Manal El Abboubi, Annie Cornet, Gelica Dalon et François Pichault

Transcription

1 CAHIER DE RECHERCHE / WORKING PAPER La mobilisation des parties prenantes comme analyseur de la RSE De la problèmatique à la mobilisation Manal El Abboubi, Annie Cornet, Gelica Dalon et François Pichault September 07 / N /02

2 La mobilisation des parties prenantes comme analyseur de la RSE De la problématisation à la mobilisation. El Abboubi M. ; Cornet A. ; Dalon G. ; Pichault F. 1

3 Abstract La responsabilité sociale dans l entreprise passe par une implication des parties prenantes internes et externes à l organisation. Le thème de l implication des parties prenantes suscite pas mal d écrits normatifs mais aussi théoriques avec notamment l élaboration de typologies qui visent à classifier ces parties prenantes selon leur degré d implication et de pouvoir. Notre article propose une grille d analyse de ce processus d implication en proposant une lecture du processus de changement associé à la mise en œuvre de la responsabilité sociale qui s appuie sur la théorie de la traduction. La spécificité de notre contribution réside dans son approche centrée sur un repérage et une analyse de la dynamique des parties prenantes articulés autour des projets étudiés plutôt que de l entreprise globalement. Une analyse dynamique et longitudinale de deux études de cas à travers la théorie de la traduction nous permet de montrer comment évoluent le positionnement des parties prenantes en regard des objectifs poursuivis par les équipes dirigeantes et les réponses organisationnelles mises en œuvre pour passer du stade de la problématisation à celui de la mobilisation. Mots clés: théorie des parties prenantes, responsabilité sociale des entreprises, implication, catégorisation, théorie de la traduction. Introduction L implication des parties prenantes dans des processus de changement ayant une composante liée à la responsabilité sociale des entreprises reste encore un sujet peu étudié. La responsabilité sociale des entreprises (RSE) s inscrit dans un courant de recherche ayant une vision très élargie de la gouvernance de l entreprise. Une entreprise responsable socialement est celle qui, entre autres, arrive à prendre en considération ses parties prenantes dans ses décisions stratégiques. A cet égard, le concept de partie prenante est de plus en plus mobilisé pour rendre compte des responsabilités de l organisation envers son environnement. Une grande partie de la littérature positionne la question des parties prenantes comme étant essentiellement les acteurs revendiquant des droits ou des intérêts dans l entreprise (Clarkson, 1995, Hill et Jones, 1992, Freeman et Reed, 1983). Toutefois, il ne faut pas oublier qu il s agit d un jeu à double sens et donc on peut se trouver dans un scénario où ce ne sont pas les parties prenantes qui revendiquent des intérêts ou des droits vis-à-vis de l organisation mais où c est l organisation qui sollicite leur implication autour de son projet organisationnel. Pour aborder la question du management des parties prenantes, nous centrerons notre analyse sur trois questions principales: Qui sont les parties prenantes influentes? Comment se positionnentelles dans le projet organisationnel étudié? Quel est le processus de mobilisation mis en œuvre autour du projet? Pour répondre à ces questions, nous utiliserons le modèle proposé par Preble (2005), qui propose une grille d analyse processuelle de l implication des parties prenantes, ainsi que la théorie de la traduction (Akrich, Callon et Latour, 2006), qui permet d explorer le processus même d implication et de mobilisation. Nous procéderons en cinq étapes: nous présenterons, dans un premier temps, certains travaux-clés de la théorie des parties prenantes. Nous exposerons, dans un deuxième temps, les spécificités des grilles de lecture sur lesquelles repose notre analyse. Dans un troisième temps, nous présenterons deux cas d entreprises ayant connu des processus de changement organisationnel. Dans les quatrième et cinquième temps, nous mettrons à l épreuve nos grilles de lecture sur ces deux cas afin d alimenter notre discussion générale. 2

4 1. Problématique Depuis une dizaine d années, la théorie des parties prenantes est devenue un cadre de référence commun dans les débats et recherches autour de la RSE (Pedersen, 2006). En effet, les problématiques de responsabilité sociale renvoient fréquemment au management des parties prenantes. Plusieurs zones de débats apparaissent autour de cette problématique Qu est ce qu une partie prenante? Dans son ouvrage fondateur, Freeman (1984) définit les parties prenantes comme «tout groupe ou individu qui peut influencer ou être influencé par la réalisation des objectifs de l organisation». Cette première acception s inscrit dans une perspective stratégique et managériale qui stipule que l organisation doit prêter attention aux revendications des parties prenantes dont dépend sa survie (Donaldson et Preston, 1995, Donaldson, 2002). Hill et Jones (1992) et Clarkson (1995) enrichissent le débat en s intéressant aux propriétés, aux droits et aux intérêts des parties prenantes dans l entreprise. Post, Preston et Sachs (2002 a,b) proposent une définition plus large. Les parties prenantes deviennent «tous les individus et éléments constitutifs qui contribuent de façon volontaire ou non à la capacité de la firme à créer de la valeur, qui en sont les principaux bénéficiaires et/ou en supportent les risques». Cette définition nous apparaît comme intéressante car elle englobe la dimension non volontaire qui permet d englober les parties prenantes qui ne sont pas des acteurs actifs dans les revendications de droits ou d intérêts face à l organisation mais des acteurs passifs, partenaires de l organisation Quelles sont les catégories de parties prenantes à considérer? Freeman (1984) oriente ses propos vers les enjeux stratégiques réels de l entreprise (real strategic issues) et suggère de distinguer des parties prenantes «importantes» et «non importantes» sans proposer de critères de hiérarchisation qui permet de distinguer ces deux groupes. Clarkson (1995) se propose d affiner ce classement en distinguant les parties prenantes «primaires» (dont la participation est nécessaire à la survie de l entreprise) et «secondaires» (dont la relation n est pas considérée comme vitale pour l entreprise). Mitchell et al. (1997) vont plus loin en proposant une classification selon trois attributs des parties prenantes: le pouvoir, la légitimité et l urgence. A partir de ces attributs, ils identifient sept types de parties prenantes selon qu ils possèdent un, deux ou trois attributs du modèle: ils distinguent donc les parties prenantes discrétionnaires, dépendantes, dominantes, dormantes, urgentes, prégnantes et dangereuses. Toujours pour ces auteurs, les managers doivent s intéresser prioritairement aux parties prenantes «prégnantes» qui sont celles qui cumulent les trois attributs (pouvoir, légitimité et urgence). Le modèle reste dynamique: des changements de positionnement peuvent s opérer à tout moment. Plus récemment, Sobczak et Girard (2006) ont conçu un modèle de classification fondé sur le degré d engagement des parties prenantes à l égard de l entreprise (engagement organisationnel) et à l égard de la société (engagement sociétal). Cette segmentation fait apparaître quatre profils de parties prenantes: alliées / engagées / passives / militantes. Dans le cadre du présent article, nous avons choisi de combiner les approches de Mitchell et al. (1997) et de Sobczak et Girard (2006). Cependant, tout en veillant à préserver le sens donné par les auteurs à leur modèle, nous en avons transposé certains paramètres afin d adapter au mieux la 3

