Management des processus opérationnels

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1 Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila

2 Cours n 2: la modélisation des processus opérationnels

3 INTRODUCTION Dans le premier cours nous avons expliqué que l approche processus est une méthode d analyse et de modélisation, dont un des buts est de travailler collectivement sur l amélioration de l efficacité d une organisation. Le résultat de l identification des processus doit donc être clair, compris par un grand nombre d acteurs et facilement partageable. beaucoup de consultants et experts conseillent une représentation graphique du résultat de l identification des processus. On parle alors d établir la cartographie des processus. 3

4 Généralités 4

5 Dans l'entreprise, les processus représentent une chaîne d'opérations qui transforment une entrée en une sortie par exemple : le traitement administratif des commandes, la conception des produits nouveaux, la fabrication, la livraison..., Un processus combine un flux, une valeur ajoutée produite, des ressources, des procédures, des facteurs clefs de succès, des connaissances et des compétences, 5

6 Un processus est caractérisé par 6 paramètres : Le pilote, Les ressources requises, Des éléments d'entrée, La valeur ajoutée, Des éléments de sortie, Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé. 6

7 Modéliser un processus, c est décrire : La succession des activités qu il comporte, Le contenu de chaque activité, Les éléments en entrée, Les éléments en sortie, Les acteurs, Les délais, Les interfaces entre activités, Les éléments de contrôle & de mesure, 7

8 La réalisation des modèles 8

9 Pourquoi modéliser les processus métier? La modélisation des processus métier est au cœur même de la démarche d'analyse dynamique d'une organisation. Que ce soit dans le cadre d'une démarche d'amélioration ciblée ou d'une réorganisation plus globale, la modélisation des processus permet de formaliser le fonctionnement précis d'une organisation en utilisant un langage standard et aisément compréhensible. La richesse sémantique, offerte par les techniques et outils de modélisation organisationnelle de l'entreprise, facilite ainsi une perception commune des processus métiers orientée "amélioration" ponctuelle ou continue. 9

10 La modélisation de processus consiste à structurer et à représenter visuellement les activités de l'entreprise. Les modèles ainsi créés conduisent généralement à la création de logigrammes. Cette discipline utilise parfois l'acronyme BPM en référence au «Modélisation de procédure d'entreprise», mais cet usage tend à disparaître, car il peut être confondu avec le «Business Process Management», dont la modélisation est une des activités. La distinction fondamentale entre ces deux notions de BPM réside dans le fait que pour la seconde, on s'intéresse à donner à l'entreprise les moyens de piloter et de maîtriser ses processus métiers, tandis que la première ne consiste qu'à les modéliser (toujours avec un objectif venant de l'extérieur : optimisation de chaîne de production, expression de besoins fonctionnels pour un développement logiciel, ré organisation suite à un rapprochement entre deux filiales d'une entreprise, par exemple). 10

11 La modélisation des processus est un moyen d'adresser les problématiques suivantes : analyse et de pilotage des activités de l'entreprise, urbanisation du système d'information, gestion des risques, documentation des activités de l'entreprise, exécution des processus ("gestion de workflows"). 11

12 Structurer la démarche La modélisation d'un métier est une activité dont l'objectif est de construire un modèle de l'organisation étudiée. Mais chaque partie prenante (Directeur financier, Responsable des ventes...) a une vision différente de l'entreprise. Les modèles métiers devront décrire les aspects statiques et dynamiques avec un niveau d'abstraction ignorant les détails de son implémentation. Cette description ignorera volontairement tous les aspects informatiques. On s'intéresse uniquement aux modèles d'une organisation. La cartographie des processus d une entreprise ou d une organisation est une façon graphique de restituer l identification des processus et leur interaction 12

13 Visualiser l'organisation en mode dynamique La qualité de la réalisation de la phase de modélisation des processus métiers tout comme celle de l'établissement de la cartographie des processus d'ailleurs, conditionnent la pertinence de l'image que l'on se crée mentalement des principes de fonctionnement de l'entreprise. Cette phase mérite donc toute l'attention requise pour éviter toute forme de contresens et passer ainsi à côté d'avantages concurrentiels potentiels. 13

14 formalisme et normes De nombreux formalismes de modélisation des processus existent, Méthode UML UML, Unified Modeling Language, est un langage de modélisation orienté objet. Ce langage est le fruit du rapprochement des trois méthodes orientées objet : Booch conçue par Grady Booch, OMT Object Modeling Technique de James Rumbaugh et OOSE Object Oriented Software Engineering de Ivar Jacobson. Les trois experts ont uni leurs expériences et compétences afin de définir un langage de modélisation standard et universel. UML est supporté par l'omg Object Management Group. Voir aussi sur le site Chef de projet UML. 14

