BONNES PRATIQUES EFFET DE LEVIER

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1 EFFET DE LEVIER

2 PACTE PME LE PACTE PME EST UNE ASSOCIATION D ENTREPRISES, PETITES OU GRANDES, QUI SE REGROUPENT AFIN DE FACILITER LA CROISSANCE DES PME ET L ÉMERGENCE DE NOUVELLES ENTREPRISES DE TAILLE INTERMÉDIAIRE.

3 3 BONNES PRATIQUES EFFET DE LEVIER FACILITER LES RAPPROCHEMENTS ENTRE FOURNISSEURS UGAP, AIRBUS P 6 FAIRE CONNAÎTRE LES FOURNISSEURS EN INTERNE MICROSOFT FRANCE, DANONE, INEO, P 7-8 PARRAINER LES FOURNISSEURS AUPRÈS D AUTRES GRANDS COMPTES BRUKER BIOSPIN P 8 INFORMER LES FOURNISSEURS FRANÇAIS SUR LES BESOINS DES BRANCHES INTERNATIONALES ET LES OPPORTUNITÉS DE MARCHÉ SAFRAN, THALES, ALTRAN, TOTAL, SCHNEIDER ELECTRIC, ALSTOM, EDF, DCNS, MIOMCTI P 9-14 FAVORISER LE TRANSFERT DE COMPÉTENCES DES LABORATOIRES VERS LES FOURNISSEURS CEA, IFP ENERGIES NOUVELLES P 15 Emmanuel LEPRINCE DIRECTEUR GÉNÉRAL DU PACTE PME Ces cahiers sont le fruit des travaux menés pendant plus d un an par les entreprises, petites ou grandes, qui, membres de l association Pacte PME, partagent le même objectif de réussir des relations mutuellement bénéfiques. Pour cela, de nouvelles pratiques doivent pouvoir être mises en place, permettant de créer et entretenir des coopérations complexes car entre acteurs de taille très différente. Quatre thèmes ont été identifiés. Chacun d entre eux donne lieu à la publication d un cahier qui regroupe des exemples de telles pratiques déjà mises en œuvre par certains des grands comptes et qui ont semblé particulièrement pertinentes aux participants. Complétées par les différents programmes de soutien mis à disposition par l association, ces pratiques fournissent les ingrédients d une politique en faveur des PME de croissance et de l émergence de nouveaux partenaires stratégiques, à construire par chaque groupe en fonction de ses spécificités. Les grands groupes peuvent avoir un impact déterminant sur la croissance des PME, sur de multiples aspects illustrés dans ce cahier. Outre leur bénéfice sociétal, ces pratiques sont dans l intérêt du grand compte quand elles contribuent à faciliter le développement d un fournisseur capable ainsi de devenir plus facilement un partenaire stratégique sur lequel il sera possible de s appuyer. APPORTER DES RESSOURCES HUMAINES SCHNEIDER ELECTRIC, AIR LIQUIDE, AIRBUS P AIDER LES FOURNISSEURS À RENFORCER LEUR STRUCTURE FINANCIÈRE TOUT EN RESTANT INDÉPENDANTS UGAP, SNCF P 18

4 LE POINT DE VUE DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES COMITÉ RICHELIEU Thierry SACHOT ADMINISTRATEUR DIRECTEUR GÉNÉRAL EOLANE Les Entreprises d Innovation et de Croissance (EIC) ont besoin de se faire connaître au sein des grands comptes, comme ceux-ci ont intérêt à créer des liens partenariaux avec les PME qu ils souhaitent voir se développer. C est la mission de la direction d Achats, dont le référent interne doit disposer d une délégation de pouvoir suffisante pour inscrire cette relation dans la stratégie du groupe, avec la faculté d élargir cette démarche aux différentes directions opérationnelles. Créer une réelle solidarité à l international est en particulier essentiel : cela implique un soutien sur place (mise en relation, hébergement ) et la possibilité d une dépendance économique temporaire, voire le parrainage coordonné de plusieurs grands comptes. Ces pratiques, recommandées par le Pacte PME, représentent un changement culturel. C est grâce à ce changement que les EIC françaises pourront bénéficier de la réussite et de l expérience des grands comptes pour devenir des ETI. PEXE Jean-Claude ANDREINI PRÉSIDENT PRÉSIDENT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE DE BURGEAP Les PME éco-industrielles qui décident de se lancer à l export ou d augmenter leur présence ont besoin de supports pour améliorer l efficacité de leur démarche. L appartenance à des réseaux d éco-entreprises est une première étape permettant l apprentissage des bonnes pratiques, sachant que l essentiel dépend de la pérennité de l effort dans les pays cibles. Cette continuité dans l effort passe par un soutien local permanent que les grands groupes peuvent apporter : connaissance des arcanes du pays, appuis matériels tels qu hébergement ou mise en relation, information sur les opérations en cours, les opportunités de marchés et les politiques nationales en matière environnementale. RÉSEAU ENTREPRENDRE Pierre VIOLO MEMBRE DU BUREAU NATIONAL PRÉSIDENT DE BENVENISTEBIO Réseau Entreprendre accompagne partout en France et depuis plus de 25 ans les créateurs et repreneurs de PME. Nous sommes convaincus que l avenir économique de notre pays passe par leur développement. C est pourquoi nous avons décidé de collaborer avec des grands groupes pour identifier une centaine de PME à potentiel par an, les accompagner pour construire un plan de développement efficace, d où notre participation active à Pacte PME et notamment au groupe de travail renforcement. Notre soutien pourra prendre la forme de transferts de compétences, d apports financiers, de mises en relation, etc. Dans cet esprit, nous ne pouvons que saluer les bonnes pratiques formulées par Pacte PME. FIEEC Joseph PUZO PRÉSIDENT DE LA COMMISSION «CROISSANCE ET INNOVATION» PRÉSIDENT D AXON CABLE Si les PME-ETI veulent grandir, elles doivent investir en recherche et développement. C est à cette condition qu elles pourront jouer leur rôle dans la mise en place d un écosystème de croissance sur notre territoire. Pour rapprocher deux mondes éloignés, celui des chercheurs académiques et celui des PME-ETI, la Fédération des Industries Électriques, Électroniques et de communication (FIEEC) a lancé le Prix de la recherche appliquée, en partenariat avec les Instituts Carnot et Oséo. En primant un chercheur qui a vu sa recherche industrialisée, cette initiative a pour vocation de développer les PME-ETI par un apport à fort contenu technologique et complémentaire à leur gamme de produits existants. Les actions des grandes entreprises, par leur position en tête de filière, peuvent favoriser ce développement en facilitant le transfert de compétences des laboratoires vers certains fournisseurs et, ainsi, l émergence de nouvelles ETI.

5 5 UIMM Jean-Pierre FINE SECRÉTAIRE GÉNÉRAL Les PME hésitent à recruter des jeunes en apprentissage par manque de lisibilité sur leurs carnets de commandes, mais également parce qu elles ne disposent pas des moyens permettant d accueillir des jeunes en formation sur une longue période. De leur côté, des grandes entreprises seraient prêtes à accueillir ces jeunes en formation et à les mettre à la disposition de leurs PME fournisseurs partenaires. Les PME pourraient ensuite envisager le recrutement de jeunes formés et répondant à leurs besoins en compétences. C est tout le sens d une des pratiques présentées dans ce cahier. Ce mécanisme de solidarité entre grandes entreprises et leurs PME sous-traitantes suppose toutefois un assouplissement réglementaire. En effet, la mise à disposition d un apprenti est aujourd hui réservée au seul cas où l entreprise d accueil permet à celui-ci d utiliser des techniques ou matériels qui ne sont pas mis en œuvre dans l entreprise qui l emploie. Afin d inciter les grandes entreprises à former des jeunes alternants en contrat d apprentissage ou de professionnalisation au profit d entreprises plus petites (par exemple des sous-traitants), l UIMM propose que l entreprise qui les a recrutés ait la possibilité de mettre les jeunes alternants à disposition d une ou de plusieurs autres entreprises au cours de leur formation, même si celles-ci disposent de process ou de machines similaires. Un décret devrait prochainement assouplir en ce sens le dispositif existant. GIFAS Claude BRESSON DIRECTEUR AFFAIRES SOCIALES ET FORMATION En coordination avec l UIMM, le GIFAS a élaboré un projet de convention qui devrait encadrer les mises à disposition des apprentis par les grands groupes vers les PME de la Supply Chain. Trois grands groupes nous ont déjà donné leur accord de principe pour s engager dès la rentrée scolaire 2012 dans cette direction. Nous travaillons avec le Pacte PME afin que d autres filières puissent bénéficier de notre retour d expérience sur cette initiative. PÔLE SYSTEMATIC Gilles BATTIER VP RELATIONS PME/GRANDS COMPTES AU BUREAU EXÉCUTIF REPRÉSENTANT DES PÔLES AU CONSEIL D ADMINISTRATION DE PACTE PME PDG DE SPRING TECHNOLOGIES Afin d accélérer le développement des PME Françaises, les pôles de compétitivité ont mis en place des programmes d accompagnement de croissance de leurs PME innovantes. On retrouve par exemple des actions sur la stratégie, les RH, le financement, la veille concurrentielle, le business ou l export. Beaucoup de Dirigeants de PME sont prêts à travailler et à investir pour continuer à améliorer leur entreprise en assumant toutes leurs responsabilités. Aussi ils demandent, si leur projet correspond aux besoins des grands comptes, que ces derniers les éclairent et les aident en appliquant en particulier les bonnes pratiques répertoriées dans ce cahier. Par rapport à nos principaux concurrents allemands, américains ou chinois, notre marché national est le plus petit et nous manquons cruellement d ETI, mais nous avons la chance d avoir des grands comptes français, implantés mondialement. Les pôles, membres du Pacte PME, partagent la volonté des grands comptes de renforcer l écosystème et faire émerger des ETI et le collège, que je représente, œuvre pour les accompagner dans cette mission. SYSTEMATIC a récemment nommé «Champion», 11 PME à l ambition de devenir ETI et qui ont accepté volontairement une sélection devant un Comité Marketing et Stratégique. Nous souhaitons ainsi mettre en pratique le «chasser en meute», comme le font si bien les allemands avec leur Mittelstand. Nous en sommes capables, c est avant-tout une question de volonté de tous.