5 méthodologie et le cadre d analyse aux spécificités de notre étude. Nous avons ainsi privilégié, dans le premier modèle, la perception du chercheur à celle du manager (position adoptée par Mitchell et al.) afin de garantir une meilleure neutralité d analyse. Dans le second modèle, nous avons choisi de remplacer l engagement sociétal par l engagement dans les processus de changement étudié, dans la mesure où nos deux études de cas sont analysés sous l angle d un projet spécifique, et ne se placent pas dans un scénario d engagement sociétal Quel processus d implication des parties prenantes? Plusieurs écrits s intéressent au processus d implication des parties prenantes. Selon Aggeri et Acquier, (2005), le modèle d implication repose sur les postulats suivants: 1) toute organisation a des parties prenantes qui ont des exigences à son égard; 2) toutes les parties prenantes n ont pas la même capacité d influencer l organisation; 3) la prospérité de l entreprise dépend de sa capacité à répondre aux demandes des parties prenantes influentes; 4) la fonction principale du management est d arbitrer entre les demandes potentiellement contradictoires des parties prenantes. Ce modèle nous apparaît limitatif, dans la mesure où il postule que l organisation est face à des parties prenantes qui ont des exigences à son égard alors qu on peut être dans le scénario où c est l organisation, ou plutôt l équipe dirigeante, qui formule des attentes vis-à-vis de ses parties prenantes pour la réalisation de ses propres projets organisationnels. Dans ce cas de figure, le modèle de Aggeri et Acquier (2005) devient: 1) toute organisation a des parties prenantes qui ont des exigences à son égard mais aussi vis-à-vis desquelles elle a des exigences; 2) toutes les parties prenantes n ont pas la même capacité d influencer l organisation, et inversement, toutes les organisations ne possèdent pas les mêmes capacités d influence sur chacune de ces parties prenantes; 3) l atteinte de l objectif organisationnel dépend de la capacité de l organisation d agir sur ses parties prenantes les plus influentes; 4) la fonction principale du management peut être d arbitrer entre ses besoins organisationnels et les demandes potentiellement contradictoires des parties prenantes mais aussi de mobiliser des parties prenantes à son projet organisationnel alors qu elles ne sont pas à priori demandeuses de s impliquer. Les deux études de cas que nous allons développer ultérieurement vont nous permettre d illustrer ce propos. En effet, notre étude va s intéresser au processus d implication des parties prenantes. Le modèle de management des parties prenantes, proposé par Preble (2005), se veut compréhensif. Il part d un évènement initial qui va entraîner un positionnement des parties prenantes pour s intéresser ensuite, dans une chaîne d actions-réactions, aux réponses organisationnelles qui vont entraîner un repositionnement des acteurs et une nouvelle réponse organisationnelle et ainsi de suite. Cette progression des relations parties prenantes - organisation amène à la mise en évidence d un processus dynamique de mobilisation des parties prenantes, représenté dans le schéma cidessous : 4

6 Schéma 1 : modèle de Preble Etape 1 : Evénement initial Etape 2 : 1 er positionnement des acteurs Etape 3 : 1 ère réponse organisationnelle Etape 4 : 2 ème positionnement des acteurs Etape 5 : 2 ème réponse organisationnelle Pour le positionnement des acteurs, nous mobilisons la classification de Mitchell et al (1997) et Sobczak et Girard (2006). L analyse des différents positionnements permet à l organisation de préparer ses réponses en fonction des capacités d influence des parties prenantes, mais aussi en fonction de ses propres capacités de les influencer (rapports de force). Pour l analyse du processus d implication, nous mobiliserons la sociologie de la traduction, rebaptisée Actor Network Theory (ANT) (Akrich, Callon et Latour, 2006). Cette théorie est particulièrement pertinente dans l explication des comportements des acteurs au moment de l implantation des innovations et donc dans des situations de changement. L apport principal de cette grille d analyse est d apporter les éléments clés à l analyse des processus par lesquels un projet particulier d innovation est mené. Pour cela, elle propose un modèle d intéressement permettant d analyser la réalisation d une innovation ou d un changement. Elle démontre que la finalisation de l innovation et du projet de changement ne dépend pas uniquement de leurs propriétés intrinsèques mais également du processus d intéressement et de mobilisation qui a été mis en œuvre. Elle permet dès lors d'identifier les forces et les faiblesses du mode de gestion d un projet de changement organisationnel. L innovation et/ou le changement sera réussi lorsqu un accord acceptable par les parties prenantes dominantes sera atteint ce qui passe par les étapes de «traduction» suivantes : contextualisation / problématisation / point de passage obligé et implication. 1) La contextualisation : Cette première étape consiste à analyser les intérêts et les enjeux des actants en présence et leur degré de convergence. Sont introduits dans cette analyse les acteurs humains et non humains (objets techniques, lois, contraintes financières, etc.) 2) La problématisation : il s agit de la formulation d une interrogation susceptible de réunir les acteurs concernés, et à faire passer chaque entité d une position singulière à une acceptation de coopération, c'est-à-dire la constitution d un réseau. 3) Le point de passage obligé : c est un lieu ou un énoncé qui s avère incontournable, par sa capacité à produire de la convergence, dans la constitution d un réseau. Il s agit d une condition nécessaire mais pas suffisante à l irréversibilité du processus. 4) l enrôlement et la mobilisation : lorsque les intérêts et enjeux des actants ont été analysés, qu une problématisation du contexte a été produite, et qu un point de passage obligé a été dégagé, il convient alors d attribuer des rôles aux actants pour obtenir leur mobilisation. A travers cette étape d enrôlement, les actants deviennent des parties intégrantes du réseau en constitution. 5

7 A travers ces étapes de traduction, Akrich, Callon et Latour (2006) permettent ainsi au raisonnement sociologique d être à la fois centré sur l analyse des processus sociaux et en même temps de devenir un quasi-outil de gestion et d aide à la conduite des projets. Au regard de ces éléments de théorie, nous proposons de comparer les processus de changement organisationnel menés dans deux cas d entreprises en les analysant successivement sous l angle de la contextualisation, la problématisation, les points de passage obligés, l enrôlement et la mobilisation. 2. Méthodologie Nous avons choisi d analyser deux études de cas retraçant chacun un processus de changement organisationnel ayant une dimension liée à la responsabilité sociale. Le premier projet, mis en œuvre dans un centre d appel, appelé Telekom, consiste en l obtention de la certification SA Il s agit d un projet organisationnel qui s inscrit pleinement dans la problématique «RSE». La collecte des données a été réalisée principalement via trois sources: 1) l observation lors des démarches de préparation à la certification sociale. Cette mission a duré plus de 18 mois. 2) Vingt interviews semi directifs avec diverses parties prenantes 3) l analyse des documents internes. Le second projet concerne le processus de restructuration qui s est déroulé chez Idéalcrep s, une filiale d un grand groupe alimentaire international, appelé Laminel International. Le groupe visait initialement la fermeture de l usine mais la mobilisation des acteurs a donné finalement lieu à une reprise de l activité, sous MBO (management by out). Il s agit d une démarche de changement où la RSE se traduit par le maintien de l emploi de local. La collecte des données a été réalisée principalement au travers vingt interviews semi-directifs des principaux acteurs Les résultats de ceux-ci ont été complétés par une analyse documentaire 3. Etudes de cas 3.1. TeleKom «TeleKom 2 est une entreprise familiale lancée par la famille Grégoire 3 en C est un Call center qui opère dans le télémarketing et la relation clientèle. Créée depuis 2000, le siège social est à Paris alors que le site d exploitation premier est en Wallonie. L activité principale est l émission (inbound) et la réception (outbound) des appels pour des opérations téléphoniques de vente, de sondage, de prise de rendez-vous, et de classification de dossier. TeleKom a profité de l internationalisation du marché des centres d appels pour conclure, en 2004, un partenariat avec PhoneCall, un centre d appels au Maroc. A cheval entre le «outsourcing» et le «co-sourcing», le partenariat présente des caractéristiques de hiérarchie bicéphale au niveau des opérateurs. En 2005, TeleKom a ouvert un nouveau site d exploitation en Flandre (région néerlandophone de la Belgique) dont l activité principale est la production d appels téléphoniques (inbound et 1 SA8000 : Social Accountability TeleKom: Nom fictif. 3 Grégoire: Nom fictif. 6

