Plan de Communication 2009/2012

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1 Plan de Communication 2009/2012

2 L'hôpital est davantage perçu comme un ensemble de solistes qu'un véritable orchestre. Organiser la communication au sein de l'hôpital c'est probablement s'efforcer de rendre cohérent cet univers de solistes

3 COMMUNICATION BILAN & PERSPECTIVES

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5 Plan de Communication Centre Hospitalier de Cadillac Le présent Projet a été préparé par la Direction de la Qualité, de la Gestion des Risques et des Affaires Générales, à partir de l'exploitation du Projet Médical et de différents éléments constitutifs du Projet d'etablissement. 3

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7 Plan de Communication Centre Hospitalier de Cadillac SOMMAIRE Avant propos : D'un plan à l'autre Bilan des Actions Flash-back Bilan des fiches d action Où en est-on? Les perspectives Annexes Objectifs : poursuivre l'action initiée en 2004 Démarche : se mobiliser autour de cinq fiches d action Ressources : professionnaliser la fonction Evaluation : se doter d'une méthodologie et d'outils adaptés 1. Résultats de l'enquête " JOURNAL " : Le point de vue des lecteurs externes 2. Résultats de l'enquête " JOURNAL " : Le point de vue des lecteurs internes 3. Evaluation de l'impact du Site Internet 4. Evolution de la fréquentation du Site internet 5. Evolution de la fréquentation du Portail Extranet 5

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9 Plan de Communication Centre Hospitalier de Cadillac Avant propos : d'un plan à l'autre Pour la première fois en 2004, le Centre Hospitalier se dotait au terme d'un processus institutionnel de consultation des instances statutaires d'un Plan de Communication couvrant la période La dynamique engagée était sans doute la bonne car elle a permis la réalisation de nombreux projets. On trouvera ici de multiples exemples du travail réalisé. Au-delà du Plan , la mise en mouvement d'une politique de communication a perduré jusqu'à aujourd'hui : événementiels, stratégies d'ouverture, développement du Journal, création non seulement d'un site Internet mais aussi d'un portail Extranet qui n'était pas prévu au Plan initial de nombreux professionnels se sont impliqués, réunis, ont travaillé ensemble. Et de fait, propositions et créations se sont enchaînées, le principe d'action ayant toujours été privilégié. La fonction communication commence à trouver sa place dans les institutions hospitalières à côté des fonctions plus traditionnelles : logistique, financière ou ressources humaines. Il en est fait état dans le Contrat d'objectifs et de Moyens que le Centre Hospitalier a signé en août 2008 avec l'arh - Aquitaine. La publication d'un Plan de COM , élaboré notamment à partir des pistes ouvertes par le Projet Médical, le Projet de Soins et le Projet Social en cours de finalisation était incontournable. On souhaite que ce plan permette de mieux faire connaître en interne et en externe les ambitions de l'institution et les exigences des différents professionnels qui la font vivre Le Directeur Ch. BRIFFA 7

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11 BILAN DES ACTIONS > 2012

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13 Plan de Communication Bilan des actions Flash - back... Le Plan de communication est né de la mise en œuvre de plusieurs volontés : Volonté de l'établissement de communiquer plus fortement sur une autre image de la maladie mentale ; une image dédramatisée, humanisée, plus proche de nous. Volonté de communiquer également sur une autre image de l'hôpital public ; le Centre Hospitalier de Cadillac a une longue histoire locale, mais il est avant tout préoccupé par l'évolution et la modernisation des services qu'il propose aux populations concernées. C'est depuis longtemps à la fois un hôpital "dans la ville" et sur un territoire qui travaille en partenariat et en réseau avec une multiplicité d'autres acteurs. Volonté de communiquer enfin sur un hôpital dont l'image ne peut plus être réduite à son Unité pour Malades Difficiles, dont la spécificité et la rareté ont souvent fait écran à l'établissement dans son ensemble. Et cela d'autant plus que les professionnels de l'umd savent communiquer de façon très active, en proposant diverses manifestations destinées à la fois à ouvrir aux patients des fenêtres vers l'extérieur, et aussi à permettre au public de poser son regard à l'intérieur des murs. Il avait pour ambition de formaliser et de rendre cohérentes ces différentes volontés par la mise en œuvre de 17 actions. Qu'en est-il aujourd'hui? Où en sommes-nous? On trouvera ci-après un bilan de réalisation de chacune des actions inscrites au Plan de COM

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15 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 1 CE QUI ÉTAIT PRÉVU AFFIRMER L'IDENTITÉ DE L'ÉTABLISSEMENT Le Centre Hospitalier a eu recours à la fin des années quatre-vingt dix à une société de conseil pour renouveler son image. Il bénéficiait ainsi : Il était souhaitable : D'une identité visuelle rajeunie au travers de la réalisation d'un logo-type signifiant notamment les 2 pôles d'activités du Centre Hospitalier sur son double environnement C.U.B. et Sud Gironde. D'une Charte Graphique de référence. De favoriser un retour au respect des éléments majeurs de la Charte sans contraintes excessives pour les services mais en présentant une unité institutionnelle. De continuer à substituer à l'image identitaire ancienne (blason et harmonies vert-jaune) celle retenue par l'institution pour le passage au XXI ème siècle. C'est à ce prix là que l'identité globale institutionnelle sur la totalité de son territoire et dans la richesse de ses structures diversifiées peut être perçue. CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ Il n'y a pas eu conformément à ce qui avait été annoncé de révision du LOGO-TYPE d'introduction relativement récente dans l'etablissement. En revanche un travail régulier a été accompli en direction des différents services pour les sensibiliser au concept de la Charte Graphique, et à la nécessité de s'y référer. D'autre part, pour affirmer son identité, l'établissement a souhaité participer au 4 ème prix de la Communication Hospitalière organisé au printemps 2008 par la Fédération Hospitalière de France. L'objectif n'était pas de recevoir un prix, mais de faire entrer le Centre Hospitalier dans le monde de la communication, et de rappeler ainsi sa présence dans le milieu hospitalier. 13

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17 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 2 CE QUI ÉTAIT PRÉVU RENFORCER L'ATTRACTIVITÉ DU CENTRE HOSPITALIER Face au défi de recrutement auquel les institutions sanitaires sont confrontées en raison d'une sous-évaluation des besoins prévisionnels de formation des personnels médicaux et soignants, il importait de renforcer l'attractivité du Centre Hospitalier vis-à-vis des futurs professionnels. Publics : étudiants en soins infirmiers, étudiants en médecine, professionnels en poste. CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ Cette action est exemplaire de la collaboration engagée entre la Direction des Soins, la Direction des Ressources Humaines et de la Direction de la Qualité et des Affaires Générales. L'Établissement a été présent à tous les salons infirmiers depuis 2002, le Service des Affaires Générales assurant chaque année la fabrication des différents supports (affiches, plaquettes, diaporamas, marque-pages, cartes postales ). La conception du stand est toujours appréciée des visiteurs et celui-ci a même reçu la visite du Ministre de la Santé lors de l'édition Ce travail relatif à l'attractivité de l'etablissement a été relayé par la création d'un Site Internet (Cf. annexe 3) l'organisation par la Direction des Soins de rencontres annuelles avec les I.F.S.I. de la région la mise en place d'actions de communication auprès de tous les I.F.S.I. de France (avec déplacements ponctuels de professionnels de L'établissement) l'augmentation par la D.R.H. des allocations d'études versées aux étudiants infirmiers, etc. L'antériorité de ce type de démarches permet de constater que l'impact de ces différentes actions se mesure à moyen terme. 15

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19 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 3 CE QUI ÉTAIT PRÉVU RELANCER LE JOURNAL DU CENTRE HOSPITALIER Il apparaissait indispensable de réactiver le Journal du Centre Hospitalier après plusieurs tentatives de publications infructueuses pour des motifs qui avaient pu désormais être évalués. Il était proposé : de rajeunir la maquette d'ancrer les contenus sur les pratiques et les réflexions professionnelles de permettre un équilibre entre les aspects psychiatrie publique / politique institutionnelle de publier le Journal tous les 6 mois de le diffuser en interne (agents du Centre Hospitalier) et en externe (partenaires et institutions) CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ Il y a eu 8 parutions sur la période de référence, entre Juin 2004 et la fin de l hiver D'une façon générale le Journal, dont la ligne tranchait par rapport aux expériences antérieures, est perçu comme moderne et assez réussi dans le graphisme. Il aborde des sujets institutionnels et professionnels. Tiré à 2300 exemplaires, il est diffusé de façon nominative depuis le numéro 3 en interne et en externe. Toutefois une périodicité semestrielle stricte a été difficile à tenir en raison du manque de moyens humains notamment. Par ailleurs, une enquête a été réalisée en juillet 2008 dans le but d'évaluer l'impact du journal et les attentes des publics, tant interne qu'externe, quant à sa nature et ses contenus (Cf. annexes 1 et 2). 17

