Par. Nada Elkouzi. Sciences de la gestion

Transcription

1 ƒcole DES HAUTES ƒtudes COMMERCIALES AFFILIƒE Ë LÕUNIVERSITƒ DE MONTRƒAL Alliances stratžgiques et apprentissagesê: deux cas en Žconomie sociale ( le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc et le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec) Par Nada Elkouzi Sciences de la gestion MŽmoire pržsentž en vue de lõobtention du grade de ma tre s sciences (M.Sc.) Novembre 2000 Nada Elkouzi, 2000

2 ii Remerciements Ë travers ces lignes, je tiens ˆ remercier les personnes qui ont contribuž, de pr s ou de loin, ˆ la ržalisation de ce travail. Mes remerciements vont tout dõabord ˆ ma directrice de recherche, Marie-Claire Malo, qui a cru en moi et qui, par son Žnergie communicative, sa disponibilitž et son enthousiasme, a su me procurer de pržcieux conseils tout au long de mon mžmoire. JÕexprime Žgalement ma reconnaissance ˆ Linda Rouleau, ma professeure de lõatelier de recherche et ma lectrice pour ses conseils judicieux et ses encouragements. Mes remerciements vont aussi ˆ Yvan Comeau, professeur ˆ lõuniversitž Laval, qui, en acceptant dõ tre sur mon comitž de lecture, mõa permis de bžnžficier de ses gžnžreux commentaires. JÕadresse ma gratitude ˆ tous ceux qui ont participž ˆ cette recherche en ržpondant ˆ mes nombreuses questions, notamment les agents de džveloppement en Žconomie sociale dans les CDƒC/CLD, les directeurs gžnžraux des entreprises dõinsertion et le directeur gžnžral du Collectif. Enfin, jõaimerais remercier quelques personnes qui me sont tr s ch res : mes parents et mes sïurs, pour mõavoir soutenue constamment malgrž la distance physique qui nous sžpareê; mes amies et amis pour leur ržconfort et leurs encouragements. Merci ˆ vous tousê!

3 Table des Mati res SOMMAIRE... X INTRODUCTION...1 CHAPITRE IÊ: REVUE DE LITTƒRATURE LÕƒCONOMIE SOCIALE AU QUƒBEC Les interventions de la socižtž civileê: les trois gžnžrations du mouvement populaire et communautaire Les interventions des pouvoirs publicsê: reconnaissance gouvernementale de lõžconomie sociale La nouvelle Žconomie sociale et le partenariat LE DƒVELOPPEMENT ƒconomique COMMUNAUTAIRE Le džveloppement Žconomique communautaire : une approche du džveloppement local Le partenariat et la concertation dans le milieu du džveloppement Žconomique communautaire LES CORPORATIONS DE DƒVELOPPEMENT ƒconomique COMMUNAUTAIRE LÕŽmergence des CDƒC Le mod le CDƒC Les CDƒC et lõƒtat LES ENTREPRISES D'INSERTION SOCIALE PAR L'ƒCONOMIQUE Le contexte dõžmergence des initiatives dõinsertionê: probl me de lõexclusion Les approches visant lõinsertion Le mod le entreprise dõinsertion sociale par lõžconomique Le partenariat dans les initiatives dõinsertion par lõžconomique...30 CONCLUSION...31 CHAPITRE IIÊ: CADRE THƒORIQUE LES ALLIANCES STRATƒGIQUES : CADRE GƒNƒRAL DŽfinitions La coopžrationêinterentreprises : diffžrentes perspectives Le mod le gžnžral dõinterpržtation des alliances stratžgiques L'intention stratžgique des alližs Le type d'alliž choisi L'engagement des alližs La gestion des alliances stratžgiques...44

4 iv 2 LES ALLIANCES STRATƒGIQUES COMME LIEU D'APPRENTISSAGE Fondements thžoriques de lõapprentissage Processus dõapprentissage dans les alliances stratžgiques MŽcanismes favorisant lõapprentissage dans les alliances stratžgiques...55 CONCLUSION...56 CHAPITRE IIIÊ: MƒTHODOLOGIE DE RECHERCHE STRATƒGIE DE RECHERCHE TECHNIQUES ET OUTILS DE COLLECTE DE DONNƒES Les entrevues semi-directives Recueil des donnžes existantes L'observation directe CHOIX DES RƒPONDANTS ANALYSE DES DONNƒES...64 CHAPITRE IVÊ: PRƒSENTATION DES RƒSULTATSÊ: LE COMITƒ ƒconomie SOCIALE INTER-CDƒC PRƒSENTATION DU COMITƒ ƒconomie SOCIALEÊINTER-CDƒC COMITƒ ƒconomie SOCIALE INTER-CDƒC ET ALLIANCE STRATƒGIQUE Le type des alližs Les CDƒC/CLD Les agents de džveloppement LÕintention stratžgique des alližs LÕengagement des alližs COMITƒ ƒconomie SOCIALE INTER-CDƒC ET APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Fonctionnement interne des CDƒC Relations interorganisationnelles Relations entre CDƒC et pouvoirs publics...86 CHAPITRE VÊ: PRƒSENTATION DES RƒSULTATSÊ: LE COLLECTIF DES ENTREPRISES DÕINSERTION DU QUƒBEC PRƒSENTATION DU COLLECTIF DES ENTREPRISES DÕINSERTION DU QUƒBEC COLLECTIF DES ENTREPRISES DÕINSERTION ET ALLIANCE STRATƒGIQUE Type des alližs Intention stratžgique des alližs DegrŽ dõengagement des alližs COLLECTIF DES ENTREPRISES DÕINSERTION ET APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Fonctionnement interne des entreprises dõinsertion Relations interorganisationnelles...108

5 v 3.3 Relations entre entreprises dõinsertion et pouvoirs publics CHAPITRE VIÊ: INTERPRƒTATION DES RƒSULTATS LE COMITƒ ƒconomie SOCIALE (CƒS) ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒcê: quelle allianceê? ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒcê: quels apprentissagesê? Apprentissage intra-organisationnel Apprentissage interorganisationnel Apprentissage extra-organisationnel LE COLLECTIF DES ENTREPRISES DÕINSERTION DU QUƒBEC Collectif des entreprises dõinsertionê: quelle allianceê? Collectif des entreprises dõinsertionê: quels apprentissagesê? Apprentissage intra-organisationnel Apprentissage interorganisationnel Apprentissage extra-organisationnel DISCUSSION CaractŽristiques communes CaractŽristiques spžcifiques CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE Ë LA REVUE DE LITTƒRATURE CONCLUSION APPORTS DE LA RECHERCHE LIMITES DE LA RECHERCHE AVENUES DE RECHERCHE ANNEXES BIBLIOGRAPHIE...164

