Choix stratégiques de l entreprise étendue et déploiement technologique : alignement et performance

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1 r Résumé Ce travail propose d étudier le rôle du concept de l alignement stratégique entre la stratégie et la stratégie d entreprise en tant que déterminant de la performance organisationnelle. Cette relation est appréhendée dans un échantillon de 505 entreprises françaises qui favorisent l externalisation et le partenariat comme modes de déploiement stratégique. Les résultats obtenus nous permettent d affirmer que les entreprises étendues qui optent pour les choix stratégiques de l externalisation et/ou du partenariat atteignent de hauts niveaux de performance lorsqu elles répondent à un profil de déploiement comprenant de manière concomitante : (1) un style de gouvernance technologique où les sont considérées comme un enjeu stratégique et comme jouant un rôle important dans la construction d avantages compétitifs ; (2) une infrastructure permettant de fournir le support au déploiement des activités inter organisationnelles ; et (3) des processus de coordination intra et inter organisationnels reposant sur le partage de l information entre l entreprise et ses partenaires. Mots clefs : Stratégie d entreprise, stratégie, alignement stratégique, performance organisationnelle, entreprise étendue, modélisation par les équations structurelles. Choix stratégiques de l entreprise étendue et déploiement technologique : alignement et performance Maître de Conférences Université d Amiens IUP MIAGE, CREPA, Dauphine 33, rue Saint Leu Amiens cedex Professeur Université de Paris Dauphine CREPA Place du Maréchal de Lattre de Tassigny Paris cedex r Abstract The aim of this empirical study conducted in 505 firms is to discuss the strategic alignment framework within the context of agile organizations that use outsourcing, partnering an strategic alliances as support of business strategy. We used Structural Equation Modelling for data analysis and concluded that the harmony between business strategy and IT strategy is a strong determinant of organizational performance within these firms. Key-words: Business strategy, IT strategy, strategic alignment, Structural Equation Modelling.

2 Introduction L entreprise étendue est désormais une réalité. C est celle qui s étend au-delà des frontières organisationnelles physiques grâce à la numérisation de ses processus managériaux et de ses processus de coordination intra et inter-organisationnels. Ce franchissement de frontières de l organisation a entraîné un basculement de l approche du traitement des investissements en (Reix, 2002, p333). L entreprise étendue se caractérise par une externalisation d activités et par le développement de partenariats. Les technologies de l information et de la communication () fournissent le support de ces processus et participent à ce titre à la construction d avantages compétitifs durables pour l entreprise. La tendance au partenariat et à l externalisation constitue une tendance lourde de l évolution stratégique des entreprises. Les stratégies d externalisation consistent pour l entreprise à se procurer auprès de fournisseurs des services ou produits qui étaient auparavant assurés en interne. Les stratégies de partenariats conduisent les entreprises à s associer avec d autres entreprises dans une logique de complémentarité de ressources. Depuis plus d une décennie, l engouement pour les connaît des vicissitudes avec les déconvenues boursières de la net économie. En revanche, le rôle stratégique qui leur est attribué en tant que sources d avantages compétitifs n a cessé de se confirmer. Venkatraman (1995) explique l apparition de ce rôle stratégique comme le résultat d une convergence de deux forces concurrentes : la pression technologique (la croissance des potentialités techniques à prix décroissant) ; la pression concurrentielle (les multiples efforts des entreprises pour rester compétitives et explorer des sources nouvelles d avantages différentiels). Depuis les travaux de Henderson et Venkatraman (1993), le maître-mot lorsque l on cherche à évaluer cet impact des sur la compétitivité des entreprises est l adéquation ou fit ; c est-à-dire le juste dosage permettant l harmonisation entre les choix stratégiques de l entreprise et les ressources technologiques qui contribuent à fournir le support de leur déploiement. Ces