Vers une extension du SAM (Strategic Alignment Model) pour les systèmes d'information de production

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1 Vers une extension du SAM (Strategic Alignment Model) pour les systèmes d'information de production Oscar Avila Virginie Goepp François Kiefer INSA de Strasbourg - LGeCo 24, bld de la Victoire STRASBOURG Cedex Tél : (0)3/88/14/47/00 RÉSUMÉ. Les systèmes d information (SI) de production des entreprises du secteur manufacturier sont au coeur de changements d'origines diverses : évolution des processus qu'ils supportent, évolution des technologies de production et évolution des technologies de l'information (TI). Dans ce cadre, l'alignement des SI de production avec la stratégie de l'organisation; son environnement externe et les évolutions est crucial. Cependant, les recherches dans le domaine de l'alignement des SI ne s occupent pour la plupart que de l alignement stratégique, négligeant les deux autres alignements. Ainsi, afin de supporter un alignement complet du SI de production, nous proposons une extension au modèle d'alignement stratégique (SAM) de Henderson et Venkatraman (1999). L extension du SAM nous a permis de définir de possibles perspectives d'alignement, en formalisant les éléments à aligner ainsi que les séquences d'alignement. Cet ensemble de perspectives et le SAM étendu sont un premier pas vers l'alignement complet des SI de production. ABSTRACT. The production information system (IS) of the manufacturing sector companies are in the center of various changes : evolution of supported business processes, evolution of production technologies, evolution of information technologies (IT). In this boarder, the alignment of the manufacturing IS with the business strategy, with its external environment and the evolutions is crucial. However, most of the researches in the IS alignment field are related to the strategic alignment of IS, neglecting the other two alignments. Thus, in order to support a complete alignment of manufacturing IS we propose, in this paper, an extension to the Strategic Alignment Model (SAM) of Henderson and Venkatraman (1999). The extended SAM allows the definition of possible alignment perspectives that focus on the elements to be aligned and the alignment sequence. This set of perspectives and the extended SAM are a first step towards tackling a complete alignment of manufacturing IS. MOTS-CLÉS : Système d'information de production, alignement de systèmes d'information, modèle d'alignement. KEYWORDS: manufacturing information system, information system alignment; alignment framework. Actes du XXVIe congrès INFORSID 295 Fontainebleau, mai 2008

2 1. Introduction Aujourd'hui les entreprises ont besoin des systèmes d'information (SI) flexibles et adaptables pour supporter leurs stratégies commerciales et leur processus métier, ainsi que de faciliter l'adaptation de l'organisation aux exigences de l'environnement. Les adaptations dynamiques du SI issue des changements de la stratégie ou de l'environnement font partie des problématiques traitées par l'alignement de SI. Les contributions à l'alignement de SI telles que (Papazoglou et van den Heuvel, 2000 ; Scheer et Nuttgens, 2000 ; Wegmann, 2003, et Longépe, 2002) s'attachent, principalement, à l'alignement stratégique -interne- à l'organisation. Il existe quand le SI est en cohérence avec les objectifs stratégiques et les activités de l'organisation (McKeen et Smith, 2003). L'importance de cet alignement stratégique a été énoncée dans (Porter, 1987, et Ciborra, 1997). Le travail de Croteau et Bergeron (2001) a, quant à lui, montré qu'il peut être un facteur principal dans la performance d'une organisation. Parmi les recherches en alignement stratégique, nous nous sommes particulièrement intéressés au modèle stratégique d'alignement (SAM) de Henderson et Venkatraman (1999) car il fournit des directives structurant les domaines à aligner aussi que différentes séquences d'alignement sous la forme de quatre perspectives d'alignement. Néanmoins, l'importance d'aboutir à une concordance entre la stratégie de l'organisation et son environnement externe a également été reconnu (Andrews, 1987). Ainsi, Camponovo et al, (2004) suggèrent d'aborder l'alignement de SI non seulement du point de vue stratégique, mais d'y ajouter deux niveaux complémentaires permettant l'accomplissement d'un alignement global et complet. Le premier niveau prend en compte l'environnement externe et suppose que les SI doivent intégrer des dispositifs pour évaluer cet environnement. Le deuxième niveau traite des évolutions dans le temps et accentue la nécessité de concevoir des SI capables d'évoluer en fonction des changements futurs de la stratégie et l'environnement. En particulier, dans le domaine des SI de production ces deux niveaux additionnels d'alignement sont critiques. En effet, les SI de production doivent : (1) offrir un traitement efficient de l'information de manière à mettre à disposition, à un grand nombre d utilisateurs, la bonne information au moment opportun, tout en permettant la coopération entre les sous-systèmes de l'entreprise et ses éléments externes (alignement avec l'environnement); (2) rendre transparente l'hétérogénéité des ressources et des applications informatiques et répondre aux changements de fonctionnement et aux évolutions des technologies (alignement avec évolutions) (Mayer et Painter, 1991). Cependant, les alignement avec l'environnement et avec les évolutions restent encore à opérationnaliser. En effet, les approches existantes d alignement ne s attachent qu à l alignement stratégique. Elles n intègrent pas d éléments permettant de traiter l alignement complet. Or, pour les SI de production cet alignement complet passe, entre autres, par la prise en compte du système de Actes du XXVIe congrès INFORSID 296 Fontainebleau, mai 2008