6 vi Liste des tableaux Tableau 1 : PrŽsentation synthžtique des initiatives dõinsertion Tableau 2Ê : Les similitudes et les diffžrences entre les alližs (CDƒC) Tableau 3Ê : Formation des agents de džveloppement TableauÊ4 : Les raisons principales derri reêla cržation du ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc Tableau 5 Ê : Les c tžs informel et formel du ComitŽ Žconomie sociale Tableau 6 : Impacts de la cržation du ComitŽ Žconomie sociale sur les CDƒC Tableau 7Ê : Impacts de la cržation du ComitŽ Žconomie sociale sur les relations entre CDƒC Tableau 8Ê : Impacts de la cržation du ComitŽ Žconomie sociale sur les relations entre CDƒC et pouvoirs publics Tableau 9Ê : Les similitudes et les diffžrences entre les entreprises dõinsertion Tableau 10 : Les raisons principales derri re la cržation du / adhžsion au Collectif 98 Tableau 11Ê: Rencontres formelles du Collectif et membres qui y participent Tableau 12Ê: Impacts de lõadhžsion au Collectif sur les entreprises dõinsertion Tableau 13Ê: Impacts de la cržation du Collectif sur les relations entre entreprises dõinsertion Tableau 14 : Impacts de la cržation du Collectif sur les relations entre entreprises dõinsertion et gouvernement Tableau 15Ê: CaractŽristiques du CƒS inter-cdƒc Tableau 16Ê: Types dõapprentissage identifižs concernant le cas du CƒS Tableau 17Ê: CaractŽristiques du Collectif Tableau 18Ê: Types dõapprentissage identifižs concernant le cas du Collectif Tableau 19Ê: SchŽma comparatif entre les deux alliances

7 vii Liste des figures Figure 1Ê: SchŽma de la revue de littžrature Figure 2Ê: ReprŽsentation schžmatique dõune alliance Figure 3Ê: Cycle de lõapprentissage organisationnel Figure 4Ê: SchŽma conceptuel de l'apprentissage organisationnel ˆ travers les alliances stratžgiques... 58

8 viii Liste des annexes Annexe 1Ê: Organigramme dõune CDƒC Annexe 2Ê: Grilles dõentrevues Annexe 3Ê: Fonctions occupžes par les personnes rencontržes Annexe 4Ê: ƒnoncž des crit res de reconnaissance selon le CEIQ Annexe 5Ê: Charte des entreprises dõinsertion Annexe 6Ê: Organigramme du Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec Annexe 7Ê: Rappel des principaux engagements gouvernementaux ˆ lõžgard des entreprises dõinsertion Annexe 8Ê: Liste des documents consultžs pour la partie empirique

9 ix Liste des sigles CDC CDƒC CEIQ CƒS CƒSëMÊ CLD CRƒS DƒC E.I. FƒS IFDEC OSBL PLACƒE SADC Corporations de džveloppement communautaire Corporations de džveloppement Žconomique communautaire Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec ComitŽ Žconomie sociale ComitŽ Žconomie sociale de lõ le de MontrŽal Centres locaux de džveloppement ComitŽs ržgionaux dõžconomie sociale DŽveloppement Žconomique communautaire Entreprise dõinsertion Fonds Žconomie sociale Institut de formation en džveloppement Žconomique communautaire Organisme sans but lucratif Plan local dõaction concertže pour lõžconomie et lõemploi SociŽtŽs dõaide au džveloppement des collectivitžs

10 x Sommaire Nous nous sommes intžressže, au cours de cette recherche, aux relations de coopžration interentreprises dans le champ de lõžconomie sociale. Nous avons donc ŽtudiŽ ces relations selon lõapproche des alliances stratžgiques, approche qui a ŽtŽ tr s peu utilisže pour džcrire la coopžration interentreprises dans le champ de lõžconomie sociale. Or, cette approche est pertinente. En effet, elle consid re que les organisations qui sõengagent dans une alliance, en vue de ržaliser des objectifs communs, ne renoncent pas ˆ leur autonomie stratžgique et conservent des intžr ts qui leur sont propres. LÕobjectif principal est dõidentifier les impacts de la formation dõalliances stratžgiques entre organisations communautaires de m me nature (entre corporations de džveloppement Žconomique communautaire dõune part et entre entreprises dõinsertion dõautre part) sur plusieurs aspects de ces organisations dont leur fonctionnement interne, la nature des interactions entre elles et leurs rapports avec les pouvoirs publics. Nous avons pu džvelopper un cadre thžorique qui prend en considžration les particularitžs des organisations communautaires ŽtudiŽes et qui se base essentiellement sur la thžorie de lõapprentissage organisationnel. Deux organisations ont ŽtŽ comparžes (le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc et le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec) ˆ partir dõune collecte de donnžes de type qualitatif portant sur le fonctionnement interne des organisations engagžes dans les alliances et sur leur relation avec lõextžrieur (relations entre elles et relations avec lõƒtat). Notre recherche a permis de montrer que la formation dõalliances stratžgiques entre organisations appartenant au champ de lõžconomie sociale peut donner lieu ˆ plusieurs processus dõapprentissages pour ses promoteurs. Nous avons classž ces apprentissages selon quõils concernent le fonctionnement des organisations alližes, leurs relations avec les autres partenaires et leurs rapports avec les pouvoirs publics.

11 xi Nous avons Žgalement pu constater que les alliances stratžgiques en Žconomie sociale se manifestent sous diverses formes et en ržponse ˆ diffžrents besoins. Notre recherche consiste donc en une modeste contribution ˆ la revue de littžrature sur la coopžration interentreprises en Žconomie sociale. Elle se veut Žgalement un lien entre deux domaines diffžrents qui ont ŽtŽ, jusquõˆ pržsent, tr s peu associžs lõun ˆ lõautre, notamment, celui des alliances stratžgiques et celui de lõžconomie sociale. Elle a ouvert la voie ˆ dõautres recherches futures.

