Systèmes d information en entreprise. Nicolas van Zeebroeck 23/02/2011

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1 Systèmes d information en entreprise Nicolas van Zeebroeck 23/02/2011

2 Préambule 1. Société de services financiers Million d à prendre en perte suite à une mauvaise comptabilisation Clients garantie que problème définitivement résolu Constats: Départements comptabilité, support clients et IT ne se comprennent pas IS conçu et développé par le département IT (best effort) Département de support client improvise avec le système dans situations imprévues Comptabilité interprète les données résultantes à sa manière Auditeurs externes n ont rien remarqué...

3 2. Grande distribution et RFID Préambule Walmart parmi les premiers distributeurs à opter pour la technologie RFID (Radio Frequency ID) Etat du stock de chaque produit dans les rayons communiqué électroniquement en temps réel Commandes générées automatiquement Résultats: 16% de réduction dans le nombre de produits épuisés Réassortiment 3x plus rapide Réduction importante du coût de stockage et de commande

4 Préambule 3. Technicolor Core business traditionnel: masterisation de films (re )production de pellicule filmographique (bobines+vhs...) distribution des bandes aux salles de cinémas Impacts technologiques: Numérisation de l industrie du film DVD et DIVX Streaming et broadcasting Initiatives: Offrir des services de diffusion à distance pour salles de cinéma Economies sur la livraison de bandes physiques Meilleur contrôle des diffusions (pour rétribuer les producteurs) Elimination des problèmes de bandes défectueuses Mais canibalisation du business traditionnel et changement de métier Investir dans la gravure CD et DVD

5 Point(s) commun(s) entre ces 3 cas? 3 Businesses sans lien apparent avec l ICT Fondamentalement impactés par l ICT

6 Pour aujourd hui Quand et comment l IT peut elle devenir stratégique? Business Process Reengineering Qu est ce que cela signifie et implique de gérer l IT en entreprise?

7 Deux tragédies informatiques classiques 1. RESOUDRE LE MAUVAIS PROBLEME! 2. UTILISER LA TECHNOLOGIE A MAUVAIS ESCIENT

8 Systèmes d information en entreprise 1. How to create competitive advantage through IT?

9 IT and IS defined Information Technologies (IT) IT = Technologies de Stockage Traitement Transmission de l information Information System (IS) IS = Système composé de Technologie (IT) Données Utilisateurs Procédures

10 Competitive advantage from IT? An organization s ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage. Jack Welch Chairman GE The economic value from generating, using, and selling information is growing significantly faster than the value added by producing traditional goods and services. Stan Davis 20/20 Vision

11 IT au coeur des opérations Support ou core business? Parmi les entreprises suivantes, lesquelles peuvent considérer l IT comme leur métier de base (core business)? IBM Microsoft Nokia Google Amazon Dexia Axa Fedex VW/Audi

12 IT au coeur des opérations Longtemps considérée comme une activité de support, l informatique est aujourd hui vitale à la plupart des entreprises et organisations Elle s est insinuée dans toutes les industries comme Support des processus opérationnels ou secondaires Automatisation, comptabilité, RH, gestion client, reporting, etc. Comme produit ou industrie en tant que tel Hardware, software, telecoms, distributeurs, services Comme composant d autres produits automobile, ascenseur Comme substitut à d autres produits photo, e book, presse en ligne, etc.

13 Strategic IT? A partir de quand l IT est elle stratégique? Si et seulement si elle Modifie la structure de l industrie, ou Modifie la structure interne de l organisation (y compris les processus opérationnels et de gestion), ou Modifie les rapports de force entre entreprises dans l industrie

14 Enjeux stratégiques How can IT capabilities support business strategy? IT Capabilities Business Strategy How can business strategy be created/transformed through IT?

15 Enjeux stratégiques Comment créer de la valeur avec l IT? Comment l IT peut elle contribuer aux business goals? Amélioration de l efficacité (objectif interne) Obtenir/Maintenir un avantage compétitif (objectif externe) Comment identifier les applications IT stratégiques pour: Créer de nouveaux moyens de dépasser les concurrents? Initier des changements dans la structure du marché? (i.e. changer les règles du jeu ) Créer de nouvelles opportunités?

