Gérer les parties prenantes et influencer le paysage social

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1 MS MANAGEMENT DES PROJETS ET PROGRAMMES Gérer les parties prenantes et influencer le paysage social 14 & 15 avril 2014 A.Ezzerouali

2 JOURNÉE 1

3 Contact Amine Ezzerouali Département MRH&CO (Bat A, Bureau A402)

4 Objectifs du séminaire identifier les parties prenantes, leurs interactions, les leviers d actions pour comprendre et gérer leurs influences. Apports théoriques et pratiques, études de cas.

5 Evaluation Etude de cas Travail individuel

6 Déroulé Journée 1 Introduction Témoignage d expert (ERP et Parties prenantes) Etude de cas et synthèse Journée 2 Stratégie, gouvernance et parties prenantes Etude de cas Synthèse des concepts clés Implications managériales Conclusion

7 INTRODUCTION

8 Management Stratégique Management des Parties Prenantes Gouvernance D Entreprise

9 Management et performance Expliquer la performance des organisations selon : Les sources de l avantage concurrentiel Les sources de l efficience organisationnelle Les processus de création de valeur

10 Management des Parties Prenantes PERFORMANCE GLOBALE Sources : Freeman (2010), Phillips et al. (2010)

11 MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES

12 Aujourd hui, il est courant de mobiliser les termes «parties prenantes» ou «stakeholders» pour évoquer des acteurs clés, des partenaires incontournables, des actionnaires ou des organismes de tutelle, des clients ou des usagers du service public, des associations, des médias, des communautés, etc.

13 Deux modèles qui s opposent Créer de la valeur uniquement pour les actionnaires Considérer l intérêt de l ensemble des parties prenantes

14 Plus qu une simple terminologie, l approche stakeholder propose une vision élargie des rôles et des responsabilités des managers. Ces derniers ont certes des obligations vis-à-vis de leurs actionnaires, mais pas seulement. S ils souhaitent créer de la valeur durablement, ils doivent simultanément gérer les attentes de leurs clients, veiller à mobiliser leur personnel, maintenir des relations pérennes avec leurs fournisseurs et respecter les lois en vigueur, etc.

15 L'organisation et ses parties prenantes Gouvernement Investisseurs Groupes politiques Fournisseurs Organisation Clients Syndicats et associations Employés Communautés Source : Donaldson et Preston (1995)

16 Management des parties prenantes Processus de gestion des attentes des parties prenantes d une organisation : Identification des parties prenantes, de leurs attentes, de leurs contributions à la création de valeur et de leurs modes d influences ; Intégration des parties prenantes dans les processus de gouvernance et de management stratégique ; Développement et maintien de relations de coopération ; Etc.

17 Parties prenantes, attentes et création de valeur Source : adapté de Clarke [1998], Jones [2001] et Post, Preston et Sachs [2002]

18 DEUX APPROCHES Approche normative Responsabilité éthique et morale (Right thing to do) Approche instrumentale Recherche de rentabilité financière (good for business) Implications en termes de business model, de système de gouvernance élargie Implications en termes de processus stratégiques et opérationnels, de communication, etc.

19 Applications En Management Stratégique Freeman (1984;2010) En Gouvernance d Entreprise Charreaux et Wirtz (2006), Caby et Hirigoyen (2005) En Développement Durable et RSE Mercier (2004) Mais également en : Management de projet, management des risques, communication, etc.

20 Une première définition Une partie prenante est tout individu ou groupe d individus, qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels [Freeman, 1984]

21 PROJET ET PARTIES PRENANTES

22 Points critiques Multitude d acteurs Convergence/Divergence d intérêts et d attentes Pouvoir, influence Conflits et crises possibles

23 Témoignage et illustration M. Anass MAWADIA Projets ERP Cas réels Etude de cas à traiter et à présenter

24 Classification des PP [Mitchell et al. 1997]

25 MS MANAGEMENT DES PROJETS ET PROGRAMMES Gérer les parties prenantes et influencer le paysage social 14 & 15 avril 2014 A.Ezzerouali

26 JOURNÉE 2

27 STRATÉGIE, GOUVERNANCE ET PARTIES PRENANTES

28 Management Stratégique Management des Parties Prenantes Gouvernance D Entreprise

29 Management des Parties Prenantes PERFORMANCE GLOBALE Sources : Freeman (2010), Phillips et al. (2010)

30 Les challenges La dernière décennie Enron/Andersen, Worldcom, Parmalat, Vivendi, etc. Crise des subprimes, traders et banques, affaire Société Générale et J. Kerviel, affaire Madoff, Lehman Brothers, Dexia etc. Débats sur les écarts de salaires entre dirigeants et salariés, les parachutes dorés, les bonus, sur la création et la répartition de la richesse, etc. Les restructurations, délocalisations, baisses des salaires, etc. Ex dans l industrie automobile : PSA et Renault en France Point(s) commun(s)?