12 Introduction Devant la multiplication des relations de partenariat entre les diffžrents types dõacteurs et au moment o le concept de coopžration remplace, de plus en plus, celui de compžtition dans le domaine de lõžconomie de marchž, les organisations qui appartiennent au champ de lõžconomie sociale ne se trouvent pas exclues de cette tendance. En effet, la notion de partenariat est devenue la principale caractžristique des initiatives de lõžconomie sociale dans la mesure o nous remarquons un foisonnement des lieux de concertation et de partenariat entre divers milieux (communautaire, public et privž). Seulement, si ces relations de partenariat sont tr s peu considžržes, jusquõˆ pržsent, comme des alliances stratžgiques, il est important de souligner lõžmergence dõinitiatives ržcentes dont la dynamique est plus proche de celle des alliances stratžgiques que de celle de la concertation. CÕest dans ce contexte que se situe notre question de recherche : comment la formation dõalliances stratžgiques entre organisations communautaires influence-t-elle le fonctionnement de ces organisations, la nature des interactions entre elles et leurs rapports avec les pouvoirs publicsê? Cette recherche a donc pour objectif gžnžral dõidentifier les impacts que la formation dõalliances stratžgiques entre organisations communautaires (corporations de džveloppement Žconomique communautaire dõune part et entreprises dõinsertion dõautre part) a sur plusieurs aspects. Pour ce faire, il nous faut tout dõabord faire une description du contexte dõžtude et expliciter les principales notions dont celles dõžconomie sociale et de džveloppement Žconomique communautaire. CÕest dans ce sens que le premier chapitre propose une revue de la littžrature sur le sujet. Nous pržsentons Žgalement dans ce chapitre les organisations communautaires qui nous intžressent. Au cours de cette partie, plusieurs travaux sur les relations partenariales dans les champs dõžconomie sociale et de džveloppement Žconomique communautaire sont citžs. Au terme de ce premier chapitre nous pržsentons

13 Introduction 2 bri vement les deux regroupements qui vont nous servir de terrain et que nous Žtudions sous lõapproche des alliances stratžgiques. ƒtudier les relations de coopžration dans le domaine de lõžconomie sociale avec la lunette des alliances stratžgiques suppose que lõon Žlabore un mod le dõanalyse adaptž qui puisse prendre en considžration les caractžristiques des organisations de lõžconomie sociale. CÕest ainsi que le deuxi me chapitre propose un cadre conceptuel sur lequel nous nous appuyons pour lõanalyse des ržsultats. Nous pržsentons bri vement dans ce chapitre le phžnom ne des alliances stratžgiques ainsi que les diffžrentes thžories qui ont contribuž ˆ lõžvolution de ce concept. CÕest la thžorie de lõapprentissage organisationnel que nous retenons pour expliquer la cržation dõalliances stratžgiques en Žconomie sociale. Si les alliances stratžgiques ont ŽtŽ tr s peu utilisžes pour džcrire la coopžration interentreprises entre organisations communautaires, la thžorie de lõapprentissage organisationnel a ŽtŽ encore moins adoptže pour justifier les rapprochements entre ce type dõorganisations. Nous Žlaborons ˆ la fin de cette partie une proposition de recherche gžnžrale ˆ partir de laquelle nous formulons quelques sous-propositions qui se veulent une ržponse ˆ notre question de recherche. Une fois notre cadre conceptuel mis en place, nous pržsentons la stratžgie de recherche utilisže pour tenter de vžrifier les pržmisses et nous justifions nos choix. Nous džveloppons Žgalement dans cette partie les outils de collecte des donnžes utilisžs pour les fins de la recherche. DÕautres considžrations sont aussi prises en compte dans ce chapitre telles que le choix des ržpondants et la mžthode dõanalyse et dõinterpržtation que nous utilisons pour traiter nos donnžes empiriques. Dans le quatri me chapitre, nous pržsentons les ržsultats de notre džmarche empirique aupr s du ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc. Nous pržsentons donc ces ržsultats selon les dimensions que nous avons retenues dans le cadre thžorique et qui serviront dans lõinterpržtation. De la m me mani re que le chapitre pržcždent, le

14 Introduction 3 cinqui me chapitre pržsente les ržsultats de notre collecte de donnžes effectuže, cette fois-ci, aupr s du Collectif des entreprises dõinsertion. Le sixi me et dernier chapitre consiste essentiellement ˆ interpržter ces ržsultats en se basant sur le cadre conceptuel. Il sõagit donc de džterminer ˆ quels types dõalliance ont donnž lieu les regroupements des CDƒC dõune part et des entreprises dõinsertion dõautre part. Il sõagit Žgalement dõanalyser les impacts de la cržation de ces alliances selon plusieurs niveaux. Nous opžrons aussi dans ce chapitre une br ve comparaison entre les deux cas afin de faire ressortir certains traits en commun ainsi que les caractžristiques de chacun des cas. Au terme de ce chapitre, nous tentons de montrer en quoi cette recherche contribue ˆ la revue de littžrature relative ˆ lõžconomie sociale en gžnžral et aux organisations communautaires en particulier. La conclusion de ce travail se propose de džvelopper les apports de cette recherche et ce, dõun point de vue empirique. Nous pržsentons par la suite les limites de cette džmarche ainsi que quelques avenues de recherches potentielles.

15 Chapitre IÊ: Revue de littžrature Les corporations de džveloppement Žconomique communautaire et les entreprises dõinsertion sõinscrivent dans le courant du džveloppement Žconomique communautaire. Afin de mieux cerner la nature des organisations ŽtudiŽes, ainsi que la dynamique des relations de coopžration entre ce type dõorganisations, il importe tout dõabord dõapprofondir le contexte dans lequel elles sõins rent, notamment, le džveloppement Žconomique communautaire. Avant de džvelopper cette approche, il convient dõexpliciter un autre concept qui est plus global et dont lõžvolution ˆ travers le temps nõest pas sans lien avec lõapproche du džveloppement Žconomique communautaire. En effet, il sõagit de lõžconomie sociale ou plus particuli rement de la nouvelle Žconomie sociale. La premi re section Žlabore la notion de lõžconomie sociale au QuŽbec ainsi que lõžvolution de sa signification et ce, ˆ travers lõžvolution du mouvement communautaire et populaire. La question de la reconnaissance et du džveloppement de ce secteur, par les pouvoirs publics, sera aussi abordže. Le džveloppement Žconomique communautaire peut tre considžrž comme lõaboutissement logique du processus dõžvolution du mouvement communautaire. CÕest ainsi que la deuxi me section sera consacrže au concept de džveloppement Žconomique communautaire ainsi quõaux diffžrentes approches en lien avec celui-ci. Dans la mesure o nous nous intžressons dans ce mžmoire aux relations de coopžration interentreprises au niveau des initiatives du džveloppement Žconomique communautaire, nous procždons dans cette section ˆ la recension des Žcrits sur la notion de partenariat en džveloppement Žconomique communautaire. La troisi me section traite des corporations de džveloppement Žconomique communautaire, de leur origine, de leur mission et de leur relation avec lõƒtat. Nous consacrons la derni re section aux entreprises dõinsertionêsociale par lõžconomique, ˆ leur contexte dõžmergence et aux diffžrentes approches dõinsertion. Un portrait global des entreprises dõinsertion est aussi dressž.