16 Enjeux stratégiques Comment identifier les applications stratégiques de l IT et de l e Business? Analytical Perspectives Outside In Inside Out Technology Driven External Forces: Value chain: ICT Capabilities Customers Suppliers Information intensity Information flows Technology trends: Hand held computers Competitors Feasibility of organisational Knowledge based systems Government change Groupware Business imperatives Relatedness among SBUs Net technologies (Internet, Intranet, Extranet)

17 Où dans la chaîne de valeur l IT peut elle créer le + de valeur? Support Activities Firm Infrastructure Human Resources Management Technology Development Procurement Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing and Sales Service Primary Activities Source: M. Porter

18 Enjeux stratégiques Questions stratégiques: l IT... peut elle créer une barrière à l entrée solide? peut elle renforcer mes relations clients? peut elle changer mes relations fournisseurs? peut elle changer les rapports de force dans l industrie? peut elle transformer la base concurrentielle d un modèle lowcost vers une différentiation produit ou l inverse? peut elle être commercialisée dans mes produits? peut elle modifier en profondeur la manière d organiser mes activités et mes processus?

19 Enjeux stratégiques Exemple 1: OTIS (filiale du groupe UTC) Pionnier en matière de systèmes de monitoring et d assistance à distance (OTIS Line et OTIS REM) Permettent d anticiper les pannes et de les éviter Permettent de gérer au mieux la relation client Permettent d identifier les défauts récurrents et d orienter la R&D Investit massivement dans un système de gestion intégrée: Permet d intégrer toutes les données relatives aux clients Permet de réduire de 3 moins à 3 jours le délai pour faire une offre à un client Permet de gérer la production et les commandes en temps réel Résultats: Amélioration énorme de la satisfaction des clients et des parts de marché

20 Exemple 2: MARS Enjeux stratégiques Investit dans l intelligence artificielle pour Prévoir la production donc les cours du cacao Identifier l impact de chaque action marketing sur les volumes de vente par distributeur automatique Résultats: Optimisation des cours d achat du cacao Optimisation des investissements marketing

21 Systèmes d information en entreprise 2. Business Process Reengineering

22 What is BPR? Business Process Reengineering BPR is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve drastic improvements in critical measurements of performance (such as time, cost, and quality). A business process is a collection of tasks that together create value for a customer. Hammer and Champy, 1993 En soi, ce n est pas de l IT, mais cela implique presque toujours de l IT.

23 Business Process Reengineering Réinvention Transformation Discontinuité Business impact Reengineering Best practice Optimisation Business scope Fonction Processus Business Source: Jelassi (2002)

24 Business Process Reengineering What BPR is not? BPR is not automation as is BPR is not managing complexity but reducing it BPR is not down sizing; it is doing more with less means, effort and people (right sizing?) Source: Jelassi (2002)

25 Business Process Reengineering Why BPR? Frequent symptoms in the industry: Cross functional, cross departmental, cross hierarchical problems Too many non value adding steps (e.g. check, monitor, control, authorize, reconcile, transfer) Too many wait stages Sequential instead of parallel tasks Complex procedures with many exceptions Too much rework (due to errors) Not properly supported by IT: timely, accurate information input once, available to all processing capability where you need it Source: Jelassi (2002)

26 Why BPR? Business Process Reengineering Many of our current processes result from a series of ad hoc decisions made by functional units, with little attention to effectiveness across the entire process. Many processes have never even been measured. T. Davenport and J. Short Sloan Management Review Summer 1990 Source: Jelassi (2002)

27 Business Process Reengineering Function v. process based organization Source: Jelassi (2002)

28 Business Process Reengineering How to implement BPR? Guiding question: «If I had to re create this business process today, given what I know and given current IT capabilities, how would I do it?» Persuade people to embrace the prospect of change through: 1. Building a case for action: «Here is where we are and this is why we can t stay there.» 2. Having a vision: «This is what we as a company need to become.» Source: Jelassi (2002)

29 Business Process Reengineering How to implement BPR? 8 1 Develop Vision and Objectives 2 7 Business Process Redesign Source: Jelassi (2002)

30 The C C R model Capabilities Une grille d analyse High level functionality of IT What can IT (help) do? Complements = Work structures Attributes of a business process including workflows, interdependencies, decision right allocations, and data consistency To obtain the capabilities from IT, organizations must not only deploy technology, they must also put in place organizational complements, or changes in how work is accomplished Responsibilities Business leaders are the most important consituency for success with IT They have 3 main responsibilities: Selection, adoption, exploitation Source: McAfee (2007)

31 The C C R model Une grille d analyse Capabilities Design Standardization Monitoring Responsibilities Selection Adoption Exploitation Complements Decision rights Interdependencies Workflows Source: McAfee (2007)