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21 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 4 CE QUI ÉTAIT PRÉVU PRÉSENTER L'ÉTABLISSEMENT ET SES PROJETS Il s'agit de disposer d'une batterie de supports permettant à tout moment de présenter l'etablissement et ses Projets. Publics : Personnels (dont nouveaux recrutés) Stagiaires Usagers Personnalités et Invités CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ On dispose désormais d'une série de supports permettant de présenter l'institution : Classeurs où sont conservés les documents créés pour présenter les projets de l'établissement Plaquette Psychiatrie Sud-Gironde Présentation Assistée par Ordinateur Film Institutionnel (12 mn) Néanmoins, l'établissement est dans un processus d'évolution constante ; de nombreux projets sont en cours de réalisation, de création ou de développement, et notre entrée dans le domaine de la communication n'y est pas étrangère. Il convient donc d'ajuster, voire de reformater très régulièrement les vecteurs de la communication du Centre Hospitalier. 19

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23 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 5 CE QUI ÉTAIT PRÉVU ACTUALISER ET CLARIFIER LA SIGNALÉTIQUE La signalétique du Centre Hospitalier pouvait être l'objet de multiples réserves tant en ce qui concerne les repérages urbains et routiers, les circulations sur les sites hospitaliers multi-unités, la signalétique interne propre aux différentes unités ou structures (administratives, techniques et soignantes). En fait, cette signalétique, qui n'avait pas été "pensée" globalement depuis près de 10 ans, désorientait plus qu'elle ne guidait, générant des difficultés aux usagers et des pertes de temps aux personnels. Une démarche de modernisation progressive et réaliste à partir d'un fichier patrimoine actualisé a dû être engagée d'urgence. Publics : Patients, visiteurs et familles, prestataires extérieurs, professionnels Acteurs et responsables Groupe pluridisciplinaire mis en place Mise en œuvre Direction des Affaires Générales avec le concours des services économiques et techniques Mise en place Avril à septembre 2004 CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ L'établissement a élaboré et régulièrement mis à jour un Guide des Structures, inventaire du Patrimoine du Centre Hospitalier, largement apprécié tant en interne qu'en externe. Ce document a en particulier servi à renseigner l'espace "Nos Structures" du Site Internet. La politique de signalétique a été définie par un groupe de travail mis en place à l'initiative de la Direction des Affaires Générales en 2004, mise en oeuvre par le Pôle Patrimoine. En dépit de la validation d'un protocole organisant les relations entre ces différents acteurs, on n'a jamais pu "entretenir" en temps réel la mise à Jour de la signalétique externe. Le travail d'actualisation se fait ponctuellement tous les 4 ans, alors que les besoins de repérage du public et des nouveaux professionnels sont quotidiens. 21

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25 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 6 CE QUI ÉTAIT PRÉVU PERSONNALISER LES RELATIONS ENTRE USAGERS ET PROFESSIONNELS Historiquement entre les administrations et les administrés il "n'y avait rien", ou il ne devait rien y avoir. La neutralité du service public cumulée aux phénomènes bureaucratiques générait une dépersonnalisation des relations. La confrontation à l'univers hospitalier, par nature toujours angoissante, accentuait le phénomène en dépit de l'humanité voire de l'humanisme des personnels. Du fait de leur spécificité, les établissements prenant en charge les malades mentaux ont été à l'avant-garde du renversement de cette tendance visant à promouvoir toujours plus d'humain. Depuis une trentaine d'années, le Centre Hospitalier s'est inscrit dans cette ligne encourageant toujours ses personnels à se présenter et à décliner leur identité vis-à-vis des usagers. Mise en place : continue Éléments descriptifs complémentaires : Le Plan de Communication préconisait de rappeler les valeurs qui justifient les actions à mener, d'effectuer une évaluation-transfert des programmes de formation accueil, de mettre à disposition les différents outils utilisables selon les lieux et les situations (identification des vêtements professionnels, signalétique des bureaux, mise à disposition de chevalets). CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ Plusieurs formations à l'accueil ont été inscrites aux différents plans de formation Des Protocoles spécifiques ont été élaborés sur ce thème La signalétique interne de l'établissement, telle que définie au Plan de Communication, a été entretenue par la Direction des Affaires Générales, aidant ainsi au repérage des professionnels par les usagers L'Établissement, en particulier la Direction de la Clientèle, a élaboré une Charte Marianne et assuré la promotion de celle-ci Cette recherche de personnalisation des relations s'accompagne d'une réflexion sur le respect de l'autre ; à ce sujet on citera les travaux entrepris par la Direction des Soins et en particulier ceux du groupe de recherche sur le choix du pronom d'adresse. 23

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27 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 7 CE QUI ÉTAIT PRÉVU ACCOMPAGNER LA DÉMARCHE QUALITÉ DE L'ÉTABLISSEMENT Il s'agissait : en interne, d'accompagner les démarches entreprises dans le cadre de l'accréditation en externe, et vis-à-vis des patients et de leur famille, de faire connaître l'accréditation de l'établissement en tant que gage de qualité Eléments descriptifs complémentaires : Mise en place d'un réseau de référents Qualité Réunions d'information et d'échange Programme de formation Finalisation de différents Guides et Mémentos Qualité Lettre de la Qualité Guide "Notre Démarche d'auto-evaluation" Présentation Assistée par Ordinateur Développement de la Gestion Documentaire et du lecteur K:/ L'ensemble des dispositifs de communication prévus ont été mis en place et utilisés. CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ La Cellulle Qualité a par ailleurs voulu anticiper d'incontournables évolutions en direction de l'information électronique, en favorisant la création puis le développement depuis octobre 2007 d'un portail Extranet (Cf. annexe 5). 25

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29 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 8 CE QUI ÉTAIT PRÉVU ORIENTER L'ÉVOLUTION DU CENTRE DE DOCUMENTATION VERS CELLE D'UN CENTRE RESSOURCES Le Centre de Documentation fonctionne depuis de nombreuses années pour la pleine satisfaction d'un certain nombre de professionnels qui le fréquentent ou font appel à ses services. Dans le cadre des orientations globales du Plan de Communication il a été suggéré de concevoir et de gérer son évolution : comme celle d'un Centre de Ressources repérable et repéré en interne comme en externe conçu comme outil favorisant la mise en œuvre des orientations stratégiques du Projet d'établissement point de convergence des ressources documentaires accessibles au travers de multiples réseaux externes partenaires centre de diffusion des ressources acquises au travers d'une politique volontariste menée en direction de publics externes choisis CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ Le Centre de Documentation n'a pas été débaptisé mais a connu une évolution tendant à le transformer en Centre de Documentation et de Ressources. ll offre désormais à travers le portail extranet de nouvelles prestations en apportant aux professionnels, sur leur lieu de travail, un accès direct potentiel aux différentes ressources dont il dispose, en proposant des produits tels que le bulletin de sommaires numérique, une veille législative hebdomadaire, en favorisant l'accès à des sources d'informations électroniques externes du type bases de données, et bientôt sitothèque. Cette évolution est cohérente avec les objectifs de l'établissement misant sur le développement de l'information électronique et la communication. Ce processus s'accompagne d'une démarche visant à apprendre aux professionnels à utiliser de façon plus autonome les différentes ressources d information. 27

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31 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 9 CE QUI ÉTAIT PRÉVU DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES EN COMMUNICATION ET LES METTRE À DISPOSITION EN INTERNE ET EXTERNE Le travail en matière de communication nécessite des compétences tout à fait particulières qui devaient être développées. Des programmes de formation adaptés doivent s'inscrire dans les axes de formation prioritaire du Centre Hospitalier de telle sorte que le service rendu aux clients internes soit amélioré tant dans la qualité des prestations que dans l'efficience de ses performances. Des retours sur investissement-formation peuvent être envisagés par mise à disposition des compétences en externe. Publics : Professionnels de la Direction des Affaires Générales et de la Cellule Qualité Mise en place : Coûts : Budgets formation Fin 2003 : Renouvellement de l'équipement PAO 1 er septembre 2004 : Formations technologie PAO Fin 2004 : Formations création graphique 2005 et 2006 : poursuite du programme, l'objectif étant de structurer la Direction des Affaires Générales en service communication au terme de la période de réalisation du Plan de Communication. CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ L'équipe de la Direction des Affaires Générales a pu bénéficier comme prévu de formations sur des logiciels de PAO et d'un stage de création graphique en Elle s'est résolument inscrite dans une démarche client-fournisseur, apportant ses compétences aux différents pôles et à la Direction des Soins (actions notamment sur le Salon Infirmier, les Partages de formation et les projets d'éducation à la santé ). De façon plus ponctuelle, des prestations externes ont pu être réalisées en direction de partenaires de l'établissement (Centre de Soins de Podensac par exemple ). 29