16 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 5 1 LÕŽconomie sociale au QuŽbec LÕŽconomie sociale Žtait une notion presque mžconnue au QuŽbec jusquõau džbut des annžes 1990 (LŽvesque et Malo, 1992 : 385). En effet, si lõexpression ÇŽconomie socialeêè est peu courante, nombreuses sont les appellations qui sont utilisžes pour la džsigner, dont : Žconomie coopžrative, mouvement coopžratif, Žconomie communautaire, Žconomie alternative, džveloppement Žconomique communautaire, organismes sans but lucratif, tiers secteur et, dans certains cas, Žconomie informelle (Ross et Usher, 1986) 1. L'Žconomie sociale džsigne, selon Defourny (1992), l'ensemble des activitžs Žconomiques dirigžes principalement par les coopžratives, les mutuelles et les organisations ˆ but non lucratif qui souscrivent ˆ plusieurs principes tels que le service ˆ la collectivitž plut t que la recherche du profit uniquement, la gestion autonome, le processus de džcision džmocratique et la prioritž aux usagers et aux travailleurs plut t quõau capital pour la redistribution des revenus. Pour plusieurs auteurs (Defourny, 1992 ; Monzon Campos, 1992), l'žconomie sociale est le troisi me grand secteur Žconomique avec lõžconomie publique et lõžconomie privže. Pour Favreau et LŽvesque (1996), les entreprises dõžconomie sociale remettent en cause la domination du capital tout en ržalisant une certaine adaptation au marchž. Elles concernent gžnžralement des activitžs nžcessaires mais džlaissžes par le capitalisme ou par lõƒtat. Ces m mes auteurs attribuent les corporations de džveloppement Žconomique communautaire et les entreprises dõinsertion ˆ lõžconomie sociale dans la mesure o Çelles ržalisent des arbitrages entre des visžes Žconomiques et des visžes socialesêè (Favreau et LŽvesque, 1996). 1 Auteurs citžs par LŽvesque et Malo (1992Ê: 388)

17 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 6 LÕŽconomie sociale sõest džveloppže en deux gžnžrations. En effet, la plupart des auteurs Žtablissent une distinction entre une ancienne Žconomie sociale (coopžratives et mutuelles dõassurance datant du džbut du si cle) et une nouvelle Žconomie sociale (entreprises collectives apparues ˆ partir des annžes 1970). Cette distinction est tr s importante selon DÕAmours (1997) dans la mesure o elle permet de voir de quelle mani re lõžconomie sociale prend des formes diffžrentes dans lõhistoire et comment elle est portže par des acteurs diffžrents, en ržponse ˆ des demandes sociales diffžrentes. LÕŽconomie sociale au QuŽbec a ŽmergŽ au XIXe si cle, portže principalement par les petits producteurs (agriculteurs) qui tentaient de se protžger contre la montže de la marchandisation en cržant des coopžratives dõapprovisionnement et dõžcoulement. Dans les milieux ouvriers Žmergent Žgalement des socižtžs dõentraide (les mutuelles dõassurance) pour les impržvus, Žtant donnž que le salaire ne couvrait ˆ ce moment-lˆ que la subsistance. Enfin, au džbut du si cle, Alphonse Desjardins crže la premi re caisse dõžpargne et de crždit.êë partir de la crise des annžes 1930, on assiste ˆ la multiplication des coopžratives dans les secteurs les plus varižs dont la consommation, lõhabitation, les p cheries, les for ts, etc. (Favreau et LŽvesque, 1996Ê: xxii). Une nouvelle Žconomie sociale Žmerge ˆ partir des annžes 1970 sous la poussže de mouvements sociaux Žmergents et de nouvelles demandes sociales (Favreau et LŽvesque, 1996). En effet, les initiatives dõžconomie sociale, selon LŽvesque (1999), sont gžnžralement portžes par des mouvements sociaux qui ont comme spžcificitž de džfendre une vision de la socižtž. Ces mouvements sociaux sont tr s diversifižs. Il sõagit essentiellement du mouvement communautaire, du mouvement des femmes, du mouvement Žcologique, du mouvement syndical, du mouvement coopžratif, du mouvement nationaliste, etc. Les initiatives de la nouvelle Žconomie sociale se distinguent des anciennes, outre par leur financement qui regroupe plusieurs sources (publique, privže et communautaire),

18 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 7 par plusieurs caractžristiques. Favreau et Saucier (1996) ont regroupž ces caractžristiques en trois dimensions principalesê: la nouvelle Žconomie sociale combine plus efficacement les impžratifs Žconomiques et les impžratifs sociauxê; elle a une approche plus territorialisže dans la mesure o elle favorise les projets locaux plut t que sectoriels, ce qui ržpond mieux aux besoins des localitžsê; elle est spžcifique aussi par sa džmarche partenariale puisquõelle met en lien de partenariat des acteurs provenant de diffžrents secteurs (public, communautaire, syndical, privž, etc.). Compte tenu des objectifs de notre recherche, lõaccent sera surtout mis sur lõžvolution du mouvement communautaire. Ce dernier a changž ses stratžgies suite aux nombreuses ržcessions qui se sont succždžes ˆ partir du milieu des annžes 1970 (Comeau et Favreau, 1999). Selon ces auteurs, la crise de lõƒtat-providence, la globalisation des marchžs, le džplacement des entreprises vers dõautres pays, lõobsolescence du taylorisme face ˆ la demande de biens nouveaux et personnalisžs constituent autant de facteurs ayant contribuž ˆ lõaugmentation de phžnom nes de socižtžs tels que la pauvretž et le ch mage et donc ˆ lõexclusion dõune bonne partie de la population. CÕest dans ce contexte difficile que la socižtž civile, suivie des pouvoirs publics, sõest engagže dans de nouvelles interventions ayant pour but de faire face ˆ lõenjeu de lõinsertion des exclus. 1.1 Les interventions de la socižtž civileê: les trois gžnžrations du mouvement populaire et communautaire Le mouvement populaire et communautaire a commencž ˆ se džvelopper au QuŽbec au cours des annžes En effet, plusieurs auteurs (Favreau, 1989 ; BŽlanger et LŽvesque, 1992Ê; BŽlanger et al., 1994 ; Favreau et LŽvesque, 1996Ê; DÕAmours, 1997) ont identifiž trois phases ou gžnžrations au džveloppement de ce mouvement. La premi re gžnžration du mouvement populaire s'est džveloppže en milieu urbain entre 1963 et 1969 avec l'organisation des premiers comitžs de citoyens de MontrŽal.