6 FACILITER LES RAPPROCHEMENTS ENTRE FOURNISSEURS UGAP Marc THIERCELIN DIRECTEUR DE LA QUALITÉ, DE L EMPLOI LOCAL ET DES POLITIQUES PUBLIQUES L UGAP INCITE SES ACHETEURS À PROMOUVOIR LE REGROUPEMENT D ACTEURS ÉCONOMIQUES Je vois trois cas de figure principaux pour lesquels la constitution d un groupement entre opérateurs économiques peut être pertinente pour répondre à un appel d offres de l UGAP. Le premier concerne des entreprises de toutes tailles, par exemple lorsque le cahier des charges porte sur la fourniture d un produit et de prestations associées. Si l entreprise qui produit et postule pour la fourniture principale n a pas les compétences, ou les ressources, ou encore le souhait pour des raisons qui lui appartiennent de réaliser elle-même les prestations associées (préférant faire appel à une de ses filiales spécialisée ou à un partenaire), elle peut se grouper avec une ou plusieurs autres entreprises pour compléter et/ ou optimiser son offre. Le deuxième peut être motivé par des raisons géographiques. Une société veut concourir à l un de nos marchés, mais son périmètre d intervention est plus restreint que celui demandé. Un regroupement avec des homologues intervenant sur d autres zones géographiques lui permettra de proposer la prestation sur l ensemble des territoires requis. C est par exemple le cas pour les marchés de nettoyage. Ainsi, à l issue d échanges avec la Fédération des entreprises de propreté (FEP), l UGAP a adapté son allotissement (passant de sept à quinze lots géographiques), pour faciliter l accès de PME à ces marchés interrégionaux. Des PME, qui souvent ont des compétences départementales, même si elles n ont pu remporter ces marchés, se sont ainsi groupées pour se porter candidates et ont vu leur candidature acceptée, pouvant ainsi participer à la compétition. Enfin, troisième cas de figure, une PME qui n a pas la capacité financière pour atteindre le seuil minimal fixé par l acheteur au stade de l analyse des candidatures peut se grouper avec une autre pour y parvenir. Le pourcentage de groupements d opérateurs économiques titulaires de marchés de l UGAP, même s il demeure encore assez modeste, est courant quels que soient les secteurs. Cependant, il existe deux raisons pour lesquelles nous sommes très attentifs à cette question. D une part, la constitution de groupements peut dynamiser les marchés auxquels s adressent nos acheteurs en accroissant la concurrence, dès lors qu un plus grand nombre de PME peuvent y accéder. L UGAP considère d ailleurs qu en amont des appels d offres, ses acheteurs peuvent jouer un rôle pédagogique sur ce point auprès des entreprises. Car un bon groupement se doit d être anticipé par les entreprises concernées, exige de la confiance entre elles, et ne peut que difficilement s improviser au moment de la publication de l appel d offres. La seconde raison est contextuelle. À l été 2011, le Code des marchés publics a été légèrement modifié à l initiative de l UGAP, soutenu par le Pacte PME. Deux types de groupements sont en effet prévus par le Code des marchés publics (article 51) : le groupement solidaire, où toutes les entreprises sont identiquement responsables financièrement, y compris celle qui réalise la plus petite part du marché. Le second étant le groupement conjoint, où chacun est responsable de sa part (le mandataire pouvant être solidaire). Jusqu à présent le Code des marchés publics exigeait des candidats, en cas de groupement conjoint, qu ils mentionnent dans leur offre la répartition financière des prestations entre les cotraitants, ce qui est impossible pour les marchés à bons de commande, comme pour les accordscadres, qui sont notre quotidien. Nous étions donc en règle générale contraints d imposer le groupement solidaire, très pénalisant pour les PME. Cette modification réglementaire a une conséquence directe sur le travail de nos acheteurs : ils doivent désormais se demander, lors de la rédaction du cahier des charges de chaque appel d offres, voire pour chaque lot, quel type de groupement sera autorisé. Nous allons donc tout au long de l année 2012 sensibiliser nos acheteurs sur ce point, pour les inciter à privilégier les groupements conjoints, et surtout n imposer le groupement solidaire que s il apparaît réellement indispensable à la bonne exécution du marché. S agissant des fournisseurs, nous envisageons par ailleurs d élaborer à leur intention un kit pratique sur la réponse en groupement, très didactique sur les aspects formels. Le recours aux groupements facilité, conjugué à des allotissements souvent très segmentés, devrait permettre dans de nombreux secteurs pour l UGAP de disposer d une offre performante et innovante. C est le cas par exemple pour le secteur médical où, hormis les gros matériels d imagerie (scanners, IRM, etc.) fournis par de grandes entreprises internationales, nous préférons avoir directement accès aux produits fabriqués par des PME innovantes et souvent très spécialisées, intéressées à les commercialiser elles-mêmes, plutôt que de devoir recourir à des distributeurs. Un allotissement adapté est ici un moyen d y parvenir. Plus sur AIRBUS Albert VARENNE VP HEAD OF STANDARD PARTS PROCUREMENT CORRESPONDANT PME DES GROUPEMENTS POUR CONSOLIDER LA SURFACE FINANCIÈRE ET INDUSTRIELLE DES FOURNISSEURS L intérêt d Airbus à coopérer avec des PME, sources de nouvelles technologies, est réel. Cependant, compte tenu de la durée de nos programmes, ainsi que des impératifs de maîtrise des coûts et des délais, il est capital de réduire les risques. Pour bénéficier au mieux de l offre différenciée de ces PME, nous adoptons une démarche d alignement stratégique. Elle procède par des échanges pour identifier les voies qui permettront à ces entreprises d atteindre la surface financière et industrielle sécurisant les programmes sur lesquels leurs innovations pourraient être exploitées. Or, la croissance organique ne suffit pas, puisqu elle est en elle-même un risque à gérer. Il faut souvent en passer par une consolidation. C est pourquoi nous encourageons le regroupement d entreprises. Nous avons éprouvé l efficacité de la méthode avec Duqueine Group, fabricant de pièces en matériaux composites, à qui nous avons recommandé en 2007 le rachat de la société Bretagne Composite, en même temps que nous l orientions vers le fonds d investissement Aerofund 1. L opération offre suffisamment de recul pour observer dans l évolution des courbes du chiffre d affaires et des effectifs qu à partir de l acquisition, la croissance de Duqueine Group devient quasiment exponentielle et lui permet de devenir très rapidement une ETI. Aujourd hui, nous faisons en sorte de faire jouer cet effet de levier patent pour d autres entreprises, comme par exemple Mecachrome qui vient de reprendre Mecahers. Ce type de rapprochement d entreprises n est pas le seul modèle de regroupement envisageable pour renforcer nos partenaires. Nous avons aussi très fortement contribué à la naissance d Aerotrade, une SAS dans laquelle sont associés à ce jour dix de nos fournisseurs. Elle a pour objectif de mutualiser les achats matières qui leur ont été délégués par Airbus, sans les fragiliser, en obtenant de meilleurs prix et en sécurisant leur approvisionnement. Plus sur