travaux ont ouvert la voie à une perspective de recherche dite de l alignement stratégique qui s inscrit clairement dans une logique contingente, au sens de Weill et Olson (1989), qui vise à établir le lien entre le fit ayant lieu entre un certain nombre de variables explicatives considérées simultanément et une ultime variable dépendante : la performance organisationnelle. L objectif de cette recherche est de formaliser ce concept de l alignement en tant que déterminant de la performance et de l opérationnaliser dans le contexte des entreprises qui optent pour les choix stratégiques du partenariat et de l externalisation (Kalika, 2003). ous procédons d abord à une revue de la littérature pour ensuite présenter le modèle de recherche, la méthodologie, la collecte et l analyse des données et enfin l interprétation et la discussion des résultats. 1. Revue de la littérature Dans leur article de 1993, Henderson et Venkatraman affirment que les difficultés à tirer profit des (le paradoxe des selon Brynjolfsson, 1993) sont essentiellement dues à un manque d alignement de la stratégie par rapport à la stratégie de l entreprise. Par alignement, ils entendent précisément un ensemble de mises en relation, toutes à double sens, entre quatre concepts : la stratégie de l entreprise, la stratégie des, les processus d organisation et de management et l infrastructure. C est le modèle de l alignement stratégique dont la mise en application se situe principalement à deux niveaux : (1) un niveau externe ou fit stratégique qui consiste à assurer l harmonisation entre les choix des activités stratégiques de l entreprise et les choix en matière de déploiement technologique ; et (2) un niveau interne ou intégration fonctionnelle qui concerne l harmonisation entre les processus organisationnels et l infrastructure (Henderson et Venkatraman, 1993 ; Venkatraman, 1995). Plus spécifiquement, plusieurs schémas causaux sont dérivés de ce modèle de manière à assurer le meilleur niveau d adéquation en fonction des ressources que maîtrise l entreprise. Il s agit d identifier parmi les quatre compartiments du modèle : lequel est le domaine d ancrage, que l entreprise maîtrise et contrôle le mieux et qui serait le moteur du changement; lequel est le domaine pivot (domaine problématique) où l entreprise recherche des solutions ; et enfin, le domaine d impact, celui où les principaux changements inhérents à la mise en action de ces solutions ont effectivement lieu (Luftman, Lewis et Oldach, 1993 ; Luftman, 1996). Il en résulte quatre perspectives d alignement : (1) Exécution de la stratégie ; (2) Transformation technologique ; (3) Potentiel concurrentiel des ; et (4) Service technologique (voir tableau 1). spectives Domaines Domaine Per d ancrage Domaine pivot Domaine d impact Exécution de la stratégie Stratégie d entreprise Infrastructure organisationnelle Infrastructure Transformation technologique Stratégie d entreprise Stratégie Infrastructure Potentiel concurrentiel des Stratégie Stratégie d entreprise Infrastructure organisationnelle Tableau 1 : les quatre perspectives de l alignement stratégique Service technologique Stratégie Infrastructure Infrastructure organisationnelle

3 Choix stratégiques de l entreprise étendue et déploiement technologique : alignement et performance Ces quatre perspectives sont principalement descriptives du comportement stratégique des entreprises eu égard à leur utilisation des. Les travaux concernant leur opérationnalisation sont assez peu nombreux et sont également à visée descriptive. En précisant le découpage systématique entre les domaines (ancrage, pivot et impact), et en prenant en considération leurs effets simultanés (ou effets de fusion), Papp, Luftman et Brier (1995) définissent douze perspectives d alignement, qu ils mobilisent dans une étude empirique multi sectorielle réalisée entre 1992 et 1994 auprès de 300 entreprises pour l identification des facteurs moteurs et des facteurs inhibiteurs de l alignement. Burn & Szeto (2000) dans une enquête conduite auprès de deux populations de managers de systèmes d information et d affaires concluent à une convergence dans la perception des composants de l alignement stratégique. Les travaux qui concernent la mesure effective de l alignement et sa mise en relation avec la performance organisationnelle nécessitent un travail plus approfondi de définition et d opérationnalisation des