19 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 8 L'action de ces groupes a pris la forme de revendication aupr s des pouvoirs publics pour džnoncer les conditions de vie des habitants des quartiers džfavorisžs de la ville. En milieu rural, des mobilisations semblables ont eu lieu afin de contrer la fermeture de villages ŽloignŽs. CÕest au cours de cette pžriode que la notion de džveloppement ržgional sõest imposže. La deuxi me gžnžration voit le jour au milieu des annžes Les groupes populaires cherchent cette fois-ci ˆ offrir des services tout en menant des actions de revendication, mais sur une base plus spžcialisže : protection du consommateur, association de džfense des sans-emploi, Žducation populaire, alphabžtisation, etc. Ces groupes veulent ržpondre ˆ une double aspiration : le besoin de services collectifs moins bureaucratisžs que ceux offerts par le secteur public et le džsir dõavoir un contr le aussi bien sur la finalitž du travail que sur son organisation. Ë partir de la moitiž des annžes 1980 se džveloppe une troisi me gžnžration dõorganismes qui vont emprunter principalement la voie du džveloppement Žconomique. Le džveloppement Žconomique communautaire est la principale stratžgie d'action de ces groupes. Le colloque international (Europe-AmŽrique du Nord) sur le džveloppement local 2 en 1988 a Žtabli les premi res bases de ce type de džveloppement. Durant cette pžriode et en ržponse ˆ la crise de lõemploi et ˆ lõexclusion croissante, foisonnent les initiatives qui combinent de fa on formelle objectifs Žconomiques et objectifs sociauxê: coopžratives de travailleurs actionnaires, groupes qui soutiennent les jeunes et les femmes dans leurs džmarches pour intžgrer le marchž du travail, corporations de džveloppement communautaire (CDC) ou de džveloppement Žconomique communautaire (CDƒC), entreprises dõinsertion, socižtžs dõaide au džveloppement des collectivitžs (SADC), cercles dõemprunt, fonds ržgionaux et locaux dõinvestissement, etc. (DÕamours, 1997 : 40). Parmi toutes ces initiatives, ce sont les CDƒC et les entreprises dõinsertion qui vont tre ŽtudiŽes dans ce mžmoire. 2 Ouvrage collectif (1989), Le local en action, Paris, Les Žditions de lõžpargne.

20 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 9 Ainsi, les corporations de džveloppement Žconomique communautaire et les entreprises dõinsertion font partie de la troisi me gžnžration du mouvement populaire communautaire. Elles sont considžržes comme des ržponses ˆ la crise de la socižtž salariale et de ce qui la constitueê: lõaffaiblissement de lõƒtat-providence, la hausse du ch mage et les difficultžs quõžprouvent de nombreuses communautžs locales (Favreau et LŽvesque, 1996). 1.2 Les interventions des pouvoirs publicsê: reconnaissance gouvernementale de lõžconomie sociale LÕŽvolution du mouvement communautaire a conduit ržcemment ˆ une reconnaissance formelle, par lõƒtat, du secteur de lõžconomie sociale. En ržaction ˆ la Marche des femmes contre la pauvretž, organisže par les groupes de femmes en juin 1995, le gouvernement qužbžcois proc de ˆ la cržation dõun ComitŽ dõorientation et de concertation sur lõžconomie sociale ainsi que de comitžs ržgionaux dõžconomie sociale (CRƒS) avec le mandat de faire des recommandations au gouvernement concernant la džfinition, les crit res et les projets dõžconomie sociale (DÕamours, 1997). Cette marche des femmes a Žgalement donnž lieuêˆ la cržation dõun Fonds de lutte contre la pauvretž de 225 millions de dollars sur cinq ans qui vise, entre autres, le soutien de lõžconomie sociale (LŽvesque et Mendell, 1999). En mars 1996, le gouvernement convoque une confžrence socio-žconomique au cours de laquelle sont invitžs pour la premi re fois, en tant que partenaires, groupes communautaires et groupes de femmes afin de discuter de questions Žconomiques et sociales (DÕAmours, 1997Ê; LŽvesque et Mendell, 1999). Plusieurs sous-groupes de travail sont cržžs ˆ la suite de cette confžrence, dont lõun sur lõžconomie sociale (Chantier de lõžconomie sociale). Ce dernier a pour mandat dõidentifier le mod le qužbžcois dõžconomie sociale, les conditions de ržussite et les projets porteurs.

21 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 10 Le džveloppement deêlõžconomie sociale a ŽtŽ possible gr ce ˆ une sžrie de mesures gouvernementales (LŽvesque et Mendell, 1999Ê: 15). La premi re sžrie de mesures concerne la reconnaissance du statut de Çpartenaire ˆ part enti reêè des acteurs de lõžconomie sociale pour les grands enjeux de džveloppement et leur repržsentation dans les instances partenariales et dans les džmarches de concertation. Le financement de lõžconomie sociale par le biais de lõouverture de certaines institutions publiques de capital de risque (Investissement QuŽbec) et par la mise en place de fonds ržservžs ˆ lõžconomie sociale repržsente la seconde sžrie de mesures. Enfin, la troisi me sžrie de mesures concerne le cadre lžgislatif. Ainsi, selon LŽvesque et Mendell (1999), on remarque la cržation de nouveaux statuts juridiques, dont la coopžrative de solidaritž, permettant une meilleure adaptation aux services de proximitž. Dans la m me optique de reconnaissance, le gouvernement adopte, en avril 1997, une politique de soutien au džveloppement local et ržgional. Cette politique pržvoit la cržation de Centres locaux de džveloppement (CLD) qui regroupent diffžrents acteurs socio-žconomiques sur un territoire dõarrondissement en milieu urbain. Ë MontrŽal, ce sont les CDƒC qui assurent ces mandats CLD. Les CDƒC/CLD 3 ont le mandat de travailler tant au džveloppement de lõentrepreneurship traditionnel quõˆ celui de lõžconomie sociale. Le volet Žconomie sociale dispose, depuis avril 1998, dõune enveloppe protžgže 4 qui porte le nom de Çfonds Žconomie socialeè. La participation du communautaire au Sommet sur lõžconomie et lõemploi (automne 1996) repržsente en elle-m me une certaine institutionnalisation et une reconnaissance explicite de la part de lõƒtat et des autres acteurs sociaux. Cette reconnaissance donne naissance ˆ des conditions favorables ˆ lõžconomie socialeê; ce qui nous am ne ˆ passer dõune pžriode dõexpžrimentation et de projets pilotes ˆ une pžriode de diffusion ˆ une plus grande Žchelle (LŽvesque et Mendell, 1999). 3 Cette notion de CLD sera beaucoup plus ŽlaborŽe dans une partie ultžrieure. 4 DÕAmours (1997Ê: 43)