3 production (sa stratégie et son infrastructure) qui a une existence propre et qui va influencer la conception du SI support. Ainsi, pour supporter un alignement complet, nous proposons dans cet article une extension au modèle stratégique d'alignement (SAM) de Henderson et de Venkatraman en y ajoutant le domaine de production. La deuxième partie de cet article décrit brièvement le SAM en détaillant ses concepts fondamentaux. Puis, nous présentons dans la troisième partie le SAM étendu, dérivé du modèle original SAM par analogie des concepts. La section 4 discute les possibles modes ou perspectives d'alignement entre les domaines du SAM étendu. Enfin, les conclusions et perspectives de recherche sont discutées dans la section Généralités et concepts du SAM Un nombre important d'approches pour l'alignement stratégique sont proposées dans la littérature (Henderson et Venkatraman, 1999 ; Papazoglou et van den Heuvel, 2000 ; Scheer et Nuttgens, 2000 ; Wegmann, 2003). Parmi ces approches, celle qui a été la plus remarquée par les chercheurs est le Modèle Stratégique d'alignement (SAM) (Henderson et Venkatraman, 1999). Les principales caractéristiques de cette approche sont : 1. de fournir des directives opérationnelles pour réaliser l'alignement stratégique, 2. de distinguer la perspective externe des technologies de l'information (stratégie de TI) de son développement interne (infrastructure et processus des TI). Ainsi, le SAM élève les TI de leur rôle traditionnel de support aux activités de l'organisation, vers un rôle plus stratégique (Henderson et Venkatraman, 1999). Dans ce sens, il aborde non seulement l'alignement stratégique (liaison entre les SI de l'entreprise et son plan commercial (Premkumar et roi, 92)) mais fournit aussi les prémices pour aborder l'alignement avec l'environnement. Par conséquent, notre travail se base sur cette approche et il s'agit de l'étendre afin de fournir des moyens opérationnels pour réaliser un alignement complet des SI de production. Dans la suite de ce paragraphe, nous détaillons la structure du SAM et de ses éléments constitutifs. Cela permet de mettre en avant ses concepts, qui sont, ensuite, exploités dans le paragraphe Structure du SAM Le modèle SAM est structuré en trois classes d éléments différents (cf. figure 1), à savoir :!" Les Domaines : Business et Technologies de l'information (IT) ; Actes du XXVIe congrès INFORSID 297 Fontainebleau, mai 2008

4 !" Les Perspectives ou Niveaux (qui subdivisent chaque domaine) : externe (stratégie) et interne (structure);!" Les Composants (qui structurent et caractérisent chaque niveau) : périmètre, compétences et gouvernance pour le niveau externe ; infrastructure, compétences et connaissances, et processus pour le niveau interne. Ainsi, le domaine de Business est composé de deux niveaux de choix stratégiques : #" Stratégie Concurrentielle ou Business Strategy, dans le niveau externe, concernant la prise de décisions par rapport aux produits et au positionnement de l'entreprise dans le marché. #" Structure organisationnelle et Business Processes dans le domaine interne. De manière similaire, le domaine de TI est décrit par deux niveaux : #" Stratégie des TI, dans le niveau externe des TI, concernant le périmètre technologique, les compétences technologiques distinctives et les alliances technologiques stratégiques (gouvernance technologique). #" Infrastructure technologique et processus de conception et d'évolution des SI concerne l'architecture technique des SI, les processus de conception, évolution, surveillance et maintenance des SI ainsi que la gestion des connaissances et compétences technologiques. L'alignement stratégique entre le domaine des TI et le domaine du Business est réalisé dans le SAM par deux «briques» d'alignement, présentées dans le prochain paragraphe «Briques» d'alignement de SI L'alignement de SI est conceptualisé dans le SAM sous la forme de deux «briques» d'alignement :!" Ajustement stratégique (strategic fit) : entre le niveau externe et le niveau interne d un même domaine.!" Intégration fonctionnelle (functional integration): Entre les niveaux externes ou internes de domaines différents (Business et TI dans ce cas). Pour l'intégration fonctionnelle, le SAM spécifie deux types d intégration : (i) une intégration stratégique : elle prend place entre la stratégie des TI et la stratégie concurrentielle afin d établir le potentiel des TI à un niveau stratégique. Ces possibilités sont intéressantes car les TI sont considérées aujourd'hui comme une source importante d'avantage compétitif. Actes du XXVIe congrès INFORSID 298 Fontainebleau, mai 2008