quatre variables clés du modèle. C est le niveau d alignement dit externe ou fit stratégique qui a requis le plus d intérêt. D abord, le concept de stratégie ou déploiement technologique a retenu l attention des chercheurs et des praticiens depuis le début des années 1980 (McFarlan, McKenney et Pyburn, 1983 ; Wiseman, 1987, 1987 ; Knight et Silk, 1990 ; Das, Zahra et Warkentin, 1991 ; Wards et Griffiths, 1997). Par la suite, nombre de travaux se sont intéressés à la question de savoir quel déploiement technologique est adapté à quelle(s) activité(s) stratégique(s)? Selon Das, Zahra et Warkentin (1991), le déploiement technologique comprend six dimensions ou composantes : (1) l impact stratégique du département des au sein de l entreprise ; (2) le style de management des projets informatiques ; (3) l architecture technologique (centralisée ou décentralisée) ; (4) la veille technologique ; (5) le développement des interne ou externalisé ; (6) et l évaluation des. Dans le modèle original de l alignement stratégique de Henderson et Venkatraman (1993), le déploiement technologique s effectue à deux niveaux : la stratégie (domaines d intérêt, gouvernance, compétences) et l infrastructure (architecture, processus, ressources en savoir-faire ). Bergeron et Raymond (1995) se sont basés sur la typologie des activités stratégiques de Miles et Snow (1978), pour faire correspondre à chacun des quatre types d activités stratégiques définis par ces derniers (la prospection, l analyse, la défense et la réaction) le type de déploiement technologique adapté, appuyant ainsi les résultats de recherches antérieures (Tavakolian, 1989 ; Das et al. 1991). La mise en relation entre déploiement technologique et performance organisationnelle relève quant à elle de la problématique des impacts des sur l organisation. Comme l ont stipulé Delone et McLean (1992), cette problématique requiert toujours autant d intérêt théorique et empirique de la part des chercheurs. De nombreuses études aboutissent à des classifications où l on reconnaît des niveaux croissants d impacts résultant de l utilisation des. L approche de Venkatraman (1995), par exemple, identifie sous forme de paliers les impacts engendrés par les dans l organisation. La reconfiguration comprend trois niveaux superposés d impacts stratégiques des : 1. Le niveau de reconception des processus de gestion (impacts internes pouvant avoir des conséquences externes sur la valeur ajoutée, la satisfaction des clients, etc.). 2. Le niveau de reconception du réseau de gestion (changements dans la production et l utilisation partagée de l information à l intérieur des frontières organisationnelles et à l extérieur de celles-ci entre les différents partenaires sur le marché. C est à ce stade que se développe l entreprise étendue). 3. Le niveau de redéfinition des objectifs de l entreprise et de son portefeuille d activités (changements opérés dans les orientations stratégiques, dans les couples produit/marché par exemple). Plus concrètement, l étude réalisée par Ward et Griffiths (1997) sur la base de l observation de 150 projets permet d identifier quatre niveaux d impacts : 1. ceux permettant un usage partagé de l information entre l entreprise et ses différents partenaires sur le marché : ses clients, fournisseurs et même ses concurrents. Cet usage partagé est susceptible de changer la nature de ces relations. 2. ceux qui fournissent une information cohérente partagée dans toute l organisation et productrice de valeur ajoutée. 3. ceux qui permettent à l organisation de développer, de fabriquer et de commercialiser des produits et services à forte intensité en information. 4. ceux qui fournissent aux sphères dirigeantes un support dans le processus de développement et de mise en place de la stratégie. Sethi et King (1994) se proposent d élaborer un index (une mesure multidimensionnelle) de l impact des sur la construction d avantages compétitifs pour l entreprise (Porter 1980, Porter et Millar, 1985). Cet index comprend les critères suivants : (1) la réduction des coûts ; (2) les nouvelles fonctionnalités offertes aux utilisateurs ; (2) le pouvoir de négociation attribué à l entreprise par rapport à ses différents partenaires ; (3) la prévisibilité ou le pouvoir d anticipation des dirigeants ; et (4) l effet de synergie qui mesure l intégration des en tant que déterminant des compétences distinctives de l entreprise.