22 Chapitre IÊ: Revue de littžrature La nouvelle Žconomie sociale et le partenariat La structure partenariale est une des composantes principales de la nouvelle Žconomie sociale. En effet, JettŽ et Mathieu (1999) utilisent des termes tels que ržseautage entre organisations communautaires pour džsigner la notion de partenariat ou de concertation dans le domaine du džveloppement local. LÕŽtude qui a ŽtŽ menže par ces chercheurs concernant les raisons de lõaugmentation des activitžs partenariales auxquelles participent, de plus en plus, les organisations communautaires, a montrž que ces derni res sont motivžes par des objectifs de nature stratžgique. En effet, que ce soit pour obtenir du financement, pour džvelopper un rapport de force avec lõƒtat ou tout simplement pour ržpondre aux exigences de leur mission (autrement dit, tre un acteur dans le džveloppement (local, ržgional, national)), les groupes communautaires sõimpliquent, de plus en plus, dans des activitžs de concertation-partenariat. Ces activitžs de ržseautage se ržv lent m me tre des lieux privilžgižs pour cerner les besoins des communautžs et Žtablir des liens de complžmentaritž entre les divers organismes pržsents sur un territoire (JettŽ et Mathieu, 1999Ê: 46). Outre les bžnžfices directs retiržs par les organismes, la concertation-partenariat constitue, selon JettŽ et Mathieu (1999Ê: 52), un instrument stratžgique de la nouvelle repržsentation et de la lžgitimitž que tente dõacqužrir le mouvement communautaire aupr s de la classe politique et des institutions publiques. 2 Le džveloppement Žconomique communautaire Le concept de džveloppement Žconomique communautaire (DƒC) a suscitž de nombreux džbats quant ˆ la terminologie utilisže et ˆ la signification de ses diverses expressions. La littžrature sur ce sujet est assez abondante. Ceci est dõautant plus vrai quõil nõexiste pas de typologie et de džfinition bien arr tžes de ce concept (Favreau et LŽvesque, 1996). La notion de DƒC regroupe, dõapr s ces auteurs, deux dimensionsê:

23 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 12 le džveloppement Žconomique et le džveloppement social. Ces m mes auteurs expliquent la complexitž de ces notions par le fait que le džveloppement local se trouve au carrefour de plusieurs disciplines (Žconomie, gestion, gžographie, sociologie, sciences du džveloppement ržgional, travail social) et est analysž ˆ partir dõapproches thžoriques diffžrentes. 2.1 Le džveloppement Žconomique communautaire : une approche du džveloppement local Avant de džcrire ces deux approches, il importe tout dõabord dõexpliciter la notion de ÇdŽveloppementÊÈ qui en est ˆ la base. Selon Rouleau (1988 : 8), la notion de džveloppement sous-tend un objectif social et politique. ÇÊ[É] DÕabord utilisže par lõƒtat pour lžgitimer ses capacitžs dõintervention dans les diffžrents secteurs de la vie sociale, cette notion [de džveloppement] est reprise, au džbut des annžes 1970, par divers groupes sociaux afin de spžcifier leurs revendications.êè (Rouleau, 1988Ê: 8-9) Pour certains auteurs (Tremblay et Fontan, 1994), le DƒC repržsente une orientation du džveloppement local. Ces auteurs identifient deux orientations fondamentales au džveloppement local (Comeau et Favreau, 1999Ê: 6). La premi re, qui est de nature libžrale, se caractžrise par une approche sectorielle et vise la croissance Žconomique et la cržation dõemploi sans pržoccupation sociale. Cette approche est qualifiže par Bryant (1992) de ÇdŽveloppement industrielêè. La deuxi me orientation du džveloppement local est de nature communautaire, emprunte une approche globale et opte pour le džveloppement Žconomique en joignant la cržation dõemplois ˆ des objectifs sociaux. Le džveloppement local est : ÇÊun projet qui vise ˆ džpasser les impžratifs de la croissance Žconomique et ˆ en corriger les effets non souhaitablesêè (Vachon et Coallier, 1993). Selon ces auteurs, le džveloppement local est une stratžgie qui repose sur trois principes fondamentaux. Le premier suppose que le džveloppement est un

24 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 13 processus global qui ne doit pas tre limitž ˆ la seule dimension Žconomique. Le second suppose que le progr s et le bien- tre social ne sont pas uniquement attribuables aux grandes entreprises mais aussi aux micro-projets. Le dernier principe sugg re que l' tre humain constitue la force motrice de ce džveloppement. La notion de džveloppement local selon Hamel (1989) se comprend avant tout par la volontž des acteurs locaux d'intervenir plus directement dans la planification et l'amžnagement de leur milieu. L'auteur identifie deux catžgories de facteurs permettant d'žclairer cette nouvelle Žmergence du local, ˆ savoir des facteurs internes relatifs aux dynamismes des milieux locaux et des facteurs externes faisant appel au contexte de restructuration de l'žconomie mondiale. Le DƒC peut tre considžrž selon certains auteurs (DÕAmours, 1997) comme un sous-ensemble du džveloppement local. Le DƒC serait une stratžgie territoriale qui ne pourrait fonctionner sans Çinstances de gouvernance localesêè, cõest ˆ dire sans ces structures qui am nent des acteurs diffžrents (patronaux, syndicaux, communautaires) ˆ se concerter autour dõun certain nombre de prioritžs de džveloppement du territoire. Les notions de DƒC et dõžconomie sociale sont fortement apparentžes dans la mesure o le DƒC fait une large place ˆ lõžconomie sociale dans ses interventions et que ses instances de gouvernance locale (CDƒC, SADC, etc.) peuvent apporter un pržcieux soutien aux entreprises ou initiatives dõžconomie sociale. Ces deux notions sont aussi ližes par les valeurs, les acteurs, les finalitžs, etc. (DÕAmours, 1997Ê: 34). Favreau et LŽvesque (1996 : xix) džfinissent le DƒC comme Žtant une approche globale de revitalisation Žconomique et sociale des collectivitžs qui conjugue quatre ŽlŽments : une dimension Žconomique, une dimension locale, une dimension sociale et politique et une dimension communautaire. La dimension Žconomique ržf re au džploiement dõun ensemble dõactivitžs de production et de vente de biens et de services. La seconde dimension concerne la mise en valeur des ressources locales sur un territoire donnž dans le cadre dõune džmarche partenariale o sõengagent les principales composantes de la communautž. Quant ˆ la troisi me dimension du DƒC,

25 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 14 elle fait ržfžrence ˆ la revitalisation aussi bien Žconomique que sociale dõun territoire et ˆ la ržappropriation par la population ržsidante de son devenir Žconomique et social. Enfin, la dimension communautaire prend la communautž comme point de džpart et comme point dõarrivže en tant quõespace du Çvivre ensembleêè et le communautaire en tant que dispositif associatif premier de revitalisation. D'autres auteurs (Morin et al., 1994) combinent les deux appellations : džveloppement local et džveloppement Žconomique communautaire en une seule expression : ÇÊdŽveloppement Žconomique local communautaireêè (DƒLC). Selon ces auteurs, le DƒLC est une notion qui comprend trois principales dimensionsê: Žconomique, locale et communautaire. CÕest de cette džfinition que se sont inspiržs Favreau et LŽvesque (1996). Ainsi, le DƒLC seraitê: ÇÊ[É] un processus de revitalisation socio-žconomique dõune communautž vivant sur un territoire donnž, processus qui mise sur la valorisation des ressources locales et qui se fonde sur la concertation dõacteurs locaux issus des milieux public, privž, syndical et communautaire de m me que sur la participation des populations marginalisžes sur les plans Žconomique et social.êè (Morin et al., 1994Ê: 11) Si ces auteurs ont ŽlaborŽ un portrait global de ce que signifie le DƒLC, ils soulignent par ailleurs que dõun point de vue empirique il nõy a pas de mod le unique du DƒLC. Les interventions du džveloppement Žconomique local communautaire se diffžrencient selon les contextes o elles sõinscrivent. Si l'expression varie d'un auteur ˆ l'autre, on n'arrive cependant pas ˆ percevoir clairement les distinctions au niveau de leurs significations. C'est dans ce sens que Fontan (1993) nous offre une meilleure compržhension des diffžrences existant entre les types de džveloppement. Cet auteur op re une distinction entre le džveloppement local libžral qui ržf re au džveloppement de l'entrepreneurship local et ˆ la croissance Žconomique et le džveloppement Žconomique communautaire, ou ce qu'il appelle