5 (ii) Une intégration opérationnelle : elle prend place entre les aspects internes des domaines de Business et de TI, c'est-à-dire, entre «la structure organisationnelle et les business process» et «l'infrastructure technologique et les processus de conception et d'évolution des TI». Figure 1. Modèle Stratégique d'alignement SAM (Henderson et Venkatraman, 1999) 2.3. Vers une extension du modèle d'alignement de SI Le SAM a été largement exploité dans le cadre des recherches relatives à la dimension stratégique des TI. Dans le cadre de nos travaux, nous utilisons le SAM comme cadre d'analyse de l'alignement des SI de production. Les éléments conceptuels du SAM sont intéressants parce qu'ils fournissent (i) des composants pour structurer et formaliser les domaines à aligner et (ii) des briques, (ajustement stratégique et intégration fonctionnelle) permettant de construire des perspectives d'alignement à vérifier. Réaliser un alignement complet des SI de production, en particulier avec l'environnement, conduit à évaluer de nombreuses attentes et à intégrer de nombreux usages, car les usagers du SI de production sont nombreux et variés du point de vue de leurs compétences, de leurs domaines d expertise et de leurs rapports au SI (Goepp et al. 2006). De plus, il s'agit d'évaluer les différentes possibilités technologiques de manière à choisir les composants appropriés au développement du SI ainsi qu'à la configuration du système de production. Par conséquent, nous proposons d'étendre le SAM en y ajoutant le domaine de Production (cf. figure 2), Actes du XXVIe congrès INFORSID 299 Fontainebleau, mai 2008

6 qui vise à intégrer les dimensions liées aux technologies de production et aux utilisateurs impliqués. La structure du domaine de production est dérivée du SAM originel par analogie de concepts. Ainsi, le SAM originel établit une distinction entre les niveaux externe et interne, nous proposons la même pour le domaine de production, à savoir, le niveau externe de production (stratégie de production) et sa configuration interne (infrastructure et processus de production). De manière similaire, chaque niveau du domaine de production est composé de trois composants : périmètre, compétences et gouvernance dans le niveau externe ; infrastructure, compétences et connaissances, et processus dans le niveau interne. Pour compléter la définition du domaine de production, les composants considérés dans le SAM originel ont été interprétés. Ainsi, nous proposons une adaptation de ces composants afin de structurer le domaine de production. Dans le paragraphe suivant les composants structurant le domaine de production sont décrits. Figure 2. SAM étendu 3. SAM étendu pour l'alignement de systèmes d'information de production 3.1. Définition des composants du domaine de production Pour formaliser le domaine de production, nous proposons d'exploiter les travaux traitant de la stratégie de production comme (Hayes et Wheelwright, 1984 ; Hill, 1995). Dans ces travaux, la stratégie de production est définie comme un ensemble de décisions qui, à travers le temps, permettent à une organisation d'établir une infrastructure et des possibilités spécifiques de production. À cause de la Actes du XXVIe congrès INFORSID 300 Fontainebleau, mai 2008

