La segmentation des travailleurs : sa pratique, ses enjeux et ses risques

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1 La segmentation des travailleurs : sa pratique, ses enjeux et ses risques Patrick Gilbert IAE de Paris Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne 21 rue Broca PARIS Tél gilbert.iae@univ-paris1.fr DIVISER POUR REGNER? Dans les dernières décennies, dans les grandes entreprises, les relations de travail ont profondément évolué. L individualisation a semblé s installer à leur fondement, alors même que se développaient des mécanismes d emprise psychique sur les personnes. Cependant, le processus de différenciation des pratiques de gestion des travailleurs par des caractéristiques individuelles ne se révèle pas à l observation comme le moteur principal de ces évolutions. En arrière-plan, une dimension, très prégnante, est occultée par les raisonnements les plus habituels : celle de la segmentation des travailleurs, leur séparation les uns par rapports aux autres selon des critères de plus en plus nombreux, imposés par des dispositifs bureaucratiques. Ce processus apparaît comme une expression moderne de la domination légale-rationnelle (Weber, [1922] 1995). L étude des segmentations prolonge une tradition déjà ancienne en sociologie. S intéressant aux formes primitives de classification, Durkheim et Mauss (1903) écrivaient déjà : «Les logiciens et même les psychologues prennent d'ordinaire comme simple, comme inné ou, tout au moins, comme institué par les seules forces de l'individu, le procédé qui consiste à classer les êtres, les événements, les faits du monde en genres et en espèces, à les subsumer les uns sous les autres, à déterminer leurs rapports d'inclusion ou d'exclusion.» Ils ajoutaient : «Toute classification implique un ordre hiérarchique dont ni le monde sensible ni notre conscience ne nous offrent le modèle. Il y a donc lieu de se demander où nous sommes allés le chercher [ ]» C est à cette invitation que nous souhaitons répondre : Quel rapport la segmentation des travailleurs entretient-elle avec l exercice du pouvoir et en quoi est-elle l expression d une domination? Quelle en est la source? Quels en sont les effets? Les sciences sociales ont apporté des éléments de réponses à ces questions. Elaborée par deux économistes hétérodoxes, Peter Doeringer et Michael Piore (1971), la théorie de la segmentation a montré l existence d une stratification des travailleurs en deux marchés, relativement hermétiques et complémentaires, le segment primaire (emplois stables et bien rémunérés) et le segment secondaire (emplois précaires). De son côté, la sociologie de la classification (Desrosières et Thévenot, 1988) a mis en évidence les conventions qui fondent les classifications d emplois et sont nourries par des processus politiques et sociaux. Cependant, à de notables exceptions près (par exemple, Pigeyre, 1999), ces analyses restent à un niveau relativement général quant aux mécanismes de domination sociale. Pour éclairer ce phénomène complexe au niveau micro des organisations, nous commencerons par proposer un cadre de réflexion articulant trois points de vue : technique, psychologique et sociologique (partie 1). A partir de l étude de six cas d entreprise, nous

2 montrerons l actualité du phénomène et ses développements récents (partie 2). Nous nous interrogerons ensuite sur son origine qui, selon nous, résulte d un renforcement de la logique de marché qui ne porte plus seulement sur les relations que l entreprise entretient avec son environnement mais aussi sur son contexte interne (partie 3). Puis nous évoquerons les risques que la segmentation fait courir au travail et aux travailleurs (partie 4). Enfin, en conclusion, nous montrerons que le travailleur n est pas totalement assujetti par les exigences bureaucratiques qu exerce ce processus. METHODOLOGIE Pour conduire l analyse de la segmentation des travailleurs et comprendre le processus de domination à l œuvre, nous adoptons une approche sociale des outils de gestion, dans laquelle ces derniers ne sont pas uniquement appréhendés comme des objets fabriqués, mais aussi comme des réalités sociales, agissant de façon souterraine (Maugeri, 2001 ; Boussard et Maugeri, 2003 ; Chiapello et Gilbert, 2009, 2013). Afin de nourrir notre réflexion, nous avons collecté, par entretiens et enquête documentaire, des données dans six grandes entreprises de droit privé, de structures et de secteurs différents 1 : une entreprise d électronique professionnelle (Elecktropro), une société d assurances (Assuro), les activités informatiques d un grand groupe bancaire (La Banque), un constructeur automobile (Constrautom), une entreprise de construction navale (Navale) et une agence internationale de presse (Axpresse). Dans les six cas, nous avons cherché à obtenir une compréhension globale des dispositifs de segmentation et à saisir les conditions de survenue et leurs effets. Cet objectif a nécessité une analyse systématique des dispositifs mobilisés (nomenclatures d emplois, répertoires de métiers, grilles de classification) et l interview de personnes clés dans la production et la diffusion de ces dispositifs (une vingtaine de cadres des directions de ressources humaines et de responsables opérationnels). PENSER LA SEGMENTATION DES TRAVAILLEURS : UN TRIPLE POINT DE VUE Point de vue technique : une architecture sophistiquée Du point de vue des techniques de gestion, la segmentation des travailleurs est l opération qui, pour répondre à un objectif de performance, vise à constituer, sur la base de critères explicites, des groupes homogènes de travailleurs qui feront l objet des mêmes pratiques. C est aussi le produit de cette opération. En ce sens, plusieurs segmentations, résultant de l application de différents critères coexistent généralement dans une même entreprise et ont un caractère plus ou moins explicite et plus ou moins prégnant (voir exemple dans l encadré 1). ENCADRE 1 CONSTRAUTOM, UN CAS ORDINAIRE DE SEGMENTATION Cette entreprise internationale du secteur de la Métallurgie compte environ personnes en France. La segmentation centrale est celle qui distingue les cadres des «noncadres» : employés, techniciens, agents de maîtrise et ouvriers (ETAM). Elle correspond à l opposition «Ingénieurs et cadres» et «Mensuels» des classifications en vigueur dans cette branche professionnelle. Les 8000 cadres sont à leur tour segmentés : 1 Les noms d entreprise sont fictifs. D éventuelles homonymies ne peuvent être que fortuites. 2