4 En revanche, la mise en relation effective entre, d une part, le concept d alignement entre stratégie et stratégie d entreprise et, d autre part, la performance organisationnelle, sont relativement peu nombreux. Citons à ce propos l étude réalisée par Papp (1999) qui met en relation alignement stratégique et performance financière de l entreprise dans une enquête multi sectorielle réalisée auprès de 500 entreprises. Croteau, Bergeron et Raymond (2000), réalisent une étude empirique auprès de 223 entreprises en vue de tester la relation entre déploiement des (au sens de Das et al. 1991), activités stratégiques (typologie de Miles et Snow, 1978) et performance organisationnelle (utilisant des critères subjectifs d évaluation). Les résultats de cette étude stipulent que le déploiement technologique compatible avec les activités du type prospection ou analyse permet d améliorer la performance de l entreprise en terme de croissance des ventes et de rentabilité. C est dans cette perspective que notre recherche se situe. Il s agit précisément de répondre à la question principale suivante : les organisations qui alignent leur stratégie d entreprise avec leur stratégie sont-elles plus performantes? Cette question est traitée dans le contexte des entreprises étendues telles que définies ci-dessus. Ces entreprises optent de manière concomitante ou exclusive pour les choix stratégiques de l externalisation de leurs activités et du partenariat. Ces deux choix sont reconnus comme caractéristiques des entreprises étendues. La mise en œuvre de ces stratégies suppose des systèmes d information adaptés. En effet, la gestion des relations entre l entreprise et ses partenaires (fournisseurs, sous-traitants, distributeurs etc.) nécessite un déploiement technologique conséquent permettant une gestion fluide et réactive des flux d information indépendamment de l éclatement des activités. La question qui est étudiée est donc de savoir si les entreprises qui développent simultanément une stratégie d externalisation et/ou de partenariat et une stratégie de déploiement des bénéficient de niveau de performance supérieur. 2. Méthodologie 2.1. Construction du modèle de recherche A la base, nous partons de la perspective d alignement externe ( ou fit stratégique) du modèle de Henderson et Venkatraman (1993) pour considérer que l alignement est un concept émergent de la covariation entre un type d activités ou choix stratégiques (stratégie d entreprise) et un déploiement technologique particulier (stratégie ). Les variables explicatives ou indépendantes du modèle sont donc la variable stratégie d entreprise, la variable stratégie et la variable alignement stratégique qui mesure la corrélation des deux premières. La variable expliquée ou variable dépendante est la performance organisationnelle. otre modèle de recherche est représenté dans la figure 1. Stratégie d entreprise Externalisation/ Partenariat Alignement stratégique Performance Stratégie Figure 1 : le modèle de l alignement stratégique de l entreprise étendue 2.2 Collecte des données Les données sont issues d une enquête administrée par voie téléphonique par une société spécialisée (IPSOS) auprès d un échantillon de 505 entreprises, en Les personnes interrogées sont les dirigeants de ces entreprises, PDG ou directeur général (30%), des responsables informatiques (57%). Sur le plan de la taille, 75% des entreprises comptent de 50 à 500 salariés, 13% de 501 à 5000 et 12% plus de L échantillon est donc composé majoritairement de PME/PMI. Ces entreprises sont d origine française dans 61% des cas, d origine européenne dans 28% des cas et américaine dans 11% des cas. Une part importante de ces entreprises possède plusieurs implantations en Europe (42%) et 22% d entre elles ont une implantation mondiale. Dans quels secteurs ces entreprises exercent-elles leur activité? On note une dominante d entreprises industrielles correspondant à la structure des entreprises fran-