15 BPML BPML Business Process Modeling Language XPDL XPDL, XML Process Definition Language, est proposé comme un langage standard de description des processus. Il est supporté par le Workflow Management Coalition (WfMC). XPDL est construit à partir du langage XML Extensible Markup Language. XPDL définit un format standard d'échange, afin de faciliter notamment l'utilisation d'outils graphiques ou de description des processus de différentes origines. 15

16 Modélisation des processus métiers, BPMN BPMN, Business Process Modeling Notation, est un langage graphique normalisé de représentation des processus métier. L'objectif étant d'utiliser un langage commun afin de faciliter la réalisation et la communication de la modélisation. Le projet BPMN initié par BPMI, Business Process Management Initiative, est supporté par l'omg, Object Management Group. 16

17 Méthode OSSAD OSSAD, Office Support Systems Analysis and Design, est une méthode d'analyse, conception et mise en oeuvre des systèmes d'information développée dans le cadre d'un projet ESPRIT. Cette démarche de modélisation des processus est en rupture avec ses ainées MERISE ou SADT qui se focalisaient quasi exclusivement sur les aspects techniques, en proposant la description des fonctionnement et comportements des systèmes informatiques. 17

18 Comment représenter un processus? 18

19 Avant de commencer à réaliser la cartographie, il nous faudra déterminer comment représenter un processus graphiquement. Il existe de nombreuses façons de symboliser un processus. Il existe même des logiciels qui permettent de créer des cartographies de façon automatique. Dans ce cours comme dans le TD Nous allons utiliser une méthode de représentation simple et qui peut être réalisée avec n importe quel logiciel bureautique capable de faire des schémas simples. 19

20 Voici quelque outils informatiques de modélisation des processus métier mega.com Modélisation des processus avec MEGA Process metastorm.com Enterprise Architecture : Metastorm ProVision win design.com WinDesign Business Process smartdraw.com Easy Business Process Management Graphics 20

21 Nous représentons un processus par le symbole suivant : Dans les logiciels de la suite Microsoft Office, vous trouverez cette forme dans le menu «Formes» de la barre d outils insertion, en choisissant «flèches pleines». Si vous utilisez, Microsoft Visio, vous trouverez le symbole sous le nom «Message à l utilisateur» dans le gabarit «Formes diagramme SDL» des gabarits «Diagrammes de flux». 21

22 Un processus est toujours caractérisé par des entrées et des sorties, nous les indiquons systématiquement dans la cartographie : Entrés du processus Nom du processus Sorties du processus 22

23 Enfin, un processus est également caractérisé par une suite d opérations qui apportent une valeur ajoutée aux entrées en les transformant en sorties. Nous rajoutons dans notre schéma une phrase courte avec un verbe d action à l infinitif pour décrire cette valeur ajoutée. Cette phrase décrit en même temps la finalité du processus. Entrés du processus Nom du processus Valeur ajoutée du processus Sorties du processus 23

24 Voici quelques exemples : Marché ciblé Prospection Trouver des clients potentiels pour le marché ciblé Clients potentiels Articles livrés Réception Réceptionner, contrôler et stocker les articles livrés par nos fournisseurs Articles contrôlés et stocker Question Assistance Accueillir et traiter les demandes d assitance Réponses 24

25 Etape 1 décrire l entreprise tout entière comme un macro processus L approche processus est une approche systémique. Cela veut dire, entre autres, qu il y aura plusieurs niveaux d analyse. Ce qui est considéré comme le système à un niveau d analyse, l usine par exemple, va devenir sous système quand on monte d un cran, en analysant l entreprise auquel appartient l usine. De même, le système Usine va devenir environnement quand on descend d un niveau, en portant l analyse sur un atelier, comme le montre le schéma ci dessous : 25

26 objet de l analyse = SYSTÈME ce qui est en dehors = ENVIRONNEMENT ce qui est dedans = SOUS SYSTÈMES niveau 1 analyse de l entreprise l entreprise le marché, la concurrence l usine, les services administratifs, les agences commerciales niveau 2 analyse de l usine L usine L entreprise Les ateliers niveau 3 analyse d un atelier L atelier L usine Les postes de travail niveau 4 analyse d un poste Le poste du travail L atelier les outils et l opérateur 26

27 Exemple Djoumanafood network est une entreprise de fabrication de barres chocolatées. Elle conçoit et fabriques des barres chocolatés qu elle vend sur le marché. La barre de chocolat ou barre chocolatée est une confiserie composée le plus souvent d'un biscuit enrobé de chocolat, prenant généralement la forme d'une barre. W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~ 27