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33 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 10 CE QUI ÉTAIT PRÉVU ACCENTUER LA PRÉSENCE DU CENTRE HOSPITALIER DANS LES MÉDIAS GÉNÉRALISTES ET PUBLICATIONS PROFESSIONNELLES Afin de promouvoir la volonté d'ouverture du Centre Hospitalier auprès du grand public, une attention particulière devait être portée aux différents médias : médias généralistes revues professionnelles CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ Le Centre Hospitalier retient toujours l'attention des médias pour tout ce qui touche à l'umd et lors des situations de crises Il sait aussi attirer l'attention de la presse écrite ou audio-visuelle en vue de la promotion de certains événements : Séance de cinéma en plein air à l UMD Expositions photos Colloques de Pédo-Psychiatrie Ouvertures de Services Journées Interculturelles Une Revue de presse limitée aux articles concernant Cadillac de type press-book, a été mise en place. Toutefois, seule la présence d'un professionnel de la communication pourrait représenter de façon permanente l'établissement auprès des médias. Par ailleurs, les professionnels de l'établissement continuent à promouvoir celui-ci par la publication d'écrits professionnels ; cette démarche est soutenue par le centre de documentation qui les oriente vers les publications adéquates. 31

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35 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 11 CE QUI ÉTAIT PRÉVU METTRE EN ŒUVRE UNE POLITIQUE CULTURELLE Témoigner de l'ouverture du Centre Hospitalier vers les champs culturels s'inscrit : L'intérêt est double : dans le cadre des orientations préconisées par la circulaire interministérielle n du 27 juillet 1999 consécutive à la convention signée le 4 mai 1999 entre le Ministre de la Culture et le Secrétariat d'etat à la Santé dans celui défini par le Projet Médical et par le Projet d'établissement. Permettre à des patients, en dehors du champ art-thérapeutique, d'accéder à l'occasion de leur prise en charge à différents domaines culturels soit par la découverte, soit par la pratique Contribuer à la déstigmatisation de la maladie mentale en témoignant vis-à-vis du grand public de la volonté institutionnelle de partager parole et expression. CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ Le Centre Hospitalier a toujours témoigné d'un intérêt quant à l'ouverture vers les champs culturels. Des actions ponctuelles ont été réalisées : Participation à la Nuit du Patrimoine 2003 Action "Depardon-San-Clémente", exemple de partenariat avec un opérateur culturel (Les Monuments Nationaux) Maintien du Projet Persona Cinéma aux Etoiles 2008 Toutefois seul un partenariat formalisé avec la DRAC Aquitaine permettrait un développement plus constant et plus cohérent de cet axe de travail. 33

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37 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 12 CE QUI ÉTAIT PRÉVU AMÉLIORER L'ACCUEIL DES PERSONNELS RECRUTÉS ET DES STAGIAIRES Il s'agissait de développer et d'enrichir les démarches déjà entreprises et qui visent à la fois à : Favoriser l'intégration des intéressés Témoigner des valeurs humaines de l'institution Fournir des éléments de repère quant à l'institution, ses missions, ses valeurs et ses stratégies. CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ Cette politique conduite par la DRH avec le soutien logistique de la Direction des Affaires Générales a pris appui sur de multiples outils : Création d'une plaquette Psychiatrie Publique Sud-Gironde Création du Livret d'accueil du personnel (2003) Edition d'une Nouvelle version du Livret d'accueil préparée dans le contexte de la visite de Certification Création du Guide DRH Mode d'emploi (Editions 2004 / 2008) Actualisation des procédures Organisation semestrielle (depuis 2004) d'une demi-journée d'information des personnels recrutés. A cette occasion un film institutionnel de présentation de l Établissement et de ses projets à été réalisé puis projeté lors de chaque manifestation. Ces actions sont l'objet d'une évaluation permanente de la DRH. 35

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39 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 13 CE QUI ÉTAIT PRÉVU MISER EN INTERNE SUR L'INFORMATION ÉLECTRONIQUE Sur la base des orientations du Projet Informatique approuvé, du travail réalisé sur le lecteur K:/ (textes et documents Qualité) et du développement du nombre des adresses messageries. Il s'agissait de développer la culture et la pratique de l'information électronique au sein de l'établissement comme vecteur privilégié voire exclusif de transmission d'un certain nombre de données. Éléments descriptifs complémentaires : "relookage" des pages infos-accueil existantes, intégration organigrammes - annuaire téléphonique utilisateurs (les services maintenance et économiques continuant à gérer l'annuaire technique institutionnel) communication permanente des nouveaux textes réglementaires (JO en ligne, Légifrance ), info-flash (Direction, DRH...) aide à la décision médicale (Vidal, protocoles, conférences de consensus ) dépêches APM, base de données documentaires professionnelles, sommaire des revues et toujours : Documents Qualité, Projets institutionnels, etc. CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ Au-delà des actions inscrites au Plan de communication, l'établissement s'est doté d'un outil majeur avec la mise en place, depuis octobre 2007, d'un portail Extranet, accessible à tout le personnel du Centre Hospitalier. C'est le lieu de convergence des ressources institutionnelles, documentaires et des documents de travail. Progressivement, le Centre Hospitalier substitue ainsi l'électronique au "papier" (diffusion des PV de réunions, notes de services, bons de commande et de réservation ). La création de cette plateforme a par ailleurs permis la suppression du lecteur K:/ allégeant ainsi le réseau informatique et améliorant ses débits. Cet outil est techniquement administré par un agent de la Direction des Affaires Générales, ce qui représente une charge non négligeable pour le service. On trouvera en annexe 5, le bilan de la fréquentation du portail Extranet. L'ENJEU FUTUR EST DESORMAIS L'APPROPRIATION DE L'OUTIL PAR TOUS LES PERSONNELS ET TOUS LES SERVICES. 37

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41 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 14 CE QUI ÉTAIT PRÉVU CRÉER UN SITE INTERNET La mise en place d'un site Internet a été envisagée au Projet d'établissement et fait l'objet d'une valorisation financière au schéma Directeur informatique. Il s'agissait de préparer l'avenir en développant un vecteur de communication privilégié par les nouvelles générations de nature à mettre l'institution en lien tout aussi bien avec son environnement qu'avec ses anciens ou futurs professionnels. Un site est aussi une vitrine et il convient de travailler son installation avec une extrême précision si l'on souhaite en faire autre chose qu'un gadget innovant. Cadre de référence et coût : Projet informatique Acteurs et responsables : Groupe pluridisciplinaire Mise en place : Définition des orientations / Élaboration d'un cahier des charges et d'une maquette / Consultation CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ L'objectif de création d'un Site Internet est atteint. Pour y parvenir l'institution a fait le choix de la sous-traitance avec gestion déléguée à la Direction des Affaires Générales. Les statistiques de fréquentation révèlent que le site est très régulièrement visité (Cf. annexe 4). Par ailleurs, l étude d impact réalisée durant l été 2008 (Cf. annexe 3) révèle l apport de ce médium quant au renouvellement de l image de l établissement. On observe également : qu'il est très bien référencé sur les moteurs de recherche qu'il figure en liens sur de multiples sites gérés par différents partenaires ou institutions. On mesure la charge de travail liée à sa maintenance et sa mise à jour constante pour qu'il conserve son fort pouvoir d'attraction. 39

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43 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 15 CE QUI ÉTAIT PRÉVU DÉVELOPPER LES ÉCHANGES Le développement des échanges : prendra appui sur un travail de conventionnement des partenariats afin de mieux en cerner les contours et évaluer régulièrement leurs retombées. visera à la fois : la dimension locale la dimension nationale (Visiteurs de prison, Ascodocpsy ) la dimension internationale (Maroc, Québec ) touchera à des domaines différenciés prioritairement le soin Acteurs et responsables mais de façon complémentaire le médico-social, le culturel, la recherche Il appartient aux différents professionnels de proposer des initiatives et à la Direction des Affaires Générales de s'inscrire en relais-opérateur. Éléments descriptifs complémentaires La mise en place de différents événementiels (congrès, visites, portes ouvertes ) peut constituer un vecteur favorisant les différents échanges. CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ La politique d'échanges et de partenariat s'est développée, et notamment au travers de certaines actions-phares comme le Jumelage Cadillac-Tanger ou les développements culturels et pédagogiques conduits par l'umd. La mise en place de la Réforme de la Nouvelle Gouvernance a tendu à déconcentrer ces démarches vers les Pôles, la formalisation juridique et l'accompagnement logistique continuant à incomber à la Direction des Affaires Générales. 41

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45 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 16 CE QUI ÉTAIT PRÉVU ACTUALISER LE LIVRET D'ACCUEIL PATIENTS Le Centre Hospitalier dispose d'un Livret d'accueil : convivial accessible Il importe de l'actualiser pour tenir compte à la fois : des modifications réglementaires (en particulier Loi de mars 2002) des modifications structurelles connues par l'établissement des désignations de nouveaux responsables. Eléments descriptifs complémentaires : maintien de la composition graphique existante élaboration de versions : UMD Hôpitaux de Jour Infanto-Juvéniles CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ Le Livret d'accueil Patient a été régulièrement mis à jour en liaison avec la Direction de la Clientèle et le Service Médical. La dernière édition diffusée à l'automne 2008 intègre en particulier les modifications apportées par l'arrêté du 15 avril

