATION FINANCIÈRE DE L ENTREPRISE DAMIEN PÉAN ET AMÉLIORER LA SITUATION FINANCIÈRE DE L ENTREPRISE LES GUIDES PRATIQUES GESTION - COMPTABILITÉ - FINANCE Comprendre les comptes annuels et améliorer la situation financière de l entreprise

Plus en détail

ANALYSE FINANCIERE ET SIG IUT GRENOBLE FEVRIER 2013. OLIVIER PARENT 06.16.71.46.72 oparent@seedsolutions.fr

ANALYSE FINANCIERE ET SIG IUT GRENOBLE FEVRIER 2013. OLIVIER PARENT 06.16.71.46.72 oparent@seedsolutions.fr ANALYSE FINANCIERE ET SIG IUT GRENOBLE FEVRIER 2013 OLIVIER PARENT 06.16.71.46.72 oparent@seedsolutions.fr L ANALYSE FINANCIERE : éléments de base Nous avons vu les différentes composantes du bilan et

Plus en détail

ET SI COMMUNES ET ENTREPRISES COLLABORAIENT?

ET SI COMMUNES ET ENTREPRISES COLLABORAIENT? Accueil de jour de la petite enfance ET SI COMMUNES ET ENTREPRISES COLLABORAIENT? Propositions en vue d un partenariat public privé pour la mise en place de crèches et garderies Lausanne Région Août 2002

Plus en détail

MODULE 4 - Exploitation

MODULE 4 - Exploitation - Introduction 54 Résultats visés... 54 Compétences en recherche 55 Notes à l intention du formateur 56 Production 57 Stocks... 57 Planification 59 Frais d administration. 59 Ressources humaines.. 60 Distribution

Plus en détail

L allocataire dans un couple : l homme ou la femme?

L allocataire dans un couple : l homme ou la femme? L allocataire dans un couple : l homme ou la femme? par Alain Jacquot CNAF-Bureau des Prévisions Les CAF versent une trentaine de prestations (prestations familiales stricto sensu, aides au logement, et

Plus en détail

Experience N 52. Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Mars 2012

Experience N 52. Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Mars 2012 Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies Experience N 52 Mars 2012 MIGRATIONS Garder la maîtrise lors de migrations GARdER la maîtrise LORS de migrations Lors

Plus en détail

MiFID Markets in Financial Instruments Directive

MiFID Markets in Financial Instruments Directive MiFID Markets in Financial Instruments Directive MiFID Les principales dispositions de la directive Les objectifs de la Directive MiFID L objectif de l Union européenne en matière de services financiers

Plus en détail

Global Competitiveness Report 2008-2009: Le Luxembourg parvient à maintenir sa position compétitive selon le World Economic Forum

Global Competitiveness Report 2008-2009: Le Luxembourg parvient à maintenir sa position compétitive selon le World Economic Forum Global Competitiveness Report 2008-2009: Le Luxembourg parvient à maintenir sa position compétitive selon le World Economic Forum Selon le rapport annuel établi pour l année 2008-2009 par le World Economic

Plus en détail

Grille d évaluation des forces et faiblesses de la PME

Grille d évaluation des forces et faiblesses de la PME Grille d évaluation des forces et faiblesses de la PME Attention! Seules les côtes + et ++ désignent des domaines satisfaisants de la gestion et les véritables points forts de l entreprise. La côte +/-

Plus en détail

Les diplômés de l IB dans les universités australiennes : admission et résultats Étude de cas de deux établissements d enseignement supérieur

Les diplômés de l IB dans les universités australiennes : admission et résultats Étude de cas de deux établissements d enseignement supérieur RÉSUMÉ DE RECHERCHE Les diplômés de l IB dans les universités australiennes : admission et résultats Étude de cas de deux établissements d enseignement supérieur Fondé sur un rapport de recherche réalisé

Plus en détail

LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION

LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE ABORDEE SOUS L ANGLE DE LA REMUNERATION Depuis quelques années, on constate une grande évolution de la fonction vente ; avec le passage de la notion de l acte de vente à