32 Comprendre Messages clés ce que la technologie peut faire pour le business comment elle peut l impacter Intégrer que la technologie seule ne sert à rien qu elle est au service d une stratégie et d une organisation Prendre conscience que l IT a le plus d impact quand elle est stratégique, i.e. quand elle affecte profondément l industrie et/ou l organisation que de tels impacts nécessitent un leadership fort, engagé, et averti

33 Systèmes d information en entreprise 3. Managing IT

34 HSBC Annual IT budget: 6 billion $ IT Management But spread over many independent subsidiaries (no coordination) IT = misery (60min and 50 screens to open standard bank account online) New CIO: Ken Harvey Main challenge: How do you get value from this budget? Harvey invested a lot into new shared systems and platforms After cost phase comes the benefits phase, but CIO does not control this second phase and needs to be working with the business units to leverage the new IT platforms/tools

35 IT Management Gestion de l informatique est complexe 1. Financement de l IT 2. Gestion de projets IT 3. Accompagnement du changement et capacités d absorption 4. IT Risk Management 5. Toward Adaptive IT capabilities

36 Pourquoi est ce un vraidéfi? Utilisateurs De plus en plus nombreux IT Management De plus en plus exigeants (nouvelles technologies) De plus en plus impatients De plus en plus dépendants Technologies De plus en plus complexes De plus en plus vite obsolètes De plus en plus onéreuses De plus en plus interconnectées (Internet, e Business, cloud computing )

37 IT Management Financement de l IT: principes de base Nécessité de mesurer et maîtriser les coûts de l IT, y compris par comparaison avec d autres entreprises ou industries Nécessité de mesurer les bénéfices C est le management des utilisateurs qui doit justifier les investissements IT, pas le management de l IT Systèmes de refacturation interne parfois utilisés pour assurer que l IT et les départements sont responsables de l impact de l IT sur l organisation Des ressources doivent être allouées au développement du personnel ET des utilisateurs de l IT

38 Financement de l IT: ROI? IT Management Peut on appliquer les méthodes standard de valorisation de projets aux investissements IT (ROI, IRR, NPV, Payback period)? C = Coût total du projet T = durée de vie de l investissement i = taux d actualisation (taux d intérêt) A(t) = Revenus du projet en période t 1 Suppose de pouvoir quantifier précisément C et A(t)

39 IT Management Financement de l IT: Evaluation des coûts Il y a une grande part de coûts fixes à partager entre différents projets (serveurs, helpdesk, IT management, service ) Comment les ventiler? Coûts ne s arrêtent pas quand le projet est terminé (maintenance, support, développement continu) Total Cost of Ownership (TCO) Investissement (hardware + software) + Accompagnement au changement + Support aux utilisateurs + Maintenance = TCO (Total Cost of Ownership)

40 IT Management Financement de l IT: Evaluation des bénéfices Logiquement, si l IT fournit une information nouvelle, la valeur de l investissement devrait résider dans la différence entre les revenus attendus avec et sans cette information Mais Exercice très théorique Bénéfices des investissements IT sont souvent intangibles

41 IT Management Financement de l IT: Evaluation des bénéfices Différentes approches: Certains projets n ont pas besoin d être justifiés, par exemple: Technologie devenue indispensable aux opérations Adoption nécessaire pour suivre les concurrents Benefit logic: analyser la logique des bénéfices attendus du projet (tangibles et intangibles) et estimer (à la louche) la partie tangible Business case: construire un cas qui justifie l investissement mais aussi documente le lien entre le plan initial et l exécution. Le cas permet de mettre en évidence comment l organisation utilisera ses ressources de manièreoptimalepour supporter sa stratégie IT 5 parties: Considérations stratégiques, tactiques, opérationnelles Enjeux tangibles et intangibles

42 IT Management Financement de l IT: Benefit logic Bénéfices Pour Pour DO/DPS l IT Pour les utilisateurs Tangibles Intangibles Réduction de coûts Augmentation de revenus Non mesurables Estimables

43 1 «fenêtre» à ouvrir pour accéder à tout Gain de temps Adoption de nouveaux outils / contenus Coûts et délais d intégration d un nouvel arrivant Simplification Coûts formation Point d entrée unique Pour toute la DO «Time to market» nouveaux outils / nouvelles infos Mutualisation des travaux Économie d échelle Canal de communication privilégié pour la DO Mise en commun outils / infos Gains de temps Coûts maintenance Coûts «Webmaster» Coûts communication Sentiment d appartenance à la DO Qualité de la communication Motivation Turn over Productivité Coûts Extensible Pour décentralisation FT image DO Pour les partenaires