3 - De façon très explicite, selon leur position dans la ligne hiérarchique : Cadres dirigeants (70), cadres sup (700), «autres» - Egalement, et de façon plus discrète, selon l attention que l entreprise compte leur porter : jeunes cadres, cadres à potentiel, cadres promus. - Implicitement, mais de notoriété publique, selon des hiérarchies d honorabilité opposant, par exemple, «ceux de l ingénierie» aux «fabricants» et, plus encore, aux «personnels de support». Il en est ainsi également des ETAM (12000), répartis en ETAM Jeunes, ETAM à potentiel cadre, coefficients 400 et «autres». Pour les gestionnaires, ces segmentations ont une justification fonctionnelle. Gérer suppose un repérage et les grands nombres (de clients, de fournisseurs, de salariés ) induisent des regroupements commodément appréhendables. Il ne peut s agir ni des unités, ni de leur collectivité complète. Les entreprises sont donc conduites à classer les individus en des catégories distinctes afin de les gérer. Pour ce qui est des salariés, la justification de la segmentation repose sur l utilisation de critères permettant de constituer des groupes homogènes, de manière à leur appliquer des règles qui soient adaptées à l intention de gestion (former, organiser une mobilité, promouvoir ). Ces critères peuvent être importés de l environnement économique et social de l entreprise (âge, diplôme, ancienneté, catégories socioprofessionnelles) ou directement produits par elle (fonction exercée, lieu de l activité, emploi-repère, niveau de potentiel, etc.). Les critères de segmentation peuvent être explicites ou implicites. Nous intéressant aux dispositifs de gestion, c est sur les seuls critères explicites 2, ceux qui sont à l origine d une segmentation formelle et délibérée, que nous nous arrêterons. Précisons cependant, s il en est besoin, que la présence de critères explicites, n exclut nullement l existence d un arrière-plan non-dicible, voire de fonctions implicites, notamment de contrôle social (Gilbert, 1997). Produite unilatéralement par les directions d entreprise ou par des acteurs collectifs lors de négociations entre syndicats et patronat, contrainte par le droit, la segmentation, ne relève pas du seul univers «technico-fonctionnel». Parce qu elle réunit certains individus et groupes et qu elle les oppose à d autres, elle a des conséquences psychologiques. Elle a aussi des origines et des effets sociaux sur lesquels nous nous pencherons plus directement. Point de vue psychologique : cognition sociale et comportements Du point de vue de la psychologie sociale, la segmentation correspond à une opération cognitive de catégorisation que Henri Tafjel (1972) définit comme «(un ensemble de) processus psychologiques qui tendent a ordonner l environnement en terme de catégories : groupes de personnes, d objets, d événements (ou groupe de certains de leurs attributs), en tant qu ils sont soit semblables, soit équivalents les uns aux autres pour l action, les intentions ou les attitudes d un individu.» Cette opération est une fonction essentielle à la survie de l individu ou du groupe social. Elle permet de simplifier l environnement de l individu en catégories abstraites. Cette simplification apporte de la stabilité aux systèmes catégoriels au prix d un lissage des informations : l individu tend à accentuer les similitudes (à l intérieur d une catégorie) ou les différences (entre deux items de deux catégories différentes). Plus il existe de différences de valeurs entre les catégories sociales, plus les valeurs d assignation tendront à l inclusion dans 2 Les critères implicites (genre, ethnie, religion ) qui peuvent constituer une source de discrimination, directe ou indirecte, positive ou non, n entrent donc pas dans le champ de l étude. 3

4 la catégorie valorisée négativement et à l exclusion de la catégorie valorisée positivement. Or les différences de valeur sont beaucoup répandues pour les systèmes sociaux. La catégorisation entraîne, de la part des individus d un groupe («endogroupe») un processus discriminatoire vis à vis de l autre groupe («exogroupe»). L enjeu de la différenciation entre les groupes sociaux est la construction d une identité collective positive, celle-ci résultant d une comparaison intergroupe favorable à l endogroupe. Autrement dit, on est conduit à valoriser son groupe d appartenance par rapport à l exo-groupe dont on cherche à amplifier les différences. L identité d un individu se construit à partir de son appartenance à certains groupes sociaux et à la signification émotionnelle qui en résulte. La catégorisation n est donc pas seulement un outil cognitif pour systématiser et ordonner le monde, mais est aussi un système d orientation qui façonne la place particulière d un individu dans sa société. Plus largement, les critères mobilisés ont une influence sur les représentations sociales et les comportements des acteurs des segments. Les segmentations créent des frontières qui vont nourrir des espoirs, des attentes, favoriser ou entraver l émergence de projets, conforter ou récuser des identités (être ou ne pas être cadre, et si on l est, être ou ne pas être «à potentiel»). Ils peuvent aussi renforcer les préjugés et les stéréotypes sociaux en influençant les attitudes et les comportements tant de la personne qui les subit que de celle qui les exerce. Ce point de vue permet de rendre compte du fait que les segmentations, dont l apparence relève d un simple processus d abstraction, ont des effets objectifs et subjectifs sur les objets qu elles regroupent ; ce qui suffirait à justifier l intérêt des sciences sociales pour leur étude. Point de vue sociologique : une construction sociale Une production institutionnelle Surplombant les mécanismes psycho-sociologiques que nous venons d évoquer, les institutions forment en quelque sorte des champs de force qui structurent les cognitions et comportements organisationnels. En France, les segmentations s organisent traditionnellement autour de trois grands critères : la nature du travail 3, le statut conventionnel (cadres, collaborateurs ) et le lieu d exercice de l activité (l établissement). Ces catégories apparaissent comme quasi-naturelles, alors qu elles sont loin d être identiques d un pays à l autre, comme le montrent bien Kieffer, Oberti et Préteceille (2002, p. 5) : «Dès que les chercheurs s intéressent à la comparaison avec d autres sociétés, ils découvrent à quel point ces catégories familières ne le sont pas ailleurs.» Par exemple, si la notion de «cadre», à la fois groupe social concret et catégorie statistique, se révèle en France être la clé de voûte des visions du monde social, il en va autrement en Europe. Ce sera, par exemple, celle des professionals (différenciés des managers) en Grande- Bretagne et celle des Angestellte 4 en Allemagne. En Italie, les cadres sont mêlés aux employés (impiegati) et on ne distingue guère que la catégorie élitiste des dirigenti (cadres supérieurs et dirigeants). Etc. Dans les grandes entreprises globalisées, la dimension institutionnelle des segmentations de gestion est toujours présente. Mais les directions s efforcent de s en émanciper en s appuyant sur des critères qui leur sont propres et échappent aux attracteurs nationaux comme aux constructions collectives. Certaines des entreprises étudiées mettent formellement en œuvre 3 Dans l entreprise industrielle : employés, pour le travail de bureau, ouvriers, pour le travail de production, techniciens et ingénieurs, pour le travail de conception et d analyse, cadres et agents de maîtrise, pour l encadrement. 4 Catégorie qui correspond à peu près au terme «cols blancs» 4