Plus en détail

je connais mon banquier je connais mon banquier La sélection des valeurs les plus étoilées Investir

je connais mon banquier je connais mon banquier La sélection des valeurs les plus étoilées Investir La sélection des valeurs les plus étoilées Investir Quelles valeurs choisir dans la nébuleuse des placements financiers? Comment composer un portefeuille d actifs en préservant le capital et en visant

Plus en détail

PERTINENCE DE LA RÉVISION Étude sur l utilité de l audit en Suisse [1]

PERTINENCE DE LA RÉVISION Étude sur l utilité de l audit en Suisse [1] RETO EBERLE CHRISTIAN JAAG CHRISTIAN BACH PERTINENCE DE LA RÉVISION Étude sur l utilité de l audit en Suisse [1] La Chaire d audit et de contrôle interne de l Université de Zurich, avec le concours de

Plus en détail

Symposium le joueur excessif et le désendettement

Symposium le joueur excessif et le désendettement Symposium le joueur excessif et le désendettement Le Préposé aux poursuites et sa fonction Le Préposé et les fonctionnaires des Offices sont des officiers publics chargés d organiser le droit de poursuivre,

Plus en détail

Comment l entreprise produit-elle?

Comment l entreprise produit-elle? Comment l entreprise produit-elle? Trouvez des questions permettant de répondre aux paragraphes proposés. Cet exercice doit vous permettre de mieux mémoriser le cours mais aussi de travailler les consignes.

Plus en détail

ACTIONS ET OBLIGATIONS Les placements financiers en quelques mots

ACTIONS ET OBLIGATIONS Les placements financiers en quelques mots Aperçu des actions et des obligations Qu est-ce qu une action? Une action est une participation dans une entreprise. Quiconque détient une action est copropriétaire (actionnaire) de l entreprise (plus

Plus en détail

Le développement par fusionsacquisitions

Le développement par fusionsacquisitions Chapitre 1 Le développement par fusionsacquisitions Le développement par fusions-acquisitions s inscrit en général dans le champ de la croissance externe. Il est proposé de clarifier les différentes définitions

Plus en détail

Virginie Lethiais, Télecom Bretagne, Marsouin

Virginie Lethiais, Télecom Bretagne, Marsouin 1 ENQUETE ENTREPRISES ET TIC 2008 : TIC ET INNOVATION : LE CAS DES PME BRETONNES Virginie Lethiais, Télecom Bretagne, Marsouin Ces dix dernières années, la majorité des entreprises a massivement investi

Plus en détail

Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP)

Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP) F CDIP/14/INF/10 ORIGINAL : ANGLAIS DATE : 18 SEPTEMBRE 2014 Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP) Quatorzième session Genève, 10 14 novembre 2014 RÉSUMÉ DE L ÉTUDE SUR LES POLITIQUES

Plus en détail

Présentation de XL Catlin Nos cinq atouts pour vous soutenir dans votre développement.

Présentation de XL Catlin Nos cinq atouts pour vous soutenir dans votre développement. Présentation de XL Catlin Nos cinq atouts pour vous soutenir dans votre développement. Avant même leur rapprochement, XL et Catlin étaient deux sociétés solides, très innovantes. Ensemble, nous sommes

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

RÈGLES du CONSEIL D ADMINISTRATION (les «règles») de YELLOW MÉDIA LIMITÉE (la «Société»)

RÈGLES du CONSEIL D ADMINISTRATION (les «règles») de YELLOW MÉDIA LIMITÉE (la «Société») RÈGLES du CONSEIL D ADMINISTRATION (les «règles») de YELLOW MÉDIA LIMITÉE (la «Société») AUTORITÉ Le conseil d administration de la Société (le «conseil») établit les politiques générales de la Société,

Plus en détail

Texte 9 Analyse des causes de la non-persistance Études portant sur la non-persistance dans trois programmes du Collège

Texte 9 Analyse des causes de la non-persistance Études portant sur la non-persistance dans trois programmes du Collège Texte 9 Analyse des causes de la non-persistance Études portant sur la non-persistance dans trois programmes du Collège LASNIER, Monique. Plan institutionnel d'aide à la réussite et à la persistance.collège

Plus en détail

Analyse financière. + de 20 fiches de cours + de 160 QCM commentés + de 40 exercices corrigés. L essentiel. 2 e ÉDITION LES INDISPENSABLES VUIBERT