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47 Plan de Communication Bilan des actions FICHE 17 CE QUI ÉTAIT PRÉVU CE QUI A ÉTÉ RÉALISÉ PROMOUVOIR L'HISTOIRE DE L'ÉTABLISSEMENT Chaque jour nous éloigne de l'histoire Et une communication efficace se fonde sur des références partagées. Le Centre Hospitalier va connaître une mutation profonde dans la structuration de ses effectifs : départs à la retraite afflux de nouvelles générations Du fait de la moindre importance numérique des générations intermédiaires, il est urgent de constituer un corps de patrimoine historique. Éléments descriptifs complémentaires : musée virtuel (enregistrement vidéo des témoignages de retraités, à réaliser en liaison avec l'iut journalisme) musée réel (rassembler les témoignages matériels encore détenus par les unités et services, trier la documentation historique et iconographique) valorisation-diffusion dans le cadre du Journal du Centre Hospitalier et dans le cadre d'un événement journée du patrimoine L'essentiel du programme prévu a été réalisé : rubrique historique systématiquement proposée dans chaque édition du Journal participation à la Journée du Patrimoine 2005 avec une visite nocturne de la partie historique du Centre Hospitalier inventaire et classement de la documentation iconographique historique. Par ailleurs, l'ensemble des pièces susceptibles d'enrichir un futur musée de l'hospitalisation psychiatrique a fait l'objet d'un dépot à l'umd permettant l'organisation ultérieure d'une exposition temporaire. Enfin, au cours des mois d'octobre et de novembre 2008, le Centre Hospitalier a été partenaire de l'organisation d'une série de manifestations organisées à la mémoire des aliènés et de leur cimetière. En revanche, et c'est une déception lourde, la mise en place du Musée virtuel n'a pu être réalisée par manque de moyens. 45

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49 Plan de Communication Bilan des actions Où en est-on? En dépit de méthodes parfois empiriques, et d'un certain manque de moyens, la politique de communication a renforcé la cohésion interne, clarifié et dynamisé l'image externe. Quatre ans après la première formalisation d'un Plan de Communication, le Centre Hospitalier a mis en place 2 outils majeurs qui influent aujourd'hui nettement sur son image externe : le Journal et le site Internet. A cette dynamique, est venu s'ajouter, en matière de communication interne le lancement d'un portail Extranet, lequel joue et jouera un grand rôle dans l'évolution des processus d'information et de communication au sein de l'établissement. Cette réussite est grandement liée aux orientations de la politique de communication institutionnelle développées dans cet intervalle qui ont été marquées par la volonté : d'une part de faciliter, développer et encourager les communications transversales entre tous les éléments constitutifs de l'établissement par une plus grande mise à disposition de l'information sur des vecteurs de communication électronique, afin que tous les professionnels puissent accéder à une meilleure connaissance du fonctionnement institutionnel. d'autre part, de proposer une ligne d'action commune à tous ceux qui ont pu, à un moment donné, mettre en œuvre des projets de communication : à travers la réalisation de plaquettes de présentation, film vidéo, publications professionnelles, partenariats culturels et/ou associatifs, conférences publiques, etc..., un grand nombre de professionnels ont pu s'investir dans diverses formes d'actions qui portent toutes la même volonté de communiquer. Car la communication dite "interne" vise, au final, à mieux communiquer en externe... Dans ce contexte, et pour soutenir les objectifs de la politique de l'établissement pour la période à venir, le Plan de Communication se doit de trouver l'équilibre : entre la poursuite nécessaire des actions engagées, et l'obtention de moyens suffisants et adaptés. 47

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51 POURSUIVRE L ACTION INITIÉE EN 2004 OBJECTIFS > 2012

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53 Plan de Communication Les perspectives / Objectifs Objectifs : poursuivre l action initiée en 2004 La politique de communication pour les années à venir se fonde sur le re-positionnement de 3 questions basiques : 1/ Que faut-il entendre par Plan de Communication? 2/ Pourquoi l'hôpital public a-t-il besoin et intérêt à communiquer? 3/ Comment l'établissement envisage-t-il concrètement de communiquer et sur quoi? 51

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55 Plan de Communication Les perspectives / Objectifs 1/ Que faut-il entendre par Plan de Communication? Le Plan de Communication soutient la stratégie d'un établissement, à travers un cadre d'actions coordonné, organisé en direction des différents publics visés et concernés par l'établissement. Le Plan de Communication exprime le choix des actions de communication interne et externe sur une période allant généralement de 2 à 5 ans. Il répond à un souci de cohérence et d'efficacité ; il est un des signes de la professionnalisation de la fonction. Il présente les objectifs, les cibles, les messages, les outils et le coût de l'investissement. Le Plan de Communication est étroitement articulé sur l'état et la stratégie de l'établissement, sur son présent et son avenir. Il propose un cadre d'action sur un temps relativement long tout en s'adaptant aux nécessités de l'actualité et en répondant aux besoins évolutifs d'information des différents publics. L'établissement du plan de communication affirme l'ambition de la communication institutionnelle : il lui donne un statut, une place à côté des autres plans et fait concrètement apparaître que la communication est un élément du fonctionnement de l'ensemble. Il fait de la communication une activité professionnelle, crédible et réaliste. Enfin, dans notre contexte actuel, disposer d'une politique de communication, déterminée au moyen d'un Plan de Communication, est une des références indispensables du Manuel de Certification des établissements de santé. 53

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57 Plan de Communication Les perspectives / Objectifs 2/ Pourquoi l'hôpital public a-t-il besoin et intérêt à communiquer? L'hôpital existe et agit en interactions interpersonnelles constantes, internes comme externes. Le soin apporté à une communication interne qui fédère les personnels autour de sa finalité, permet de proposer une communication claire envers des usagers de plus en plus exigeants en matière d'information, de connaissance et de maîtrise des coûts et de qualité des soins. La pression des usagers du service public de la santé le rôle des médias face à la demande croissante d'information et de transparence l'ouverture de l'hôpital sur la ville et les mutations dans l'accès aux soins le contexte économique dans le cadre de la maîtrise des dépenses de santé la mise en concurrence avec les autres établissements nécessitant un travail sur la satisfaction de la "clientèle" toutes ces raisons ont conduit les hôpitaux à devoir communiquer. L'hôpital a besoin, comme tout corps social, de connaître sa finalité. Pour cela, il a pour mission de rappeler ses valeurs, de hiérarchiser ses objectifs, de déterminer ses actions prioritaires. Il se doit avant tout d'impliquer les personnels en les écoutant et en les informant afin d'obtenir leur adhésion aux projets de l'établissement. 55

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59 Plan de Communication Les perspectives / Objectifs 3/ Comment le Centre Hospitalier de Cadillac envisage-t-il concrètement de mettre en œuvre ces éléments? A travers son Plan de Communication, le Centre Hospitalier de Cadillac a pour objectif de communiquer sur une image attractive, d'un établissement doté de compétences avérées et diversifiées, qui s'intègre parfaitement dans de nouveaux dispositifs nationaux (Unité pour Malades Difficiles, projet d'uhsa), tout en restant un acteur incontournable sur son territoire d'intervention, proche des usagers. A Cadillac, les objectifs en terme d'images qui avaient présidés au premier Plan de Communication sont toujours d'actualité. Ils sont même d'autant plus pertinents dans le contexte actuel : en effet, la réforme de l'organisation hospitalière constituée désormais en pôles va notamment mettre l'accent sur des questions d'échanges entre services, et par là même accroître leurs besoins en matière de communication en direction de la population. Par ailleurs, le développement des projets de territoires de santé nécessite que Cadillac puisse continuer à communiquer sur sa spécificité, et sa compétence propre dans la prise en charge des pathologies en santé mentale. Enfin, l'implantation prochaine à Cadillac d'une Unité d'hospitalière Spécialement Aménagée (UHSA), dont la vocation est d'accueillir des détenus dont l'état de santé justifie une prise en charge psychiatrique, ne doit pas accroître l'image particulière que l'umd projette sur le Centre Hospitalier, au détriment parfois des autres professionnels et lieux de soins de l'établissement. 57

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61 DÉMARCHE SE MOBILISER AUTOUR DE CINQ FICHES ACTION 2009 > 2012

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63 Plan de Communication Les perspectives / Démarche DEMARCHE POUR LES ANNEES : SE MOBILISER AUTOUR DE CINQ FICHES ACTION Pour les 5 années avenir, il est proposé une démarche qui concentre toutes les attentions et tous efforts autour de 5 axes d action et seulement 5 dans lesquels les professionnels pourront trouver les réponses aux questionnements exprimés, en particulier dans le Projet Médical, le Projet de Soins et le Projet Social. dans lesquels les partenaires pourront trouver les éléments d information indispensables à une orientation adaptée des patients justifiant d une prise en charge. Les cinq axes d'action proposés sont les suivants : 1. Développer une communication institutionnelle au service du projet d'établissement 2. Diffuser une image externe rajeunie, incarnant la compétence et le dynamisme 3. Communiquer au service du patient et de son entourage : faire connaître / expliquer et dédramatiser / donner confiance 4. Favoriser la circulation et le partage de l'information pour une communication plus interactive 5. Porter une politique d'ouverture et d'échanges 61