5 Choix stratégiques de l entreprise étendue et déploiement technologique : alignement et performance çaises de plus de 50 salariés. Bâtiment, travaux publics 3 % Industrie 46 % Commerce, distribution 9 % Hôtellerie, restauration 2 % Transports 3 % Télécommunications, services informatiques 6 % Activités financières et immobilières 4 % Services aux entreprises 10 % Services aux particuliers 17% Tableau 2 : secteur d activité des entreprises étudiées Le questionnaire utilisé pour la collecte des données comprend 74 items dont plusieurs portent spécifiquement sur les aspects stratégiques liés à l utilisation des, sur la stratégie d entreprise et enfin sur la performance organisationnelle. Le construit stratégie d entreprise étendue est opérationnalisé par deux variables : 1. Développement stratégique reposant sur le partenariat. L item est formulé comme suit : le développement stratégique de votre entreprise s appuie sur des partenariats (Q8A). 2. Développement stratégique reposant sur l externalisation. L item est formulé comme suit : le développement de votre entreprise s appuie sur l externalisation d activités (Q8B). Le construit stratégie est défini par trois catégories de variables : la variable gouvernance, la variable infrastructure et la variable processus d utilisation Critères de mesure de la performance Productivité individuelle (Q13B) Maîtrise des coûts (Q13C) Innovation (Q13D) Réactivité (Q13E) Réponse aux attentes du client (Q13F) Collaboration avec les partenaires (Q13A) des. La variable gouvernance est opérationnalisée par deux items : 1. Rôle stratégique perçu des. La question est formulée comme suit : votre direction générale considère les nouvelles technologies de l information comme un enjeu stratégique (Q9) 2. Capacité compétitive perçue des, dont l item est le suivant : les technologies de l information et de la communication constituent un avantage concurrentiel (Q12) En ce qui concerne la variable infrastructure, nous utilisons l item du questionnaire qui fait explicitement référence à la mise en place des outils permettant l échange et le partage de l information avec les partenaires. Cet item est formulé ainsi : vous êtes engagés avec vos partenaires dans des coopérations qui s appuient sur des outils de partage de l information (Q47). La variable Processus est opérationnalisée par l item qui explicite le rôle joué par les dans la facilitation des processus de coordination transversaux intra et inter organisationnels. La question est ainsi formulée : Dans les groupes projet, la communication directe entre les membres est facilitée grâce aux (Q29). Le construit performance organisationnelle qui constitue la principale variable dépendante du modèle est opérationnalisé grâce à une batterie de critères subjectifs d évaluation explicités dans le tableau 3 ci-dessous : L ensemble des variables d opérationnalisation des trois construits : stratégie d entreprise, stratégie et performance organisationnelle sont des variables d intervalle mesurées par une échelle de Likert graduée de 1 pas d accord à 5 tout à fait d accord. L alignement stratégique représenté dans le modèle est un construit émergent qui mesure la co-variation entre les deux premières variables indépendantes : stratégie d entreprise et stratégie. Un item spécifique à la mesure du degré d alignement perçu entre stratégie d entreprise et stratégie a été également intégré dans le questionnaire. Les personnes interrogées devaient indiquer leur degré d accord avec l affirmation les outils informatiques disponibles dans l entreprise sont cohérents avec la stratégie déclarée de votre entreprise. Parmi les responsables interrogés, 65% sont plutôt ou tout à fait d accord avec cette affirmation, 24% se situent au centre de l échelle, tandis Items du questionnaire : grâce aux la productivité individuelle s est améliorée dans votre entreprise la maîtrise des coûts s est améliorée la capacité d innovation de l entreprise s est accrue la capacité de réaction de votre entreprise s est accrue les attentes des clients sont mieux prises en compte vous êtes passés d une relation de confrontation avec vos fournisseurs à une logique collaborative Tableau 3 : variables de mesure de la performance que 11% expriment leur désaccord (annexe 2, Q11). Cet item ne sera pas utilisé dans le test du modèle. ous l exploiterons par la suite lors de la discussion des résultats issus de l analyse des données. 2.3 Estimation du modèle et interprétation des résultats Le modèle de recherche est testé à l aide d équations structurelles. Le logiciel AMOS 4.0 est utilisé pour effectuer les analyses factorielles confirmatoires des construits de la stratégie d entreprise, la stratégie et de la performance organisationnelle. Ces construits sont considérés comme des variables non observées ou variables latentes mesurées par des variables observées (les items QBA, Q8B, Q9, Q12, Q29, Q47, Q13A, Q13B, Q13C, Q13D, Q13E Q13F) considérées comme des indicateurs réflectifs. ous proposons de vérifier que le construit alignement