Analyse financière. + de 20 fiches de cours + de 160 QCM commentés + de 40 exercices corrigés. L essentiel. 2 e ÉDITION LES INDISPENSABLES VUIBERT LES INDISPENSABLES VUIBERT Analyse financière 2 e ÉDITION Emmanuelle Plot-Vicard Madeleine Deck-Michon L essentiel + de 20 fiches de cours + de 160 QCM commentés + de 40 exercices corrigés Sommaire Mode

Plus en détail

Votre implantation à l étranger

Votre implantation à l étranger Votre implantation à l étranger Afin de déterminer la forme de présence la plus adaptée à la commercialisation de vos produits et de vos services, un choix est nécessaire entre quelques grandes options

Plus en détail

Les PME qui grandissent Qui sont-elles? Pourquoi sont-elles si performantes?

Les PME qui grandissent Qui sont-elles? Pourquoi sont-elles si performantes? Les PME qui grandissent Qui sont-elles? Pourquoi sont-elles si performantes? KPMG ENTREPRISES - ÉTUDE 2008-1ères conclusions de l étude PME et croissance Conférence de presse Mardi 16 septembre 2008 Sommaire

Plus en détail

POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES ADOPTÉE 329-CA-3476 (23-04-2013)

POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES ADOPTÉE 329-CA-3476 (23-04-2013) POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES ADOPTÉE 329-CA-3476 (23-04-2013) (NOTE : Dans le présent document, le genre masculin est utilisé à titre épicène dans le but d alléger le texte.) TABLE DES MATIÈRES 1.

Plus en détail

CONFÉRENCE SUR L ÉCONOMIE DES AÉROPORTS ET DES SERVICES DE NAVIGATION AÉRIENNE

CONFÉRENCE SUR L ÉCONOMIE DES AÉROPORTS ET DES SERVICES DE NAVIGATION AÉRIENNE Organisation de l aviation civile internationale NOTE DE TRAVAIL CEANS-WP/5 15/4/08 CONFÉRENCE SUR L ÉCONOMIE DES AÉROPORTS ET DES SERVICES DE NAVIGATION AÉRIENNE Montréal, 15 20 septembre 2008 Point 1

Plus en détail

3. FORMATION EN MILIEU PROFESSIONNEL INTERNATIONAL

3. FORMATION EN MILIEU PROFESSIONNEL INTERNATIONAL 3. FORMATION EN MILIEU PROFESSIONNEL INTERNATIONAL 3.1. CONCEPT La formation professionnelle doit être envisagée comme un moyen de fournir aux étudiants les connaissances théoriques et pratiques requises

Plus en détail

Notre modèle d engagement

Notre modèle d engagement Notre modèle d engagement 1. EVALUER L évaluation des compétences que vous souhaitez améliorer implique un vrai échange entre nos deux équipes, et une étude plus approfondie des écarts et des actions préalablement

Plus en détail

MONTER SON BUSINESS PLAN

MONTER SON BUSINESS PLAN MONTER SON BUSINESS PLAN Le plan de développement («business plan» en anglais) est la description quantitative et qualitative du projet de votre entreprise à moyen terme. C est donc un document fondamental

Plus en détail

Rapport sommaire. Table ronde sur la mobilité des étudiantes et étudiants dans l hémisphère occidental

Rapport sommaire. Table ronde sur la mobilité des étudiantes et étudiants dans l hémisphère occidental Rapport sommaire Table ronde sur la mobilité des étudiantes et étudiants dans l hémisphère occidental Buenos Aires, Argentine 1-3 décembre 2000 Au cours des dix dernières années, le Canada a joué un rôle

Plus en détail

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 Première partie : Analyse du contexte : 1. Justifiez, en mobilisant les références théoriques pertinentes, pourquoi la démarche suivie par Octave

Plus en détail

L innovation dans l entreprise numérique

L innovation dans l entreprise numérique L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de

Plus en détail

Livre Blanc Oracle Juin 2009. Gérer avec succès les risques des contrats pour établir une relation «gagnant-gagnant»