7 diversité de décisions qui doivent être prises, plusieurs frameworks les groupant en catégories ont été proposés de manière à identifier et planifier la stratégie de production (Skinner et al, 1974; Hayes et wheelwright, 1984; Fine et Hax, 1984). Les catégories de décision les plus répandues dans la littérature de production incluent les sujets suivants :!" Capacité de production!" Installations : taille, localisation, spécialisation!" Technologie : choix des types de technologies, degré d'automatisation, etc.!" Intégration verticale : production vs achat, partenariat, intégration en amont, aval.!" Ressources humaines / organisation : niveaux de compétences, culture organisationnelle, entraînement etc.!" Contrôle de la qualité : prévention des défauts, surveillance, etc.!" Planification et processus de production!" Types et caractéristiques des produits (périmètre/introduction de produit) Afin de décrire le domaine de production, nous proposons d'assigner ces catégories de décisions aux composants structurant les niveaux externe et interne du domaine de production du SAM étendu. Par analogie avec les composants formalisant le SAM originel, une partie des catégories de décision peuvent être facilement attribuées à un composant du niveau externe ou interne. Par exemple, la catégorie de décision «ressources humaines/organisation» aborde des questions relatives à : motivation et compensation, investissement en capital humain, et définition des rôles et des niveaux de compétences. Ces éléments sont en parfaite cohérence avec les caractéristiques du composant interne «compétences et connaissances en production» du SAM étendu. Néanmoins, la correspondance avec d'autres catégories peut s'avérer plus complexe car elles impliquent des aspects appartenant simultanément au niveau externe et au niveau interne. Dans ce cas, nous avons choisi de classer une partie de ces aspects au niveau externe, pour ne pas manquer un impact potentiel sur d'autres domaines, alors que d'autres ont été classés au niveau interne, afin de structurer le domaine. Par exemple, la catégorie de décision «technologies de production» concerne le choix de technologies de production, (telles que la conception assistée par ordinateur (CAO), la fabrication assistée par ordinateur (FAO), la robotique, les ateliers flexibles de production, la productique (CIM), etc.), les plus adaptées à l'organisation. Elles pourraient impacter les nouveaux produits et services (périmètre du Business) ou renforcer les compétences distinctives de l'organisation. Ainsi, ce type de décision pourrait supporter ou façonner la Stratégie concurrentielle. C'est pourquoi cette catégorie comporte des aspects qui peuvent être placés au niveau stratégique, spécifiquement, au niveau du composant «périmètre de production» (manufacturing scope). Cependant, la catégorie de décisions «technologies de production» concerne également la configuration de l'équipement de production en lignes, cellules, etc. qui définit l'infrastructure technique. Sous cet angle, une partie de ces décisions peut être classée au niveau structurel ou interne, spécifiquement, au Actes du XXVIe congrès INFORSID 301 Fontainebleau, mai 2008

8 niveau du composant «infrastructure de production». A partir de l'analyse précédente, les catégories de décisions de production ont été classées dans un diagramme de classes (cf. : figure 3). Dans celui-ci, les catégories de décisions sont représentées par une classe ayant comme attributs membres les caractéristiques les définissants. Les composants du domaine de production du SAM étendu sont représentés par des paquets de classes qui regroupent et classent les catégories de décisions. Les dépendances globales entre les composants sont représentées par des flèches en pointillées. Figure 3. Diagramme de classes décrivant l assignation des catégories de décision de production aux composants du domaine de production du SAM étendu Composants externes ou stratégiques du domaine de production À partir de la classification précédente, les composants qui définissent le niveau externe du domaine de production, appelé également stratégie de production, peuvent être définis comme suit : Actes du XXVIe congrès INFORSID 302 Fontainebleau, mai 2008