6 stratégique émergent de la co-variation entre les construits stratégie d entreprise et stratégie détermine la performance organisationnelle. La première phase de l analyse consiste à évaluer l ajustement du modèle aux données empiriques. ous procédons à l évaluation du modèle global qui comprend à la fois le modèle de mesure et le modèle structurel. L ajustement du modèle global distingue trois catégories d indices correspondant à des perspectives différentes de l évaluation : les indices absolus, les indices incrémentaux et les indices de parcimonie (Roussel et al. 2002). Le tableau 4 reproduit les résultats obtenus pour chacune des catégories d indices en précisant les seuils d acceptabilité ou valeurs clés et également en comparaison avec les indices obtenus pour le modèle saturé (toutes les variables latentes sont inter-reliées). Indices Valeurs obtenues Valeurs clés Indices absolus Chi-deux 119,802 Aucune Ddf 52 GFI 0,962 > 0,9 AGFI 0,943 > 0,9 Holfer s critical 294 > 200 RMR 0,069 Le plus proche de 0 RMSEA 0,051 <0,08 et si possible < 0,05 Indices incrémentaux FI 0,929 > 0,9 CFI 0,958 > 0,9 Indices de parcimonie Chi-deux ajusté au degré de liberté 2,304 La plus faible possible, entre 1 et 2/3 AIC 171,808 (156,000 pour le modèle saturé) La plus faible possible (comparaison avec le modèle saturé) ECVI 0, 341 (0, 310 pour le modèle saturé) La plus faible possible (comparaison avec le modèle saturé) PGFI 0, 641 La plus forte possible Tableau 4 : indicateurs de validité du modèle L ajustement du modèle proposé est donc acceptable selon la totalité des indices d évaluation utilisés. Les estimations des coefficients de régression et les pourcentages de variance expliquée R2 pour les variables expliquées peuvent donc être retenus. Leur examen nous permet d affirmer ou d infirmer notre principale proposition de recherche. ous obtenons des coefficients de corrélation significatifs, t de student de C.R >1,96 (Chin, 1998) pour l ensemble des variables du modèle. (voir figure 2 qui résume les principaux résultats). La valeur de la causalité entre la stratégie d entreprise et l alignement est significative. La valeur de causalité entre stratégie et l alignement l est également. Finalement, la valeur de causalité entre l alignement et la performance est positive (le coefficient de corrélation standardisé est de 0,871, le C.R associé est de 10,671). Le pourcentage de variance expliquée R2 associé à la performance, variable expliquée du modèle, est de 0,759. Le modèle testé est donc acceptable (Chin, 1998). Ces résultats corroborent la principale proposition de recherche du modèle et nous permettent donc d affirmer que les entreprises étendues qui optent pour les choix stratégiques de l externalisation et/ou du partenariat atteignent de hauts niveaux de performance lorsqu elles répondent à un profil de déploiement technologique ou stratégie comprenant de manière concomitante : (1) un style de gouvernance technologique où les sont considérées comme un enjeu stratégique pour l entreprise et où elles sont également perçues comme jouant un rôle important dans la construction d avantages compétitifs ; (2) la mise en place d une infrastructure permettant de fournir le support au déploiement des activités inter organisationnelles ; et (3) des processus de coordination intra et inter organisationnels reposant sur le partage de l information entre l entreprise et ses partenaires. 3. Discussion des résultats et conclusion La présente recherche est cependant caractérisée par les limites inhérentes à la méthodologie utilisée pour le recueil des données. Les données collectées sont en effet déclaratives et leur fiabilité repose sur le postulat que les opinions exprimées par les responsables interrogés constituent des représentations satisfaisantes des réalités des processus se déroulant dans les entreprises. otons ensuite que la démarche suivie consiste à aborder de façon synchronique, un processus de nature diachronique. La méthodologie employée ne nous permet pas d appréhender les processus de décalage temporel caractérisant l alignement stratégique.