5 les classifications issues des conventions collectives en vigueur, mais les décisions de gestion relèvent de l application d autres critères. Un vecteur de la domination néolibérale? Loin de sa seule revendication d efficacité technique, la segmentation est une pièce maîtresse et agissante permettant la domination de certains groupes sociaux sur d autres. Ses évolutions, à l instar des autres dispositifs de gestion sont à mettre en relation avec les nouveaux principes d organisation des activités productives (Maugeri, 2007). La segmentation des travailleurs apparaît alors comme un élément de la bureaucratisation néolibérale, caractérisée selon Béatrice Hibou (2012, p. 23) par un processus d abstraction et de catégorisation poussé et généralisé. Ainsi en va-t-il notamment d un effacement progressif des frontières entre ouvriers et employés. S intéressant à la mise en œuvre de la gestion des compétences dans une usine sidérurgique, Sylvie Monchatre (2004), a montré que les ouvriers devenus opérateurs, sont désormais polyvalents, et non plus attachés à un poste de travail et que leur rémunération et leur avancement sont désormais fonction des compétences qu'ils ont accumulées, et non plus de l ancienneté comme auparavant. Cette évolution montre le lien entre une transformation du travail qui rapproche les conditions d emploi des ouvriers et des employés et les évolutions de la relation salariale. L angle retenu ici est que, sous couvert de neutralité technique, les segmentations de gestion sont prises dans des dynamiques relationnelles conflictuelles. Les fonctions qu elles peuvent exercer dans ce cadre sont multiples. Elles sont susceptibles tout d abord de légitimer les hiérarchies sociales et l exploitation plus particulière d un groupe par un autre sous leur apparente technicité. Elles peuvent aussi être des instruments actifs de cette domination. L enfermement dans les catégories contribue à la disciplinarisation, transmettant un système d incitation en faveur des intérêts des directions d entreprise. L apparente neutralité technique des outils de gestion a souvent été dénoncée comme faisant le jeu des groupes dominants. Ils permettent d inculquer en douceur une représentation du monde favorable à certaines catégories sans jamais se présenter comme des instruments idéologiques. Toute segmentation gestionnaire constitue-t-elle pour autant un vecteur de domination? Oui, si l on admet l acception de Weber (Weber, [1922] 1995, p. 95) pour qui la domination est «la chance (normalement) assurée d exercer une action spécifique, instaurée pour réaliser ses ordonnances générales et ses ordres concrets individus déterminés et obéissant fidèlement.» Cependant plutôt que d illustrer par un phénomène particulier ce que d autres auteurs ont abondamment documenté sur un plan général, nous souhaitons mettre l accent sur les dérives de certaines pratiques récentes et en développement qui mettent en cause la légitimité de cette pratique. Ce qui se produit particulièrement lorsque l on est dans la situation suivante : 1) Les travailleurs n ont aucune maîtrise sur la définition et/ou l usage des critères de segmentations qui leur sont appliqués a. ceux-ci sont définis unilatéralement par l employeur qui dispose des ressources de pouvoir (pouvoir normatif et pouvoir utilitaire) qui lui permettent de les imposer ; b. ils ne peuvent être appropriés par les salariés en raison d une complexité technique, réelle ou supposée, qui en réserve l interprétation à des experts dûment patentés par l employeur. 2) Les critères retenus vont à l encontre des intérêts objectifs de tout ou partie des travailleurs 5

6 a. soit qu ils exercent sur eux des pressions productivistes difficilement supportables; b. soit qu ils mettent en cause les identités collectives, les solidarités catégorielles. La domination s intensifie lorsqu il existe une profusion de critères de segmentation, ce qui conduit finalement à en choisir un seul souvent implicite et à oublier les autres, qu on finit par ne plus voir. Il n apparaît plus alors que deux sortes de travailleurs réellement gérés : ceux qui dans le noyau d emplois stables et hautement qualifiés bénéficient d actions de développement et d une forte reconnaissance, et des «périphéries» d'emplois plus ou moins précaires sur lesquels l entreprise fait peser une menace d exclusion. Les autres sont plus ou moins abandonnés aux aléas d un marché interne du travail où les confrontations entre offre et demande se substituent aux règles de gestion. UNE OPERATION ORDINAIRE QUI S AFFIRME ET SE DIVERSIFIE Des critères de segmentation traditionnels qui persistent et se durcissent Au début des années 1990, une frange du patronat français mettait en question la persistance d une frontière séparant les cadres des autres travailleurs (Entreprise et progrès, 1992). Plus de vingt ans après, on relève que la frontière est toujours bien présente et qu elle n a jamais été aussi bien gardée (voir encadré 2). ENCADRE 2 CONSTRAUTOM, LA SEGMENTATION CADRE/NON CADRE : UN MUR SOCIAL ESSENTIEL Il existe chez Constrautom des dispositifs très sélectifs de passage d un segment de gestion à l autre (ETAM à cadre ; Cadre à cadre dirigeant). Un focus est mis sur les populations provisoirement dans le no man s land (cadres à potentiel, ETAM à potentiel) qui font l objet de dispositifs spécifiques, relativement sophistiqués et exigeants, de sélection, de suivi et de préparation. Le mur social du passage cadre est toujours bien présent : 5 à 7 ans sont nécessaires à un «ETAM à potentiel» pour le franchir ou se retrouver renvoyé le renvoi est souvent définitif à sa catégorie d origine. Le prix à payer est lourd (évaluations récurrentes, long parcours de formation) pour le postulant. Le statut cadre s en trouve fortement valorisé pour les individus promus. Technicien supérieur chez Constrautom, Christelle a 32 ans. Elle est entrée dans l un des bureaux d étude de cette entreprise industrielle métallurgique, il y a 9 ans, après une licence professionnelle et quelques stages. Identifiée, il y a 5 ans comme «ETAM à potentiel», dans son secteur d activité, elle a ensuite été invitée à préparer quelques unités d enseignements au CNAM. Puis, après une série d entretiens (avec les équipes ressources humaines et un directeur), et les délibérations d une commission ad hoc qui s est penchée sur son dossier, elle a été jugée digne de s intégrer dans un parcours diplômant. Après un cycle long de formation au management dans une école de commerce, elle démarre une des formations reconnues par l entreprise. Si elle réussit cette formation, elle sera promue au statut cadre. Son parcours, jalonné d entretiens d appréciation et de périodes de formation se sera déroulé sur 7 ans. «Le statut cadre se mérite» dit-on dans cette entreprise. De cela Christelle en est bien convaincue, mais elle se sent «un peu amortie». Les efforts acharnés qu elle a dû fournir sont reconnus par l entreprise : ils contribuent à édifier tous les autres ETAM des dures exigences de ceux qui entendent s élever dans la hiérarchie sociale. 6