9 - Périmètre en production :ce composant consiste en deux types de choix : (i) types de technologies de production qui peuvent supporter la stratégie concurrentielle et être un facteur déterminant pour procurer des avantages concurrentiels, et (ii) éléments du produit concernant directement sa fabrication. - Compétences en production : attributs de la stratégie de production (capacité de production, taille et localisation des installations, niveaux de fiabilité, flexibilité, etc.) qui pourraient contribuer à la création d'un avantage concurrentiel. - Gouvernance de la production: décisions relatives au partenariat et coopération des étapes de fabrication du produit. Ces décisions incluent des relations avec d'autres organisations (par exemple entreprise virtuelle ou alliances de fabrication pour : l'approvisionnement de matériel, la fabrication de pièces, l'assemblage, la livraison) afin d'obtenir les compétences de production nécessaires Composants internes ou structurels du domaine de production De même que précédemment, les composants qui définissent le niveau interne du domaine de production, appelé également infrastructure et processus de production, ont été définis de la manière suivante : - Installations et équipement de production : décisions qui définissent les besoins en installations et usines de production ainsi que la configuration des technologies de production. - Processus de production et support : décisions liées au choix des approches de fabrication qui définissent les tâches à réaliser pour fournir le produit ou service offert par l'organisation (Hill, 1994). Les décisions concernant les processus de support (ex: processus de contrôle de la qualité, processus de maintenance de l'équipement et des installations) sont aussi prises en compte. - Ressources humaines en production : Décisions concernant l'acquisition, la formation, et le développement de la connaissance et des compétences requises pour faire fonctionner l'infrastructure de production De la Définition du Domaine de Production à la Définition des Perspectives d'alignement Ajouter le domaine de production au SAM originel est un premier pas pour atteindre notre objectif. Pour supporter efficacement l'alignement complet des SI de production, le SAM étendu doit être complété par des perspectives ou modes d'alignement, telles qu'elles sont proposées dans le modèle originel. En effet, ces perspectives d'alignement établissent des chemins entre les différents domaines afin de les aligner. Les mécanismes de base et éléments conceptuels d'alignement, qui constituent ces perspectives, doivent être repérés afin de les exploiter dans notre travail. Ensuite, les modes d'alignement, tout d'abord potentiels, entre les domaines Actes du XXVIe congrès INFORSID 303 Fontainebleau, mai 2008

10 de Business, IT et Production seront discutés. Ces deux points sont développés dans le prochain paragraphe. 4. Perspectives pour l'alignement de SI de Production Henderson et Venkatraman basent la notion d'alignement sur l'analyse des relations potentielles entre domaines. Ils montrent qu'une brique unique d'alignement (soit ajustement stratégique ou intégration fonctionnelle) est insuffisante pour aligner effectivement une organisation. Ainsi, ils proposent d'enchaîner ces briques de différentes manières (perspectives d'alignement) pour aligner ces domaines. Les éléments conceptuels structurant les perspectives d'alignement originelles sont analysés et puis exploités pour construire de nouvelles perspectives d'alignement pour les SI de production Éléments conceptuels des perspectives d'alignement Principes d'alignement du SAM Les perspectives d'alignement de Henderson et Venkatraman sont construites à partir des hypothèses suivantes :!" Une perspective d'alignement implique au moins une intégration fonctionnelle et un ajustement stratégique.!" Il y a alignement stratégique lorsque trois des quatre domaines sont alignés. En effet, le changement ne peut pas se produire juste dans un seul domaine sans affecter, au moins d'une manière ou d'une autre, deux des trois composants restants. Ainsi, une perspective d'alignement peut se construire en traçant une ligne à travers trois des quatre domaines. Cette ligne inclut d'abord une intégration fonctionnelle puis un ajustement stratégique ou vice versa. Pour identifier la direction de l'alignement, les trois domaines impliqués peuvent, selon Luftman et al (1993), être classés en termes de (Cf. figure 3) :!" domaine d'ancrage : il est le domaine, initiateur du changement. C est par lui que débute la perspective d alignement. Il est représenté par un carré.!" domaine pivot : il est le domaine où sont traités les problèmes liés aux changements dans le domaine d ancrage. C est par lui que passe la perspective d alignement. Il est représenté par un cercle. Actes du XXVIe congrès INFORSID 304 Fontainebleau, mai 2008

11 !" domaine impacté : il est le domaine affecté par les forces de changement appliquées au domaine pivot. C est le point d arrivée de la perspective d alignement. Il est représenté par une flèche. Figure 3. Types de domaines Perspectives d'alignement originelles À partir des éléments conceptuels décrits précédemment, les quatre perspectives d'alignement de Henderson et Venkatraman (Exécution de la stratégie, Transformation Technologique, Potentiel Compétitif et Niveau de service du SI) ont été analysées. Sur cette phase, les mécanismes d'alignement suivants ont été repérés: - Mécanisme d'alignement A : Les perspectives d'alignement impliquent toujours deux relations entre les quatre domaines : une intégration fonctionnelle et un ajustement stratégique. En d'autres termes, la connexion (lien entre le domaine d'ancrage et le domaine impacté) passe par la combinaison d'une intégration fonctionnelle et d'un ajustement stratégique. - Mécanisme d'alignement B : le domaine d'ancrage prend toujours place au niveau externe, car c'est lui qui est en interaction avec l'environnement externe et qui conduit le changement. - Mécanisme d'alignement C : le domaine impacté prend toujours place au niveau interne, car les changements à court terme interviennent au niveau de l'infrastructure. Nous proposons d'exploiter ces mécanismes afin d'identifier et analyser les perspectives d'alignement du SAM étendu Perspectives d'alignement pour les SI de Production Extension des mécanismes d'alignement L extension des mécanismes d alignement du SAM originel peuvent être formulés de la manière suivante : - Mécanisme d'alignement étendu A : Au moins, un ajustement stratégique est nécessaire pour aligner les niveaux externe et interne. Au moins deux intégrations Actes du XXVIe congrès INFORSID 305 Fontainebleau, mai 2008