8 outbound). Les clients de TeleKom sont des grandes entreprises qui demandent des garanties sur le respect des conditions de travail minimales, et cela sur les trois sites de production avec une attention particulière sur le site du Maroc. Ceci combiné avec des politiques de GRH largement informelles comme dans beaucoup de PME, amène la direction à étudier l intérêt de rentrer dans un processus de certification qui d une part, permettrait de rassurer les donneurs d ordre sur la qualité des processus mis en œuvre et d autre part, de formaliser les procédures de travail et les politiques de ressources humaines. Après une étude des différentes possibilités, TeleKom opte pour une certification sociale SA8000 (Social Accountability 8000) pour son siège d exploitation en Wallonie et en Flandre. Cette certification comprend un engagement de toute la chaîne de production y compris le site du Maroc. Par ailleurs, ce label suppose également un contrôle permanent chez les fournisseurs et sous-traitants. A partir de Janvier 2005, le processus de certification a été officiellement lancé. Les six premiers mois ont été consacrés à l établissement d un diagnostic général de la politique de GRH de l entreprise à travers l analyse de correspondance entre les exigences de la norme SA8000 et les pratiques appliquées. En avril 2005, notre centre de recherche universitaire est chargé d une mission de conseil et de consultance en vue d obtenir la certification. Ce projet est identifié comme un des axes stratégiques des années Un budget de plus de a été alloué. A partir de juillet 2005, une série d audits sont lancées pour préparer les ajustements organisationnels et structurels répondants aux exigences de la norme SA8000. Cette opération nécessite la mobilisation de parties prenantes internes et externes. En effet, une des particularités de la norme SA8000 est l obligation d implication de toutes les parties prenantes de l entreprise. Il s agit donc d impliquer le personnel mais aussi les différentes parties prenantes externes qui doivent s engager à respecter les exigences de la norme mais aussi qui doivent accepter d êtres auditées et évaluées sur les 8 dimensions de la norme BIT, dont leurs pratiques en matière de GRH, le respect des normes de sécurité, le règlement de travail, la négociation sociale et le respect des lois sociales. Pour atteindre l objectif recherché, TeleKom invite en mars 2005 tous ses fournisseurs et soustraitants à signer un engagement sur base de la charte éthique TeleKom. Toutes les parties prenantes acceptent cet engagement éthique. Trois mois plus tard, TeleKom augmente le seuil d engagement en demandant un engagement relatif à un ensemble de pratiques concrètes, validée par une procédure d audit externe. La réaction des parties prenantes a été beaucoup moins unanimes. Net Tois, un fournisseurs de service de nettoyage a manifesté son désaccord et a refusé très rapidement son engagement dans la deuxième étape. TeleKom a décidé dès lors de ne plus l impliquer dans le processus SA8000. Quant au sous-traitant PhonCall, après avoir soumis ses locaux à plusieurs contrôles de sécurité, audits de conformité en matière de règlement de travail, de rémunération, et de lois sociales nationales, il a bloqué sa coopération en septembre 2006 pour les suivis qui lui ont été imposés. Après des négociations de plusieurs mois, TeleKom annule son contrat de sous-traitance et ouvre conjointement avec PhonCall un nouveau site d exploitation au Maroc. Du côté de la gestion des ressources humaines, TeleKom s appuie principalement sur son secrétariat social «Secury». Celui-ci est considéré comme le conseiller premier en matière de législation de travail, de sécurité, d hygiène et de gestion des ressources humaines. Volontairement, Secury accepte de s engager dans le processus de certification et répond à toutes 7

9 les requêtes lui ont été formulées. Il importe cependant de signaler qu une demande de contrôle de conformité in situ ne lui a pas été formulée par TeleKom. Au niveau interne, la préparation au processus a démarré par la nomination d une responsable certification qui assume alors à temps partiel la fonction de superviseuse. Après quelques mois, que le cumul des deux fonctions n est pas souhaitable et en plus pas souhaité par les auditeurs SA8000. La direction se trouve alors dans l obligation de passer la responsable certification à un statut de manager qualifié après quelques formations pointues en gestion sécurité et hygiène et réglementation de travail. La nouvelle fonction de la responsable certification vient compléter celle de la responsable production comme intermédiaire officiel entre la direction et le reste de l entreprise, mais aussi l environnement externe (sous-traitant, fournisseurs, etc.). Le processus de labellisation implique un diagnostic des modes d organisation de travail et des politiques de GRH. Un diagnostic a été effectué via des entretiens individuels et des réunions d équipe, et un rapport d audit a été rédigé par notre centre de recherche universitaire qui pointait les points forts et points faibles de l organisation de travail. Suite à ce rapport, des améliorations ont été apportées, notamment dans les modes d évaluation du personnel et la redéfinition des tâches. Un délégué du personnel a été élu pour chaque site d exploitation. TeleKom a su dépasser le cap des audits externes de certification officielle pour devenir, en mai 2006 ; le premier centre d appels européen à obtenir le label social SA8000. Une telle position est certes un argument commercial de taille qui aurait pu servir d impulsion pour la pénétration de nouveaux marchés. Cependant, l entreprise ne s est guère servie de son certificat social pour sa promotion commerciale. TeleKom est à présent certifié «entreprise responsable socialement» et ce jusqu à Entre temps, elle se trouve dans l obligation de prouver des avancées stratégiques dans sa politique de gestion des ressources humaines, et de suivi de ses relations avec ses parties prenantes, notamment les fournisseurs et les sous-traitants pour pouvoir prolonger sa certification Idéalcrep s La société Idéalcrep s est le résultat de la reprise de l activité par deux cadres d une filiale belge d un grand groupe agroalimentaire, Laminel International. Ce site de production, pourtant voué au début à disparaître, a finalement fait l objet d un Management By Out (MBO) de la part de membres du Comité de direction local. Cette reprise de l activité a permis de préserver l emploi d une bonne trentaine de travailleurs (130 personnes employées initialement), toutes issues d un bassin de main d œuvre local. Le processus de restructuration s est déroulé en 3 grandes étapes. o L entreprise a, dans un premier temps, annoncé la décision d une réduction de moitié des effectifs. A l époque, tous les indicateurs de production relatifs au site étaient positifs (productivité, etc), l effet de surprise est donc total. o Au terme de la période de négociation du plan social relatif à ces pertes d emploi, le jour supposé de la signature du pré-accord, la direction annonce sa décision de fermer complètement le site. L annonce de la fermeture fait, bien sûr, l effet d un coup de massue. Le désarroi des travailleurs est immense. Ils se sentent floués par Laminel International. La fermeture est justifiée par le plan stratégique de réorganisation des zones d approvisionnement mené au niveau international. o Cette annonce de fermeture suscite la mobilisation de plusieurs acteurs internes et externes à l entreprise. Le directeur du site propose à deux cadres de relever avec lui le défi de la reprise. Le responsable de production accepte car il a l esprit d entreprise et tient à sauver l emploi local. Le second hésite et opte finalement pour les indemnités de licenciement. Un 8