64 AU SERVICE DU PROJET D ETABLISSEMENT

65 Plan de Communication Les perspectives / Démarche FICHE 1 ARGUMENT Développer une communication institutionnelle au service du projet d'établissement La première finalité d'un Plan de Communication est de promouvoir le Projet d'etablissement en le faisant connaître de façon directe d'une part à tous les partenaires qui gravitent dans son environnement, et d'autre part, à tous les personnels, anciens ou nouveaux arrivants, en favorisant ainsi l'implication de chacun dans un ensemble qui prend tout son sens, en favorisant donc le sentiment d'appartenance. Il s'agit là de l'un des axes majeurs d'amélioration du dialogue social dans l'institution, préconisé dans le Projet Social. Les thèmes relatifs : aux créations de structures aux réformes à l'organisation en Pôles à la Qualité et à la Gestion des Risques aux projets de pôles et d'unités doivent en termes de contenus prendre une place prépondérante dans cette communication. L'objectif d'attractivité vis-à-vis de futurs professionnels sous-tend cette politique. Un audit réalisé dans l'établissement au printemps 2009 relatif à la charge de travail des professionnels soignants a notamment initié un groupe de travail sur cette question et sur celle de la fidélisation des personnels recrutés. Dans ce cadre, l'importance de la communication institutionnelle a été soulignée. PUBLICS INTERNE et EXTERNE ACTEURS ET RESPONSABLES Direction de la Qualité, de la Gestion des Risques et des Affaires Générales en liaison avec des groupes de professionnels volontaires. 63

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67 Plan de Communication Les perspectives / Démarche DESCRIPTIF/ACTIONS Réaliser un nouveau film de présentation de l'etablissement Préparer un jeu de plaquettes présentant les différents Projets issus du CPOM Préparer et actualiser tout au long de la période un diaporama faisant état de l'avancement des Projets Maintenir la LETTRE de la QUALITE avec envoi nominatif en interne Publier une LETTRE-FLASH de la Direction mensuelle diffusée avec le Bulletin de Salaire Ouvrir une rubrique ACTUALITES du Projet d Établissement sur le Site internet MISE EN PLACE / CALENDRIER 2009 (deuxième semestre) : actualisation et toilettage du site internet création de la LETTRE-FLASH 2010 : réalisation de plaquettes et diaporamas supports de la promotion du Projet d'éablissement MOYENS DE FINANCEMENT SPECIFIQUES Conception et réalisation d'un film de présentation de l'établissement Contrat de maintenance du site Internet 65

68 LA COMPÉTENCE ET LE DYNAMISME

69 Plan de Communication Les perspectives / Démarche FICHE 2 ARGUMENT Diffuser une image externe rajeunie, incarnant la compétence et le dynamisme Depuis 2002 avec la création d'un nouveau logo-type, et 2004 avec l'élaboration d'un Plan de Communication, le Centre Hospitalier s'est engagé dans un travail de modernisation de son image, au travers : des choix de la Charte Graphique du recours privilégié à l'information électronique. Ce processus doit être entretenu et approfondi. Dans le contexte actuel des réformes hospitalières et de la réorganisation de l'offre de soins, l'établissement devrait également saisir cette opportunité pour se positionner de manière plus symbolique vis-à-vis du public : en changeant de dénomination, il changerait d'image. INTERNE et EXTERNE PUBLICS Direction de la Qualité, de la Gestion des Risques et des Affaires Générales ACTEURS ET RESPONSABLES DESCRIPTIF/ACTIONS Finaliser et publier la Charte Graphique Accompagner et former les Personnels aux principes et techniques de la Charte Graphique Organiser le travail d'actualisation permanente du site Internet Mettre en place un groupe de travail et de réflexion sur la future dénomination du Centre Hospitalier Renforcer la présence del établissement dans le monde de la communication, en particulier hospitalière (concours, prix, séminaires, manifestations ) 67

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71 Plan de Communication Les perspectives / Démarche MISE EN PLACE / CALENDRIER 2009 (deuxième semestre) : Publication de la charte graphique dès validation du Plan de Communication Mise en place de l'organisation de l'actualisation permanente du site Internet 2010 : Accompagnement et formation des personnels aux principes et techniques de la Charte Graphique Mise en place d'un groupe de travail et de réflexion sur la future dénomination du Centre Hospitalier Sur toute la période : Renforcer la présence de l'établissement dans le monde de la communication MOYENS DE FINANCEMENT SPECIFIQUES Contrat de maintenance du site Internet Budget nécessaire à la mise en place d'actions de valorisation de l'établissement 69

72 AU SERVICE DU PATIENT ET DE SON ENTOURAGE

73 Plan de Communication Les perspectives / Démarche FICHE 3 Communiquer au service du patient et de son entourage : faire connaître / expliquer et dédramatiser / donner confiance ARGUMENT La stigmatisation rattachée à la maladie mentale reste forte ; l'actualité récente en révèle de multiples exemples. Mais cette "mauvaise image" relayée par les médias, ne rend pas compte de la réalité des prises en charge à l'hôpital. La communication au service du patient et de son entourage permet justement de soutenir les différentes actions et préoccupations du corps médical et soignant, inscrites notamment dans le Projet Médical et le Projet de Soins. On peut citer la promotion de la bientraitance, ou la réflexion éthique propre à la prise en charge en santé mentale. Par ailleurs, il est attendu au cours des prochaines années un tel processus permanent de réformes qu'il sera sans doute indispensable de se doter d'un dispositif de communication très réactif à l'égard des usagers directs ou indirects. Cette démarche s'inscrit désormais dans un processus de communication interactive avec le patient et sa famille. PUBLICS Patients et partenaires ACTEURS ET RESPONSABLES Direction de la Qualité, de la Gestion des Risques et des Affaires Générales en relation avec la Direction des Soins et un médecin référent 71

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75 Plan de Communication Les perspectives / Démarche DESCRIPTIF/ACTIONS Etablir une Charte avec les Médias Faire connaître en interne comme en externe les publications des travaux des Professionnels dans des revues spécialisées Réactualiser le Livret d'accueil patient et concevoir des livrets d'accueil thématiques (UMD, Enfants, ) Clarifier et enrichir les informations et conseils transmis aux professionnels partenaires et aux familles via le site Internet, en proposant également un espace ouvert de questions/réponses Mettre en place, sur la base de la proposition du Projet Médical, un groupe de travail relatif à l'ouverture d'une Maison des usagers, qui pourrait répondre aux débats fréquents (connus par l'établissement depuis la fermeture de la cafétéria) sur la nécessité de trouver un espace spécifique destiné aux patients et à leurs familles Définir une organisation permettant la mise à jour constante de la signalétique Mettre en place une programmation d'événementiels organisés en partenariat avec les représentants des usagers, où les patients et leur entourage pourrait rencontrer différents professionnels et intervenants autour d'un thème (La schizophrénie au quotidien pour les familles / Je suis alcoolique, et alors? / La réinsertion dans la cité ) MOYENS DE FINANCEMENT SPECIFIQUES Frais liés à la mise à jour de la signalétique Financement de la Maison des usagers 73

76 UNE COMMUNICATION PLUS INTERACTIVE

77 Plan de Communication Les perspectives / Démarche FICHE 4 Favoriser la circulation et le partage de l'information pour une communication plus interactive ARGUMENT Avec 1300 personnes rémunérées en moyenne chaque mois, avec son dispositif comprenant une cinquantaine de structures, faire circuler l'information au sein du Centre Hospitalier de Cadillac reste une gageure. Les professionnels de l'établissement représentent de multiples métiers et fonctions, répartis entre de nombreux services et lieux de travail, et ils sont demandeurs d'une meilleure communication transversale. La demande d'information des différents professionnels est forte, et s'exprime clairement à travers les objectifs visés dans le Projet de Soins et le Projet Social : optimiser la gestion de l'information (partage et connaissance de l'information, compréhension des règles et des dispositifs), développer un accès simple et rapide à l'information utile. PUBLICS ACTEURS ET RESPONSABLES DESCRIPTIF/ACTIONS Par ailleurs, le Projet Médical développe des thématiques telles que l'éducation thérapeutique, la qualité et la gestion des risques, ou l'évaluation des pratiques professionnelles, qui nécessitent absolument une organisation de l'information partagée, des plates-formes d'échanges et de ressources communes. Le mot d'ordre introduit par le Plan de Communication "favoriser l'information électronique et supprimer le papier" doit être maintenu et appliqué avec une réaliste volonté. INTERNE Direction / Direction de la Qualité, de la Gestion des Risques et des Affaires Générales / DSIO Poursuivre l'évolution du Centre de Documentation et de Ressources Travailler à la promotion et à une plus large appropriation par les agents du portail Extranet Minorer l'utilisation du vecteur papier en matière d'information et de communication Actualiser de façon permanente le Livret d'accueil du Personnel 75