12 fonctionnelles sont nécessaires pour réaliser l'alignement entre les trois domaines (Business, TI et Production). Ainsi, construire une perspective d'alignement impliquerait au moins quatre des six sous-domaines du SAM étendu. - Mécanisme d'alignement étendu B : ce mécanisme reste inchangé. Le domaine d'ancrage se trouve au niveau externe. - Mécanisme d'alignement étendu C : le domaine impacté est l'un des domaines internes. Cependant, l objectif de nos recherche est la conception des SI, nous nous attachons uniquement aux perspectives impactant le domaine interne des TI (infrastructure de SI). Dans le paragraphe suivant nous proposons de construire de manière systématique l ensemble des perspectives d alignement répondant à ces trois mécanismes. En d autres termes, nous mettons à jour les perspectives dont le domaine d ancrage se trouve au niveau externe, impliquant au moins 4 des 6 sousdomaines et dont le domaine impacté est le domaine interne des TI. Elles sont regroupées et décrites en fonction du domaine d'ancrage. Ce travail a pour objectif, dans un premier temps, de faire le bilan de l ensemble des perspectives potentielles. Elles permettent de donner corps à de nouvelles perspectives, qui mettent, par exemple, le domaine de production au cœur de l alignement des SI de production. Celles-ci devront, dans un deuxième temps, être analysées de manière à déterminer quelles sont les perspectives pertinentes dans une situation donnée Perspectives d'alignement potentielles qui impactent le domaine interne des TI - Stratégie concurrentielle comme domaine d ancrage: trois perspectives d'alignement (cf. figure 4) sont possibles dans ce cas là. Les perspectives 1 et 2 (cf. figure 4A et 4B) consistent à décliner la stratégie concurrentielle via une stratégie de production appropriée (en identifiant les meilleures possibilités de production : périmètre, compétences et gouvernance) qui devient alors le domaine pivot. A ce stade, il y a deux chemins possibles : (i) Une intégration fonctionnelle qui détermine la stratégie des TI en dérivant la stratégie de production, (par l'identification des meilleures possibilités en technologies de l'information) (perspective 1). (ii) Un ajustement stratégique qui rend opérationnel la stratégie de production établie à travers l'infrastructure et les processus de production les plus appropriés (perspective 2). Ces deux perspectives aboutissent à l'identification de l'architecture des SI correspondante. La perspective 3 (figure 4C) est une adaptation de la perspective originelle exécution de la stratégie proposée par Henderson et Venkatraman (1999). En effet, Actes du XXVIe congrès INFORSID 306 Fontainebleau, mai 2008