7 Au fur et à mesure que le statut cadre s est banalisé 5, les catégories de cadres sont devenues elles-mêmes de plus en plus segmentées. Les accords collectifs conclus dans le cadre de la loi sur les 35 heures distinguant trois catégories (cadres dirigeants, cadres au forfait et cadres aux horaires collectifs) y ont contribué, mais sans doute aussi l évolution du comportement des employeurs vis-à-vis de cette population. Tout comme le diplôme qui en permet l accès le plus légitime, le statut cadre a subi une forme de dévaluation. L honorabilité n étant plus accordée qu aux catégories du haut de l échelle («cadres à haut potentiel», «cadres aux compétences clés»). La proclamation de l effacement de la frontière cadres/non-cadres n a eu sans doute comme effet sinon comme finalité l introduction de critères de segmentation tels que les métiers, et les classes d âge, sur lesquels nous nous concentrerons. Ceux-ci venant s ajouter aux critères classiques, entraînent la multiplication des segments de gestion. Par ce moyen, des pratiques spécifiques se développent, en relation avec une nouvelle conception du travail. Le métier, ou comment rétablir des proximités distantes Le métier, notion ancienne, née dans le monde du travail pré-industriel et longtemps tributaire de l artisanat, n est sans doute pas d une franche nouveauté. Après une éclipse, l esprit du métier, perdant sa connotation corporatiste, a été remis au goût du jour par les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), à la fin des années Sa consécration dans les nomenclatures officielles au début dans les années 1990 en fait un «incontournable» 6. Depuis, elle étend son influence et fonde des segmentations nouvelles, renvoyant à des ensembles délimités de compétences détenues par des groupes constitués d individus exerçant des activités similaires, mais relevant d entités organisationnelles et/ou juridiques qui peuvent être distinctes, éloignées physiquement ou structurellement. ENCADRE 3 ELECKTROPRO, UNE GESTION PAR FAMILLES DE METIERS Dans cette entreprise qui compte 70% d ingénieurs et cadres, 15 familles professionnelles (dont 4 pour les métiers de R&D) ont été identifiées au début des années Cette notion est centrale dans la gestion des experts (25000 chercheurs dans la communauté des experts du Groupe). Plus largement, elle sert aussi pour la gestion de l ensemble des salariés. Les familles sont décrites dans un guide, les métiers y sont mis en correspondance avec les niveaux de responsabilité de la méthode Hay qui met en équivalence des salariés évoluant sur des marchés très différents. Des passerelles sont identifiées entre métiers. Au-delà de ces apports en termes de communication, une people review (réunion où le personnel est passé en revue) est organisée chaque année sous l égide d un directeur, «chef» de la famille. Les people reviews, dont le déroulement est entouré d un certain mystère, débouchent sur des hypothèses de mobilité et de promotion. La segmentation selon le critère de métier peut prendre le pas sur la distinction entre salariés et non-salariés, comme dans le cas des informaticiens de La Banque (voir encadré 4) dont bon nombre sont détachés par des sociétés de service en ingénierie informatique (SSII) qui selon Anne Dietrich et Françoise Lozier (2012) constituent un archétype de la relation de service et de la marchandisation d une production immatérielle. 5 L INSEE dénombrait 4 millions de cadres en 2007, soit 50% de plus qu en Une nomenclature des familles professionnelles (FAP) a été élaborée en 1993 par le ministère du Travail (DARES) afin de rapprocher les nomenclatures du répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME) utilisé par l Anpe pour le recensement par métiers de la demande d emploi et celles des professions et catégories socioprofessionnelles (PCS) utilisées par l Insee pour le recensement de l emploi occupé. 7

8 Le repérage des métiers n y est pas conduit par la direction des ressources humaines de l entreprise, mais par la direction de systèmes d information. Cette analyse déborde le périmètre social de l entreprise en prenant en compte non seulement les salariés, mais également les travailleurs extérieurs (personnel des sociétés de services informatique). Les travailleurs que les relations d emploi opposent se trouvent provisoirement réunis pour les besoins de l analyse. Mais dans l intention de les séparer à nouveau sur d autres critères si la stratégie Ressources Humaines le suggère. Dans le domaine de l emploi, «employer ou soustraiter» fait écho à l alternative marchande du make or buy («faire ou faire faire»). ENCADRE 4 LA BANQUE, RASSEMBLER POUR MIEUX SEPARER Le Directeur des Systèmes d Information (DSI) de La Banque (près de informaticiens dans le monde, la moitié en France, dont une proportion forte de soustraitants), à l instar d autres grandes entreprises, s intéressait depuis quelques temps déjà aux démarches de gestion prévisionnelle. On le sait, l évolution des métiers des systèmes d information est une préoccupation forte des DSI des grands groupes, comme en atteste une publication récente du club des directeurs informatiques de grandes entreprises, le CIGREF. Dans ce domaine, les évolutions sont fortes et nombreuses : - modifications des structures d entreprise et de leurs systèmes de gestion (gestion par processus, CRM, aplatissement des structures ), - révolution de l offre des produits et services informatiques, - fusions-acquisitions conduisant à intégrer divers SI, tout en préservant la cohérence d ensemble, - apparition de nouvelles responsabilités au niveau de la DSI (exemple : Maitrise d œuvre et Maitrise d ouvrage) Dans ce contexte, le DSI de la Banque engage une démarche consistant à définir des cibles organisationnelles, puis à analyser l évolution des métiers SI «maison» (hors des métiers supports tels que «ressources humaines», contrôle de gestion ou secrétariat) et, enfin, à produire un plan d ajustement des ressources soumis à l ensemble des responsables SI. Le périmètre d analyse englobe 4 grandes sous-familles de métiers : Direction et stratégie SI, Etudes et développement, Support applications et Infrastructures. L étude ne se limite pas aux salariés travaillant en France, elle embrasse les sous-traitants (40 % de l effectif environ), tant en France que dans les filiales. Cette analyse est destinée à préparer des décisions en matière d intégration ou de soustraitance des différents métiers, et donc du personnel correspondant. Cette situation n est pas une exclusivité des personnels de l informatique. Le développement de l externalisation et de la sous-traitance est patent dans nombre de secteurs, comme l électronique, l automobile et l aéronautique. Ce que certains économistes industriels désignent comme un phénomène de «dé-intégration verticale» (Sautel, 2007), synonyme d externalisation et de délocalisation, remet en cause les frontières de l entreprise et tend à segmenter le processus de production entre des acteurs juridiquement indépendants et donc les travailleurs employés sur ces différents segments, dans des rapports dysymétriques donneur d ordre/sous-traitant. 8