31 Les challenges Hégémonie du modèle financier Que faire pour garantir son fonctionnement? Confiance, transparence, renforcement du contrôle et des audits financiers, création de codes, normes, régulations, etc. La seule finalité de l entreprise est de créer de la valeur pour les actionnaires (Friedman) Le «reste» n est-il pas important?

32 Les challenges «Le reste» La dimension sociale France Télécom et «la mode» des suicides Didier Lombard (ex PDG) "La maison a pris un choc J'ai aussi pris un petit choc" Le travail des enfants en Asie : Nike, Ikea, GAP, etc. L inégalité des salaires entre les femmes et les hommes, le «plafond de verre» L exclusion des handicapés La souffrance sur le lieu de travail, les harcèlements, etc.

33 Les challenges «Le reste» La dimension environnementale Total et le naufrage de l Erika, BP et la fuite Destruction de l environnement Pollution des sols, airs Stockage de produits chimiques, toxiques Surexploitation des ressources naturelles Mise en place de taxes, bonus/malus Surfer sur la vague de Copenhague et du développement durable

34 Deux cas intéressants France TELECOM TEPCO

35 France Telecom et le suicides des employés Contexte : vingt-quatre suicides et quatorze tentatives de suicide ( ) Didier Lombard, PDG de FT 15 septembre : «mode des suicides» 16 septembre 2009 : de «mode» à «mood» Un nouveau style de management? 20 janvier 2009 Enjeux? Causes? Conséquences?

36 France Telecom et le suicides des employés Rapport de l inspection du travail (février 2010) : «Mise en danger d'autrui du fait de la mise en œuvre d'organisations du travail de nature à porter des atteintes graves à la santé des travailleurs» «Méthodes de gestion caractérisant le harcèlement moral» «Les atteintes à la santé mentale, l'absence de prise en compte des risques psychosociaux liés aux réorganisations sont le résultat d'une politique mise en œuvre sur tout le territoire national au cours de la période » La direction était consciente des risques

37 Tepco & la centrale de Fukushima Crise nucléaire 11 mars 2011 : Séisme, tsunami, explosion 16 mars 2011 : Situation «très grave» 29 mars 2011 : Tepco a négligé des mises en garde sur la sécurité datant de 2007 Evolution de la posture de Tepco et du gouvernement japonais Crise imprévisible, situation contrôlable Crise prévisible, situation incontrôlable

38 Tepco & la centrale de Fukushima Réponse de Harry Bernas (CNRS) à la question : «La gestion de Tepco a-t-elle été à la hauteur de la catastrophe?» (France24, 30 mars 2011) «Lundi, l exploitant de la centrale a sollicité une aide française de la part d'edf, d'areva et du Commissariat à l'énergie atomique (CEA). Cet appel au secours n a rien d étonnant. Tepco semble véritablement désarmé, son personnel est peu formé et le tsunami a sûrement endommagé le peu de matériel technique dont ils disposent. Ils n avaient pas d autre choix que de demander une aide étrangère. Il faut cependant nuancer le rôle de "chevalier blanc" accordé à cette aide extérieure. Les efforts énormes menés par les employés de l'exploitant pour refroidir les enceintes sont cruciaux, et ils ont sans doute fait tout ce qui était possible avec les moyens existants.» «Tepco est toutefois connu pour ses affaires de malversations et de corruption. Depuis toujours, on sait qu il y a des problèmes d inspection. On peut à juste titre douter de leur état de préparation face aux accidents de ce type. Les dirigeants de Tepco auraient dû prévoir une telle catastrophe. Tout ce que j espère maintenant c est que les vents continuent de souffler vers le Pacifique. Imaginez s ils tournaient et soufflaient vers Tokyo Il faudrait prévoir l évacuation d environ 15 millions d habitants. Un véritable cauchemar.»

39 Principales interrogations 1. Quelle est le rôle de l organisation dans la société? 2. Quelle(s) performance(s)? 3. Quelle(s) vision(s) du management adopter? 4. Quelles responsabilités? Vis-à-vis de quelles parties prenantes?