13 dans cette perspective la stratégie concurrentielle est mise en oeuvre à travers de la re-conception de la structure organisationnelle et des business processes (structure du domaine du Business) qui prend le rôle de domaine pivot. Cette structure du Business est dérivée, par une intégration fonctionnelle, en infrastructure de production (à travers de la configuration de équipements et processus de production appropriés). L'infrastructure de production est ensuite alignée avec l'infrastructure des IS (domaine impacté) par la conception de l'architecture des SI. - Stratégie des TI comme domaine d ancrage: quatre perspectives d'alignement (cf. figure 5) sont envisageables dans ce cas. Chaque perspective implique cinq domaines afin d'impacter le niveau interne des TI. Les perspectives 4 et 6 (cf. figures 5A et 5C) concernent l'exploitation des TI émergentes pour impacter de nouveaux produits (périmètre du Business), pour améliorer les compétences concurrentielles (compétences du Business) et pour développer de nouvelles relations et formes de partenariat (gouvernance du Business). Ainsi, la Stratégie concurrentielle prend le rôle de pivot et ouvre sur deux possibilités : (i) Une intégration stratégique déclinant la nouvelle Stratégie concurrentielle à travers une stratégie de production appropriée, puis son implémentation interne correspondante (configuration de l'infrastructure de production) (perspective 4). (ii) Un ajustement stratégique entre la nouvelle Stratégie concurrentielle et la structure organisationnelle et les business processes (structure du business) (perspective 6). Ces deux perspectives aboutissent à l'identification de l'architecture des SI correspondante (domaine impacté). Les perspectives 5 et 7 (cf. figures 5B et 5D) concernent l'exploitation des TI émergentes afin d'améliorer les compétences en production (capacité de production, niveaux de fiabilité et de flexibilité, etc..), d'intégrer les différentes technologies de production (périmètre de la production) et de développer de nouvelles formes de coopération (gouvernance de production). Ainsi, la stratégie de production prend le rôle de pivot et ouvre sur deux possibilités : (i) Une intégration stratégique avec la Stratégie concurrentielle (par exemple en exploitant des nouvelles compétences de production pour créer de la valeur dans l'organisation). Cette séquence se poursuit par un ajustement stratégique entre la Stratégie concurrentielle et sa structure interne correspondante (perspective 5). (ii) Un ajustement stratégique avec l'infrastructure de production (en mettant en application la nouvelle stratégie de production à travers des sites, des équipement et des processus de production). Cette séquence se poursuit par une intégration opérationnelle entre l'infrastructure de production et l'infrastructure du Business, de manière à adapter cette dernière aux nouvelles possibilités de production (perspective 9). Actes du XXVIe congrès INFORSID 307 Fontainebleau, mai 2008

14 Ces deux perspectives aboutissent à l'identification de l'architecture des SI correspondante (domaine impacté). Figure Perspectives d'alignement avec la stratégie concurrentielle, la stratégie des TI et la stratégie de production comme domaine d ancrage. - Stratégie de Production comme domaine d ancrage: les perspectives 8 et 9 (cf. figures 6A et 6B), débutent par l'adaptation de la stratégie concurrentielle à travers l'exploitation de nouveaux potentiels de production pour l entreprise. Ainsi, la stratégie concurrentielle prend le rôle de pivot et ouvre sur deux possibilités : (i) Une intégration stratégique qui met en application la nouvelle Stratégie concurrentielle à travers une stratégie de TI appropriée (par exemple en identifiant les meilleures technologies de l'information) (perspective 8). (ii) Un ajustement stratégique mettant en application la nouvelle Stratégie concurrentielle à travers la structure organisationnelle et les business processes correspondants (perspective 9). Ces deux perspectives aboutissent à l'identification de l'architecture des SI correspondante (domaine impacté). Dans la perspective 10, la stratégie de production est implémentée par l'infrastructure et les processus de production. Ces évolutions sont ensuite déclinées sur l'organisation et les business processes. Enfin, la structure du Business (domaine interne) est intégrée avec l'infrastructure et les processus des SI (domaine impacté). 5. Conclusions et Perspectives Une extension au Modèle d'alignement Stratégique (SAM), par ajout du domaine de Production, a été proposée comme premier pas afin de supporter l'alignement complet de SI de production. Nous avons décliné la structure des domaines Business et TI déjà présents dans le SAM original pour composer la structure du domaine de Production. Ensuite, les éléments conceptuels qui structurent les perspectives «originelles» d'alignement ont été identifiés et formalisées sous la forme de mécanismes d'alignement. Ils ont été exploités pour décrire de nouvelles perspectives potentielles d'alignement pour le SAM étendu. Ce sont dix perspectives impactant l'infrastructure de SI qui ont été repérées. Actes du XXVIe congrès INFORSID 308 Fontainebleau, mai 2008