Livre Blanc Oracle Juin 2009. Gérer avec succès les risques des contrats pour établir une relation «gagnant-gagnant» Livre Blanc Oracle Juin 2009 Gérer avec succès les risques des contrats pour établir une relation «gagnant-gagnant» Préambule Ce livre blanc met en avant certains risques impliqués dans les travaux liés

Plus en détail

BIBLIOTHÈQUE ET ARCHIVES CANADA PLAN D ÉVALUATION 2008-2009

BIBLIOTHÈQUE ET ARCHIVES CANADA PLAN D ÉVALUATION 2008-2009 BIBLIOTHÈQUE ET ARCHIVES CANADA PLAN D ÉVALUATION 2008-2009 Division du rendement et de l information institutionnels Direction générale de la gestion intégrée Présenté au : Comité d évaluation de Bibliothèque

Plus en détail

Formation professionnelle supérieure Enquête 2014 auprès des diplômés sortant de formation commerciale et d économie d entreprise

Formation professionnelle supérieure Enquête 2014 auprès des diplômés sortant de formation commerciale et d économie d entreprise Formation professionnelle supérieure Enquête 2014 auprès des diplômés sortant de formation commerciale et d économie d entreprise Connaissances, objectifs et exigences Lieu, Date Zurich, 19 Août 2014 Projet

Plus en détail

Chapitre 4. Impacts sur les personnes admissibles de l assuranceemploi

Chapitre 4. Impacts sur les personnes admissibles de l assuranceemploi Chapitre 4 Impacts sur les personnes admissibles de l assuranceemploi 4.1 Ensemble des participants Parmi les 3 347 personnes interrogées dans le cadre de cette étude, 616 (18 %) étaient des personnes

Plus en détail

Validité prédictive des questionnaires Cebir. Etude 1 : validité critérielle dans le secteur du gardiennage

Validité prédictive des questionnaires Cebir. Etude 1 : validité critérielle dans le secteur du gardiennage Validité prédictive des questionnaires Cebir Introduction Dans le domaine de la sélection, il est particulièrement intéressant de déterminer la validité prédictive d un test. Malheureusement, les occasions

Plus en détail

Politique de conflits d intérêts

Politique de conflits d intérêts Politique de conflits d intérêts Politique internationale de Novartis 1 er septembre 2015 Version GIC 101.V1.FR Introduction 1.1 Objectif Novartis s engage à conduire ses activités de manière à garantir

Plus en détail

Du concept de métier lourd à celui de métier pénible

Du concept de métier lourd à celui de métier pénible Le 6 février 2007. Du concept de métier lourd à celui de métier pénible - Réflexion sur l évolution - Sandra Invernizzi Métier lourd et métier pénible La notion de métier lourd reconnaît qu un métier comporte

Plus en détail

LA POSITION DE L IFAC SUR LA REGULATION PROFESSIONNELLE

LA POSITION DE L IFAC SUR LA REGULATION PROFESSIONNELLE LA POSITION DE L IFAC SUR LA REGULATION PROFESSIONNELLE Introduction 1. L économie et la société bénéficient des performances de haute qualité des experts-comptables qui contribuent à l imputation et à

Plus en détail

Simulations de l impact de politiques. économiques sur la pauvreté et les inégalités

Simulations de l impact de politiques. économiques sur la pauvreté et les inégalités Simulations de l impact de politiques économiques sur la pauvreté et les inégalités L analyse de l évolution des conditions de vie et des comportements des classes moyennes, à la lumière de l observation

Plus en détail

Bulletin de pratique professionnelle n o 3

Bulletin de pratique professionnelle n o 3 Bulletin de pratique professionnelle n o 3 INDICATIONS SUR LES DIVERS TYPES DE RAPPORT D ÉVALUATION 1. Les Normes d exercice 110 et 120 s appliquent à tout rapport d évaluation par lequel est transmise

Plus en détail

Monitoring sur la situation de la classe moyenne en Suisse

Monitoring sur la situation de la classe moyenne en Suisse Monitoring sur la situation de la classe moyenne en Suisse Mise à jour des données SILC pour l année 2010 (Traduction du rapport allemand 2012) Sur mandat d Employés Suisse : Hansjörg Schmid, communication

Plus en détail

CONSÉQUENCES LOGISTIQUES DU MARKETING ÉLECTRONIQUE.