9 L âge : vers une segmentation fondée sur le «cycle de vie professionnelle» du salarié Jadis, une entreprise distinguait tout au plus ses jeunes salariés du reste de la population salariée, afin de limiter l hémorragie d un personnel plus enclin à la mobilité, et aussi pour rentabiliser les efforts qu elle avait dû consacrer à leur adaptation au monde du travail. Plus récemment, le segment «senior» a fait son apparition et l âge s est progressivement installé comme un critère de gestion. En France, une loi du 17 décembre 2008 sur l emploi des seniors est venue apporter un supplément d argument à cette focalisation. Certains, raffinant l analyse, vont jusqu à distinguer une série de générations différentes les frontières évoluant au gré du temps et de l inventivité des auteurs. Sur la base d une telle approche typologique, Clare (2009), isole ainsi quatre catégories mettant particulièrement en exergue les aînés, traditionalistes dont la valeur fondamentale serait la «conformité» et les moteurs du comportement «la peur du risque» et «la résistance au changement», à la génération Y, «connue pour sa sociabilité» et son «intelligence de la rue». Quel est le segment stigmatisé? Les aînés évidemment. La base idéologique est fournie par les stéréotypes du travailleur âgé qui, selon Burnay (2004), s attachent au segment «sénior» : «ils ne désirent pas être formés», «ils sont résistants au changement», «ils manquent de créativité et de capacité d innovation», etc. Cette approche masque à l évidence la diversité intra-générationnelles. Les jeunes issus de milieux différents et inscrits dans des trajectoires sociales divergentes, sont loin de partager les mêmes valeurs envers le travail. En outre, à l inverse de la radicalisation de la thèse du fossé inter-générationnel et à l abri du battage médiatique, les travaux dirigés par les spécialistes des enquêtes sur les valeurs (Galland, Roudet, 2001) montrent que dans la France contemporaine, les adultes et les jeunes se ressemblent plus que dans le passé. La segmentation selon l âge apparaît à l analyse comme une représentation managériale simpliste et un moyen de masquer d autres stratifications sociales plus dérangeantes, telles que la segmentation des cultures de classe révélée par Bourdieu à la fin des années 1970 (Bourdieu, 1979). Celle-ci sans doute a évolué ; on aurait cependant tort de la croire complètement dépassée (Coulangeon, 2004). Verra-t-on demain, une gestion du personnel fondée sur la gestion des âges? Cette perspective paraît surprenante. Pourtant elle a cours aujourd hui dans des entreprises qui en font la base de leur système de gestion des carrières, certaines jusqu à l outrance (voir encadré 5). ENCADRE 5 ASSURO, GERER DES COURBES DE MATURITE D EXPERIENCE Dans cette entreprise, le turn over des collaborateurs au-delà d un «retour sur investissement formation» évalué à 6/7 ans est considéré comme bienvenu, par la DRH, car «il vise une fluidité des compétences des collaborateurs», une «respiration» du système. L entreprise affiche clairement ce qu elle appelle son «pacte social» : il est difficile de faire carrière au sein de l organisation qu elle propose ; une petite partie seulement de la population des assistants ayant vocation à rester. L entreprise communique sur ce «pacte» dès l embauche en faisant comprendre à chaque salarié que son devenir professionnel n est pas forcément au sein de la société. Tout responsable hiérarchique est invité à positionner ses collaborateurs sur une courbe de maturité d expérience, de performance et des compétences permettant de distinguer trois phases : montée en puissance, maturité, et déclin. 9

10 Les collaborateurs détectés en phase 2 se voient proposer soit une évolution vers des fonctions de managers ou d appui technique (à raison des capacités et du potentiel repéré) soit une aide à l évolution professionnelle hors de la structure. La gestion de carrière est donc clairement affichée comme segmentée de façon duale. On peut bien sûr s interroger sur la réalité d un tel pacte, imposé unilatéralement, et sur la pression qui s exerce sur les individus «en déclin». Des segmentations revendiquées et assumées jusqu à l excès Le caractère de nouveauté s exprime au travers de nouveaux critères de segmentation. Mais il réside surtout dans l affirmation décomplexée de cette segmentation et sur la multiplication des critères qui débouche sur de véritables tours de Babel (voir encadré 6). Jadis, il répugnait aux entreprises d afficher une diversité de traitement du personnel. Le discours sur la gestion des ressources humaines (GRH) se voulait donc de portée générale ; les valeurs égalitaristes étaient ostensiblement affichées. Si des distinctions étaient opérées, elles l étaient essentiellement sur la base d une légitimité externe (diplôme, convention collective ) dont l entreprise se faisait le relais. Aujourd hui, bien que les critères sur lesquels se fonde l employeur soient déterminés de façon unilatérale par lui, les traitements différenciés semblent davantage acceptés par les salariés. Plutôt que de voir maintenue la fiction du «tous pareils», il peut sembler plus profitable à certains salariés de se savoir membre d un segment de gestion faisant l objet d une attention particulière, comme relevant, par exemple, de la catégorie «jeunes à potentiel» ou «cadres aux compétences clés». C est compter sans le rejet dans l obscurité des catégories symétriques considérées au mieux comme des salariés fragilisés. Ainsi en a-t-il été au début des années 1990, de ceux à qui l on a donné l appellation peu reluisante de BNQ («bas niveaux de qualification». Il s agissait de personnes confinées de longue date dans des postes et des rôles jugés dénués d'autonomie et de compétence et qu on a fini par rejeter hors des entreprises, renvoyant en même temps le travail qu ils effectuaient vers des destinations où les coût de revient sont plus faibles et les populations plus dociles. ENCADRE 6 NAVALE, PROFUSION DES SEGMENTATIONS ET «EFFET TOUR DE BABEL» Ici, point d attrait pour la sophistication, mais un souci aigu du détail qu explique une forte culture technique. Inspiré par la rationalité instrumentale, on souhaiterait avoir une maîtrise complète de toutes les segmentations utiles ; d où une tendance au raffinement. Après une couche de segmentation, s en ajoute une autre, puis une autre censée la compléter, et ainsi de suite jusqu à, pense-t-on, l excellence, dans une construction qui donne le vertige. Tout salarié se verra affecté à tel ou tel segment, selon qu on envisage son statut, sa fonction, son métier, ses compétences, son potentiel Le problème est que tous ces dispositifs ne communiquent pas entre eux. Il en résulte souvent une certaine cacophonie et une incommunicabilité, entre les services de la DRH, d une part, et, d autre part, la hiérarchie et les salariés. Ces derniers, écartelés entre les éléments par lesquels l entreprise les distingue sont naturellement un peu perdus. INFLUENCES A L ORIGINE DE LA SEGMENTATION DES TRAVAILLEURS La segmentation du travail salarié n est pas figée une fois pour toutes, mais évolue au gré des 10