7 Choix stratégiques de l entreprise étendue et déploiement technologique : alignement et performance Les résultats obtenus par la validation du modèle sont également en conformité avec ceux calculés par rapport à la variable alignement perçu (Q11) figurant également dans l enquête. La matrice de corrélation de cette variable d alignement perçu avec les variables de mesure de la performance (annexe 2) met en évidence plusieurs corrélations significatives. ous devons souligner que les résultats du modèle traduisant un impact positif du co-alignement entre stratégie d externalisation/partenariat et stratégie, sur la performance organisationnelle, confortent les diverses e3 études empiriques menées. Raymond (2002, p. 312), dans le recensement de neuf études,38 empiriques d impact de l alignement e1 des SI sur la performance de l entreprise, montre en effet qu au Q8A travers de ces études, l alignement est un facteur positif,51,62,26 Stratégie de performance. d'entreprise La validation statistique e2 du modèle Q8B proposé complète donc, dans le domaine des stratégies d externalisation et de partenariat, une série de travaux empiriques mettant en évidence l impact de l alignement stratégique sur la performance.,30 La présente recherche mériterait d être prolongée par une analyse des données intégrant comme facteurs,54 de contingence,,55 les effets sectoriels, de taille e14ou,69 d origine nationale des entreprises. Il est en,76 effet envisageable que l impact du co-alignement soit différent selon les contextes dans lesquels,87 il est pratiqué. Ces perspectives,31 Alignement confirment l intérêt du concept d alignement Performance stratégique Ces résultats possèdent un double intérêt théorique et pour l explication de la performance de l entreprise. managérial. Sur le plan e4théorique, Q9 l intérêt e3 du concept d alignement en tant que facteur,38 explicatif,35 de,56 la performance est conforté. Il enrichit la problématique,30,95 Annexes,29 e1 de l étude de la relation entre Q8A et performance en introduisant des variables susceptibles d'entreprise de conférer,16 1.Annexe 1 : le modèle de l alignement,51,62 Q13A e9 e5,26 Q12 Stratégie,59,90,48 e2 Q8B une portée contingente à cette relation. Il peut stratégique de,54l entreprise Q13C,56 e10 étendue : résultats de e14 l analyse,69 par les équations,40 en effet Stratégie apparaître illusoire de rechercher un lien entre la perfor-,76,75 Q13D,57 e11,55 e6 Q47 mance de l entreprise et une seule catégorie,53,28de variables structurelles,75 Q13E,49 e12,87,70 explicatives, tant on sait que,31 Alignement Performance la performance est le résul-,70 Q13F,49 e13 e4 e16 Q9 Q29 Q13B e15,35,56,95 e8 e5 Q12,59,90,16 e3,40 Stratégie 0,38 e6 Q47,53,28 e1 Q8A 0,62 0,30 e16 Q29 0,29 Stratégie Q13A e9 e8 0,20 e2 d entreprise 0,54 Q8B 0,51 0,48 Q13C e10 0, ,56 0,87 0,75 Q13D e11 tat de l interaction de très nombreux facteurs. Le concept d alignement a le mérite de mettre en avant la cohérence interne aux différents facteurs de management. Sur le plan managérial, les résultats confortent le discours qui vise à considérer que les choix stratégiques en matière d externalisation et de partenariat doivent impérativement être associés à des investissements en pour être des facteurs de performance. Cela signifie concrètement que les entreprises qui se dotent de stratégies d externalisation des activités et de partenariat sont plus performantes sur le plan organisationnel lorsqu elles investissent en. En conséquence, les stratégies se situant dans une perspective d entreprise étendue doivent, pour espérer être performantes, être accompagnées du développement concomitant de leurs systèmes d information. 