7 FAIRE CONNAÎTRE LES FOURNISSEURS EN INTERNE 7 MICROSOFT FRANCE DANONE Maurits CUYPERS SSD INNOVATION DIRECTOR DAIRY LA COMMUNICATION, VECTEUR DU PARTAGE DE STRATÉGIES Julien BARTHÉLÉMY DIRECTEUR DES ACHATS Olivier JOSEPH MOINS DE FOURNISSEURS VERS PLUS DE CLIENTS INTERNES RESPONSABLE ACHATS MARKETING Chez Microsoft, la politique des Achats vise à regrouper les achats auprès d un nombre restreint de fournisseurs référencés préférentiels. Un des moyens pour y parvenir est d avoir une approche par catégorie d achats, transverse à l ensemble des divisions de la filiale française, afin d utiliser un même panel fournisseur quelle que soit la division. Il nous arrive donc de proposer à une division les services d un nouveau fournisseur qui travaille déjà avec un autre département. Un grand nombre de divisions ayant une vision principalement verticale, les Achats étant donné leur vision à 360, ont un rôle clé à jouer dans ce rapprochement. Nous n avons pas de newsletter, ni de mécanisme formalisé de communication, mais nous disposons néanmoins d outils. Un portail électronique interne (Category Card Portal) recense les catégories d achats (digital, évènementiel, relations publiques ) et pour chacune la liste des fournisseurs préférentiels. Cette base est utilisée par notre outil de passation de commandes afin de proposer dans un premier temps aux clients internes la seule liste des fournisseurs préférentiels. Toute commande n utilisant pas un fournisseur préférentiel peut déclencher une série de validations (par les Achats) selon les configurations (en fonction des catégories et des montants). Bien sûr, la meilleur façon consiste à éduquer et diffuser l information en amont lorsque nous travaillons avec les clients internes sur des projets ou lors d interventions de communication au sein des meetings de divisions. Plus nous développons notre activité avec une base fournisseur réduite, plus les fournisseurs connaissent nos activités et nos besoins et plus la prestation délivrée sera de qualité. Comme les prescripteurs internes apprennent à travailler ensemble, ce qui génère bien souvent une meilleure qualité des prestations, tout le monde y gagne en efficacité, en rapidité et souvent en rapport qualité/prix. En fonction de notre volume d achats auprès d un fournisseur, nous mettons en place, avec les prescripteurs internes, des revues d activité trimestrielles ou spécifiques. Nous signons avec tous les fournisseurs préférentiels des contrats qui encadrent notre relation, notamment en termes de propriété intellectuelle. La culture de Microsoft est particulière, avec un rythme de commandes qui peut être très rapide. Nos fournisseurs y sont habitués et savent que nous leur demandons de réagir vite. Nous les incitons aussi à s informer sur la convergence de tous les produits Microsoft. Quand ils répondent chez nous à un appel d offres, ceux qui nous connaissent ont souvent l intelligence de mettre en avant toute convergence possible avec un autre support. Ce n est possible qu avec un fournisseur qui connaît Microsoft, qui suit notre actualité, et c est vraiment de la valeur ajoutée pour lui. Il importe à Danone de tirer le meilleur profit des capacités de ses fournisseurs, afin qu ils puissent apporter au groupe, autant qu à leur propre activité, le maximum de valeur ajoutée. Depuis que nous avons lancé notre démarche d innovation ouverte, nous nous focalisons aussi bien sur nos partenaires existants que sur des entreprises avec lesquelles nous ne travaillons pas encore. L innovation ouverte est une mine d or pour nous, car nous avons compris qu elle offre des opportunités illimitées si l on sait comment les apprécier, les transformer et les relier à notre activité principale : les produits laitiers frais. Afin de promouvoir ces opportunités, nous avons mis en place le concept de la newsletter en interne chez Danone Dairy. Sous un format interactif et avec un visuel simple, nos collaborateurs, aux quatre coins du globe, sont capables de comprendre l opportunité et ses bénéfices potentiels en 20 secondes, et bien sûr de montrer leur intérêt, en votant d un simple clic. Parmi les fournisseurs avec lesquels nous travaillons sur un rythme hebdomadaire, nous identifions ceux qui ont une importance stratégique, parmi lesquels on trouve des PME. La fréquence de notre collaboration est un facteur important. Ils sont aussi classifiés selon plusieurs critères : en premier lieu leur potentiel à créer de la valeur ajoutée, ensuite leur catégorie de produits (alimentaire, packaging, service) et bien sûr leurs performances de qualité et de coût. Des réunions sont régulièrement organisées, au niveau de la gouvernance, pour examiner les projets et associer nos stratégies respectives, que ce soit à l échelle globale, nationale ou régionale. Cette perméabilité organisée entre les diverses structures du groupe nous permet de proposer à nos fournisseurs des opportunités d affaires, à l international par exemple. Cette communication est le ressort du tremplin qui peut leur permettre de croître, de changer de dimension et de devenir des partenaires toujours plus essentiels du développement de Danone. Plus sur

8 FAIRE CONNAÎTRE LES FOURNISSEURS EN INTERNE PARRAINER LES FOURNISSEURS AUPRÈS D AUTRES GRANDS COMPTES INEO, GROUPE GDF SUEZ Alexandre HAREL RELATIONS PARTENAIRES STRATÉGIQUES LA PROMOTION TRANSRÉGIONALE DES FOURNISSEURS D INEO, GROUPE GDF SUEZ Présents sur de nombreux secteurs d activité, nous nous attachons à développer toujours de nouvelles solutions, toujours plus efficaces, toujours plus innovantes. Véritable partenaire de ses clients, INEO a fait de l innovation l un des piliers de sa stratégie afin d offrir des solutions évolutives, multitechniques, contractuelles adaptées aux usages et aux besoins. Aussi, les acheteurs d INEO jouent un rôle fondamental dans cette approche. Dans le cadre de sa politique d achat, INEO, via ses 300 implantations en France, promeut le développement des petites et moyennes entreprises (PME) et leur accès à de grandes entreprises et à de nouveaux marchés. INEO consacre ainsi près de 42 % de ses achats à des PME de moins de 250 salariés. Les responsables Achats de nos 300 implantations travaillent avec les directeurs de ces entités et leurs responsables de développement pour valoriser les PME innovantes. Ils peuvent ainsi faire écho à un projet, réalisé avec une PME, valoriser l avantage compétitif naissant de cette association et faire progresser les compétences des entités. Une affaire bien réalisée est une très belle carte de visite pour une PME innovante et cela lui permet de se développer au côté d INEO, groupe GDF SUEZ. LE PROGRAMME DE MUTUALISATION DU PACTE PME Ce programme est utilisable par les grands comptes au profit de PME fournisseurs ou partenaires qu ils souhaitent voir acquérir une taille critique, pour les accompagner dans leur développement ou dans le cas de risque de dépendance économique. Niveau 1 : parrainage auprès d autres grands comptes Utilisation du guichet du portail Innovation en spécifiant l existence d un parrainage. Le grand compte parrain peut choisir avec la PME la liste des grands comptes à contacter. Mise en avant de la proposition. Niveau 2 : plan de développement Il est proposé à des PME parrainées par un grand compte de bénéficier d un plan de développement rédigé par des experts et construit à partir d échanges avec plusieurs grands groupes concernés. Le plan de développement comprend les volets suivants : marchés accessibles au sein d autres grands comptes, pistes de rapprochement avec des PME complémentaires en relation avec les Supply Chains des autres grands comptes, financement. Présentation au comité de pilotage validation du plan accès à des investisseurs Opération pilote en cours avec 10 grands comptes et 20 PME. Programme mené en lien avec le FSI et CDC Entreprises. Opération pilote en cours avec 10 grands comptes et 20 PME. Comité de pilotage : Airbus, Altran, CEA, DCNS, DGA, EDF, Safran, Schneider Electric, Thales, Total, Comité Richelieu, Réseau Entreprendre, Systematic, FSI et CDC Entreprises. BRUKER BIOSPIN Jean-François DELANOUE CHEF DU DÉPARTEMENT ACHAT L ALLIANCE DES GRANDS COMPTES POUR FAIRE ÉMERGER LES CHAMPIONS C est un faisceau de raisons qui convainc Bruker BioSpin de s impliquer activement dans le programme de mutualisation du Pacte PME. Tout d abord, les deux entreprises que nous parrainons - Guillet et Ricupero - ont notre confiance. Elles nous accompagnent depuis longtemps et nous entretenons avec elles d excellents rapports. Leur sérieux, leurs compétences techniques et la volonté de se développer qu affichent leurs dirigeants nous ont convaincus de leur offrir cette opportunité. Enfin, nous avons la certitude que ces deux sociétés sont en mesure d apporter des solutions à des grands comptes membres du Pacte PME, qu il leur est difficile d atteindre directement de leur propre initiative. Or, ils seraient des clients fiables, qui peuvent apporter une sécurité de fonctionnement à Guillet et Ricupero. Notre partenariat s en trouverait renforcé d autant. Les motivations de Bruker BioSpin se déclinent également selon la relation spécifique que nous entretenons avec chacune. Dans le cadre de cette démarche, Guillet, qui est une entreprise alsacienne de chaudronnerie reconnue, souhaite entrer en contact avec l Ugap, Total, SNCF, RATP, La Poste, Air Liquide, Siemens et Safran. Une coopération avec Air Liquide, notamment, constituerait une bonne opportunité de se développer et d investir dans le secteur de la cryogénie, comme souhaite le faire Guillet. Pour Bruker BioSpin, l enjeu attaché à ces opportunités serait une mutualisation des investissements pour accroître les capacités de Guillet dans le domaine de la cryogénie, voire permettre à cette PME de se développer à l export pour mieux nous accompagner. Ricupero, qui est un fournisseur de tôlerie fine, est une société dotée de grandes potentialités. Elle aimerait susciter des coopérations avec Alstom, Thales, CEA, RATP et Siemens. Bruker BioSpin la parraine d autant plus volontiers que nous avons mesuré pour nous-mêmes sa capacité à enrichir régulièrement son parc machine d équipements à la pointe de la technologie. Pour absorber des commandes supplémentaires, Ricupero n hésiterait pas à investir, pour peu qu elle dispose d une bonne visibilité sur le marché et des garanties adéquates. Bruker BioSpin pourrait indirectement bénéficier de cette augmentation des volumes de production.