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79 Plan de Communication Les perspectives / Démarche DESCRIPTIF/ACTIONS Développer l'information Ressources Humaines en particulier par l'utilisation de la Lettre-Flash de la Direction Refonder la politique des annuaires, en mettant en place un Méta-Annuaire sur Extranet. Ce serait un outil de recherche nominatif, de coordonnées téléphoniques et des lieux d'exercice, mis à jour en temps réel. L'établissement pourra ambitionner d'avoir son propre annuaire "pages blanches" à condition qu'il s'en donne les moyens et qu'il favorise une étroite collaboration entre la Direction de la Qualité, de la Gestion des Risques et des Affaires Générales et la DSIO Rechercher des plates-formes d'échanges et d'informations réciproques entre les Pôles MISE EN PLACE / CALENDRIER 2009 Procéder à une mise à plat et à différents réajustements en ce qui concerne le portail Extranet et travailler à la promotion et à une plus large appropriation par les agents du portail Extranet 2010 Développer l'information Ressources Humaines Refonder la politique institutionnelle des annuaires internes Sur toute la période : Minorer l'utilisation du vecteur papier Rechercher des plates-formes d'échanges et d'informations réciproques entre les Pôles Poursuivre l'évolution du Centre de Documentation et de Ressources Actualiser de façon permanente le Livret d'accueil du Personnel MOYENS DE FINANCEMENT Contrat de maintenance relatif au Portail Extranet Financement propre concernant la mise en place du Méta-Annuaire (charge de travail / solutions logicielles, ) 77

80 OUVERTURE ET ÉCHANGES

81 Plan de Communication Les perspectives / Démarche FICHE 5 ARGUMENT Porter une politique d'ouverture et d'échanges Voilà une trentaine d'années que le Centre Hospitalier œuvre à son ouverture vis-à-vis de son environnement ; la mise en œuvre du Plan de Communication a voulu renforcer cette dynamique. L'image qui reste attachée à la maladie mentale et le discours médiatique général font que cette démarche se développe dans un environnement qui peut paraître hostile, en conséquence il convient de la renforcer. L'approche patrimoniale, à travers la valorisation du patrimoine et de l'histoire de l'établissement, n'est pas contradictoire, dès lors qu'elle permet de démystifier le passé, de repositionner nos missions dans le cadre d'une vocation ancienne et depuis longtemps inscrite dans notre environnement. PUBLICS EXTERNE et INTERNE ACTEURS ET RESPONSABLES Direction de la Qualité, de la Gestion des Risques et des Affaires Générales en relation avec la Direction des Soins et les responsables de pôles, notamment cliniques, impliqués. DESCRIPTIF/ACTIONS Maintenir le Journal selon la périodicité semestrielle avec envoi prioritaire en externe et redéfinir la ligne éditoriale dans un esprit Magazine plus accentué. Instaurer dans un domaine à définir un partenariat constructif avec le monde de la Culture, avec le soutien de la DRAC, dans le cadre d'une convention de type " Culture à l'hôpital ". Les domaines d'action peuvent être nombreux, on peut envisager par exemple l'organisation de concerts au sein de l'hôpital, où les patients comme un public extérieur pourrait se côtoyer. Promouvoir l'histoire de l'établissement en finalisant les Projets Musée et Musée Virtuel, en organisant une exposition sur le site internet. 79

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83 Plan de Communication Les perspectives / Démarche DESCRIPTIF/ACTIONS Définir les objectifs et établir un calendrier d'actions du groupe de travail consacré à la valorisation du patrimoine. Promouvoir l'histoire de l'établissement en finalisant les Projets Musée et Musée Virtuel, et en organisant une exposition photographique sur le site Internet. Maintenir et développer les échanges internationaux. MISE EN PLACE / CALENDRIER 2009 Maintenir les échanges internationaux (partenariat Cadillac / Tanger) Maintenir le Journal selon la périodicité semestrielle Mettre en place un groupe de travail Patrimoine Instaurer un partenariat constructif avec le monde de la Culture dans le cadre d'une convention de type "Culture à l'hôpital" 2010 Redéfinir la ligne éditoriale du Journal dans un esprit Magazine plus accentué Ouvrir l'espace musée de l'établissement Créer une exposition virtuelle sur le site Internet Développer les échanges internationaux (partenariat avec le Québec) MISE EN PLACE / CALENDRIER Dépenses liées à la mise en place des Musées Participation de l'établissement à un Projet Culture à l'hôpital Sous-traitance de la réflexion conceptuelle et de la ligne graphique concernant le magazine 81

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85 RESSOURCES PROFESSIONNALISER LA FONCTION 2009 > 2012

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87 Plan de Communication Les perspectives / Ressources Ressources : professionnaliser la fonction L existant : une fonction en voie de reconnaissance La question des moyens ou plutôt du manque de moyens spécifiquement affectés à la politique de communication de l'établissement est un sujet récurrent, déjà mentionné dans le Plan de Communication La Communication constitue à ce jour une mission dévolue à la Direction de la Qualité, de la Gestion des Risques et des Affaires Générales, dont la mise en œuvre repose sur la mise en commun des compétences des membres du service, sans toutefois qu'un professionnel de la communication puisse apporter la spécificité de ses compétences et de son expérience. On peut reprendre à ce sujet les éléments figurant dans l'auto-évaluation réalisée dans le cadre de la procédure de Certification : "L'établissement n'isole pas de ligne budgétaire affectée spécifiquement à la communication. Aucun poste de professionnel chargé de la communication et titulaire des compétences requises ne figure au tableau des effectifs. 85

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89 Plan de Communication Les perspectives / Ressources Toutefois : des formations de développement des compétences en création graphique pour les agents de la Direction de la Qualité, de la Gestion des Risques et des Affaires Générales ont été budgétisées et organisées en 2006, une apprentie en BTS Communication a été recrutée en 2008, Par ailleurs les budgets imprimerie, centre de documentation audiovisuel/multimédia, sont utilisés pour mettre en oeuvre des actions de communication et des crédits spécifiques ont été ponctuellement redéployés par la Direction Générale pour le financement du Site Internet et du Portail Extranet. On doit ajouter que l'équipement PAO a été enrichi, et doté de 2 logiciels (Photoshop et Illustrator), pour lesquels 3 agents ont suivi une formation de perfectionnement en On peut considérer que la période a été mise à profit pour tenter d'allier une meilleure maîtrise des outils de communication à une vision plus stratégique de la communication de l'établissement le travail d'équipe coordonné par le Directeur-Adjoint, la Documentaliste et la Qualiticienne a eu le mérite d'impliquer fortement l'ensemble du service. Peut-être au point de laisser croire que ces moyens suffisaient 87

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91 Plan de Communication Les perspectives / Ressources Le futur : professionnaliser la fonction Comme l'indique le Directeur dans son avant-propos, la fonction communication est devenue aussi indispensable à la vie d'une institution sanitaire que ne le sont par exemple les fonctions financières ou ressources humaines. 89

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93 Plan de Communication Les perspectives / Ressources Il apparaît, en tout état de cause, indispensable de professionnaliser la fonction qui n'a été jusqu'à présent assumée que de façon empirique. Pour cela il est proposé de travailler sur deux axes de fonctionnement : 1/ Valoriser les moyens affectés à la Communication Il ne s'agit pas en période de maîtrise financière de générer de nouvelles dépenses. En revanche, avec la collaboration de la cellule d'analyse de Gestion et en prenant appui sur le travail de valorisation des coûts qui a été engagé depuis 2005, il conviendrait : de totaliser les différentes dépenses réalisées par l'établissement en matière de communication d'identifier celles-ci dans le cadre d'une ligne budgétaire spécifique de confier la gestion de cette enveloppe au service ayant en charge la mise en œuvre du Plan de Communication 2/ Recruter un professionnel compétent Cette proposition prend appui sur l'orientation stratégique n 9 inscrite à l'annexe 1 du Contrat d'objectifs et de Moyens signé par la Direction du Centre Hospitalier et l'agence Régionale de l'hospitalisation durant l'été 2008 qui prévoit la création d'un poste de Chargé de Communication en sollicitant le besoin de financement correspondant au poste à créer. 91

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95 EVALUATION SE DOTER D UNE MÉTHODOLOGIE ET D OUTILS ADAPTÉS 2009 > 2012