10 représentant de Laminel Belgium et le directeur du site local annonce alors le projet de reprise de l activité en Management By Out Les premiers acteurs à se positionner sont les syndicats. En front commun, la délégation syndicale indique sa volonté de reprendre les négociations relatives à la fermeture. Elle souhaite clairement durcir le ton et contraindre le groupe Laminel International à payer de fortes indemnités de départ pour les travailleurs. Rapidement, il se dégage trois groupes dans les travailleurs : le personnel transféré dans la nouvelle structure, les travailleurs mis en pré-retraite et les personnes licenciées. Les négociations avec les syndicats visent à obtenir une solution spécifique pour chaque catégorie de travailleurs. Les partenaires sociaux affichent une volonté commune de finaliser au plus vite. Très rapidement, le directeur du site dégage les délégués de leurs activités opérationnelles dans ce but. Laminel International accepte de s engager dans un plan social plus important que le précédent. Les travailleurs décident de continuer le travail et limitent la manifestation de leur amertume en faisant de l excès de zèle dans le contrôle-qualité des produits venant d autres pays producteurs du groupe. Durant un mois, le directeur du site convoque chaque travailleur personnellement. Ces entretiens permettent à chacun d exprimer ses souhaits (rester ou partir en profitant des indemnités). Les indemnités de licenciement sont telles que la quasi totalité des travailleurs souhaitent en bénéficier et envisagent de quitter l entreprise. Face à ce scénario, Laminel International impose, dans le plan social, des mesures pour limiter les départs. Pendant ce temps, Laminel Belgium sollicite l intervention du Fonds de Formation sectoriel de l industrie alimentaire. Il compte bénéficier de son expérience du secteur alimentaire, de ses formations ainsi que de son réseau pour permettre aux travailleurs licenciés de retrouver un emploi. Laminel International propose également de financer la mise en place d une cellule de reconversion interne à l entreprise. Les délégués syndicaux acceptent cette initiative innovante, beaucoup plus réactive et plus souple que les cellules de reconversion financées par le secteur public. Cependant, conformément à la législation en vigueur, cette dernière ne peut commencer qu après la fermeture officielle du site. Laminel International décide donc de postposer la signature de ce contrat à cette date-là, et uniquement si les résultats de cette pré-cellule sont positifs. Il est décidé que cette cellule, baptisée Nouvel Elan, sera coordonnée par le DRH local et co-animée par deux conseillères du service d outplacement, un membre du Fonds sectoriel de formation et un accompagnateur social, ancien délégué syndical. Ces derniers mèneront de concert une véritable compagne d information et d échanges autour des évènements en cours (séances d information collectives sur les procédures de reprise et/ou de licenciement, ateliers thématiques axés sur la définition d un projet professionnel ou la recherche d emploi, entretiens de suivi individuel personnalisés, ). Ils informeront également les futurs prépensionnés de leurs droits et obligations. Pour permettre la reprise, le personnel a consenti à un net recul des conditions d emploi qui étaient jugées auparavant comme parmi les meilleures du secteur (gel des salaires, suppression des temps de pause, diminution de primes, etc). De son côté, le directeur du site monte une task force pour élaborer le business plan d Idéalcrep s. Toutes les pistes d aides sont envisagées auprès du cabinet du Ministre de l emploi et du Ministre des Finances (primes à l investissement, déductions fiscales, etc.). Le responsable de la production, quant à lui, envisage une série de nouveaux débouchés pour le site et met sur pied plusieurs scénarii de viabilité. De nombreuses banques se montrent intéressées mais refusent de s engager tant qu il existe un risque fiscal lié au processus de reprise de l activité de Laminel International. Pour sortir de cette impasse, le directeur du site obtient du ministère des Finances la mise en œuvre 9

11 très rapide d une procédure de «ruling» (administration d un dossier en vue d en garantir la régularité fiscale). Afin de soutenir le projet, Laminel International propose de s approvisionner durant une période de transition de 3 ans et de manière dégressive auprès de la nouvelle usine mais conditionne néanmoins son aide à la reprise d un nombre minimum de travailleurs. 4. Positionnement des parties prenantes L objectif de notre contribution est d analyser la dynamique de mobilisation des parties prenantes dans ces deux processus de changement qui ont une composante liée à la responsabilité sociale. o Dans le cas de Telekom, il s agit de mettre en lumière la dynamique complexe à mettre en œuvre pour mobiliser les parties prenantes internes et externes autour du projet organisationnel (certification SA8000) du dirigeant de la PME. o Dans le cas IdéalCrep s, il s agit d obtenir l implication d un maximum de parties prenantes internes et externes autour de la survie de l entreprise, de la sauvegarde d une partie des emplois et de modalités de départ avantageuses pour les travailleurs qui perdent leur emploi. L analyse part du modèle proposé par Preble (2005) et des typologies des parties prenantes proposées par Mitchell et al. (1997) et Sobczak et Girard (2006). Notre analyse va viser dans un premier temps à identifier le positionnement de certaines prenantes et les glissements qui s opèrent dans ce positionnement en regard de l évolution du processus et des réponses organisationnelles apportées dans chacune des structures L analyse de cas TeleKom L élément déclencheur du projet est une conviction personnelle du manager de l entreprise qui voit une opportunité stratégique à obtenir une certification SA800. Nous ne sommes donc pas réellement dans un scénario où le gestionnaire est face à des revendications de parties prenantes mais plutôt à un processus d implication qui est initié par la PME pour atteindre ses objectifs. Intéressons nous à deux parties prenantes, Net Tois (société de nettoyage, prestataire de service) et PhonCall (sous-traitant marocain qui assure plus de 40% de la production francophone). En regard de la classification de Mitchell et alï (1997), elles sont toutes deux des parties prenantes dépendantes. Dans la grille d analyse de Sobczak et Girard (2006), PhonCall (sous-traitant marocain) peut être considéré comme une partie prenante alliée en regard de sa forte implication organisationnelle. Par contre, Net Tois serait une partie prenante passive. Ces deux parties prenantes acceptent, en avril, de signer la lettre d engagement éthique sur les principes de responsabilité sociale contenu dans la norme SA8000. En regard de ce premier positionnement des parties prenantes, Telekom envoie un second courrier en juin où le niveau d engagement exigé passe du discours à un engagement sur les pratiques, validé par la visite d auditeurs externes. Net Tois refuse de signer cet engagement et la visite d auditeur, ce qui se justifie par son faible engagement organisationnel (position de parties prenante passive sur l échelle de Sobczak et Girard mais qui peut paraître surprenant si on la 10