40 Quelques fondamentaux Management & Management

41 «Le principal actif d une organisation, ce sont les gens!» Jeffrey Pfeffer, Stanford University

42 Fondamentaux (Robbins et al. 2010) Manager : Individu qui atteint des buts par le biais d autres personnes Organisation : Entité sociale coordonnée, composée de deux personnes, ou plus, et dont le fonctionnement vise la réalisation d un but ou d un ensemble de but communs Le manager fait en sorte d obtenir des résultats de manière efficace et performante via et avec autrui.

43 Questions Combien de managers ont conscience de l impact de leurs décisions sur les conditions d e t r a v a i l e t l e b i e n - ê t r e d e l e u r s collaborateurs? Combien de managers ont conscience de l impact de leurs décisions sur l environnement? Combien de managers ont conscience de l impact de leurs décisions sur leurs parties prenantes? Actionnaires, employés, clients, fournisseurs, communautés, ONG, etc.

44 La principales fonctions du manager Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler Étude phare de Mintzberg H.

45 Rôles Rôles interpersonnels Interaction avec autrui Représentation Leadership Liaison Rôles décisionnels Utilisation de l information et prise de décision Entrepreneuriat Gestion des perturbations Répartition des ressources Négociation Rôles informationnels Échange et traitement de l information Collecte et contrôle des données Diffusion des données (rôle de porte-parole)

46 Conclusion de Mintzberg «La capacité d entretenir de bonnes relations avec toutes sortes de gens, à l intérieur comme à l extérieur de l organisation, est absolument essentielle pour bien remplir ces rôles»

47 Compétences et savoir-faire du manager Compétences techniques (aptitude à effectuer certaines tâches spécialisées) Compétences conceptuelles (aptitude qui contribue à l analyse et à la résolution de problèmes complexes) Compétences humaines (aptitude qui permet de bien travailler avec les autres, de les convaincre, de les diriger, de résoudre les conflits)

48 Intelligence émotionnelle De compétences humaines à Intelligence émotionnelle : capacité de bien se connaître et de gérer efficacement ses propres émotions ainsi que ses relations avec autrui

49 Intelligence émotionnelle Développer son intelligence émotionnelle Conscience de soi : Etre en mesure de comprendre ses propres humeurs et émotions Maîtrise de soi : Savoir réfléchir avant d agir et contrôler ses pulsions Motivation : Etre capable de travailler avec ardeur et persévérance Empathie : Avoir la capacité de comprendre les émotions d autrui Aptitudes sociales : Pouvoir établir et entretenir de bonnes relations avec autrui

50 Ethique ou équité? Comportement responsable

51 L éthique et l entreprise Ethique, éthique des affaires ou éthique organisationnelle (business ethics), morale, déontologie Objet d un intérêt croissant depuis la fin des années 1980, en parallèle avec l évolution des représentations collectives du rôle de l entreprise dans la société Bioéthique, éthique de l environnement, éthique et médias, éthique et politique, éthique et entreprise, éthique et religion, etc.

52 Distinction éthique, morale et déontologie Ethique : «réflexion qui intervient en amont de l action et qui a pour ambition de distinguer la bonne et la mauvaise façon d agir» [Mercier, 2002, p.34] Morale : «ensemble de normes conformes à un groupe à dimension universelle et qui s imposent à tous» [Mercier, 2004, p.5] Déontologie : «ensemble de règles dont se dote une profession au travers d une organisation professionnelle qui devient l instance d élaboration, de lise en œuvre, de surveillance et d application de ces règles» [Isaac, 1998, p.98]

53 Distinction éthique, morale et déontologie La morale, science du bien et du mal, permet de dégager une éthique qui est un art de diriger sa conduite, son comportement, qui s exprime dans les principes guidant les aspects professionnels de ce comportement : la déontologie [Rojot, 1992, p.118]

54 L éthique et l entreprise Chaque individu formule son éthique (autrementdit les standards du «bon» et du «mauvais» comportement) sachant qu elle est influencée par les valeurs familiales, les groupes d amis, le contextes économique, culturel et politique, les croyances religieuses, etc. La prise de décision éthique, au sein de l entreprise, est rendue complexe par les facteurs situationnels et par les conflits d intérêt potentiels