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97 Plan de Communication Les perspectives / Evaluation La période doit permettre de développer les techniques de mesure de l efficacité des actions de communication de l établissement. Pourquoi? Pour passer de l arbitraire à l arbitrage Pour passer d une fonction coût ou dépense à une fonction investissement Pour améliorer la reconnaissance de la fonction Pour piloter la fonction Pour objectiver sa contribution à la stratégie de notre organisation Pour rendre des comptes, justifier mais aussi pour progresser, s améliorer... 95

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99 Plan de Communication Les perspectives / Evaluation Quelques principes de travail : L efficacité de la communication ça se mesure! Toute action de communication se mesure à condition qu elle repose sur un véritable objectif Mesurer sa performance est une opportunité pour la fonction communication (crédibilité, légitimité, reconnaissance) La mesure est une activité à part entière : elle mérite du temps et/ou du budget (de l ordre de 5% de l effort global consacré à la communication) L auto-évaluation est possible : du temps à dédier au sujet mais attention à ne pas être juge et partie Quatre familles d indicateurs : Audience / Emission (contenu) / Réception (efficacité) / Moyens 97

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101 Plan de Communication Les perspectives / Evaluation Quelques exemples d indicateurs : Taux de participation / taux de lecture Taux de mémorisation de messages-clés / taux de connaissance Taux de compréhension Taux d adhésion Utilisation : comportement / attitude Nombre de visiteurs uniques (web, intranet) % de pagination des supports consacrés aux thématiques prioritaires (print, on-line) % d articles favorables / qui propagent les messages-clés Coût au contact d une opération Taux de recommandation / d incitation à... 99

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103 ANNEXES 2009 > 2012

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105 Plan de Communication Annexe 1 Résultats de l enquête JOURNAL : Le point de vue des lecteurs externes Le lancement d'un nouveau JOURNAL à périodicité semestrielle était l'une des actions prioritaires inscrite au Plan de Communication du Centre Hospitalier. Il était convenu que ce journal serait adressé non seulement à chaque professionnel de l'établissement mais aussi aux membres du réseau des partenaires du Centre Hospitalier : une catégorie large comprenant élus, médecins libéraux, responsables d'établissement, sapeurs pompiers, gendarmes L'enquête a été réalisée à partir d'un questionnaire inséré dans le JOURNAL diffusé durant l'été 2008 (2300 exemplaires). Plus de 10 % des lecteurs ont répondu ce qui constitue un taux de réponse plutôt satisfaisant pour ce type d'enquête. 103

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107 Plan de Communication Annexe 1 Le point de vue des lecteurs externes (élus, médecins libéraux, responsables d'établissement, sapeurs pompiers, gendarmes ) 1 - Avez-vous reçu les exemplaires des précédents numéros du journal? Aucun exemplaire 45% Quelques-uns 30% Tous les exemplaires depuis Juin % Total 100% La distribution du JOURNAL en externe reste difficile et la constitution d'un lectorat complexe, en raison du fait, en particulier, que tous les exemplaires ne sont pas adressés de façon nominative et que dans les mairies, gendarmerie ce n'est pas toujours le même lecteur qui reçoit le JOURNAL. 2 - Lisez-vous le journal? Oui entièrement Je lis quelques articles Je le parcours Non Total 50% 11,11% 27,77% 11,11% 100% 61.11% 38,88% 100% Finalement le JOURNAL est plutôt lu et même de façon exhaustive mais il est vrai que nous n'avons là que les réponses de ceux qui se sont intéressés à l'enquête. 105

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109 Plan de Communication Annexe Quelles sont les rubriques qui vous intéressent plus particulièrement? Psychiatrie en pratiques 14.81% Patients en action 12.96% Compétences et métiers 11.11% Mobilités Pinel, Charcot, Ey et les autres Ouvertures Documents et ressources Zoom avant En théorie Edito Opinions croisées Entre nous Zoom arrière 11.11% 7.41% 7.41% 7.41% 5.56% 5.56% 5.56% 5.56% 3.70% 1.85% Les réponses sont plutôt partagées mais un intérêt plus marqué pour les approches pratiques et concrètes est exprimé. Une surprise : l'intérêt porté par les lecteurs externes à la rubrique "MOBILITES" qui dans sa conception n'est destinée qu'aux professionnels de l'établissement! 4 - Si vous ne lisez pas le journal ou que vous n'y trouvez pas d'intérêt, quelles sont les raisons? Les informations diffusées dans le JOURNAL ne vous concernent pas La mise en page et le graphisme ne vous conviennent pas 100% 0% Pour les non-lecteurs (qui ont néanmoins pris la peine de répondre à l'enquête), le désintérêt vis-à-vis du journal porte de façon unanime sur les contenus et non sur la mise en page 107

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111 Plan de Communication Annexe Pensez- vous utile que le Centre Hospitalier vous adresse personnellement le Journal? Oui 68.42% Non 31.58% Total 100% L'intérêt pour un envoi personnel est largement confirmé. 6 - Comment améliorer LE JOURNAL? EN CE QUI CONCERNE LA FORME N'épaississez pas trop le journal car la presse médicale à lire est déjà colossalement importante. Des articles brefs, variés, "pratiques" Contact écrit avec l'établissement EN CE QUI CONCERNE LE FOND Un langage plus clair. Ce magazine s'adresse uniquement à des professionnels de la psychiatrie Organigrammes + spécificité des services Informations sur les activités thérapeutiques (type Hôpital de nuit) où l'on puisse adresser des patients Une seule question : De combien de places dispose la Gironde pour les patients intégrés et non dangereux lorsqu'ils arrivent à 60 ans (retraite) Davantage d'informations sur les maladies psychiatriques et leur prise en charge Des actions moins médiatiques, plus quotidiennes Des fiches métiers sur de "nouveaux métiers" au Centre Hospitalier Davantage d'opinions croisées Un peu d'humour On ne trouve ici (par définition car la question était très ouverte) qu'une juxtaposition de réponses individuelles. Néanmoins la demande d'une information brève, ciblée et concrète paraît se dégager. 109

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113 Plan de Communication Annexe Le Journal a t-il influé sur l'image que vous aviez de l'établissement? Non 58.82% Oui 41.18% Total 100% - En quels termes? Dynamisme 3.6/5 Modernité 3.5/5 Professionnalisme 3.2/5 Attractivité 2.9/5 Si pour la majorité des lecteurs ayant répondu à l'enquête, le JOURNAL resterait sans influence quant à leur vision de l'etablissement, pour un nombre important d'entre eux, cette publication confirme les valeurs que le Centre Hospitalier entendait promouvoir. 8 - Au travers du Journal, quelle image avez-vous du Centre Hospitalier et des professionnels qui y travaillent? Plutôt positive 100% Plutôt négative - Total 100% 111

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115 Plan de Communication Annexe Quelle image avez-vous du Centre Hospitalier et des professionnels qui y travaillent? POSITIVE : NÉGATIVE : Par rapport au CHS Charles Perrens Beaucoup d'initiative dans le travail pour son amélioration Transparence, ouverture, disponibilité Je pense et vois que quelques personnes ont encore un peu d'humanité Le Centre Hospitalier s'ouvre vers l'extérieur Réflexions / innovations On ne félicitera jamais assez les professionnels de secteur néant Les réponses à cette question conforte incontestablement l'institution et l'action de ceux qui y travaillent. 113

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117 Plan de Communication Annexe 2 Résultats de l enquête JOURNAL : le point de vue des lecteurs internes (Professionnels en activité au Centre Hospitalier) 1 - Avez-vous reçu les exemplaires précédents du journal? Tous les exemplaires depuis Juin % Quelques-uns 28.30% Aucun exemplaire 07.55% Sans réponse 05.66% Total 100% Le JOURNAL est adressé à tous les professionnels depuis sa création. Un peu moins des 2/3 des agents se souviennent avoir reçu tous les exemplaires. On rappellera que la distribution avec les bulletins de salaires a été abandonnée après 3 numéros au profit d'un envoi personnalisé sous enveloppe car elle générait beaucoup de pertes. 2- Lisez-vous le journal? Oui entièrement 41.51% 73.59% Je lis quelques articles 32.08% Je le parcours 18.87% 18.87% Non 01.89% Sans réponse 05.56% Total 100% 100% D'évidence le JOURNAL est lu par les ¾ des agents. 115

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119 Plan de Communication Annexe Quelles sont les rubriques qui vous intéressent plus particulièrement? Compétences et métiers 14.94% Mobilités 11.69% Zoom avant 11.04% Psychiatrie en pratiques Patients en action Pinel, Charcot, Ey et les autres Ouvertures En théorie Edito Opinions croisées Documents et ressources Zoom arrière Entre nous 10.04% 11.04% 09.09% 07.79% 07.79% 03.90% 03.90% 03.25% 02.60% 01.94% Le lectorat interne ne porte pas son attention sur les mêmes rubriques que le lectorat externe. Les rubriques concernant les personnels (à l'exception toutefois de celle afférente à la vie associative) sont les plus appréciée avec celle concernant les projets institutionnels (ZOOM AVANT). 4 - Si vous ne lisez par le journal ou que vous n'y trouvez pas d'intérêt, quelles sont les raisons? Les informations diffusées dans le JOURNAL ne vous concernent pas 75% La mise en page et le graphisme ne vous conviennent pas 25% Total 100% 117