11 changements économiques, technologiques ou institutionnels. Quels sont donc les mécanismes qui président à la constitution de nouvelles catégories? L éclatement des formes organisationnelles On peut voir dans l évolution des segmentations des travailleurs, l expression d un effort d adaptation des entreprises aux transformations organisationnelles, notamment la dilution dans un cadre supra-national d entreprises autrefois ancrées dans un état, un territoire et une culture nationale et la recomposition des périmètres juridiques et économiques. La segmentation des travailleurs fait écho aux nouvelles formes d organisation (structures matricielles, entreprise-réseau, groupes projets ) dans lesquelles le travailleur se trouve soumis à plusieurs chaines de commandement, détaché de son seul ancrage territorial et parfois soumis à des injonctions paradoxales. L élargissement des marchés conduit à distribuer les établissements d une même entreprise sur de vastes zones (voir exemple dans l encadré 7). La distance géographique entre les unités d une même entreprise contribue à reléguer au second plan les segmentations traditionnelles (statuts hérités des cultures nationales, lieu physique de l établissement) pour en promouvoir d autres (métier, business unit), plus fonctionnelles. Parallèlement, certaines catégories de salariés, considérées comme moins «stratégiques», parce que moins liées au processus de création de valeur, sont gérées de manière dispersée, par chaque entité d appartenance, alors que d'autres le sont dans un cadre dynamique et prévisionnel, avec une régulation animée au niveau du siège. ENCADRE 7 AXPRESSE, LES SEGMENTATIONS RH DANS UNE ENTREPRISE RESEAU Cette grande agence de presse, dont le siège est établi à New-York, résulte d une longue série de fusions d entreprises européennes et nord-américaines. Début 2009, elle emploie près de salariés d un bout à l autre du globe. Elle s est à peu près émancipée des ancrages territoriaux. Dans l Agence «manager à distance» n est pas qu une formule, même au niveau de l encadrement de proximité. Notre interlocuteur basé à l ouest de Paris, coordonne des équipes dont les membres dont situés pour partie en France, pour d autres en Moldavie et pour d autres encore en Thaïlande. Il est lui-même sous l autorité d un manager situé à New-York. Les technologies de l information sont ici fortement mobilisées : messagerie, conférences téléphoniques, forums, visio-conférences, bases de connaissances partagées, etc. Dans les premiers temps, la coordination des activités et les coopérations qu elle impose ont souffert des difficultés de repérage des individus entre eux. Aujourd hui, toutes les personnes sont recensées dans un collect finder dans lequel figure au regard de chaque nom, le titre de l emploi (job title), accompagné des deux segmentations opérationnelles : - la famille (job family) dont il relève - l unité (Business unit) d appartenance Les coordonnées électroniques et téléphoniques figurent dans cet annuaire, pas les coordonnées géographiques. Un global call framework détaille tous les types de métiers et formalise les progressions de carrière possibles. 11

12 Les processus et les outils de GRH accessibles en ligne sont définis à l échelle de l entreprise et s appliquent partout. Le renforcement de la logique de marché Le renforcement de la logique de marché marque aujourd hui la manière de penser la gestion du travail. Le marché n est plus seulement vu par l entreprise comme une contrainte externe dont il s agirait de comprendre les «lois» pour composer avec lui et formuler des politiques adaptées, mais une façon de penser la gestion des ressources humaines. Comme l écrit Yvon Pesqueux (2001) : «au client soumis aux catégories du marché répond la figure d un acteur d entreprise qui lui est soumis.» La customer segmentation, au service de la gestion de la relation client (CRM) se prolonge d une workforce segmentation, simple outil de management, s appliquant à la «gestion de la relation salarié». En marketing, la segmentation est une réponse à la diversité des acheteurs potentiels sur un marché qui consiste à définir des groupes de clients homogènes en termes de comportement d achat. Elle est destinée à mettre en place des politiques marketing différenciées, car souligne Marc Ingham (1995): «Il n y a pas de segmentation sans différenciation ultérieure.» «L internal Marketing Philosophy» a le vent en poupe dans le monde anglo-saxon. En France, le marketing interne est aussi à l honneur 7. Selon certains auteurs, dont Rodolphe Colle et Aurélie Merle (2007), il existerait une convergence entre marketing et GRH autour des enjeux de fidélisation : les salariés fidèles sont plus impliqués, ils contribuent à une image positive de l entreprise, leur stabilité représente des gains de coûts de recrutement. La GRH gagnerait donc à se tourner vers le marketing afin de concevoir de nouveaux outils de fidélisation des salariés. L importance du client constitue aujourd hui un des credo du management et figure au fronton du modèle business partner des DRH. A l «orientation client» correspond un nouveau régime de mobilisation de la force de travail (Benghozi, 1998). S inscrire dans une chaîne de valeur, c est-à-dire identifier le client que doivent servir les DRH constituerait donc l un des défis pour ces services. S agissant de segmentation des travailleurs, cette conception n est sans ambiguïté : Qui est «le client»? Le salarié, objet de la segmentation ou les responsables que l on veut séduire et qui en seront les bénéficiaires? Dans ce domaine, la segmentation ne peut être pensée simplement à l aune d une stratégie marketing visant à s'approcher au plus près d une adéquation offre-demande. LES DESSOUS D UNE OPERATION A RISQUE La réification bureaucratique Au-delà de dérives bureaucratiques, il faut voir derrière les excès de la segmentation une intention et des effets de réification. Selon Georg Lukacs (1960), pourfendeur de la pseudorationalité objectiviste du monde capitaliste, la réification est «un rapport, une relation entre personnes qui prend le caractère d une chose et de cette façon, d une objectivité illusoire qui par son système de lois propre, rigoureux, entièrement clos et rationnel en apparence, dissimule toute trace de son essence fondamentale : la relation entre hommes», tant et si bien que le monde réifié apparaît comme «le seul monde possible, le seul qui soit conceptuellement saisissable et compréhensible» (idem, p. 140). 7 En témoignent des articles dans de nombreuses revues de sciences de gestion : Revue Française de Marketing, Recherche et applications en marketing, Revue Française de Gestion, etc. 12