44 Gestion de projets IT IT Management Global cost of IT structure : 10 to 40% of working costs 30 à 35% of started projects fail 25 % exceed budget or delays In many cases only 15 to 20 % of the budget is productive

45 IT Management Accompagnement au changement Rate of Change New ICT Development Development / Adoption GAP Organizational Adoption Capacity Time

46 IT Management Accompagnement au changement Risques Rejet pur et simple de l outil Maintien des anciennes procédures/outils en parallèle Perte de performance et démotivation Erreurs dues à un manque de préparation/d accompagnement/de test Ex: virements bancaires, Airbus

47 IT Risk Management IT Management Importance croissante de l IT Fiabilité système est vitale Se mesure en downtime (% de temps d indisponibilité) Panne d un système peut entraîner la paralysie d une entreprise Les coûts associés sont énormes Transport aérien: Système de réservation peut perdre $90,000/heure de downtime Site de commerce électronique: $1Million/heure de downtime Gestionnaire de cartes de crédit: $2.6Million/heure de downtime Courtier en transactions électroniques: $6.5Million/heure de downtime

48 IT Management IT Risk Management Les risques courus par l IT sont nombreux Hardware Catastrophes naturelles (inondations, tremblements de terre, foudre ) Coupures de courant Vol et vandalisme Pannes Software (données et logiciels) Vol d information Altération ou suppression de données Piratage Virus, worms, logic bombs Sites de commerce électronique Attaques (Distributed) Denial of Service (ebay, Yahoo, Microsoft) Hijacking (utilisation illicite d un PC à distance) Spoofing (redirection d un site vers un autre) (Nike.com, 2003)

49 IT Management IT Risk Management: Mesures préventives Robustesse des programmes et de la validation des données Sauvegardes récurrentes (backups) Contrôles d accès et signatures numériques Protection du réseau (firewalls, encryption, ) Protection physique du matériel et de l accès aux machines Redondance (données répliquées sur plusieurs serveurs) Business recovery/continuity plans Typique dans les banques et les compagnies d assurance De plus en plus courant dans les grandes entreprises Consiste à permettre à l entreprise de redémarrer (voire de ne pas interrompre) ses activités en cas d incident majeur Cf. Salle des marchés ou 9/11

50 IT Management Toward Adaptive IT capabilities La matrice Mindset Execution (Capgemini) Adaptive Ecosystem Integrated Business Aligned Tactical Mindset (IT value adding potential) Execution (IT Capabilities) Reactive Managed Agile

51 IT Management Adaptive/Agile IT/Enterprise Peut répondre rapidement et de manière adéquate à tout changement dans son environnement concurrentiel Comment en arriver là? Identifier les changements organisationnels et environnementaux aussi vite qu ils apparaissent, voire avant Business intelligence Gérer les changements correctement Logiciels d optimisation permettent d adapter les prix des produits en temps réel Introduire changements avant les concurrents (pourquoi les attendre?) Adapter ses systèmes informatiques rapidement Architectures et méthodologies de développement sont critiques Modularité et homogénéité (standardisation) de l infrastructure Source: Turban et al. (2008), p. 18

52 Systèmes d information en entreprise 4. Conclusions

53 Enjeux stratégiques Major Challenges in Business Today? (*) Speed and efficiency of execution Time to market of new inventions Keeping innovative edge Changes in dynamics of purchase decisions and customer loyalty (due to technology) Managing collaborative innovation, information and IP Market/Business Intelligence: how much value is there in your data? Evolution of social media and their business potential (KM v. Marketing perspective) Changing the firm s culture to make it more open to technological opportunities? How much technology can your organization take and absorb? Improving the technological absorptive capacity of the firm: but how? How to protect and maintain core IT systems? Commoditization of IT We did not have Electricity Officers, why would we need an Information Officer? Change management: if it weren t for people, technology would never be a problem (*) Views from a panel of CEOs (GeorgiaTech, May 13, 2010)

54 IT a envahi l entreprise les produits IT a bouleversé Quelques conclusions le fonctionnement des entreprises la structure des industries IT est un enjeu stratégique majeur que l on peut subir......ou au contraire exploiter à son avantage

55 Quelques conclusions Etre incompétent en IT dans une culture numérique, c est comme être illettré dans une culture de l imprimerie or on a rarement vu de managers illettrés!