12 considère comme une partie prenante dépendante, du fait que Telekom est son client. Ceci peut toutefois s expliquer par le fait que la part de marché que constitue Telekom est très faible. L acteur dépendant ici est finalement Telekom, il lui serait coûteux de changer de société de nettoyage. En conséquence, TeleKom renonce à essayer d obtenir l implication dans le processus de certification SA8000 de cette partie prenante et rentre en négociation avec les certificateurs pour leur faire comprendre que sa position de PME la met dans l incapacité d exiger de Net toi qu elle se conforme aux exigences de la certification. Pour PhonCall (sous-traitant marocain), par contre, le scénario va être très différent. Ce soustraitant refuse aussi dans un premier temps de signer l engagement sur les pratiques en estimant qu il a déjà produit assez d efforts pour améliorer les conditions de travail des travailleurs employés. Toutefois sa position de dépendance, liée à sa position de sous-traitant, va mettre Telekom en position de force pour exiger des efforts supplémentaires visant à une mise en conformité avec les exigences de la norme RSE. Toutefois, la position de refus de PhonCall lui permet d acquérir un pouvoir qui va la faire glisser de la catégorise de dépendante vers la catégorie la plus prépondérante de Mitchell et alï, à savoir définitive. En effet, sa forte implication organisationnelle (position d alliée) (sous-traitance de plus de 40% de la production francophone) empêche tout arrêt brutal de collaboration malgré la position de dépendance. PhonCall va donc accepter un effort supplémentaire mais à la condition de passer du statut de sous-traitant à celui de partenaires d affaires et donc à l ouverture d une plate forme indépendante au Maroc. La recherche de consensus (réponse organisationnelle) a mené TeleKom à s adapter aux intérêts de son soustraitant. Pour lever les oppositions, TeleKom implique PhonCall et propose de remplacer le contrat d Out-sourcing par du Co-sourcing pour obtenir ainsi la mobilisation de PhonCall dans le projet de certification SA8000. Une autre partie prenante intéressante est Secury, prestataire de services de secrétariat social, qui devient une partie prenante dominante car elle offre les garanties nécessaires aux auditeurs que Telekom respecte la législation sociale et les réglementations de travail, de sécurité et d hygiène. Au niveau interne, les parties prenantes représentées par les employés de l entreprise ont été impliquées principalement via la responsable certification. L ancien statut de cette dernière ne lui permettait pas un pouvoir d action profond sur la gestion des ressources humaines. Elle demeurait ainsi un acteur dépendant. Cependant, les restructurations exigées par les éléments normatifs du SA8000 imposaient un élargissement du champ d action de la responsable certification vers des domaines plus stratégiques. En réponse à cela, le nouveau statut de manager qualifié lui a accordé plus de pouvoir en la glissant vers la catégorie des parties prenantes définitives. Ce glissement impose une nouvelle distribution du pouvoir au niveau interne. La responsable de production considère le nouveau positionnement de la responsable certification comme une réduction de sa zone de pouvoir. En effet, l intervention de la responsable de certification au niveau stratégique suppose une intrusion dans les zones d incertitudes anciennement instaurées par la responsable de production. Une telle situation pouvait bloquer le processus de certification. Afin de dynamiser l ensemble des employés via les deux responsables production et certification, TeleKom a articulé sa réponse organisationnelle autour d une clarification des rôles et des compétences. En visant la fluidité de l information et la clarté des positions hiérarchiques, il a été plus facile de mobiliser la responsable production dans le projet de certification, ainsi que les employés qui en dépendent hiérarchiquement. En guise de récapitulation de ses changements de positionnement, le tableau suivant illustre la séquence des actions des parties prenantes: 11

13 Tableau 1: Séquentialité des actions et positionnement des parties prenantes chez Telekom Evènement initial 1 er positionnement des acteurs 1 ère réponse organisationnelle 2 ème positionnement des acteurs 2 ème réponse organisationnelle TELEKOM Les employés sont entre l hésitation et la motivation Les fournisseurs et les sous-traitants acceptent volontairement le projet sur base de charte éthique. Lancement du projet de certification Positionnement selon Mitchell et alii (1997) et Sobczak et al (2006). Responsable Production : Définitive / alliée Responsable certification : Dépendante / engagée PhoneCall : Dépendant / Allié Net Tois : Dépendant / Allié Secury : Dominant / Allié TeleKom nomme une ancienne superviseure au poste de responsable certification pour entreprendre le projet. La direction envoie, à chacun des fournisseurs et sous-traitants, une demande d engagement sur un ensemble de pratiques avec une possibilité d audit in situ. En réponse à cette demande, certains fournisseurs refusent les nouvelles exigences (PhonCall et Net tois) alors que d autres l acceptent volontiers (Secury). La responsable de certification se voit freiner dans la réalisation de ses objectifs suite à son manque de légitimité managériale. PhoneCall : Définitive / Allié Net Tois : Dépendant / Passive Secury : Dominant / Allié Responsable Production : Définitive / Engagée Responsable certification : Définitive / Engagée TeleKom décide de désengager Net Tois du processus de certification. Un accord de collaboration bilatérale a été négocié avec PhonCall pour remplacer le contrat de «Out-sourcing» par un contrat de «co-sourcing». La direction a accordé le statut de manager à la responsable certification après le suivi de formations ad hoc L analyse de cas Idéalcrep s Dans un processus de restructuration, il est souvent difficile de maintenir un dialogue entre les différentes parties prenantes. Dans le cas d Idéalcrep s, le désarroi des travailleurs, de la délégation syndicale ainsi que des parties prenantes externes, primaires ou secondaires, telles que les acteurs locaux (commune, fournisseurs, ) est immense. En situation «normale», tant la délégation syndicale que les travailleurs peuvent être qualifiés de parties prenantes «dominantes» dans la mesure où ils ont à la fois du pouvoir et de la légitimité mais qu ils ne possèdent pas l attribut d urgence. En situation de restructuration par contre, les données changent et contraignent travailleurs et délégation syndicale à faire valoir l attribut de l urgence. Ils deviennent par conséquent une partie prenante «définitive». Selon Sobczak et Girard, les syndicats qui s investissent dans la gestion courante de l entreprise peuvent être qualifiés de partie prenante «alliée». Les travailleurs, quant à eux, sont qualifiés de partie prenante «passive». Face au processus de restructuration analysé ci-dessus, tous deux deviennent des parties prenantes «engagées». Dans ce cas précis, la délégation syndicale va entrer de plain-pied dans les négociations avec la direction pour dégager les conditions de départ et l accompagnement des travailleurs. La catégorie 12