26 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 15 initiatives communautaires et locales progressives qui visent ˆ changer l'approche du džveloppement en vue d'amžliorer l'environnement socio-žconomique de la communautž. Ainsi, le DƒC se diffžrencie, dõapr s Fontan (1993), du džveloppement local de trois fa ons. La premi re concerne la volontž de s'attaquer ˆ toutes les formes de marginalisation socio-žconomique rencontrže tant par les groupes concernžs que dans les territoires qui sont touchžs. Il s'agit pour la deuxi me distinction de l'importance accordže aux notions de contr le local et de prise en charge du džveloppement par une communautž d'intžr t ou une communautž ˆ base gžographique. Enfin le DƒC se diffžrencie du džveloppement local par la volontž des intervenants d'intžgrer les dimensions sociales et Žconomiques tout en Žlaborant une approche globale et non segmentže. 2.2 Le partenariat et la concertation dans le milieu du džveloppement Žconomique communautaire La littžrature sur le džveloppement local fait souvent ržfžrence aux notions de partenariat et de concertation. En effet, comme le soulignent certains auteurs comme Vachon et Coallier (1993), la pratique du džveloppement local nžcessite l'žtablissement de ržseaux d'žchange de connaissances, de mžthodes d'apprentissage et de services dans tous les domaines car elle tend ˆ associer le plus de partenaires possibles autour d'un projet commun de džveloppement. Ce qui suppose les deux notions : la concertation et son corollaire, le partenariat. Selon ces m mes auteurs, la concertation exploite les avantages du dialogue et des synergies cržžes par la mise en commun des ressources et conduit ˆ des alliances et ˆ l'žchange de compžtences et d'žnergies concourant ˆ un but commun. L'exercice de la concertation appelle un changement profond des mentalitžs et des attitudes ainsi que l'acquisition de nouvelles aptitudes qui devront tenir compte de nouvelles r gles dont le partage du pouvoir de džcision entre les diffžrents partenaires

27 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 16 par l'žtablissement de consensus, la solidaritž dans l'action par la poursuite d'objectifs communs et la mise ˆ contribution des ressources de chaque partenaire et la responsabilitž conjointe des actions (Vachon et Coallier, 1993). Ces m mes auteurs soulignent que le succ s des projets de džveloppement local džpend de deux ŽlŽments essentiels : l'organisation du partenariat et le facteur humain. Ce deuxi me ŽlŽment fait ržfžrence aux capacitžs des personnes ˆ acqužrir de nouvelles aptitudes. Le partenariat dans le džveloppement local est aussi nommž par Gagnon et Klein, (1991) partenariat public-communautaire. Ainsi selon ces auteurs, ce type de partenariat s'žtablit entre des associations ˆ caract re communautaire, des institutions de pouvoir local, des institutions gouvernementales et, dans certains cas, des entreprises. Dans ce type de partenariat, la stratžgie visant ˆ susciter des investissements a ŽtŽ combinže ˆ la recherche de solutions aux probl mes des couches džmunies. Comme le soulignent Gagnon et Klein (1991), le partenariat est une caractžristique fondamentale et une condition inhžrente du džveloppement local. Dans cette perspective, le partenariat est associž ˆ la territorialisation de l'action sociale, ˆ la mise sur pied de ržseaux de communication entre les organisations, ˆ la reconnaissance de l'autonomie et l'identitž locale, ˆ la convergence des stratžgies publiques et privžes, ainsi qu'ˆ la mobilisation de la population et ses ressources. Cependant, le partenariat n'exclut pas les conflits propres aux rapports sociaux, nous confirment Gagnon et Klein (1991). Pour que le partenariat ne risque pas de demeurer un cadre de gestion des rapports sociaux et ainsi privilžgier les intžr ts des Žlites dirigeantes, il doit satisfaire un certain nombre de conditions. Celles-ci consistent en l'žquitž et le consensus entre les partenaires, le r le central que doit avoir l'initiative locale, et l'ouverture de l'ƒtat et des structures de pouvoir local dont le r le est de veiller au respect des conditions Žtablies entre les partenaires afin d'amžliorer la qualitž de vie des citoyens.

28 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 17 Les pratiques du džveloppement local tournent autour de deux p les : la cržation dõemplois pour la main dõïuvre locale et lõinsertion sociale par lõžconomique. Ces pratiques se traduisent concr tement par la mise en place d'outils d'intervention adaptžs aux besoins des communautžs. Ces outils prennent plusieurs formes dont les plus importantes sont des initiatives territorialisžes, notamment les corporations de džveloppement Žconomique communautaires (CDƒC) qui sont considžržes comme des organismes de gouvernance locale, et les entreprises d'insertion qui sont des initiatives sectorialisžes dont la mission est principalement lõinsertion sociale par lõžconomique. Ces interventions socio-žconomiques s'inscrivent dans la perspective de l'žconomie sociale et contribuent ˆ la fois ˆ son džveloppement (Favreau et LŽvesque, 1996). 3 Les corporations de džveloppement Žconomique communautaire Cette section traite essentiellement de lõorigine des CDƒC et de leur mission ainsi que de la relation qui existe entre ces organisations et les pouvoirs publics. 3.1 LÕŽmergence des CDƒC Les CDƒC sont la version qužbžcoise des Community Development Corporations (CDC) amžricaines. En effet, les premi res corporations de džveloppement Žconomique nord-amžricaines ont vu le jour dans les annžes 1960 suite ˆ la montže du mouvement des droits civiques ainsi quõˆ lõengagement de lõƒtat fždžral dans la Çguerre ˆ la pauvretžêè en ržponse aux Žmeutes dans les principales villes des ƒtats- Unis (Favreau, 1994). Soutenues essentiellement par des professionnels de lõorganisation communautaire, les CDC sont des initiatives locales de džveloppement cherchant ˆ concilier ˆ la fois des objectifs Žconomiques et des objectifs sociaux. Elles se chiffrent ˆ plus de deux mille au džbut des annžes 1990 (Favreau, 1994). C'est dans un contexte particulier (crise de lõemploi et de lõƒtat-providence) o la pauvretž devient un fait social majeur, que surgissent les premi res initiatives de