28 Le schéma ci dessous représente cette entreprise comme macroprocessus de réalisation : Marché Besoins W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~ Le produit Marché Client Demande de prix Commandes Concevoir, fabriquer et commercialiser des barres chocolatées prix Le produit Client fournisseur Matières premières Commandes fournisseur Pour plus de clarté, nous avons groupé les entrées et sorties par provenance/ destination (marché, clients et fournisseurs) en indiquant celles ci dans la cartographie. 28

29 Etape 2 décrire les processus qui prennent en charge les entrées du macro processus Ici nous descendons d un niveau d analyse et créons la cartographie de niveau 2. Pour construire la cartographie de niveau 2, la méthode consiste à «tracer» d abord toutes les entrées du schéma de niveau 1. Pour chaque entrée, il faut identifier quelle est la «boîte» qui la prend en charge. Nous appellerons cette «boîte» processus élémentaire. Pour cela, il faut aller «sur le terrain» en suivant, très concrètement, auprès des acteurs concernés, qui prend en charge une entrée, quel traitement il effectue, quel est le résultat de ce traitement et où va le résultat de ce traitement. Ce travail consiste donc à suivre tous les flux entrants. 29

30 Exemple Revenons à notre exemple. La première entrée du macroprocessus de réalisation de l entreprise était «les besoins du marché». Après avoir été sur le terrain nous avons identifié la «boîte noire» qui prenait en charge cette entrée et nous l avons décrit comme un processus : W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~ Marché Besoins Marketing Analyser les besoins du marché et déterminer l offre du produit Marché Le produit 30

31 W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~ Constatez que la sortie de ce processus correspond à une des sorties identifiées du macro processus. Nous le représentons dans la cartographie de niveau 2 comme ceci : Marché Client fournisseur Besoins Demande de prix Commandes Matières premières Marketing Analyser les besoins du marché et déterminer l offre du produit Le produit Marché prix Client Commandes fournisseur 31

32 Dans la cartographie de niveau 2, nous représentons cela comme ceci : D autres entrées rentrent dans des processus qui produisent des sorties non identifiées dans le schéma de niveau 1. Le processus «Commercial» qui traite l entrée «commandes clients» en est un exemple : Marché Client fournisseur Besoins Demande de prix Commandes Matières premières W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~ Marketing Analyser les besoins du marché et déterminer l offre du produit Commercial Analyser et valider les commandes Commandes acceptées Commandes L offre du produit prix Le produit fournisseur Marché Client 32

33 Après traçage de toutes les entrées vous constaterez : que de nouvelles «sorties internes» sont apparues ; que toutes les sorties ne sont pas reliées à des processus élémentaires. Le schéma est donc incomplet. Pour compléter la cartographie de niveau 2, nous allons «remonter la chaîne», en partant des sorties encore «orphelines» pour déterminer les processus élémentaires dont elles sont issues. 33

34 étape 3 décrire les processus élémentaires qui génèrent les sorties «orphelines» Ici nous descendons d un niveau d analyse et créons la cartographie de niveau 2. Après avoir tracé toutes les entrées, il nous reste dans notre exemple de l entreprise DFN, deux sorties orphelines : les produits finis destinés aux clients et les commandes faites auprès des fournisseurs. Nous allons donc identifier les processus élémentaires qui les génèrent.. Ce travail est tout à fait analogue à ce que nous avons fait en partant des entrées. Constatez que ce travail a généré deux nouvelles «entrées internes» («chocolats fabriqués» et «besoins en matière») 34

35 W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~ Marché Besoins Marketing Analyser les besoins du marché et déterminer l offre du produit Le produit Marché Client Demande de prix Commandes Commercial Analyser et valider les commandes Commandes acceptées prix Client Barres fabriquées Logistique sortant Contrôler emballer et expédier les barres Barres expédiées fournisseur Matières premières Logistique entrant Réceptionner contrôler et stocker les matières P Matières premières Acceptées et stockées Besoins en matières Approvisionnement Déclencher la commandes Commandes Bon de commandes fournisseur 35

36 Après avoir pris en compte toutes les entrées et sorties du schéma de niveau 1, il y a généralement encore des trous. Il s agit des entrées et sorties internes des processus élémentaires identifiés qui sont en «électron libre». Il faut donc combler ces trous, c est à dire identifier les processus élémentaires manquants. 36