CONSÉQUENCES LOGISTIQUES DU MARKETING ÉLECTRONIQUE. CONSÉQUENCES LOGISTIQUES DU MARKETING ÉLECTRONIQUE. Jacques Picard School of Business Administration, Netanya Academic College École des Sciences de la Gestion, Université du Québec à Montréal I Introduction.

Plus en détail

GUIDE PRATIQUE DU MARKETING POUR LES CRÉATEURS D ENTREPRISE

GUIDE PRATIQUE DU MARKETING POUR LES CRÉATEURS D ENTREPRISE MICHEL BADOC EN COLLABORATION AVEC ISABELLE SELEZNEFF GUIDE PRATIQUE DU MARKETING POUR LES CRÉATEURS D ENTREPRISE Éditions d Organisation, 2005 ISBN : 2-7081-3215-6 SOMMAIRE Remerciements... 11 Table des

Plus en détail

QUE PENSE VOTRE PERSONNEL DE VOTRE ENTREPRISE? ARBEITGEBER AWARD 2010

QUE PENSE VOTRE PERSONNEL DE VOTRE ENTREPRISE? ARBEITGEBER AWARD 2010 ARBEITGEBER QUE PENSE VOTRE PERSONNEL DE VOTRE ENTREPRISE? PARTICIPEZ: «cash Arbeitgeber-Award» vous permettra de vous faire une image réelle des conditions de travail dans votre entreprise. ARBEITGEBER

Plus en détail

LES PROBLEMES D ASYMETRIE D INFORMATION AU SEIN DE L ENTREPRISE

LES PROBLEMES D ASYMETRIE D INFORMATION AU SEIN DE L ENTREPRISE LES PROBLEMES D ASYMETRIE D INFORMATION AU SEIN DE L ENTREPRISE Les relations au sein de l entreprise tendent à se complexifier depuis quelques années. L ouverture internationale multiplie en effet le

Plus en détail

La structure du marché européen des valeurs moyennes

La structure du marché européen des valeurs moyennes La structure du marché européen des valeurs moyennes Décembre 2014 1ere partie Préambule Financière de l Echiquier est l une des premières sociétés de gestion indépendantes en France, avec 8 milliards

Plus en détail

Succès d une entreprise étrangère dans la pénétration du secteur financier en Amérique Latine

Succès d une entreprise étrangère dans la pénétration du secteur financier en Amérique Latine Succès d une entreprise étrangère dans la pénétration du secteur financier en Amérique Latine Coface - Natixis a décidé d internationaliser son activité d assurance crédit en Amérique Latine en 1997. Le

Plus en détail

Chapitre 1. Introduction

Chapitre 1. Introduction ISBN 92-64-01565-5 L assurance-maladie privée dans les pays de l OCDE OCDE 2004 Chapitre 1 Introduction Ce chapitre introductif du rapport explique pourquoi l OCDE a décidé d entreprendre une étude sur

Plus en détail

Nous concluons au travers de quatre axes principaux qui ont guidé la. 1) La théorie du regret de Loomes et Sugden comme théorie de la décision

Nous concluons au travers de quatre axes principaux qui ont guidé la. 1) La théorie du regret de Loomes et Sugden comme théorie de la décision Conclusion générale Nous concluons au travers de quatre axes principaux qui ont guidé la rédaction de cette thèse. 1) La théorie du regret de Loomes et Sugden comme théorie de la décision rationnelle compatible

Plus en détail

Politique de placements

Politique de placements Politique de placements Le 7 octobre 2010 Politique de placements Table des matières 1. La mission de la Fondation pour le développement des coopératives en Outaouais 2. Les principes de la gouvernance

Plus en détail

GROUPE HNZ INC. POLITIQUE EN MATIÈRE D OPÉRATIONS D INITIÉS

GROUPE HNZ INC. POLITIQUE EN MATIÈRE D OPÉRATIONS D INITIÉS GROUPE HNZ INC. POLITIQUE EN MATIÈRE D OPÉRATIONS D INITIÉS La présente politique fournit des lignes directrices aux administrateurs, aux dirigeants, aux employés et aux consultants de Groupe HNZ Inc.