14 des «travailleurs» est par contre, plus hétérogène. En effet, elle se compose de trois groupes distincts: les travailleurs répondant aux conditions de départ en pré-retraite, les travailleurs repris dans la nouvelle activité et les travailleurs licenciés. Selon l appartenance à l un ou l autre de ces groupes, les enjeux dans le processus de restructuration sont très différents. Les comportements mis en œuvre par ces parties prenantes le seront tout autant. Les travailleurs repris dans la nouvelle société passeront d un statut de partie prenante «passive» à celui d une partie prenante «engagée». Les futurs préretraités et les personnes licenciées resteront une partie prenante «passive». Il en ira de même pour les cadres contactés par le directeur du site pour relever le défi de la reprise. Tous deux, vu leur position hiérarchique, étaient initialement des parties prenantes «alliées». Lorsque le premier accepte la proposition, il s engage de facto dans le processus de maintien de l activité et peut être qualifié de partie prenante «engagée»; l autre, par contre, en optant pour une solution de retrait et devient une partie prenante «passive». Il est certain que Laminel International, en tant que maison-mère, et Laminel Belgium, en tant que filiale nationale, sont des parties prenantes «dominantes». Selon Sobczak et Girard, elles peuvent être qualifiées d alliée n interférant pas dans la gestion courante de l entreprise à proprement parler, même si elles l influencent par les règles de fonctionnement qu elles imposent. Face à l annonce de la fermeture, ces parties prenantes vont maintenir leur position «dominante», ne faisant pas valoir de plainte, de demande spécifique à l égard de son site de production. Par contre, à la lumière de la classification de Sobczak et Girard, nous pouvons toutes deux, les positionner comme des parties prenantes «engagées». En effet, elles vont participer activement à la recherche de solutions durables pour la reprise de l activité (Laminel Belgium) et contribueront, ne fut-ce que financièrement, à la réalisation d actions de reconversion du personnel (Laminel International). Il nous semble intéressant également de pointer l intervention dans le processus de restructuration de deux parties prenantes externes secondaires, à savoir le fonds de formation sectoriel de l industrie alimentaire et la cellule d outplacement. Celles-ci, en situation «normale», sont extérieures à la gestion quotidienne de l entreprise. Elles n ont ni pouvoir, ni légitimité, ni urgence. Or, au moment de la crise que suscite l annonce de la restructuration, sollicitées par le directeur du site, elles vont prendre position et s impliquer dans le processus de fermeture. Elles deviennent des parties prenantes «discrétionnaires» selon Mitchell et parties prenantes «militantes» selon Sobczak et Girard. Elles vont en effet participer activement au fonctionnement de la cellule Nouvel Elan, en y apportant expertise et soutien opérationnel. Elles ne deviennent pas des parties prenantes «engagées» pour la cause dans la mesure où, à l inverse des travailleurs eux-mêmes, elles ne nous semblent pas avoir des enjeux directs dans la réussite ou non de la reconversion. C est une mission ponctuelle qui leur est confiée. En résumé, nous pouvons récapituler les changements de position des acteurs d IdéalCrep s de la manière suivante : 13

15 Tableau 2: Séquentialité des actions et positionnement des parties prenantes chez IdealCrep's Evènement initial 1 er positionnement des acteurs 1 ère réponse organisationnelle 2 ème positionnement des acteurs 2 ème réponse organisationnelle 3 ème positionnement des acteurs IDEALCREP S Annonce de la fermeture du site La délégation syndicale, en front commun, durcit le ton et tente d infléchir la décision Les travailleurs n interrompent pas le travail Positionnement selon Mitchell et alii (1997) et Sobczak et al (2006). Délégation syndicale : Dominante / Alliée Travailleurs pré-retrairé : Discrétionnaires / passifs Travailleurs licenciés : Discrétionnaires / Passifs. Travailleurs repris : Discrétionnaires / Passifs. Laminel International maintient la décision. Le Directeur de site laisse entrevoir la solution de la reprise de l activité La délégation syndicale décide d en finir au plus vite et entame les négociations en fonction des trois publics cibles que sont les travailleurs pré-retraités, les travailleurs licenciés, les travailleurs repris. Délégation syndicale : Définitive / Engagée. Travailleurs préretraités : Discrétionnaires / passifs Travailleurs licenciés : Discrétionnaires / Passifs Travailleurs repris : Définitive / Engagée. IdealCrep s engage des négociations avec les syndicats et recherche des moyens de reprise de l activité. Laminel International accepte de s engager dans un plan social plus important et propose des moyens pour l insertion des travailleurs supplémentaires. Laminel Belgium implique le secteur comme acteur ressource Le fond de formation et l agence d outplacement prennent une part active dans l accompagnent des travailleurs. Fonds de formation sectoriel de l industrie alimentaire : «discrétionnaires» / «militantes» Cellule d outplacement : «discrétionnaires» / «militantes» 5. L analyse du processus d implication Au-delà du simple repérage des parties prenantes, nous souhaitons mettre en évidence les modalités de leur implication. C est à ce stade que nous mobilisons la théorie de la traduction. La théorie de la traduction (Akrich, Callon et Latour, 2006) propose de décomposer l analyse d un processus d innovation et changement en quatre moments principaux : la contextualisation, la problématisation, le point de passage obligé et l implication ou mobilisation La contextualisation L analyse du contexte prend une place prépondérance dans la sociologie de la traduction. Il s agit d analyser la manière dont les porteurs du projet d innovation ont analysé et pris en compte le contexte interne et externe. Ceci renvoie à l identification des acteurs à prendre en compte (les parties prenantes), de leurs intérêts et enjeux, de leurs stratégies habituellement déployées et du 14

16 degré de convergence possible autour de la problématique à l étude. Le postulat est que les comportements des acteurs actifs (ici, les parties prenantes) dans les réseaux technicoéconomiques sont régis par des comportements stratégiques dominés par la recherche délibérée de positions favorables (Callon, 1991). Dans les deux cas étudiés, la contextualisation s est déroulée de manière très différente. Pour TeleKom, les spécificités de la PME ont contribué fortement à atrophier la phase de la contextualisation. Il y a eu une phase d identification des différentes parties prenantes à associer au processus en regard des exigences de la certification SA8000. Toutefois, la démarche d analyse des enjeux a été limitée aux parties prenantes internes, dont les enjeux socio-économiques ont été estimés prépondérants, au travers de l audit GRH qui a permis d identifier les attentes et perceptions du personnel en regard des politiques de GRH et au sous-traitant, PhonCall pressenti dès le départ comme un acteur clé dans le processus de certification. Pour les autres parties prenantes, il n y a pas eu réellement de contextualisation, en raison des spécificités de la structure : PME de petite taille avec peu de moyens humains et financiers à investir dans le processus de certification. Notons aussi son manque d expertise en gestion de projet et les impératifs permanents de production qui ne mettaient pas la certification en ordre prioritaire. Ce manque de contextualisation aura de l incidence par la suite car, faute d avoir réfléchi aux intérêts des parties prenantes externes à s impliquer dans le processus de certification, Telekom n avait pas anticipé les refus de certaines d entre elles de s impliquer ultérieurement. Dans le cas d Idéalcrep s, la contextualisation peut s envisager selon deux périmètres différents. Tout d abord, au niveau international, au moment de la prise de décision chez Laminel International, ensuite au niveau local, au sein même du site de production belge Idéalcrep s. La contextualisation au niveau de Laminel International a essentiellement été stratégique tant au niveau des finalités (plan de restructuration et ensuite, fermeture) que de la façon de gérer la restructuration (processus de concertation classique avec les syndicats). La multinationale ne s est pas attardée aux conséquences de la fermeture de l usine au niveau de l emploi local. La décision prise a été d ailleurs justifiée comme une condition d équilibre de l ensemble du Groupe. Au niveau local, par contre, l annonce de la restructuration a provoqué une onde de choc, tant à l intérieur qu à l extérieur de l usine. Il s en est suivi une phase de prise de conscience et d estimation des conséquences en termes d emploi pour la région de la part d un certain nombre d acteurs locaux, parfois tout à fait externes au périmètre de l entreprise (fournisseurs, commune, hôteliers, etc). Si l on fait le parallèle avec la situation de Telekom, nous constatons que cette dernière avait un enjeu organisationnel interne, dans laquelle l identification des parties prenantes s est limitée à quelques acteurs jugés incontournables ; à l inverse, la contextualisation chez IdealCrep s a rapidement abouti à l identification des multiples acteurs internes et externes susceptibles d être mobilisés La problématisation. La phase de problématisation consiste en la formulation d une question ou d une interrogation, susceptible de produire la convergence des acteurs concernés (Akrich, Callon et Latour, 2006). C est un préalable incontournable à toute action collective convergente. Pour le cas de TeleKom, la problématisation a été construite au niveau du personnel, autour de la volonté de formaliser les procédures de travail et de rendre les politiques de gestion des ressources humaines plus transparentes. Pour les acteurs externes, la problématisation s est limitée dans un 15