37 étape 4 décrire les processus élémentaires qui manquent dans la chaîne On constate que de nouveaux processus sont apparus (études, achats, prospection, planification et approvisionnement). de nouvelles entrées et sorties «internes» sont décrites, essentiellement pour expliquer les interactions entre les processus. Il s agit de prendre chaque «sortie interne» (dans notre exemple les «commandes acceptées» et «matières stockées») et de décrire les processus qui les prennent en charge. Bien sûr, ce travail peut aussi se faire dans l autre sens, en partant des «entrées internes» (les «barres fabriqués» et «besoins en matières»). 37

38 Quelques règles pour bien modéliser les processus Bien modéliser n est pas un problème d outillage, mais de méthode : la véritable difficulté est d appliquer des règles simples, pour aboutir à un modèle qui soit à la fois fidèle et utile. Il ne suffit pas de maîtriser les notations BPMN ou UML : comme pour la musique, savoir lire une partition ne fait pas de vous un Mozart Pour remédier à cette situation, il convient d'appliquer les dix règles concrètes de modélisation des processus : 38

39 Distinguer processus et procédure le processus décrit uniquement les invariants, c est à dire les règles universelles applicables à toutes les organisations, indépendamment des moyens utilisés pour son exécution. Les moyens sont à décrire dans les procédures. Par exemple, une entreprise peut décider de mettre en place un processus unique et multi canal pour traiter les réclamations de ses clients. Ce processus se déclinera ensuite selon différentes procédures, selon que la communication avec le client se fait par courrier, par e mail, ou par téléphone. Distinguer processus et procédure est la condition indispensable pour identifier les règles communes que l entreprise s impose ou que le monde extérieur lui impose, et bien les séparer des contraintes liées aux moyens utilisés. 39

40 Se contenter de 3 niveaux de description : Nous recommandons de n utiliser que trois éléments pour décrire les processus : au niveau le plus détaillé, la tâche, puis la phase, et enfin le processus lui même. Un quatrième niveau de description est utile lorsque l on veut décrire les procédures : nous recommandons d introduire la notion d opération. Chaque tâche est alors décrite comme une suite d opérations. Par exemple, contrôler l identité d une personne se décline en plusieurs opérations selon les pays et les supports (carte d identité, badge, passeport biométrique ) 40

41 Définir les tâches par la transformation d un objet métier toute tâche doit modifier un objet Métier. Par objet Métier, Rhapsodies Conseil entend un élément manipulé au quotidien par les acteurs de l Entreprise. Il est assez facile de dresser une liste des principaux objets Métiers. Ce sont souvent les mêmes d une entreprise à l autre : des produits, des commandes, des contrats, des matériels La règle permet alors de déterminer quelles sont les tâches qui sont vraiment nécessaires. En effet, comme on l entend souvent dire, une tâche doit avoir une valeur ajoutée. Un moyen concret de s en assurer, est de vérifier que la tâche a effectivement modifié un objet. A l inverse, toute action qui ne modifie rien n a pas de valeur ajoutée, il est donc totalement inutile de la décrire. 41

42 Distinguer les pouvoirs des compétences : les compétences nécessaires à l accomplissement des activités n ont pas à intervenir lorsqu il s agit de décrire un processus. Ces compétences seront à prendre en compte dans un deuxième temps seulement, au moment de définir les moyens nécessaires pour exécuter les tâches, c est à dire lorsque l on déclinera les procédures. Choisir de spécialiser ou non des agents en fonction de leur compétences est une décision purement économique 42

43 faire valider : Un processus, une phase de processus, voir une tâche deviennent un standard de l entreprise lorsqu ils sont validés Les processus doivent être validés Fonctionnellement par les opérateurs Formellement par une cellule centralisée et dédiée Enfin, La cartographie doit être lisible, et rapidement appréhendable bannir les description verbeuses (procédures) 43

44 LES FACTEURS DE SUCCÈS Déployer un cadre méthodologique partagé Formalisme de représentation Granularité des représentations Mettre en œuvre une instance de validation des processus Animer un réseau de modélisateur Communiquer et utiliser le référentiel, publication intranet support des projets d entreprise, outil de référence pour les opérationnels 44

45 Les effets induits de la cartographie Une nouvelle vision de l entreprise Une augmentation de la transparence Un nouveau prisme d analyse pour le management La vision processus est déstabilisatrice : nécessité de transformer les facteurs de troubles en atout Il faut gérer le changement induit 45

L APPROCHE PROCESSUS,

L APPROCHE PROCESSUS, Hans BRANDENBURG Jean-Pierre WOJTYNA L APPROCHE PROCESSUS, mode d emploi, 2003 ISBN : 2-7081-2888-4 Chapitre 1 IDENTIFIER ET DÉCRIRE LES PROCESSUS DE RÉALISATION Dans ce chapitre nous décrivons la première

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