Plus en détail

master Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Collection BANQUE FINANCE ASSURANCE

master Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Collection BANQUE FINANCE ASSURANCE Collection master BANQUE FINANCE ASSURANCE Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Table des matières Introduction... 9 Chapitre 1 L entreprise : l investissement

Plus en détail

Table des matières: Guidelines Fonds de Pensions

Table des matières: Guidelines Fonds de Pensions Table des matières: Guidelines Fonds de Pensions TABLE DES MATIERES... 1 INTRODUCTION... 2 1 FINANCEMENT ET FINANCEMENT MINIMUM... 3 1.1 FINANCEMENT... 3 1.2 FINANCEMENT DE PLAN... 3 1.3 FINANCEMENT MÉTHODE

Plus en détail

LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS

LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS LIVRE BLANC LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS Une collaboration entre homme et machine LIVRE BLANC LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS 2 A PROPOS Les hommes

Plus en détail

Règlement des mutations

Règlement des mutations GdB Règlement des mutations Règlement adoption : CD du 16/03/12 entrée en vigueur : 01/05/12 validité : permanente secteur : ADM remplace : Chapitre 2.3-2013/1 nombre de pages : 6 5 grammes de plumes,

Plus en détail

LES STRATEGIES DE REEQUILIBRAGE OU DE LAISSER-FAIRE

LES STRATEGIES DE REEQUILIBRAGE OU DE LAISSER-FAIRE LES STRATEGIES DE REEQUILIBRAGE OU DE LAISSER-FAIRE Dr. Jean Benetti, Dr. Andreas Reichlin 13 FEVRIER 2002 La gestion du risque au niveau stratégique dans les caisses de pension Introduction Plusieurs

Plus en détail

Salaire minimal: «autogoal» et abus de confiance dans le partenariat social

Salaire minimal: «autogoal» et abus de confiance dans le partenariat social Salaire minimal: «autogoal» et abus de confiance dans le Ernst Bachmann, Vice-président de GastroSuisse Président Commission pour le droit du travail et les affaires sociales Conférence de presse annuelle

Plus en détail

FONDS DES ACCIDENTS DU TRAVAIL 11/12/2007

FONDS DES ACCIDENTS DU TRAVAIL 11/12/2007 FONDS DES ACCIDENTS DU TRAVAIL 11/12/2007 Rapport statistique des accidents du travail de 2006 1 Introduction La déclaration d accident du travail constitue le socle de la collecte des données relatives

Plus en détail

,,ÉTUDES ET RECHERCHES SUR LA DISTRIBUTION, LA PROMOTION ET LA VALORISATION DES PRODUITS DE BOULANGERIE DANS LE MUNICIPE DE CONSTANŢA

,,ÉTUDES ET RECHERCHES SUR LA DISTRIBUTION, LA PROMOTION ET LA VALORISATION DES PRODUITS DE BOULANGERIE DANS LE MUNICIPE DE CONSTANŢA RESUMÉ Mots clés : marketing, produits alimentaires, stratégies La thèse de doctorat intitulée,,études ET RECHERCHES SUR LA DISTRIBUTION, LA PROMOTION ET LA VALORISATION DES PRODUITS DE BOULANGERIE DANS

Plus en détail

FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY

FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY I- Le processus de risk management selon ISO 27001(2005), NSIT : 8000 (2002) et Frosdick (1997) : Ce processus inclut

Plus en détail

Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international H AAUUTTEESS EETTUUDEESS COMMEERRCCIIAALLEESS RRUUEE LLOUUVVRREEXX 144 44000000 LL II EEGEE Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

Plus en détail

Développez votre activité professionnelle avec nous. Les praticiens de l art du private banking

Développez votre activité professionnelle avec nous. Les praticiens de l art du private banking Développez votre activité professionnelle avec nous Les praticiens de l art du private banking 1 Bienvenue chez EFG Fondée en 1995, notre entreprise a enregistré une croissance dynamique record. Jeune

Plus en détail

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE 1 GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème DOMAINES: FONDEMENTS COMPÉTENCE 1: Agir en tant que professionnelle ou professionnel héritier, critique et interprète d