0,31 e4 Q9 0,56 e5 0,35 Q12 0,59 Stratégie 0, e6 Q47 0,52 0,90 0,28 e8 e16 Q29 Alignement 0,95 Performance e14 0,75 0,70 0,70 Q13E Q13F 0,57 e12 0,49 e13 0,49 Q13B e15,29 Q13A,48 Q13C,56,75 Q13D,57,75,70 Q13E,49,70 Q13F,49 Q13B e9 e10 e11 e12 e13 e15

8 2.Annexe 2 : Q11 - Les outils informatiques disponibles dans l'entreprise sont cohérents avec la stratégie déclarée de votre entreprise Valide Pas d'accord Plutôt pas d'accord Moyennement d'accord Plutôt d'accord Tout à fait d'accord e sait pas Total Pourcentage Pourcentage Fréquence Pour cent valide cumulé 9 1,8 1,8 1,8 45 8,9 8,9 10, ,0 24,0 34, ,8 39,8 74, ,1 25,1 99,6 2,4,4 100, ,0 100,0 Corrélations Q11 - Les outils informatiques disponibles dans l'entreprise sont cohérents avec la stratégie déclarée de votre entreprise Q13a - Grâce aux, vous êtes passés d'une relation de confrontation avec vos fournisseurs à une logique collaborative Q11 - Les outils informatiques disponibles dans l'entreprise sont cohérents avec la stratégie déclarée de votre entreprise Q13a - Grâce aux, vous êtes passés d'une relation de confrontation avec vos fournisseurs à une logique collaborative Q13b - Grâce aux, la productivité individuelle s'est améliorée dans votre entreprise Q13c - Grâce aux, la maitrise des coûts s'est améliorée Q13d - Grâce aux, la capacité d'innovation de l'entreprise s'est accrue Q13e - Grâce aux, la capacité de réaction de votre entreprise s'est accrue Q13f - Grâce aux, les attentes des clients sont mieux prises en compte 1,062,112*,144**,044,153**,116**,,163,012,001,326,001,009,062 1,374**,356**,437**,319**,394**,163,,000,000,000,000,000 Q13b - Grâce aux, la productivité individuelle s'est améliorée dans votre entreprise,112*,374** 1,532**,516**,507**,463**,012,000,,000,000,000,000 Q13c - Grâce aux, la maitrise des coûts s'est améliorée Q13d - Grâce aux, la capacité d'innovation de l'entreprise s'est accrue Q13e - Grâce aux, la capacité de réaction de votre entreprise s'est accrue Q13f - Grâce aux, les attentes des clients sont mieux prises en compte *. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral). **. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).,144**,356**,532** 1,488**,530**,496**,001,000,000,,000,000,000,044,437**,516**,488** 1,587**,522**,326,000,000,000,,000,000,153**,319**,507**,530**,587** 1,569**,001,000,000,000,000,,000,116**,394**,463**,496**,522**,569** 1,009,000,000,000,000,000, Références Bergeron, F. et Raymond, L. (1995) : The Contribution of Information Technology to the Bottom Line : A Contingency Perspective of Strategic Dimensions. Proceedings of International Conference on Information Systems, pp Brynjolfsson, E. (1993) : The productivity paradox of information technology : Review and assessment. Communications of the ACM, 36(12), pp Burn, J.M., Szeto, C. (2000) : A comparison of the views of business and IT management on success factors for strategic alignment. Information &

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