13 Annick Bourguignon (2005) a proposé d extraire de cette définition quatre composantes fondamentales afin de décrire la réification comme un processus contenant 1) un glissement de la subjectivité vers l objectivité 2) qui a pour conséquence de masquer la nature fondamentalement subjective du monde et, au-delà, ses conflits potentiels, 3) ce qui prévient la dispute sociale, 4) afin de préserver finalement l ordre social. Les segmentations des travailleurs, parce qu elles objectivent certaines représentations seulement (parmi les innombrables possibles) tendent à masquer les conflits qui existent. Elles mettent en lumière certains salariés et en occultent d autres en raison du bénéfice que leurs promoteurs pensent tirer de cette dichotomie. L atteinte aux identités professionnelles Le fait de construire des catégories spécifiques pour y regrouper des individus déborde largement le cadre d une activité technique par les conséquences sociales, culturelles et identitaires que cela entraîne. La segmentation est en effet significative d un système de valeurs et constitutive des identités professionnelles des salariés. Elle traduit donc la valorisation de qualités et/ou de comportements spécifiques du point de vue de l auteur de la segmentation et non de ceux qui y sont inclus. En 1991, Dubar posait la question de la «production conjointe de la qualification», par l entreprise et par le système éducatif, pour les personnels dont l identité professionnelle s est développée par la mobilisation au sein d une organisation. Il interrogeait alors le lien entre identité professionnelle attachée à l expérience dans une entreprise et un environnement institutionnel plus large. Quand le salarié n est plus attaché à une seule structure, mais doit se répartir entre plusieurs d entre elles, compte tenu de la mouvance des formes organisationnelles (structures matricielles, groupes projets ), on comprend qu il lui apparaisse utile de proposer de nouveaux schémas identitaires. Cependant, on relèvera que la multiplicité des critères de segmentation entraine peu ou prou un morcellement identitaire. Par ailleurs, alors que la définition des groupes identitaires prend naissance dans certains cercles informels composés d ensembles d individus partageant une même vision de leur rôle et de leur place dans l entreprise (Bonnafos, 1994), les segmentations de gestion sont souvent imposées d en haut, indépendamment des représentations communes qui leur préexistent. Au sein d un même segment de gestion peuvent cohabiter différents groupes identitaires et, à l inverse, un groupe identitaire peut être fragmenté entre plusieurs segments de gestion. Dans ces excès, cette abstraction engendre chez les salariés «un sentiment de dépossession et de perte de sens» (Hibou, 2012, p. 23). Stigmatisation et exclusion Le foisonnement des critères de segmentation et la sophistication des dispositifs qu ils inspirent ne parviennent pas à masquer la réalité d une réduction dualiste du personnel en deux classes : les élus et les autres (exclus, déchus, ou tout simplement individus lambda). Ces oppositions, outre qu elles orientent vers une vision manichéenne des salariés, souffrent de limites analytiques et sociales. Analytiquement, elles sont rarement suffisantes pour rendre compte de l hétérogénéité des situations et décrire la dynamique de plus en plus multiforme du travail salarié. Une addition d oppositions binaires du type cadre/non-cadre, diplômé/non-diplômé, junior/senior, précaire/stable ne permet guère de cerner la diversité des situations individuelles. Socialement, exprimée sous la forme de telles oppositions, la segmentation tend à opposer les salariés entre eux et peut être cause d exclusion. 13

14 CONCLUSION Parmi les stratégies managériales de modernisation (Linhart, 2010), l intensification et le foisonnement des segmentations constituent un ressort de domination tout aussi puissant que l est l individualisation. Mais ce phénomène ne laisse pas le salarié totalement démuni. Sur le plan juridique, les discriminations sont réprimées lorsqu elles comportent un dommage pour la personne par rapport à d autres à situation égale par ailleurs. Elles sont condamnables lorsqu elles relèvent de critères illégitimes interdits par la loi. Cependant, le fait que le principe d égalité prohibe et s oppose à la discrimination ne signifie pas que toute distinction doive être considérée comme discriminatoire en droit. Car le droit lui-même crée des segmentations. Par exemple, au regard de la réglementation sur la durée du travail, suite au passage aux 35 heures, trois catégories de cadres sont distinguées : les cadres dirigeants, auxquels ne s appliquent pas les dispositifs relatifs à la durée du travail ; les cadres intégrés, qui suivent l horaire collectif ; et les cadres autonomes, soumis au droit collectif, mais auxquels des conventions individuelles forfait peuvent être proposés. La loi a donc contribué à conforter, sinon à induire, la segmentation de la main d œuvre stable entre, d une part, une main d œuvre avec des rythmes de travail relativement réguliers et prévisibles et, d autre part, des salariés dont les horaires sont plus irréguliers et imprévisibles. Les aménagements des temps de travail, suite au passage aux 35 heures apparaissent comme un facteur de segmentation de la main d œuvre (Estrade et Ulrich, 2002). Relevons que les segmentations sont assez souvent appropriées par les travailleurs. On peut y voir un phénomène d aliénation marquant l emprise des artefacts gestionnaires, ceux-ci, par un effet d objectivation, échappant à la conscience et au pouvoir des personnes, constituent «des mécanismes rigoureux et capables d'imposer aux agents leur nécessité» (Bourdieu, 1976, p. 122). Mais s il est possible de considérer que les segmentations de gestion favorisent la domination en la légitimant, on peut aussi remarquer qu elles l encadrent et peuvent la rendre moins arbitraire. L hypothèse d un consentement fondé sur l imposition à tous d une idéologie dominante n est donc pas nécessaire. Par certains côtés, ce sont les contraintes qu elles font peser sur la domination qui la rendent légitime (Boltanski et Chiapello, 1999). Les segmentations de gestion ont dans cette perspective un rôle profondément ambivalent car elles sont susceptibles d organiser une prévisibilité de l action gestionnaire, de favoriser une diffusion plus large d informations comme une meilleure transparence des décisions et des pratiques, tous effets contribuant à réduire l arbitraire hiérarchique. Pour conclure, soulignons que l état de la segmentation des travailleurs à un moment donné ne peut être imputée uniquement aux intentions des dirigeants. Pour suivre Hibou (2012, p. 16), «la bureaucratisation n est pas seulement affaire de gouvernants soucieux de contrôler une population par nature indocile et de s émanciper de ses contraintes, ou de capitalistes égoïstes obnubilés par la recherche de productivité, de rentabilité et de profits à court terme. Si elle s immisce si profondément dans la société tout entière et dans la vie quotidienne, c est aussi qu elle fait écho à d autres exigences, à des attentes et à des comportements qu il nous faut prendre en compte.» En la matière, la responsabilité des entreprises n est pas seule engagée : la segmentation n est-elle pas, pour une part au moins, la traduction d oppositions qui traversent la société et que la gestion des travailleurs ne fait qu entériner? Pour interpréter ce phénomène, il faut donc le replacer dans un système économique et social plus global, tendant à en faire un des révélateurs de ce système, des rapports de force qui le traversent et des formes particulières prises par ceux-ci. Si la segmentation des travailleurs est un relais des structures de pouvoir, elle constitue aussi un résultat des rapports de force et, pourquoi pas, une ressource dans une lutte qui ne s arrête pas aux portes des entreprises. 14