55 L éthique et l entreprise Dilemme éthique : Situation où une personne doit choisir de poser ou non un acte qui présente des avantages potentiels, tout en étant contraire à l éthique Exemples : Dénoncer des cas d harcèlements sur son lieu de travail ou se taire pour garder son emploi ou par peur des représailles Accepter/refuser de communiquer des informations erronées, de vendre des produits défectueux, de réaliser des placements risqués Sanctionner un employé proche d une personne influente ou fermer les yeux

56 Quelques chiffres Enquête en entreprise 56% des sondés ont déclaré se sentir soumis à des pressions les incitant à agir de façon contraire à à l éthique dans le cadre de leur travail 48% ont admis avoir commis des actes douteux au cours de la dernière année Enquête du Ethics Resource Center 44% des employés renonceraient à signaler les méfaits dont ils sont témoins au travail Deux motifs avancés : la conviction qu aucune mesure coercitive ne serait prise, et la crainte que la dénonciation ne reste pas confidentielle

57 L éthique et l entreprise Les gestionnaires sont fréquemment confrontés à des dilemmes Grande difficulté à faire des choix éthiques

58 L éthique et l entreprise Niveau Sociétal Business Ethics Levels Niveau organisationnel Niveau Individuel Source : SAM Advanced management journal, vol.43, 1997

59 L éthique et l entreprise Les décisions prises ont une portée individuelle (niveau individuel) et un impact économique, elles ont également une portée collective (niveau organisationnel) et des conséquences sociales et sociétales (niveau organisationnel) La résolution du dilemme éthique est liée au niveau en question : individuel (éthique personnelle), organisationnel (politiques et procédures organisationnelles, codes éthiques, etc.) et sociétal (Lois, normes, coutumes et traditions, culture, etc.) [Carroll, 1993]

60 Exemples Se déclarer malade, alors qu on ne l est pas Recommander aux clients des produits dangereux, des opérations illégales de blanchiment d argent Exécuter un ordre administratif, ou choisir de le refuser et de suivre sa «propre conscience», ses convictions, sa morale Signaler un harcèlement sur son lieu de travail, ou choisir de s abstenir Prendre une décision illégale ou immorale afin d obtenir un bénéfice pour son service ou son organisation, accepter de subir des pressions pour ne pas signaler ce genre de décision Accepter ou non un pot de vin, etc.

61 De l éthique à la responsabilité sociale de l entreprise L éthique est un champ de tensions, qui se situe entre l intérêt de l entreprise, l intérêt général et les intérêts d autrui Mercier [2004] L enjeu de la réflexion éthique est de trouver un équilibre quand les intérêts des parties prenantes ne peuvent se réaliser simultanément

62 De l éthique à la responsabilité sociale de l entreprise Quelles sont les conséquences des activités organisationnelles pour autrui? L entreprise et les managers sont-ils responsables de leurs actions? Quels impacts sur les salariés? les clients? l environnement? Sur l ensemble des parties prenantes? Quelles sont les attentes à satisfaire? Comment les hiérarchiser?

63 De l éthique à la responsabilité sociale de l entreprise La RSE : formalisation de l éthique au niveau organisationnel L e n t r e p r i s e d e v r a i t a s s u m e r d e s responsabilités qui vont au-delà de ses obligations purement légales et économiques Émergence de débats sur l éthique, la RSE, le développement durable et la gouvernance d entreprise Opposition de deux modèles : stockholder versus stakeholder

64 Deux modèles de gouvernance opposés Créer de la valeur uniquement pour les actionnaires Considérer l intérêt de l ensemble des parties prenantes

65 Business ethics : l influence américaine Champ développé aux Etats-Unis (philosophie, sociologie, économie, management) Morale et affaires : une tradition américaine [Chauveau et Rosé, 2003] Le mythe fondateur : le «Mayflower Compact» en 1620 (du pacte à la constitution) Liberté et équité (free & fare) : Concilier liberté dans l entreprise et équité dans la société

66 Mayflower compact (1620) Les «pères pèlerins», Plymouth et le mythe de la fondation des Etats-Unis Signature à bord du Mayflower d un accord commun Les passagers se sont engagés à mettre en place des lois «justes et équitables» et à les respecter. Règles futures de la gouvernance de la colonie Source de l image :

67 Morale & business Fin du 19 ème /Début du 20 ème siècle : Weber et l éthique protestante (éthique & religion) L essor des businessmen : Rockefeller, Carnegie, Gould, Morgan Les robber barons, la naissance des grandes fortunes, la corruption, la ruse, la concurrence sauvage, le dumping, la force, etc. Une transformation dans la société : du salut et de la religion au business et au profit