9 INFORMER LES FOURNISSEURS FRANÇAIS SUR LES BESOINS DES BRANCHES INTERNATIONALES ET LES OPPORTUNITÉS DE MARCHÉ 9 SAFRAN François ANORGA DIRECTEUR DU DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL INTERNATIONAL LA SAFRANPOLE, LE CONCEPT DE COOPÉRATION INDUSTRIELLE À L INTERNATIONAL DU GROUPE SAFRAN La stratégie industrielle à l international du Groupe Safran participe à une politique de coopération stratégique de long terme avec un pays étranger et s appuie sur trois piliers. Le premier, c est le recours à des ressources locales existantes, partenaires ou sociétés déjà implantés. Le deuxième, ce sont les usines Safran elles-mêmes. Le troisième, ce sont les spécialistes de technologies fines, comme les traitements de surface ou la mécanique de précision que nous invitons à nous accompagner à l international. Nous dispensons donc le moment venu à nos fournisseurs français une information concernant ce besoin de techniques fines et de spécialités qui constitue pour eux une opportunité d ouverture à l international. En France, ces fournisseurs sont des PME ou des ETI de belle taille pour une raison simple : Par exemple pour une entreprise de mécanique, une implantation à l international suppose pour être rentable compte tenu des charges (expatriation, logistique, investissements, etc.) d ouvrir au moins un atelier de cinquante personnes. Un tel projet ne peut donc être porté que par des sociétés mères aux reins solides, comptant déjà environ 200 salariés, qui ont à la fois la surface financière et la qualité de l organisation interne. Mais, même avec des entreprises de cette taille, l internationalisation demeure une opération délicate qui doit impérativement réussir, faute de quoi la maison mère elle-même se trouverait en danger. Pour cette raison, nous n approchons que les fournisseurs que nous jugeons solides sur les plans technique et financier et qui, bien sûr, ont témoigné d une volonté de nous accompagner. Comment ce dialogue s établit-il? Nous organisons régulièrement des forums fournisseurs pour les informer de notre stratégie industrielle et d achats, de nos perspectives de développement qui sont pour eux autant d occasions d investir. Mais audelà de ces manifestations ponctuelles, nous entretenons avec nos fournisseurs des échanges permanents et des relations de proximité. Certains viennent nous voir hors du cadre de ces réunions pour analyser les projets en profondeur. Ensemble, nous passons en revue les hypothèses économiques de notre partenaire et nous mettons en lumière les conditions de succès de son projet. Nous organisons éventuellement une visite sur place, comme nous l avons fait au Mexique, en Chine ou au Maroc, par exemple en décembre À l issue de ce voyage, six entrepreneurs ont annoncé leur décision de s implanter six autres se sont déclarés au cours de l année suivante. C est autour de ce noyau de fournisseurs fidèles que nous avons pu développer notre SAFRANPOLE de Casablanca qui est la plus étendue et la plus démonstrative. Le modèle n est pas statique : à mesure que la SAFRANPOLE évolue, de nouveaux besoins apparaissent. Nous faisons un état des lieux tous les ans et nous contactons ensuite les industriels pertinents au regard des nouveaux besoins, parmi ceux qui avaient manifesté de l intérêt. Pour les autres SAFRANPOLES dans le monde, notre concept de coopération industrielle est similaire, tout en demeurant flexible. Grâce à cette méthode, nous parvenons à nous développer sur les cinq continents en limitant nos investissements au strict nécessaire. Nous créons un tissu industriel en associant les entreprises à proximité, ce qui nous donne un statut de partenaire économique important auprès des autorités locales, démultipliant la valorisation politique de notre investissement. C est une situation dans laquelle tous les protagonistes sont gagnants : le gouvernement fédéral ou local, les petits industriels du cru associés à notre développement et nos fournisseurs historiques qui s ouvrent à l exportation et acquièrent une expérience d internationalisation. Plus sur

10 INFORMER LES FOURNISSEURS FRANÇAIS SUR LES BESOINS DES BRANCHES INTERNATIONALES ET LES OPPORTUNITÉS DE MARCHÉ THALES Alain MONJAUX DIRECTEUR DE LA RELATION FOURNISSEURS THALES PREND PART AU PREMIER PLAN DE PORTAGE DU PACTE EXPORT Le groupe Thales a toujours exprimé son plus vif attachement à faire progresser le mode de relations avec les PME, sur la base de bonnes pratiques partagées. En tant que membre actif de l association Pacte PME, Thales s est également fortement impliqué dans les travaux de la Commission chargée de la rédaction du Pacte Export en liaison avec la DGTPE (Direction générale du Trésor et de la politique économique), signé en mai 2011 en présence du secrétaire d État au Commerce extérieur. Ce document rassemble les bonnes pratiques pour une solidarité avec les PME à l export : Intégrer les PME/ETI françaises dans les stratégies de développement international, Informer les fournisseurs français sur les besoins export, Encourager des cadres à l international à s investir dans l accompagnement des PME, Mettre en place des outils d évaluation des actions d accompagnement. Le groupe Thales figure aussi parmi les premiers signataires de la Charte régissant les relations entre grands donneurs d ordres et PME, qu il a contribué à rédiger avec des représentants du ministère de l Économie et des Finances en En termes d application concrète de ces bonnes pratiques, la consolidation globale des projets remportés en 2010 par les unités françaises de Thales à l exportation montre une intégration très significative du tissu des PME/ETI françaises, cette situation ayant bien évidemment des retombées bénéfiques sur l emploi. Le texte du Pacte Export spécifie l engagement suivant : «Lors de chaque demande de soutien financier export d un montant supérieur à 300 Md, les groupes membres du Pacte PME s engagent à présenter les PME et ETI françaises potentielles pour les accompagner à l export». Il s agit d initier au sein des groupes le réflexe d associer les PME et ETI à leur stratégie de développement international. Dans le cadre du projet Metro Los Teques (MLT2) de Caracas, un premier plan de portage a été mis en place. Il concernait l ensemble des partenaires sous consolidation du groupe Alstom Transport. La part française relative à la partie sous responsabilité Thales, c est-à-dire les lots de signalisation et les télécommunications, est de 76%. Dans le schéma industriel global de ces deux lots, Thales a fait notamment appel à deux équipementiers principaux que sont les filiales françaises des groupes Siemens et Ansaldo, que nous avons sensibilisées pour qu elles sollicitent des PME/ETI françaises. Dix PME et ETI françaises ont été pressenties pour nous accompagner. Le volume identifié concernant ces sociétés représente 23% de la part totale française. Compte tenu du volume nécessaire en études d ingénierie correspondant à des lots au cœur de métier tant côté Thales que de ses équipementiers, l activité de ces PME et ETI représente plus de 55% du lot fournitures. L opération a été couronnée de succès : le marché a été remporté à la fin de l année Cette première suscite deux pistes d évolution pour les projets à venir. La première est de prévoir des actions de sensibilisation des partenaires non membres du Pacte PME, afin qu eux aussi associent des PME et des ETI à cette architecture industrielle, qui suppose plusieurs niveaux d intégration de fournisseurs. La deuxième est d inscrire cet accompagnement des PME à l export non seulement par rapport à une offre - qui peut parfois concerner un pays insuffisamment attractif pour qu une PME décide de s y établir - mais surtout dans le cadre d une relation structurée. En effet, seule une réflexion stratégique de développement pérenne donnera aux PME les garanties nécessaires à leurs démarches pour sortir du territoire national. Plus sur ALTRAN JOUE COLLECTIF L écosystème technologique français se constitue d une myriade de PME qui développent des briques d innovation. Ce sont ces expertises nouvelles qui irriguent et participent aux avancées de notre métier, le conseil en innovation et ingénierie avancée. Et il est fondamental, pour un groupe international comme le nôtre, leader mondial dans son domaine, que ces PME se développent pour nous accompagner au-delà des frontières. Membre de Pacte PME International dès sa création en 2009, Altran a mis en œuvre les trois catégories de portage proposées par l association - le portage conseil, le portage abri et le portage stratégique. ALTRAN Bruno LESCURE PARTNER Nous avons proactivement complété cette démarche en initiant des actions structurées autour de nos implantations, mais toujours en nous appuyant sur le Pacte PME, ainsi que sur nos connaissances des pôles de compétitivité. Nous avons notamment invité notre chairman indien, le Général Shamsher S. Mehta, qui auparavant était à la tête de la Confédération générale des industries indiennes. Grâce à sa connaissance du territoire et de son réseau, il a présenté à une quinzaine de PME choisies des opportunités d affaires et leur a ouvert son carnet d adresses. Nous avons complété cette information par un plan d actions. À l aide d un co-investissement entre Altran et cinq des PME initiales, un consultant prépare en Inde une prospection et un plan de business développement commun. C est cette solidarité qui est facteur de succès. Ce jeu collectif et vertueux entre les acteurs, entreprises et organisations associées, pour créer un hub et nous permettre de nous développer tous ensemble. Plus sur