17 premier temps à une recherche d adhésion autour de valeurs communes, valeurs véhiculées dans la norme SA8000, retraduite en charte éthique. La première requête envoyée aux acteurs externes concernait uniquement en une demande d engagement sur les valeurs formulées dans la charte éthique. A cette étape, le problème n a pas été défini comme un engagement sur les pratiques. Chez IdéalCrep s, la problématisation s est quant à elle jouée en deux temps, au regard de deux évènements clés: l annonce de la restructuration du site et l annonce de la fermeture avec émergence progressive d une solution de reprise de l activité en MBO. Tout d abord, face à l annonce de la restructuration, les délégués syndicaux, ont tenté d envisager diverses solutions permettant de limiter le nombre de licenciements annoncés. Ils ont rencontré la Direction locale et du groupe (représentée par Laminel Belgium) à plusieurs reprises, leur faisant de multiples propositions concrètes (réductions des salaires, etc). Ces solutions étaient rendues possibles par le consentement à des sacrifices des travailleurs mais aussi d acteurs externes à l entreprise (fournisseurs diminuant leurs prix, services publics annulant certaines taxes, etc). Malheureusement, malgré ces sacrifices consentis, le groupe maintient sa décision et va même plus loin en annonçant la fermeture. La fermeture devient alors le nouveau problème autour duquel les acteurs internes et externes se mobilisent. Contraints et forcés à accepter la situation, l ensemble des acteurs rentre dans une seconde étape de problématisation et envisage une autre solution: celle de la reprise de l activité. Les modalités relatives aux travailleurs sont prises en main par les délégations syndicales qui entament des négociations différenciées en fonction des différents publics qu ils représentent (préretraités, licenciés, réengagés), en définissant clairement les enjeux pour chacune de ces parties. Les deux acteurs du MBO quant à eux travaillent sur le plan d affaires de la nouvelle entité et tentent d obtenir la collaboration d un maximum d acteurs internes et externes. On voit que la phase de problématisation a été très différente dans chacune des études de cas avec un degré d implication des parties prenantes internes et externes très différencié. Chez Télékom, la problématisation a tourné d entrée de jeu et de manière délibérée autour de la formalisation des procédures de travail, via une implication de parties prenantes essentiellement internes (à l exception du sous-traitant marocain). L implication des autres parties prenantes s est jouée sous le mode de la prudence : un engagement sur les valeurs sans parler à ce stade de l aspect contrôle sur les pratiques. Dans le cas d Idealcrep s, la problématisation collective s est effectuée de manière émergente autour de la question de la sauvegarde de l emploi local avec une mobilisation rapide de l ensemble des parties prenantes internes et externes concernées Le point de passage obligé La théorie de la traduction part du constat que l implication des parties prenantes dans un processus de changement suppose un basculement de la problématisation à la mobilisation qui se structure autour d un point de passage obligé (PPO). Ce PPO est un énoncé incontournable qui va produire de la convergence (ou la divergence), un point de rupture. Pour TeleKom, le PPO sera en interne, la nomination d une responsable certification et le renforcement progressif de sa position comme un des acteurs de la formalisation de la GRH et des procédures et en externe, la demande d engagement sur les pratiques avec l acceptation d un contrôle externe. Dans le cas d Idealcrep s, le point de passage obligé s est relevé être la solution de reprise de l activité sous forme d un management by out. C est en effet autour de cette solution que va se mettre en place la convergence entre les acteurs, tant locaux (délégation syndicale, travailleurs, 16

18 directeur du site, etc) qu internationaux (Laminel International), tant internes qu externes (cellule d ouplacement, fonds de formation sectoriel) L enrôlement et la mobilisation La phase d enrôlement et de mobilisation vise à distribuer les rôles des différents acteurs en présence dans la recherche de solution au problème commun identifié dans la phase de problématisation et à assurer leur implication dans la recherche d une solution commune, qui répond aux intérêts des différentes parties en présence. Dans le cas TeleKom, la phase d enrôlement et de mobilisation des acteurs externes va être problématique car il s agit de passer d un engagement sur les valeurs (charte éthique) à un engagement sur les pratiques avec contrôle externe. Ceci va entraîner un retrait de plusieurs parties prenantes externes car la problématisation n avait pas été claire et avait laissé croire que l engagement demandé se limitait aux valeurs et à la signature de la charte éthique. Ainsi le fournisseur Net Tois se retire du processus à ce stade, situation qui pourrait mettre en péril l obtention de la certification. Pour Secury (secrétariat social), son positionnement initial de «dominant/allié», ne pose pas problème. Du côté des parties prenantes dépendantes et passives que sont le personnel et le sous-traitant (Phone Call), l enrôlement et la mobilisation va se dérouler dans de meilleures conditions. Les employés, pris en compte dès les premières phases du processus, ont contribué fortement à la restructuration de la GRH. Le nouveau statut de «manager» de la responsable certification lui vaut un passage d une position de «dépendante / engagée» vers «définitive / engagée». Ce glissement de positionnement contribue dans une nouvelle distribution du pouvoir et favorise ainsi les nouvelles mises en œuvre des restructurations de la GRH. Pour le sous-traitant marocain PhonCall, l enrôlement a été plus complexe mais c est finalement joué autour d un scénario de mobilisation qui lui propose de passer du statut de sous-traitant à celui de partenaire d affaire, donc de la position de «dépendant / allié» et à celle de «définitif / allié». PhonCall a su utiliser l intérêt de Telekom à obtenir la certification (intérêt spécifique) pour obtenir une position plus favorable en regard de l entreprise ce qui a pour effet de remplacer l intérêt spécifique en intérêt partagé et à impliquer PhonCall comme partenaire actif de la certification SA8000. Dans le cas d Idealcrep s, le Directeur de site a joué un rôle prépondérant dans l enrôlement des acteurs nécessaires à la bonne réalisation du projet de réouverture de l usine. Il a maintenu en permanence le contact avec la délégation syndicale. Il lui a attribué un rôle clair et légitime dans l accompagnement des travailleurs et les a libérés de toutes tâches de production pour lui permettre de s y consacrer. Il a également rencontré l ensemble des travailleurs, exprimant ses intentions de mettre fin au contrat de travail à ceux avec lesquels il ne voulait plus travailler et motivant les autres afin de se préserver une réserve de recrutement de qualité. Il a également sollicité le concours des acteurs sectoriels et régionaux pour prendre en charge des activités qui sortaient de ses sphères de compétences (aide à la recherche d emploi, remise à jour de CV, ). Il est enfin parvenu à exploiter au mieux les ressources disponibles du côté de Laminel (financières et commerciales). De leur côté, les différents acteurs ont accepté le rôle qui leur était proposé. Ainsi, la délégation syndicale a accepté le dialogue et défendu les intérêts des différentes catégories de personnel. Ils ont accompagné les travailleurs dans leur processus de réaffectation. Les travailleurs ont accepté la situation et tenté de maintenir l outil productif. Ils ont participé aux activités qui leur ont été proposées (ateliers, entretiens, etc).le fonds de formation et la cellule outplacement ont apporté leur expertise et pris une part active aux activités de reconversion du 17