68 Les «Robber barons» J.D. Rockefeller (Standard Oil Company), A. Carnegie (Carnegie Steel puis U.S. Steel), C. Vanderbilt (construction maritime et chemins de fer) et J.P. Morgan (finance & banque) Les grands industriels et les grandes fortunes Libéralisme «sauvage», capitalisme «sans âme», des managers «sans morale» Source de l image :

69 Les entreprises et les managers : responsables? La crise de 1929 : remise en cause des dogmes antérieurs Publication en 1932 de l ouvrage fondateur de Berle & Means : The modern corporation and Private Property Les auteurs posent les premières interrogations sur les liens entre management et éthique Les managers au centre du pouvoir Le développement d une pression sociale qui s exerce sur les dirigeants pour qu ils reconnaissent leur responsabilité vis-à-vis des parties prenantes

70 La naissance de la CSR H.R. Bowen, économiste, Le «père» de la Corporate Social Responsibility En 1953, dans «Social responsibilities of the businessman», il s interroge sur la relation entre le fonctionnement du système économique capitaliste et le bien-être social Une vision «volontaire» de la CSR Les grandes firmes comme centres de décisions et de pouvoirs, ayant une grande influence sur la vie des citoyens Le recours à des audits pour mesurer la performance sociale

71 L approche RSE La notion de responsabilité évoque l obligation de répondre de ses actions, de les justifier (en fonction de normes morales et de valeurs) et d en supporter les conséquences [Mercier 2004, p.56] L entreprise doit équilibrer les intérêts concurrents des différentes parties prenantes dans le but de maintenir leur coopération nécessaire [Barnard, 1938] Selon Mercier, le concept de RSE oscille entre deux extrêmes : l un réduit la RSE à l obtention du profit pour ses actionnaires, et l autre étend la responsabilité de la firme à toutes les parties prenantes [2004, p.58]

72 L approche RSE Une vision qui va créer de grandes polémiques idéologico-politiques Les controverses Berle-Dodd [1932], Levitt-Galbraith [1958] Friedman [1970] «The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits» dans le New York Times Magazine Freeman [1984] et le stakeholder management Les critiques de Jensen [2001] sur la stakeholders approach

73 mergence d une nouvelle discipline : Business ethics Années 1970, Watergate, multinationales Création de centres business ethics dans les business schools Hoffman (1976) Center For Business Ethics au Bentley College ; Minesotta Center for Corporate Social Responsibility (Caux principles of business promotion d un capitalisme moral) Cours en business ethics, revues scientifiques, réseaux d entreprises, naissance de la profession «ethics officer»

74 Evolution du concept de CSR De la Corporate Social Responsibility à la Corporate Social Responsiveness Capacité de l entreprise à répondre d elle-même aux pressions sociales et aux attentes de la société [Mercier, 2004] Interrogations sur la mise en pratique de la CSR Travaux de Carroll [1979, 1999, 2003], Donaldson et Preston [1976]

75 La responsabilité globale de l entreprise Responsabilités Philanthropiques Etre bon (donations, mécénat, fondations, etc.) Responsabilités éthiques Respecter les droits (non codifiés par des lois) des PP Responsabilités juridiques Obéir au cadre légal fixé par la société Responsabilités économiques Réaliser des profits et récompenser les investisseurs Source : adapté de Carroll [1979] 75

76 RSE Développement de référentiels DD et RSE, d agences de certification et de cabinets d audit social Exemples : Global reporting initiative (GRI) Global compact (Nations Unies) Livre vert (Union Européenne) ISO 8000 (Certification sociale) SD ISO 26000, norme pour la RSE Communication des entreprises : Rapports sociaux, rapports de développement durable, stakeholders reports, etc.