11 11 TOTAL Sabine KULASIN CHARGÉE D AFFAIRES DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL TOTAL DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL, DES CONTRAINTES LOCALES QUI PROFITENT AUX PME Depuis plus de 10 ans, Total, première entreprise française, à travers sa Direction du Développement Régional s engage dans le développement économique des territoires où le groupe exerce ses activités. Nous mettons ainsi à la disposition des PME et des porteurs de projets, des ressources financières et d expertises, en complément des aides apportées par les acteurs institutionnels, publics et associatifs. Étant implantés dans 130 pays et forts d une bonne connaissance des acteurs locaux, nous favorisons l ouverture à l international de PME, qui ne sont pas nécessairement des fournisseurs du groupe, mais qui en majorité appartiennent à sa chaîne de valeur. Car Total gère des projets complexes où interviennent de nombreux acteurs. C est dans les secteurs de l énergie et de l environnement que nous pouvons le plus facilement mettre en relation les entreprises avec des opérateurs de rang 1 ou 2 susceptibles de leur acheter en direct des produits et services. Pour identifier ces PME, nous mobilisons les filiales du groupe et le réseau de nos collaborateurs en régions. De plus, nous avons signé des conventions avec Ubifrance et Oséo qui les informent de notre action et les dirigent vers nous. Total Développement Régional va plus loin qu une simple communication sur les opportunités d affaires puisque nous opérons majoritairement au travers de missions collectives dans les pays où nous avons des filiales durablement implantées et des projets en cours. Lors de ces missions, les représentants des PME rencontrent les prospects préalablement identifiés, ce qui leur permet d appliquer immédiatement leurs bonnes pratiques commerciales. Certaines entreprises parviennent à contracter presque immédiatement et la majorité d entre elles parviennent à conclure des affaires dans l année qui suit. Nous leur proposons, en outre, des actions de partage de savoirs et d expériences. Il nous arrive de présenter les unes aux autres des PME dont les activités sont complémentaires, pour qu elles puissent éventuellement aborder ensemble de nouveaux marchés export. Enfin, nous facilitons également l accueil dans nos filiales de volontaires internationaux en entreprise (VIE) engagés par les PME pour préparer leur implantation ou une représentation pérenne. En 2011, nous avons ainsi accompagné plus de 300 sociétés. Notre objectif aujourd hui : prolonger cette action en animant un réseau des PME les plus dynamiques à l international, les plus à même de s y développer autour de nos activités et ainsi de créer de la richesse et des emplois en France. Il s agit d en effectuer le suivi étroit pour échanger sur nos actions respectives et missions futures. Plus sur SCHNEIDER ELECTRIC Denis KIBLER RESPONSABLE PME AUPRÈS DES SERVICES CENTRAUX D ACHATS DU GROUPE RETOUR SUR TROIS ANNÉES DE PORTAGE ET PERSPECTIVES Avant d être président fondateur de Pacte PME, Henri Lachmann a insufflé au sein même du groupe Schneider Electric sa forte conviction selon laquelle il est de la responsabilité des grands comptes de participer au développement de l écosystème qui gravite autour d eux Mais aussi, qu il appartient aux PME de se prendre en charge dans le cadre de leur projet international. Depuis la création de Pacte PME International en 2009, le groupe Schneider Electric, présent dans 130 pays et fort de collaborateurs, s est donc fortement investi en effectuant une vingtaine de portages. Les trois types d opérations ont été réalisés : le portage conseil où nous avons été sollicités sur la manière de se déployer dans un pays donné ; le portage abri où il nous est même arrivé d héberger trois fois la même entreprise, deux fois en Europe et une fois en Amérique du Sud ; enfin le portage stratégique, dont les demandes ont toujours été très bien reçues, bien que l aide aux PME ne soit pas conditionnée à la vente directe d un produit. Pour mener ces opérations de portage à bien, un travail de sensibilisation de nos collaborateurs à travers le monde a été nécessaire, grâce à notre annuaire interne combiné à notre connaissance terrain. Leur connaissance de la zone dans laquelle ils exercent est très précieuse pour indiquer les meilleures méthodes et les opportunités d affaires aux PME portées, qu elles soient conseillées, hébergées ou que l enjeu réside dans un partenariat stratégique. Ce travail de sensibilisation se poursuit aujourd hui. Nous espérons d ici 2014 pouvoir compter sur une vingtaine de personnes sur toute la planète, connectées entre elles, qui seront de véritables promoteurs du portage à l intérieur de l organisation, mais aussi des relais d information pour les PME demandeuses. Plus sur

12 INFORMER LES FOURNISSEURS FRANÇAIS SUR LES BESOINS DES BRANCHES INTERNATIONALES ET LES OPPORTUNITÉS DE MARCHÉ ALSTOM François GAUTIER DIRECTEUR DE LA PERFORMANCE ACHATS LE COMMODITY MANAGEMENT D ALSTOM TRANSPORT FAVORISE L INFORMATION DES FOURNISSEURS SUR LES OPPORTUNITÉS À L INTERNATIONAL Alstom Transport vit depuis quelque temps un important phénomène de migration de son marché. Longtemps national - avec pour clients principaux la SNCF et la RATP -, il s est ouvert vers l Europe et se déplace aujourd hui vers les marchés émergents, dont les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine). Dans le même temps ont émergé de ces pays des concurrents, au point que deux fabricants chinois figurent parmi les entreprises de tête. Le développement d Alstom Transport passe désormais par ces marchés émergents. Notre stratégie d achat, qui soutient la stratégie globale de l entreprise, nécessite des fournisseurs de proximité. Elle implique également de garder des compétences en France. C est un tout. Donc, si Alstom Transport peut favoriser la croissance des PME et ETI françaises performantes et faire en sorte que ces fournisseurs nous accompagnent à l international, c est notre intérêt autant que le leur. C est un des facteurs de force de notre écosystème. C est pourquoi nous les informons en amont de nos projets et des opportunités qu ils peuvent représenter. Cette communication vers nos fournisseurs français s inscrit dans la démarche générale d information délivrée à nos fournisseurs sur notre politique à moyen et long termes (cf. Cahier thématique Pratiques partenariales, page 7). Elle est naturellement facilitée par le Commodity Management centralisé que nous avons instauré. Tous les Commodity Managers se trouvent à Paris et chacun sur son segment d achat a bâti une stratégie à partir d une vision globale des besoins. Il dispose d un panel fournisseurs qui les positionne sur leur marché, et indique leur évolution dans les années à venir en fonction des critères de sélection et des besoins. Il peut donc très facilement impliquer directement ou indirectement les fournisseurs français sur un projet en Inde par exemple, ou leur proposer d aller reprendre, voire construire une usine à côté de notre site. EDF Jean-Claude PRENEZ PRÉSIDENT DE PFCE ET DE PFME DIRECTEUR PÔLE INGÉNIERIES, ACHATS, PRODUCTION ET RECHERCHE NUCLÉAIRES, EDF DIRECTION ASIE-PACIFIQUE EDF PROLONGE LES SUCCÈS DU PFCE EN PRÉSIDANT PFME POUR PROMOUVOIR LES PME-PMI DU NUCLÉAIRE FRANÇAIS 1996 : EDF organise une mission d étude en Chine à laquelle sont conviées des PME et PMI françaises du secteur nucléaire. Suite au vif succès de cette mission et au regard des contacts noués à l occasion, les entreprises suggèrent à EDF de créer une association destinée à promouvoir auprès des organismes chinois, ainsi que des autorités locales et nationales, la qualité et la haute technicité des PME-PMI françaises et de les aider à nouer des partenariats avec les industriels chinois. L association PFCE, présidée par EDF et constituée d une dizaine de membres, naît en Quinze ans plus tard, le PFCE peut s enorgueillir de belles réussites. Il offre à l industrie chinoise un retour d expérience sur le programme français. Il assure l implication durable de PME/PMI françaises dans la réalisation du programme nucléaire chinois et accompagne la standardisation de la génération 2 G2 (CPR1000) et le développement de la génération 3 (EPR) en Chine. Fort à présent de 76 membres qui ont enrichi le panel des équipements et services de l association, le PFCE organise une à deux missions annuelles en Chine et dispose sur place d une représentation permanente grâce à un VIE. Les membres bénéficient d un accès à des informations précises sur les évolutions de l économie, de l industrie, de la réglementation du marché de l énergie en Chine grâce à la collecte et au partage d informations. 73 % d entre eux ont une représentation permanente en Chine (par exemple un bureau de représentation ou une joint venture) et 53 % ont une production localisée (fabrication, soustraitance, etc.). Un grand nombre ont bénéficié des opportunités offertes par le PFCE pour croître et se développer dans d autres pays. Suite au succès du PFCE en Chine, les membres ont décidé la création d une nouvelle association, PFME (Partenariat France Monde Électricité) qui s engage comme PFCE dans le développement du nucléaire dans plusieurs pays dans le monde (UK, Afrique du Sud, USA ). Les premières réflexions lancées en 2007, à l occasion des dix ans de PFCE, se sont concrétisées en 2012 par une publication des statuts au Journal officiel le 4 février dernier. Plus sur Plus sur