15 Parmi toutes les perspectives impactant l'infrastructure de SI, celles qui ont la Stratégie concurrentielle comme moteur de changement (cf. figure 4) sont, probablement, les plus utilisées dans les organisations. Elles explorent les différents chemins permettant de mettre en oeuvre d'une manière directe (perspectives 1 et 2) ou indirecte (perspective 3) une Stratégie concurrentielle dans un système de production. Les perspectives conduites par la stratégie de production (cf. figure 6) soulignent le fait que le domaine de production peut influencer le domaine de Business. Ces deux types de perspectives ne considèrent en fait le domaine de TI que comme leur support. Les perspectives conduites par le domaine de TI (figure 5) suggèrent comment la stratégie de TI pourrait impulser le changement dans l'organisation à travers la mise à disposition de nouveaux services du SI. Elles sont pertinentes dans les situations où le potentiel des TI joue un rôle central dans l'amélioration de la performance de l'organisation et de la production de valeur. Si, comme par exemple, la perspective 4 (cf. figure 5A) implique les mêmes domaines que les perspectives plus classiques (ici 1 et 2), elle s en différentie par le fait que la stratégie de TI est l'initiateur et conducteur du changement. L'ensemble de perspectives proposées et le SAM étendu constituent un apport pour l'alignement entre le SI de production, la stratégie commerciale et l'environnement. En effet, les éléments conceptuels proposés aident à la description des éléments à aligner et des séquences d'alignement. Cependant, la question concernant le choix de la meilleure perspective pour un cas particulier reste ouverte. De plus, les incertitudes quant aux évolutions à venir de la Stratégie concurrentielle et de l'environnement d une entreprise imposent de gérer ce processus d alignement de manière réactive. Cette réactivité exige d envisager en parallèle les perspectives les plus probables, de manière à pouvoir s adapter rapidement aux faits. Le problème devient ainsi plus complexe, et revient à traiter les interactions entre plusieurs SAMs étendus sur l'horizon de temps. Pour y parvenir, l'outil «multiécrans» décrit et exploité en (Goepp et al, 2006b) pourrait être développé et complété. 6. Bibliographie Andrews, K.R.,. The concept of corporate strategy, Dow Jones-Irwin, Homewood (Illinois) Camponovo G., Pigneur Y., "Information Systems alignment in uncertain environments", IFIP International Conference on Decision Support System DSS 2004: Decision Support in an Uncertain and Complex World, Prato, Tuscany, 1-3 July 2004, p Ciborra, C.U., "De profundis? Deconstructing the concept of strategic alignment", Scandinavian Journal of Information Systems 9 (1997), pp Croteau, A.-M., Bergeron, F., "An information technology trilogy: business strategy, technological deployment and organizational performance". Journal of Strategic Information Systems 10, 2001, Actes du XXVIe congrès INFORSID 309 Fontainebleau, mai 2008

16 Fine, C.H. and Hax, A.C., Designing a Manufacturing Strategy, Robotics and Computer Integrated Manufacturing, 1, (3), 1984, p Goepp, V., Kiefer, F., "KEY-PROBLEM AND GOAL DRIVEN REQUIREMENTS ENGINEERING - Which complementarities for manufacturing information systems?", 6th International Conference on Enterprise Information Systems - ICEIS'06, 2006a, Paphos, Cyprus. Goepp, V. and Kiefer, F., "Design of information system architectures using a key problem framework," Computers in Industry, vol. 57, 2006b, pp Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., Restoring Our Competitive, Edge. Wiley, New York, Henderson, J. C., Venkatraman, N., "Strategic Alignment: Leveraging information technology for transformation organizations". IBM Systems Journal, vol 38. N S2&3. Adams Renner, Hill, T., Manufacturing Strategy: Text and Cases. Macmillian Business, UK, Longépé, C. Le projet d urbanisation du SI Démarche pratique avec cas concrets 2ème éditions Dunod, 2004 Luftman, J., P. Lewis, and S. Oldach. "Transforming the Enterprise: The Alignment of Business and Information Technology Strategies," IBM Systems Journal, (32),1, 1993, pp Mayer, R. J., and Painter, M. K. "Roadmap for enterprise integration." Autofact'91 Conference, Chicago, USA, , McKeen and Smith, Making IT Happen: Critical Issues in IT Management, Wiley, Chichester; Hoboken, NJ (2003). Papazoglou, M.P., Van den Heuvel, W.J. "Configurable Business Object for building evolving entreprise models and applications" in vand er Aalst, Desel and Oberweis (eds) Business Process Management. Springer, Porter M., From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review 65 (1987), pp Premkumar, G. and W. R. King. "An empirical assessment of IS planning and the role of information systems in organizations." Journal of Management Information System, 1992, 9 (2), Scheer, A.W., Nüttgens, M. "ARIS Architecture and Reference Models for Business Process Management." in van der Aalst, Desel and Oberweis (eds) Business Process Management, Springer, Singh, V. and Weston, R.H., Information models: A precursor to software interoperability,, Wegman, A. The Systemic Enterprise Architecture Methodology Business and IT Alignment for Competitiveness. LAMS-IC EPFL CH Lausanne, Switzerland. Actes du XXVIe congrès INFORSID 310 Fontainebleau, mai 2008

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