77 De la RSE au management stratégique : Le stakeholder management Freeman [1984] et le stakeholder management Notion de partie prenante [Freeman, 1984] «Tout individu ou groupe qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l entreprise» Stockholder et stakeholder : porteur d enjeu L entreprise perçue comme une constellation d intérêts coopératifs et concurrents [Donaldson et Preston, 1995]

78 L organisation et ses parties prenantes gouvernement Investisseurs Groupes politiques Fournisseurs Entreprise Clients Syndicats et associations Employés Communautés Source : Donaldson et Preston [1995]

79 MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES INNOVATION ET CREATION DE VALEUR

80 Economie de la connaissance Dans «l économie de la connaissance», c est la capacité de la firme à générer, diffuser, combiner et protéger des savoirs et des compétences qui lui confère un avantage concurrentiel durable et lui permet de créer de la valeur (Pesqueux, 2010)

81 Schindler et Dudezert (2007) «Le monde de l innovation et de la création de connaissances et de compétences est un univers très mouvant (Le Masson et al., 2006) et intangible (Amable et Askenazy, 2003). En particulier, les clients changent sans cesse, leurs attentes également, ainsi que l environnement dans lequel l organisation de situe, et tous se partagent la connaissance. Cette particularité des entreprises innovantes impose une prise en compte plus importante de l ensemble des parties prenantes de ces entreprises.»

82 Vision classique Organisation Réponse aux attentes Contribution à la création de valeur Partie Prenante

83 Vision de l économie de la connaissance Réponse aux attentes Organisation Transfert de connaissances savoirs, compétences, opportunités Partie Prenante Contribution à la création de valeur

84 L'organisation et ses parties prenantes Gouvernement Investisseurs Groupes politiques Fournisseurs Organisation Clients Syndicats et associations Employés Communautés Source : Adapté de Donaldson et Preston (1995)

85 Quelques stratégies possibles L importance du développement de liens de confiance (Ezzerouali, 2009) Stratégie du dirigeant : Dans un premier temps : satisfaire les parties prenantes les plus influentes (pouvoir) pour augmenter sa latitude managériale ; Dans un second temps : profiter de cette latitude pour prendre davantage de risques. En parallèle : développer les possibilités de coopération avec les autres parties prenantes.

86 La confiance Finalité de l action managériale : gagner de la latitude managériale en réduisant le contrôle exercé par les parties prenantes pour prendre davantage de risques. Mécanisme utilisé : le développement de liens de confiance.

87 Quelques stratégies possibles La gestion des ressources humaines est une pratique essentielle du management de la connaissance (Pesqueux, 2010) «Lorsque l organisation «apprend», elle le fait bien souvent à travers ses salariés» (Pesqueux, 2010) «Ces knowledge workers acquièrent du pouvoir au sein de l organisation du fait de la connaissance qu ils détiennent.» (Pesqueux, 2010)

88 La GRH La connaissance au cœur de la relation Organisation-Employé. L attraction, le développement, la transmission et la diffusion, la rétention et la fidélisation. Illustration : Be Seen

89 Conclusion Management des Parties Prenantes PERFORMANCE GLOBALE Management de l innovation

90 De la stratégie au management des parties prenantes Le cas de BE SEEN

91 Cartographie non exhaustive des parties prenantes Relations directes en bleu Relations indirectes (entre PP) en rouge

92 Employés Clients Associés BE SEEN Créanciers Partenaire (conseil juridique et social) Fournisseurs

93 Employés Clients Associés BE SEEN Créanciers Partenaire (conseil juridique et social) Fournisseurs

94 Répondre aux attentes des parties prenantes est un challenge permanent «Une grande responsabilité» «On se sent parfois un peu seul au milieu»

95 Clients Associés Qualité du service (écoute, accompagnement, réponse aux besoins, etc.) Pérennité et rentabilité des investissements Collaboration à M&L termes Accès à d autres opportunités (voir article sur la «réciprocité») Apport de ressources et de connaissances/opportunités Employés Créanciers Fournisseurs Partenaire juridique et social Reconnaissance, sécurité de l emploi, possibilité d évolution, etc. Pérennité et rentabilité des investissements Respect des engagements contractuels, accès aux clients/opportunités d affaires Respect des engagements contractuels Créativité, innovation, apport de connaissances/ savoirsfaire, prise d initiative, etc. Apport de ressources, opportunités de développement Collaboration à M&L termes Gains (efficacité et efficience) Sensibilisation aux responsabilités/risques potentiels, apport de solutions, etc.

96 Focus sur les RH Critères de sélection : pas forcément les diplômes ni le parcours Cohérence et fit entre les valeurs du collaborateur et de Be Seen Philosophie de création de valeur pour le client, curiosité, prise de risques et d initiatives, etc. Be Seen r é t r i b u e c e t i n v e s t i s s e m e n t (rémunération, évolution, élargissement des responsabilités, etc.)

97 MERCI DE VOTRE ATTENTION QUESTIONS/COMMENTAIRES