13 13 DCNS Gérard DUHAMEL RESPONSABLE RELATIONS GRANDS COMPTES ET PARTENARIATS DCNS SOUHAITE VOIR SES FOURNISSEURS MAJEURS L ACCOMPAGNER DANS SON DÉVELOPPEMENT OU DANS SES PROGRAMMES INTERNATIONAUX. En s impliquant très fortement sur la consolidation de la filière navale, DCNS contribue à rendre plus solides les acteurs de son écosystème, dont les PME et les ETI vecteurs potentiels d innovation. Le partage d informations sur des axes communs afin d optimiser les objectifs économique et financier est un des leviers utilisés. Un autre levier consiste à donner à un panel cible de fournisseurs les éléments permettant à ceux-ci de mieux appréhender le potentiel de développement représenté par le marché export concerné par un programme donné. De cette manière, ceux-ci disposent des éléments leur permettant de se positionner correctement sur ces marchés. DCNS souhaite aussi être accompagné par une base de fournisseurs nationaux performants qui puissent répondre aux applications de transfert de technologie, Ces exigences de plus en plus fréquentes correspondent à la demande d un client export qui veut réaliser localement une partie du produit final. Là encore, nous nous adressons à des entreprises avec lesquelles nous travaillons de manière générique, préalablement identifiées et qui ont un potentiel de fournisseurs stratégiques. Ce panel cible multi-types, qui comprend également des PME et des ETI, reçoit alors très en amont les informations nécessaires pour déclencher ou confirmer leur intérêt pour le projet. Plus sur LE PORTAIL INTERNATIONAL DU PACTE PME L objectif de ce portail est de démultiplier les actions menées par les groupes pour faciliter l internationalisation de leurs fournisseurs et partenaires. L accès à ces marchés nécessite une taille critique et souvent le support de plusieurs groupes non concurrents. Le support proposé est le suivant : Aide au montage et à l animation d un réseau de portage au sein des groupes Diffusion aux PME d informations sur les besoins des grands comptes à l international (nouveaux marchés, implantations, compensations ) Moteur de recherche donnant accès à une base de PME françaises déjà implantées à l étranger Guichets (entrée par grand compte ou par pays) permettant aux PME d exprimer des besoins de soutien de leur internationalisation

14 INFORMER LES FOURNISSEURS FRANÇAIS SUR LES BESOINS DES BRANCHES INTERNATIONALES ET LES OPPORTUNITÉS DE MARCHÉ MIOMCTI Émile PEREZ DIRECTEUR DE LA COOPÉRATION INTERNATIONALE DU MINISTÈRE DE L INTÉRIEUR, DE L OUTRE-MER, DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ET DE L IMMIGRATION LA DIRECTION DE LA COOPÉRATION INTERNATIONALE DU MINISTÈRE DE L INTÉRIEUR PROMEUT LE SAVOIR-FAIRE DES PME FRANÇAISES À L ÉTRANGER Le ministère de l Intérieur a créé la Direction de la coopération internationale [DCI] en 2010 pour gagner en coordination, en cohérence et en efficience dans l action de coopération policière internationale. À travers cette première direction commune à la police et à la gendarmerie, nous avons également décidé de développer nos partenariats avec toutes les entreprises nationales ayant une activité à l international, quelle que soit leur taille. Nous avons besoin de travailler ensemble afin d éviter des conflits de compétences face à une menace transnationale, globale et hybride. Nous-mêmes couvrons 156 pays à partir de 90 implantations dans le monde. Ce réseau de coopération à l étranger a été progressivement mis en place par le ministère de l Intérieur il y a cinquante ans pour accompagner les pays partenaires dans le partage des valeurs de la République française et pour une meilleure détection de toute menace, terroriste ou criminelle. Grâce à ce réseau mondial de coopération policière, nous pouvons aussi savoir quels sont les besoins des pays partenaires en matière d équipement ou d ingénierie dans le domaine de la sécurité. Dès le début, notre démarche de formation s accompagne d une promotion de la technologie et du savoir-faire français. La technologie française, cela peut être des boucliers ou des uniformes adaptés Quand un pays nous demande de former des unités de maintien de l ordre, l un des éléments fondamentaux est de faire en sorte que ces policiers soient eux aussi bien protégés. Pour cela, il faut des équipements. Quand nous l expliquons à nos collègues étrangers et qu ils se tournent vers nous, nous les mettons en contact avec des entreprises nationales et nous faisons la promotion des équipements. Nous favorisons aussi la connaissance de l implantation des entreprises françaises à l étranger, dans un double souci de transparence et de cohérence des relations entre les secteurs public et privé. Si une entreprise nationale peut répondre à un marché international, nous le lui signalons, ainsi qu à toutes celles qui exercent dans ce secteur d activité. Nous relayons par tous les moyens et sans exclusivité, jusqu aux groupements qui rassemblent différentes entreprises. Au quotidien, nous mettons en contact nos attachés de sécurité intérieure avec les représentants de ces entreprises pour que l information puisse circuler. Elles pourront ainsi soumissionner en toute connaissance de cause dans le cadre des appels d offres et des marchés publics. Nous accompagnons déjà une centaine d entreprises, dont certaines PME très dynamiques qui ont remporté des marchés importants et qui ont une activité débordante à l international. L intérêt de la DCI et du ministère de l Intérieur, c est d avoir face à eux des interlocuteurs étrangers satisfaits de ce que leur auront apporté les entreprises de haute technologie françaises. À partir de là, il est plus facile de partager nos valeurs et de renforcer ce lien de confiance qui nous permet ensuite de travailler sur de l échange d informations et de renseignements plus sensibles. Plus sur