Plus en détail

Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique

Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique AUNEGE Campus Numérique en Economie Gestion Licence 2 Comptabilité analytique Leçon 1 Leçon n 1 : définition et champ d application de la comptabilité analytique 1 RÔLES DE LA COMPTABILITÉ DE GESTION INFORMER

Plus en détail

LES CHEFS D ENTREPRISE

LES CHEFS D ENTREPRISE Prud hommes La réforme des prud hommes : pour une justice plus prévisible et plus rapide. Aucun chef d entreprise n aime se séparer d un salarié. Mais c est parfois nécessaire et c est à cette éventualité

Plus en détail

Valorisation du capital humain, Une façon d accroître son revenu

Valorisation du capital humain, Une façon d accroître son revenu Fiche technique 1.1 Étude de faisabilité page 1 Nous savons qu il y a une abondance de connaissances et de savoir-faire à la portée de chaque communauté agricole, agroalimentaire et rurale franco-ontarienne.

Plus en détail

Le DSI du futur Rapport d'étude

Le DSI du futur Rapport d'étude Le DSI du futur Rapport d'étude Devenir un catalyseur du changement Partagez ce rapport d'étude Le DSI du futur : Devenir un catalyseur du changement Tandis que la plupart des DSI s accordent à dire que

Plus en détail

LE CPAS ET L ÉTAT SOCIAL ACTIF

LE CPAS ET L ÉTAT SOCIAL ACTIF LE CPAS ET L ÉTAT SOCIAL ACTIF Journée de formation FEBISP juin 2001 Intervention de Monsieur Michel COLSON Président de la Section CPAS de l Association de la Ville et des Communes de la Région de Bruxelles-Capitale

Plus en détail

Faits saillants du sondage auprès de la population québécoise sur la consommation de produits biologiques

Faits saillants du sondage auprès de la population québécoise sur la consommation de produits biologiques Faits saillants du sondage auprès de la population québécoise sur la consommation de produits biologiques Préparé par Filière biologique du Québec Lévis (Québec) Mai 2013 1. Profil des répondants Un échantillon

Plus en détail

SAWI - garantie d excellence. Facteurs déterminants permettant de chois ir une formation auprès du SAWI

SAWI - garantie d excellence. Facteurs déterminants permettant de chois ir une formation auprès du SAWI SALES DIRECTOR Formation professionnelle supérieure en management de la vente préparant au Diplôme SAWI de Sales Director et au Diplôme fédéral de Chef de vente 1 SAWI - garantie d excellence Facteurs

Plus en détail

Le nouveau droit comptable. Dispositions transitoires (art. 2 al. 4) AUDIT. Impact sur la présentation des comptes

Le nouveau droit comptable. Dispositions transitoires (art. 2 al. 4) AUDIT. Impact sur la présentation des comptes AUDIT Le nouveau droit comptable Dispositions transitoires (art. 2 al. 4) Impact sur la présentation des comptes annuels lors de la première application kpmg.ch Table des matières 1. Bases légales et remarques

Plus en détail

Création d un programme de. Baccalauréat en communication marketing

Création d un programme de. Baccalauréat en communication marketing Création d un programme de Préparé par Hana Cherif, professeure, Département de stratégie des affaires Danielle Maisonneuve, professeure, Département de communication sociale et publique Francine Charest,

Plus en détail

l initiative «contre les rémunérations abusives» nuit à la place économique

l initiative «contre les rémunérations abusives» nuit à la place économique FICHE THÉMATIQUE : DROIT DE LA SOCIÉTÉ ANONYME l initiative «contre les rémunérations abusives» nuit à la place économique Le droit de la société anonyme règle les questions liées à l organisation des

Plus en détail

Simulation Entreprise - Tecstrat

Simulation Entreprise - Tecstrat Simulation Entreprise - Tecstrat Compte-rendu Univers C Entreprise 4 Clémence AITELLI Benoît SIJOBERT Maxime ROBERT Ségolène PEIGNET Tuteur : malek.bouhaouala@ujf-grenoble.fr Introduction Durant deux jours,

Plus en détail