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121 Plan de Communication Annexe 2 Ne sont exploitées ici que les réponses des 7.55 % de non-lecteurs. Les commentaires suivants sont associés aux réponses : Il y aurait tant à faire plutôt que de dilapider du temps et de l'argent dans des "moyens de communication" qui se servent qu'à masquer la somme des lacunes dans la prise en charge des patients La forme ne remplace pas le fond, si on s'occupait de l'essentiel à savoir le soin La politique de communication et sa qualité m'écoeurent. Elles priment sur la politique et la qualité du soin pendant que les patients vivent dans cette institution dans des conditions scandaleuses d'hébergement et d'absence de soins 5 - Pensez-vous utile que le Centre Hospitalier vous adresse personnellement le Journal? Oui 73.08% Non 26.92% Total 100% La réponse à cette question est à rapprocher de celles exprimées à la question 2 : "Lisez-vous LE JOURNAL?" 6 - Types d'informations souhaitées EN CE QUI CONCERNE LA FORME DU JOURNAL Signature des auteurs des articles Le journal devrait augmenter sa fréquence d'édition et associer davantage les personnels à son élaboration Il faut que les articles soient signés, origine des photos et nom des personnes 119

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123 Plan de Communication Annexe 2 EN CE QUI CONCERNE LE FOND Des photos de l'état de dégradation des Unités Un peu plus d'ouverture sur l'extérieur, de la convivialité, du lien social qui fait défaut à votre établissement Des récits ou des témoignages de différents professionnels : "Mon Hôpital" Plus d'actualités La parole aux patients, le point de vue du "cœur de la machine", leur avis, les soignants autrement = approche sous un aspect extra-professionnel Plus de pratique Information sur le budget Des ouvertures vers le monde (hospitalier) extérieur (techniques, projets, actualités) Informations sur la carrière des agents, ses droits, sur la formation continue, la formation professionnelle Plus de bon sens sur les mobilités!! Un mot particulier sur le personnel décédé et qui était encore en fonction. Compétences et métiers: décrire un métier de catégorie C pour changer un peu des cadres B ou C (Voir précédents journaux). Une rubrique historique sur la création de certains services. Une page d'expression syndicale, information littérature psychiatrique, articles de professionnels des soins. La psychiatrie dans d'autres horizons. D'autres activités dans les autres UMD. On ne trouve ici (par définition car la question était très ouverte) qu'une juxtaposition de réponses individuelles. Néanmoins beaucoup de suggestions sont faites avec des propositions qui différent sensiblement des attentes du lectorat externe. 121

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125 Plan de Communication Annexe Le Journal a-t-il influé sur l'image que vous aviez de l'établissement? Non 64.71% Oui 35.29% Total 100% - En quels termes? Dynamisme 3.78/5 Modernité 3.78/5 Professionnalisme 3.72/5 Attractivité 3.17/5 Il est finalement plutôt encourageant de constater que LE JOURNAL modifie pour plus d'un tiers des personnels la vision qu'ils ont du Centre Hospitalier. 8 - Au travers du Journal, quelle image avez-vous du Centre Hospitalier et des professionnels qui y travaillent? Plutôt positive 85.71% Plutôt négative 14.29% Total 100% Là encore, l'enquête apporte des confirmations quant à une volonté largement majoritaire des professionnels de ne pas céder à la sinistrose ambiante. 123

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127 Plan de Communication Annexe 2 Quelques commentaires individuels sont repris ci-dessous tels qu'ils ont été exprimés, qu'ils soient : NÉGATIFS Trop de différences entre ce qui est annoncé et la réalité Les écrits sont un peu un reflet "doré" voire enjolivé de la réalité On dépense vraiment l'argent du contribuable n'importe comment POSITIFS Positif tout simplement parce qu'on y travaille La volonté de s'ouvrir à l'intérieur comme vers l'extérieur. Faire connaître et partager. C'est positif. Apport d'un regard sur les professionnels plus objectif au vu de l'investissement trop peu reconnu Ouverture et communication Image d'un CH tourné vers l'avenir malgré les difficultés qui s'accumulent L'information permet de comprendre les évolutions et d'en comprendre leur légitimité. Cela permet de mieux appréhender le rôle de chaque composante. Les professionnels sont concernés par leur établissement Par l'investissement des agents Le travail rendu est miraculeux au regard de la dégradation des conditions de travail Des projets en cours. Des actions incluant les patients à continuer Les soignants s'inscrivent dans la réflexion sur leur pratique L'image ne dépend pas d'un journal Tentative d'élaborer une forme de communication (trop unilatérale) Mais seulement de professionnels actifs (infirmiers, AS, ASH) 125

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129 Plan de Communication Annexe 3 Evaluation de l impact du Site Internet L'enquête a été réalisée à partir d'un questionnaire inséré dans le JOURNAL diffusé durant l'été 2008 (2300 exemplaires). Plus de 10 % des lecteurs ont répondu ce qui constitue un taux de réponse plutôt satisfaisant pour ce type d'enquête. Le site Internet est par nature un outil de communication externe, en conséquence seuls les résultats auprès du lectorat externe sont exploités ici. 1 - Connaissez-vous le site Internet du Centre Hospitalier de Cadillac? Oui 75% Non 15% Sans réponse 10% Total 100% D'évidence, une large majorité des lecteurs du JOURNAL (du moins de ceux qui ont répondu à l'enquête) connaissent aussi l'existence du Site Internet. 127

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131 Plan de Communication Annexe Comment l'avez-vous connu? Par une information émanant du Centre Hospitalier (journal par ex.) 50% En effectuant des recherches sur Internet 33.33% Autre 16.66% Par le bouche à oreille - Total 100% On se rend compte que le JOURNAL a effectivement servi de vecteur pour faire connaître le site Internet. Il n'est pas étonnant, compte tenu du comportement des internautes, que un certain nombre de personnes aient connu l'existence du site en effectuant des recherches sur Internet. 3 - Si vous êtes allé sur notre site suite à une recherche, quelles informations recherchiez-vous? Actualité, offres d'emploi, fiches structures Les différents services et les structures existantes La sectorisation géographique Les coordonnées d un Praticien Hospitalier Structures et projets Il s'agit là de commentaires libres exprimés par certaines des personnes ayant répondu à l'enquête. On observe que les objectifs fixés par le cahier des charges, à savoir : renforcer l'attractivité de l'établissement en termes d'emploi mieux faire connaître l'offre de soin de l'établissement 129

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133 Plan de Communication Annexe Avez-vous trouvé des réponses satisfaisantes sur notre site? Oui 75% Non 25% Total 100% En première approche, les contenus du site Internet paraissent adéquats. 5 - Quelles sont les rubriques qui vous intéressent particulièrement? Nos structures 28% Stages et offres d'emploi 16% Missions et fonctionnement 16% Actualités Conseils aux professionnels de santé Marchés publics Obtenir une consultation ou être hospitalisé 12% 12% 08% 04% Faire hospitaliser un proche ou l'un de vos patients Histoire et projets Total 04% - 100% Les réponses à cette question confirment les commentaires exprimés au sujet des réponses à la question

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135 Plan de Communication Annexe Le site Internet a t-il influé sur l'image que vous aviez de l'établissement? Oui 44.44% Non 55.55% Total 100% Le site ne modifie pas l'image de l'établissement mais son objectif est de contribuer à forger une image en direction des partenaires qui n'en ont pas. 7 - Au travers du site Internet, quelle image avez-vous du Centre Hospitalier? Plutôt positive 83.33% Plutôt négative 16.66% Total 100% Commentaires associés aux réponses : Positive Positive pour la mission, le vécu est difficile par le manque de moyen en lits Parce qu'il faut encore du soin public ouvert à tous, il ne faut pas se décourager mais Négative Décalage entre l'image lisse et la réalité Difficulté de communication entre professionnels de santé. Absence disponibilité et de place d'accueil en urgence On pondèrera les résultats extrêmement satisfaisants par le fait que nous n'avons ici que l'écho des partenaires ayant répondu à l'enquête. 133

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137 Plan de Communication Annexe 4 Evolution de la fréquentation du Site Internet Les statistiques d activité fournies par le prestataire font apparaître une augmentation régulière de la fréquentation. L'année du lancement : L année 2008 : L année 2007 : L année 2009 : 135

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139 Plan de Communication Annexe 5 Evolution de la fréquentation du Portail Extranet 137

140 quant au chargé de communication, il n'est que le chef d'orchestre d'un ensemble composé d'autant de musiciens qu'il y a d'agents. Autant dire que le risque de cacophonie est permanent! 3

141 10 PO M dqgrag 937 Document mis en page et imprimé par la Direction de la Qualité et des Affaires Générales (Unité Imprimerie)