15 FAVORISER LE TRANSFERT DE COMPÉTENCES DES LABORATOIRES VERS LES FOURNISSEURS 15 CEA Jean-Charles GUIBERT DIRECTEUR DE LA VALORISATION DU CEA PEPITE, LE PROGRAMME D ACCOMPAGNEMENT À LA VALORISATION DU CEA-LÉTI Le CEA-Léti, qui dépose chaque année près de 300 brevets et dispose de plus de 20 laboratoires communs avec l industrie, consacre plus de 85 % de son activité à des recherches finalisées avec des partenaires extérieurs. Accélérateur d innovation technologique, il a participé à la création d une trentaine de start-up. En septembre 2011, son département Systèmes et intégration de systèmes a lancé Pepite (Plateforme pour l innovation technologique des entreprises) dont la vocation est d aider les entreprises à innover en leur transférant des technologies matures différenciantes et des compétences et savoir-faire issus des laboratoires de recherche grenoblois. Cette initiative concerne de multiples secteurs d activité : les transports, le spatial, la Défense, la santé ou les télécoms, mais aussi la grande distribution, l habitat et la voirie, les sports et loisirs, etc. Pepite met à la disposition des entreprises une offre complète qui allie son expertise technologique reconnue dans les technologies de l information, de la santé et des énergies nouvelles et un accompagnement à l innovation. Celui-ci comprend un accès à des compétences et réseaux de soutien, via des partenaires industriels et institutionnels régionaux, un conseil au financement, ainsi qu à l industrialisation/commercialisation. Cet accompagnement permet aux entreprises à la fois de définir un cahier des charges pertinent au regard de leur écosystème et d explorer de nouvelles voies de développement ou de nouvelles idées de produit. Les projets Pepite sont courts et correspondent à une phase intermédiaire du cheminement des entreprises, entre l étape d exploration et le passage à la R&D, dans le cadre de projets collaboratifs par exemple. Leur durée, de six à douze mois, a été pensée pour respecter les capacités d investissement des entreprises. Durant cette période, elles bénéficient d un suivi personnalisé qui mobilise un chef de projet innovation dédié, des experts CEA et des exécutants projet. Elles ont également accès à des laboratoires équipés, sécurisés et dédiés qui garantissent la confidentialité du projet, ainsi qu à des moyens mutualisés (chambres sourdes, bancs de caractérisation, bancs tests, imprimantes 3D et outils de modélisation et de CAO). Plus sur IFP ENERGIES NOUVELLES Françoise MÉCHIN DIRECTEUR ADJOINT DU CENTRE DE RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENTS INDUSTRIELS Raymond SZYMANSKI DIRECTEUR PME-PMI L IFPEN ET L ACCOMPAGNEMENT TECHNOLOGIQUE DES PME ET ETI IFP Energies nouvelles est un organisme public de recherche, d innovation et de formation intervenant dans les domaines de l énergie, du transport et de l environnement. Sa mission est d apporter aux acteurs publics et à l industrie des technologies performantes, économiques, propres et durables pour relever les trois grands défis sociétaux du XXI e siècle : changement climatique et impacts environnementaux, diversification énergétique et gestion des ressources en eau. Le modèle économique d IFP Energies nouvelles (IFPEN) repose sur la valorisation des résultats de ses recherches, en particulier dans les nouvelles technologies de l énergie : procédés éco-efficients dans le domaine des biocarburants, des bioproduits et de l hydrogène (production centralisée), technologies permettant de réduire l empreinte environnementale de l industrie dans les domaines des émissions atmosphériques (CO2 notamment) et de la gestion de l eau (eaux de production). Une des missions d IFPEN est d accompagner les PME et les ETI dans leurs projets de R&D. IFPEN peut leur transférer des technologies ou des savoir-faire acquis dans ses domaines d activité mais aussi les accompagner dans leur propre projet de R&D. IFPEN met à la disposition des PME partenaires ses compétences et ses moyens de R&D (technologies et savoir-faire) issus de plus de 50 métiers dans le cadre de partenariats ad hoc les aidant ainsi à développer un procédé ou un produit innovant qu elles ont identifié. IFPEN met par ailleurs à la disposition des PME partenaires ses nombreux moyens d essais et de calcul, son large réseau de laboratoires et d entreprises, etc. La PME est quant à elle responsable de l industrialisation et s engage à reverser à IFPEN des redevances sur les ventes de son nouveau procédé ou produit issu de la R&D. Chaque année, une vingtaine de partenariats sont conclus et profitent ainsi à des PME et ETI qui peuvent diversifier leur activité ou gagner en compétitivité en collaborant avec l IFP Energies nouvelles. Plus sur

16 APPORTER DES RESSOURCES HUMAINES SCHNEIDER ELECTRIC Pascal HUMBERT EMEAS RESOURCING & EMPLOYER BRANDING DIRECTOR REDISTRIBUER DES COMPÉTENCES VALORISÉES L alternance est un sujet sur lequel Schneider Electric s est engagé depuis les années Nous croyons dans cette méthode qui permet de former professionnellement des jeunes à des métiers d avenir, en alliant une vision académique et un point de vue plus terrain. Ils sont de plus accompagnés puisqu ils reçoivent une indemnité : c est un peu le retour aux aspects les plus vertueux du compagnonnage. Chaque année, Schneider Electric accueille et forme en alternance de 600 à 800 jeunes sur tous les métiers de l entreprise (contrôle de gestion, finance, assistanat, RH, qualité, logistique, production). Notre volonté est d aller au bout du processus : recherche des alternants, sélection, formation et encadrement par des tuteurs. Nous avons aussi mis en place un suivi sur un an des jeunes qui sortent de chez nous. À la fin de leur alternance, ils ont un entretien d évaluation avec leur manager et leur tuteur, lesquels rédigent un compte-rendu formalisé avec avis qui est ensuite intégré dans notre base de données puis, à six mois, nous les recontactons pour savoir où ils en sont. Henri Lachmann, le président du conseil de surveillance de Schneider Electric, souligne fréquemment que les PME françaises ont du mal à se développer parce qu elles ne disposent pas des bonnes ressources humaines. C est l un des paradoxes de notre pays où l on constate un taux de chômage de 10 %, dont une grande part affecte les jeunes, alors qu il existe un grand nombre d entreprises qui ne trouvent pas de main d œuvre. Il a souhaité aller plus loin en nous demandant de travailler avec le Pacte PME à un moyen d aider les alternants que nous ne retenons pas tout en permettant aux PME en quête de main-d œuvre d accéder à un vivier bien formé et bien encadré pour renforcer quantitativement et qualitativement leur effectif. Nous allons donc mettre à la disposition du Pacte PME tous les jeunes en fin d apprentissage ou d alternance que nous n aurons pas pu embaucher. Quelques mois avant la sortie, nous leur offrons donc un accès aux offres d emploi proposées par les PME inscrites au Pacte PME, qui ont également de nombreux besoins. Ces alternants y trouveront, grâce au Pacte PME, une chance supplémentaire par une recommandation plus un label «Schneider Electric» qui peut leur permettre de trouver facilement un emploi dans une entreprise inscrite au Pacte PME. Pour Schneider Electric, cette pratique a en outre le mérite de valoriser leurs tuteurs qui jusqu à présent n avaient pas de visibilité sur la carrière des alternants qu ils avaient formés en donnant un sens fort au temps qu ils leur ont consacré. Plus sur LE PORTAIL COMPÉTENCES DU PACTE PME L objectif est d aider les grands comptes membres à mettre collectivement à disposition de leurs fournisseurs des apprentis formés et des cadres de haut niveau susceptibles de leur apporter des conseils dans le cadre d «advisory boards» existant ou à créer. Le recrutement des alternants dans une logique de groupe Avec le nouvel objectif d accueillir 4% de la masse salariale en alternance, cette voie de formation dépasse le plus souvent les besoins de recrutement propres aux groupes. Le portail Compétences propose d accompagner ces jeunes vers un emploi au sein des PME partenaires. Le fonctionnement : Les directions Ressources Humaines sensibilisent leurs alternants sur les possibilités de carrière dans les PME Les directions Achats attirent l attention des PME sur l existence de cette main-d œuvre qualifiée La mise en contact est individualisée et coordonnée, le cas échéant, avec des sites emplois sectoriels. Les candidats reçoivent une liste de PME ayant exprimé des offres d emploi correspondant à leur diplôme. Les candidats ont accès aux PME partenaires de tous les grands comptes du Pacte PME. Un suivi est mené au profit de chaque grand compte Des supports de communication sont disponibles Administrateurs indépendants L accompagnement par un cadre actif de haut niveau d un grand compte peut apporter à une PME la vision d un expert extérieur pour relever les challenges de la croissance et assurer une crédibilité vis-à-vis de toutes les parties prenantes. Pour le cadre, une telle mission permet de valoriser son expérience et d œuvrer dans un nouvel environnement. Le fonctionnement : Les directions Ressources Humaines du groupe informent les cadres de haut niveau de cette pratique Des petits-déjeuners de sensibilisation sont organisés pour inciter des PME à créer un conseil stratégique et/ou ouvrir leur conseil d administration Une bourse aux mandats met en relation les candidats et les entreprises ayant des postes à pourvoir Des formations sont possibles avec l IFA (Institut français des administrateurs) Des supports de communication sont disponibles