15 BIBLIOGRAPHIE Benghozi, P.-J. (1998). «De l'organisation scientifique du travail à l'organisation scientifique du client : l'orientation client, focalisation de nouvelles pratiques managériales», Réseaux, vol.16, n 91, p Boltanski, L. & Chiapello, E. (1999). Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard. Bonnafos, G. de (1994). L analyse des groupes dans l organisation, Entreprise & Personnel. Bourdieu, P. (1979). La distinction. Critique sociale du jugement, Paris : Éditions de Minuit. Bourdieu, P. (1976). Les modes de domination, Actes de la recherche en sciences sociales, Vol. 2, n 2-3, juin, Bourguignon, A. (2005). «Management accounting and value creation: the profit and loss of reification», Critical Perspectives on Accounting, vol. 16, p Boussard, V. & Maugeri, S. (dir.) (2003). Du politique dans les organisations. Sociologie des dispositifs de gestion, Paris : L Harmattan. Burnay N. (2004). «Les stéréotypes sociaux à l égard des travailleurs âgés», Gérontologie et société, n 111, décembre, Chiapello, E. & Gilbert, P. (2009). «La gestion comme technologie économique». In : P. Steiner et F. Vatin, Traité de sociologie économique, (eds), Paris : PUF. Chiapello, E. & Gilbert, P. (éd.) (2013). Sociologie des outils de gestion. Introduction à l analyse sociale de l instrumentation de gestion, Paris : La Découverte, collection «Repères». Clare C. (2009). «Generational différences : turning challenges into opportunities», Journal of Property Management, sept-oct., p Colle, R. & Merle, A. (2007). «L appropriation des outils marketing de fidélisation en GRH», Actes du Congrès de l AGRH, Fribourg (Suisse). Coulangeon, P. (2004). «Classes sociales, pratiques culturelles et styles de vie. Le modèle de la distinction est-il (vraiment) obsolète?», Sociologie et sociétés, vol. XXXVI, Desrosières, A. & Thévenot, L. (1988). Les catégories socioprofessionnelles, Paris : La découverte, collection «Repères». Doeringer, P. & Piore, M. (1971). Internal Labor Markets and Manpower Analysis. Lexington: Lexington Books. Dietrich, A., & Lozier, F. (2012). Entre relation d'emploi et relation de services: Les stratégies de deux sociétés de services en ingénierie informatique (SSII). Formation emploi, (3), Dubar, C. (1991). La socialisation. Construction des identités sociales et professionnelles, Paris, Armand Colin. Durkheim, E. & Mauss, M. (1903). «De quelques formes de classification - Contribution à l'étude des représentations collectives». Année sociologique, VI, p (Repris dans Mauss M., 1969, Essais de sociologie, Paris, Seuil) Consulté en ligne sur ormes_classification.html. Entreprise et Progrès (1992). Cadre / non-cadre, une frontière dépassée, octobre. 15

16 Estrade M.-A. & Ulrich, V. (2002). «La réorganisation des temps travaillés avec le passage aux 35 heures : un facteur de segmentation de la main-d oeuvre»,travail et emploi, n 92, Dares, p Galland, O. & Roudet, B. (2001). Les valeurs des jeunes. Tendances en France depuis 20 ans, Paris, L Harmattan. Gilbert, P. (1998). «Fonctions implicites et explicites des instruments de gestion des ressources humaines», Psychologie du Travail et des Organisations, vol. 1, p Hibou, B. (2012). La bureaucratisation du monde à l ère néolibérale, Paris : La découverte. Ingham, M. (ed.) (1995). Management stratégique et compétitivité, De Boeck Université. Kieffer, A., Oberti, M. & Préteceille, E (2002). «Enjeux et usages des catégories socioprofessionnelles en Europe», Sociétés Contemporaines, n Linhart, D. (2010). La modernisation des entreprises, Paris : La découverte, coll. Repères, 3 e éd. Lukacs, G. (1960). Histoire et conscience de classe, Paris : Editions de Minuit. Maugeri, S. (dir.) (2001). Délit de gestion, Paris : La Dispute. Maugeri, S. (2007). Travail, dispositifs de gestion et domination, 11èmes journées Internationales de Sociologie du Travail, juin, Londres. Monchatre, S. (2004). «De l'ouvrier à l'opérateur : chronique d'une conversion», Revue française de sociologie, vol. XLV, n 1, janvier-mars Pesqueux, Y. (2001). «Du taylorisme au post-taylorisme : pour une déconstruction de la transversalité», Actes du 22 Congrès de l Association Française de Comptabilité, Metz mai. Pigeyre, F. (1999). La segmentation : un révélateur de la GRH, Mémoire pour l'habilitation à diriger des recherches, Université Paris II. Sautel, O. (2007). «L évolution de la théorie des contrats incomplets face à la dé-intégration verticale», Revue d'économie industrielle, n 117, p Tajfel, H. (1972). «La catégorisation sociale», in S. Moscovici, Introduction à la psychologie sociale, Paris, Larousse, vol. 1, p Weber, M. (1922). Wirtschaft und Gesellschaft. Grundiss der verstehenden Soziologie, Tübingen, J.C.B. Mohr, P.S., Trad. fr. : Economie et société, 2 tomes, Paris : Plon, Agora, Les classiques,