19 personnel. Leur enrôlement nous semble avoir été possible car leur apport fut très précis tant en termes de contenu que dans le temps. De plus, les tâches qui leur ont été confiées rentraient pleinement dans les missions qu ils se sont assignés. C est une des raisons pour lesquelles nous les avons qualifiées de «militantes». Enfin, Laminel International a accepté de délier les cordons de la bourse et de financer des activités non planifiées. Il a également appuyé le plan de reprise en acceptant de considérer le site comme un fournisseur privilégié. Il apparaît dès lors clairement qu un grand nombre d acteurs ont pu être mobilisés autour de cet enjeu collectif que représentait le processus de management by out. En regard des deux cas d entreprises, nous constatons que la phase d enrôlement et de mobilisation est fortement conditionnée par la prise en considération des enjeux des parties prenantes, de la formulation d une question susceptible de créer de la convergence et de la manière dont le PPO a été formulé. TeleKom, vu sa petite taille, son faible pouvoir d influence sur les parties prenantes externes, ses faibles capacités organisationnelles, a concentré ses efforts de mobilisation des parties prenantes sur son propre personnel et sur le sous-traitant marocain, avec une volonté d implication minimale pour les partenaires externes. Ceci s est en fait avéré être une stratégie payante puisque l organisation a obtenu la certification. Les certificateurs ont en effet accepté l argumentation visant à démontrer que l entreprise n était pas en position pour exiger des audits à ses plus gros partenaires d affaires. Le cas Idéalcrep s témoigne de l importance critique des phases amont (contextualisation, problématisation) qui ont favorisé l enrôlement et la mobilisation de multiples acteurs autour d un projet fédérateur. Ce dernier est en effet parvenu à rallier des acteurs qui n étaient pas a priori impliqués dans le processus de départ mais dont l expertise a certainement contribué à sa réussite. Conclusion Cet article visait à l analyse du processus d implication des parties prenantes dans un processus de changement associé à la mise en œuvre de la responsabilité sociale. L analyse montre l intérêt de combiner différentes approches théoriques. En effet, l approche par les typologies est intéressante notamment pour réaliser la contextualisation, indispensable à la conduite d un projet de changement réussi. Toutefois, pour permettre une analyse dynamique et longitudinale de l implication des parties prenantes et donc expliquer les glissements de catégorie d une partie prenante dans les typologies, il est nécessaire de mobiliser des cadres théoriques appropriés. Le modèle d analyse développé par Preble (2005), articulé autour d une chaîne d actions-réactions entre le positionnement d une partie prenante et la réponse organisationnelle à ce positionnement, ainsi que la théorie de la traduction (Akrich, Callon et Latour, 2006) présentent à cet égard des perspectives intéressantes. Au niveau théorique, notre contribution a tenté d apporter une nouvelle grille d analyse qui réuni le modèle de Preble (2005) et la théorie de la traduction pour permettre une analyse des modalités de mobilisation des parties prenantes en fonction de leur positionnement et des réponses organisationnelles. L illustration de notre approche à travers deux projets de changement organisationnel témoignant chacun d un contexte spécifique de prise en considération et de mobilisation des parties prenantes nous a permis de mettre en avant les apports empiriques de notre grille d analyse. En effet, nous montrons que le positionnement des acteurs est dynamique : le pouvoir, la légitimité et l urgence restent des attributs contextuels et temporels, dépendant également des réponses organisationnelles mises en œuvre par les gestionnaires du changement. Ces réponses 18

20 organisationnelles sont des éléments importants dans le processus de mobilisation analysé grâce à la théorie de la traduction. Les deux cas d entreprises analysées relatent des formes de mobilisation prenant en considération la dynamique de positionnement des parties prenantes, mais aussi la manière dont les enjeux des actants ont été pris en considération pour stimuler la convergence des intérêts. On y voit toute l importance des phases amont : la contextualisation (c est-à-dire la prise en compte de l ensemble des parties prenantes concernées) et la problématisation (c est-à-dire la capacité à définir une controverse commune). Notre approche va au-delà d une vision réductrice basée sur des discours autour de la RSE. Elle consiste davantage en une analyse de la dynamique d implication des parties prenantes à partir des moyens mis en place pour faire converger leurs intérêts autour d un projet de changement commun, qu il soit ou non exprimé en termes de RSE. Elle permet d enrichir la réflexion sur les pratiques de RSE en distinguant la référence explicite à la RSE et le mode d implication des parties prenantes. Nos deux cas présentent à cet égard des visages contrastés : Telekom a certes obtenu la certification SA8000 mais l implication des parties prenantes y reste limitée ; Idéalcrep s est parvenu à mobiliser un ensemble de parties prenantes, mais ne prétend pas poursuivre un objectif de RSE. L approche développée dans cet article ne se contente pas de simples déclarations d intention pour qualifier un processus de changement de «socialement responsable» : elle plaide avant tout pour une observation minutieuse de la mobilisation des parties prenantes qui s y opère. En ce sens, le mode d implication des parties prenantes pourrait bien se révéler être un analyseur de la RSE telle qu elle se pratique Bibliographie Aggeri F. Acquier, A. (2005). «La théorie des stakeholders permet-elle de rendre compte des pratiques d'entreprise en matière de RSE?», 7 ème Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de Loire, Angers. Akrich M., Callon M., Latour B., (2006), Sociologie de la traduction textes fondateurs, Presses de l Ecole des Mines de Paris, col. «Sciences sociales». Callon, M., (1991), Techno-economic Networks and Irreversibility, in Law, J., (Eds.), A Sociology of Monsters: Essays on Power, Technology and Domination, London, Routledge, pp Clarkson M. B. [1995], A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of Management Review, 20 [1], p Donaldson T. (2002), The Stakeholder Revolution and the Clarkson Principles, Business Ethics Quarterly, vol. 12, n 2, p Donaldson T., Preston L. E. (1995), The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence and Implications, Academy of Management Review, 20 [1], p Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitman. Hill C. W. L., Jones T. M. (1992), Stakeholder Agency-Theory, Journal of Management Studies, 29 [2], p Kaller, K., (2006), Evaluating Stakeholder Theory, Journal of Business Ethics, 69, p Mitchell, R. K., Agle, B. R. et Wood, D. J. (1997), Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, Academy of Management Review, 22[4], p

21 Perderson, E. (2006), Making Corporate Social Responsibilily (CSR) Operable: How Companies Translate Stakeholder Dialogue into Pratice, Business and Society Review, 111[2], p Phillips, R.A., Freeman, R.E., (2003), What stakeholder theory is not, Business Ethics Quarterly, Vol 13, Issue 4, p Post J. E., Preston L. E et Sachs S. (2002a), Managing the Extended Enterprise: the New Stakeholder View, California Management Review, 45[1], p Post.J. E., Preston L. E., Sachs S. (2002b), Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth, Stanford University Press. Preble, J.F, (2005), Toward a Comprehensive Model of Stakeholder Management, Business and Society Review, 110[4], p Sternberg, E., (1997), Stakeholder Theory: The Defective State It s In, in Stakeholding and its Critics (The IEA Health and Welfare Unit, London) p Sobzack A. et Girard C. (2006). «Des parties prenantes aux parties prenantes engagées: Pour une nouvelles lecture de la théorie des stakeholders», 1er congrès du RIODD, Paris. 20

22