17 17 AIRBUS Albert VARENNE VP HEAD OF STANDARD PARTS PROCUREMENT CORRESPONDANT PME LES FORCES DE SOUTIEN D AIRBUS AIR LIQUIDE Camille JANER RESPONSABLE MARKETING LE PROGRAMME JEUNES POUSSES INDUSTRIELLES D AIR LIQUIDE C est en découvrant le formidable potentiel de croissance et de dynamisme des jeunes entreprises innovantes françaises et leur besoins spécifiques en gaz de l air qu Air Liquide France Industrie a lancé le programme Jeunes Pousses Industrielles. En projet depuis plus d un an, il sera opérationnel en 2012 et permettra de favoriser l établissement de relations étroites et durables avec les start-up, dès leur création. En effet, nous avons pris conscience qu il n était pas aisé pour les jeunes pousses industrielles d avoir un grand groupe comme fournisseur. Les start-up peuvent avoir au démarrage une consommation de gaz fluctuante, avec des besoins particuliers selon leurs activités Le programme Jeunes Pousses est donc conçu pour conduire notre structure à prendre en compte le caractère spécifique et stratégique des jeunes entreprises innovantes et de leur accorder un traitement adapté, par exemple en leur donnant accès à nos experts si elles ont besoin d une mise en œuvre du gaz innovante. C est important car nos clients industriels traditionnels ont facilement accès à nos experts, alors que ce n est pas le cas de certaines petites sociétés, surtout si elles achètent nos gaz via un distributeur. Nous disposerons donc d une enveloppe de journées/hommes que nous mettrons à leur disposition ainsi que des journées de formation sur la manipulation des gaz et à la sécurité. Lorsqu un événement imprévu ou une situation conjoncturelle fragilise l un de nos fournisseurs, nous sommes structurellement organisés pour l aider à surmonter ses difficultés afin qu il retrouve le bon niveau de performance le plus rapidement possible. À cette fin, nous disposons d un pool d une centaine de Field Engineers, que nous détachons sur les cinq continents. Ce sont des experts de la logistique et de l organisation de production. Ils sont formés à identifier une cause racine et à mettre en place un plan d action pour l éliminer, quelles que soient la technologie ou l activité concernées. Dans leur tâche, ils peuvent s appuyer sur une population d experts industriels. Cette pratique de soutien est à l avantage de l entreprise bénéficiaire, mais aussi d EADS Airbus qui, tout en appréciant et maîtrisant les risques, bénéficie de la dynamique d amélioration de ses fournisseurs. Les Field Engineers sont une véritable force de progrès pour nos fournisseurs. Ils représentent un peu à leurs yeux ce que sont les pompiers auprès de la population. Dans certains cas très graves comme un incendie qui ravagerait l usine d un de nos fournisseurs, ce qui est déjà arrivé nous dépêchons une Task Force qui va élaborer une réponse sur-mesure. Il s agit d une équipe qui rassemble, en fonction de la typologie du problème, des experts de toute nature. Elle peut comprendre des juristes, des experts des techniques mises en œuvre par le fournisseur concerné, etc. Cette équipe a une vie autonome et dure le temps de résoudre la difficulté. En vertu d une sorte de règle immanente, nous avons toujours deux ou trois Task Forces en place dans le monde. L existence de ces forces de soutien est garante du bon fonctionnement et de la pérennité de notre Supply Chain. Plus sur Le programme prévoit également des conditions commerciales favorables, ainsi que des facilités administratives par exemple pour les entreprises qui ne sont pas encore immatriculées. Nous leur proposerons également une formule de mise à disposition de matériel standard qui leur évitera d avoir à investir et s adaptera à la croissance de leur activité. Quelles sont les sociétés concernées par ce programme? Les jeunes entreprises innovantes, comprises dans un sens plus large que le statut de JEI qui ne s applique pas aux essaimages par exemple. Les deux critères principaux seront l âge - une start-up sortant d un incubateur est éminemment concernée - et le caractère innovant de l entreprise. Plus sur

18 AIDER LES FOURNISSEURS À RENFORCER LEUR STRUCTURE FINANCIÈRE TOUT EN RESTANT INDÉPENDANTS UGAP Marc THIERCELIN DIRECTEUR DE LA QUALITÉ, DE L EMPLOI LOCAL ET DES POLITIQUES PUBLIQUES ALLÉGER LES COÛTS DES FOURNISSEURS EN PROPOSANT UNE SOLUTION DE REVERSE FACTORING Il nous arrive ponctuellement de voir nos fournisseurs céder leurs créances (cession de marché), ou faire appel au coup par coup à des solutions d affacturage. Aujourd hui, les entreprises, lorsqu elles sont intéressées par ce type de solution qui favorise leur trésorerie, doivent les rechercher seules, ce qui pour les PME n est pas toujours aisé, surtout dans un contexte bancaire difficile. C est pourquoi nous envisageons de pouvoir proposer à l ensemble de nos fournisseurs, quelle que soit leur taille, une solution immédiatement disponible dès lors qu ils sont titulaires d un marché de l UGAP. La filiale d une grande banque française vient en effet récemment de nous présenter une offre de ce type, permettant aux grands donneurs d ordre de sélectionner une solution globale de reverse factoring au bénéfice de leurs fournisseurs, libre à eux d y recourir ou non, ou de donner la préférence à celle qu ils ont pu négocier de leur côté. Avec une telle solution, nous pourrions apporter à tous nos fournisseurs une solution «clé en mains», qui leur évite de perdre du temps en négociations. Cela nous paraît d autant plus intéressant que, compte tenu de nos volumes d achats, nous escomptons obtenir à leur profit, tout particulièrement au bénéfice des très nombreuses PME fournisseurs de l UGAP (les 2/3 de nos 500 fournisseurs), des conditions performantes. Financièrement indolore pour l UGAP, le reverse factoring peut représenter un réel bénéfice pour les finances de nos fournisseurs. Nous allons donc rapidement engager le processus de sélection d un prestataire spécialisé, sur la base d une photographie de notre panel fournisseurs (typologies d entreprises, volumes d achats, etc.). Si la profession privilégie probablement les solutions à taux différentiés (généralement plus favorables aux grandes entreprises), nous n excluons pas d envisager une solution à taux unique, qui pourrait être profitable aux PME. Les principaux prestataires de la place seront donc interrogés au préalable, pour tester cette hypothèse et voir si elle peut être envisagée sans risque de perte de performance globale. Le choix de proposer une telle solution financière répond à l objectif d alléger au maximum les coûts des fournisseurs dans l exécution de nos marchés. Compte tenu de ses volumes d achats, l UGAP pourrait à terme y gagner sur les prix qu ils pourront ensuite lui proposer dans leurs offres, dès lors que les candidats auraient connaissance de l existence de cette prestation à leur profit. Ce n est pas l objectif premier de notre démarche, mais cela peut être un effet indirect. SNCF Fabienne HERLAUT PRÉSIDENTE DU FONDS ÉCOMOBILITÉ PARTENAIRES INVESTIR DANS LES PME À FORT POTENTIEL POUR DEVENIR CHAMPION DE L ÉCOMOBILITÉ SNCF a l ambition d être le champion de l écomobilité, la mobilité conforme aux critères du développement durable. C est pourquoi elle a créé en 2008 Écomobilité Partenaires, qui marque une rupture. C est le premier Corporate Venture Fund européen dédié à ce sujet. Il répond à un besoin fort : renforcer l accès à l innovation sur ce marché émergent et très dynamique, auprès d entreprises qui entrent dans leur phase de développement. Doté de 15 millions d euros, le Fonds se positionne comme un partenaire de long terme, investisseur minoritaire auprès des fondateurs, pour des tickets compris entre 1 et 2 millions d euros et une durée d au moins six ans. Ces entreprises à fort potentiel de développement bénéficieront en outre du réseau, de l expérience et de l image de SNCF. Pour SNCF, le Fonds représente un accès à l innovation externe, un terrain d expérimentation de nouveaux modes de mobilité et de pratiques industrielles plus vertueuses, ainsi que l opportunité d attirer des talents managériaux et de partager de nouvelles cultures. Depuis sa création en octobre 2008, le Fonds est entré en contact avec plus d une centaine d entrepreneurs à la recherche de financements compris entre 500 Kd et 2 Md et a finalisé six opérations. La richesse, la diversité et la qualité des dossiers reçus témoignent de la pertinence de la démarche et conforte SNCF dans sa volonté de poursuivre plus encore l accompagnement de l innovation. C est dans cet esprit que la SNCF s est associée avec Orange, Total et PSA Peugeot Citroën pour créer Écomobilité Ventures premier fonds européen multicorporate, entièrement dédié à la mobilité durable. Doté de 30 millions d euros le Fonds a pour vocation de prendre des participations minoritaires dans des start-up ou des PME. Plus sur Plus sur

19 Le Pacte PME remercie les membres des groupes de travail Compétences, International, Financement des PME fournisseurs des grands groupes et Laboratoires. Aerospace Valley Airbus Air France Alstom Altran CCI de Meurthe-et-Moselle CEA CGPME Comité Richelieu DGA EDF Eurocopter FIEEC France Télécom - Orange GIFAS LAFARGE MEDEF Plastipolis PEXE Safran SNCF STMicroelectronics Schneider Electric Syntec Numérique Thales Total UIC Veolia Vivendi Vizille Capital Innovation / CM-CIC Capital Innovation WAGRAM

20 Pacte PME 32, rue des Jeûneurs Paris Standard : Fax :

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