29 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 18 džveloppement Žconomique communautaire au QuŽbec. En effet, selon de nombreux auteurs (Joyal, 1985 ; Morin et al, 1994 ; Favreau et LŽvesque, 1996), la premi re CDƒC au QuŽbec a vu le jour en 1984 dans un quartier džfavorisž du Sud-ouest de MontrŽal, Pointe-Saint-Charles. Apr s avoir ŽtŽ l'une des premi res et des plus importantes zones industrielles au Canada, le quartier Pointe-Saint-Charles commence ˆ džcliner ˆ partir des annžes Le vieillissement des infrastructures et surtout certaines mesures gouvernementales (ouverture de la voie maritime du Saint- Laurent et construction d'autoroutes ˆ proximitž du quartier) vont au fil des annžes avoir des consžquences catastrophiques. Les pertes d'emploi se comptent par milliers, la population quitte massivement le quartier laissant ceux qui restent fortement džpendants de l'aide sociale. Pour sauver le quartier, des organisations communautaires se ržunissent autour d'une table de concertation. Un vžritable ržseau communautaire d'entraide et de solidaritž est constituž. C'est dans ce contexte que le Programme Žconomique de Pointe-Saint-Charles (PEP) proposera au mouvement communautaire local de nouvelles formes et stratžgies d'intervention. En 1989, la CDƒC du quartier Pointe-Saint-Charles Žlargit son territoire dõintervention ˆ dõautres quartiers du m me secteur pour devenir le Regroupement pour la relance Žconomique et sociale du Sud-ouest (RESO). Dans les annžes suivant la mise sur pied du PEP, deux nouvelles CDƒC verront le jour dans dõautres quartiers en džclin : le Programme action-revitalisation Hochelaga- Maisonneuve, devenu actuellement la CDEST, et la CDƒC du Centre-sud. En 1990, d'autres quartiers montržalais cržent leur CDƒC : Rosemont-Petite-Patrie, le Centrenord et C te-des-neiges / Notre-Dame-de-Gr ce. La plus ržcente CDƒC est celle cržže en 1992 dans les quartiers Ahunstic et Cartierville. Actuellement, ces CDƒC couvrent non plus des quartiers, mais des arrondissements qui ont triplž la superficie du territoire ˆ desservir. La ville de MontrŽal compte aujourdõhui sept CDƒC, chacune couvrant un arrondissement ˆ la fois. Les promoteurs des CDƒC sont des dirigeants dõorganismes populaires, des intervenants sociaux, des organisateurs communautaires professionnels, des

30 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 19 animateurs de groupes de jeunes, des militants chržtiens socialement engagžs, des intervenantes de groupes de femmes et parfois des directeurs de caisses populaires. Des dirigeants de syndicats au plan local et ržgional sont venus sõy greffer par la suite (Favreau et LŽvesque, 1996Ê; Comeau et Favreau, 1999). 3.2 Le mod le CDƒC Les corporations de džveloppement Žconomique communautaire 5 sont des organismes ˆ but non lucratif dont le conseil d'administration est composž de repržsentants locaux qui proviennent du secteur communautaire, syndical et du secteur des affaires (Fontan, 1994). L'intervention des CDƒC s'adresse d'abord et directement ˆ l'ensemble de la communautž locale plut t qu'au renforcement des organismes qui les composent (Favreau et Ninacs, 1993). Ces corporations ont la mission de faire le lien entre le džveloppement Žconomique et le džveloppement social pour amžliorer la qualitž de vie de la population (Lemelin et Morin, 1989). MalgrŽ certaines diffžrences au niveau de la taille, des conditions d'žmergence et des moyens utilisžs, toutes les CDƒC vžhiculent un mod le assez similaire de džveloppement Žconomique communautaire. En effet, Favreau et LŽvesque (1996Ê: 83) džfinissent la mission des CDƒC en quatre volets. Dans un premier volet, cette mission consiste en la formation de la main d'ïuvre ržsidante des quartiers en difficultž quõelles desservent. Les CDƒC facilitent aussi la cržation ou la consolidation d'organisations communautaires qui ont pour objectif de favoriser le džveloppement de l'employabilitž sur leur territoire. Il sõagit, pour le second volet, de relancer et de džvelopper les entreprises locales (service aux entreprises). Les CDƒC utilisent ainsi des outils pour susciter la venue, la cržation ou la consolidation d'entreprises traditionnelles, principalement par le biais du soutien aux entreprises. Les CDƒC nžgocient en troisi me lieu l'entrže de la main d'ïuvre locale dans les 5 LÕorganigramme-type dõune CDƒC se trouve ˆ lõannexe 1.

31 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 20 moyennes et grandes entreprises implantžes dans le secteur. Enfin, elles favorisent un partenariat entre les diffžrentes forces vives d'un territoire. Les organisations de džveloppement Žconomique communautaire sont des structures d'intervention directe qui ne se limitent pas seulement au džveloppement d'un plan d'action, mais assument enti rement ou partiellement son implantation. En effet, selon Fontan (1993), la planification stratžgique est le principal outil de travail utilisž par les intervenants des CDƒC. Parmi les auteurs qui traitent de cette mžthode, Vachon et Coallier (1993), et Bryant (1992) soulignent que le premier pas de l'intervention en džveloppement Žconomique communautaire est la recherche d'agents de soutiens repržsentatifs de la communautž pour analyser le besoin de correction d'une situation socio-žconomique. L'un des points de džpart consisterait en le džveloppement d'une certaine vision de l'avenir. L'Žtape suivante est une analyse de la situation de la collectivitž, de ses forces et de ses faiblesses et des opportunitžs potentielles. Les CDƒC bžnžficient dõententes avec les pouvoirs publics pour une pžriode de cinq ans. Dans cette optique, elles exercent pour lõensemble de leur territoire une fonction de gouvernance dans la mesure o elles se pržoccupent de la mise en place de services susceptibles de favoriser la naissance dõun syst me local de production. Favreau et LŽvesque (1996Ê: 85) soulignent le r le de gouvernance quõont les CDƒC afin de les distinguer des initiatives dõinsertion par lõžconomique. La concertation est une composante nžcessaire de la dynamique des CDƒC et constitue un des piliers sur lesquels sõappuie leur mission. En effet, la composition des conseils dõadministration des CDƒC est la meilleure illustration de ce partenariat. Les relations existant entre CDƒC et institutions financi res de leurs arrondissements telles que les Caisses populaires (Malo et Moreau, 1999) constituent un autre exemple de cette concertation.

32 Chapitre IÊ: Revue de littžrature Les CDƒC et lõƒtat La reconnaissance des CDƒC par les divers paliers de gouvernement sõest ržalisže progressivement et a nžcessitž certains compromis. En effet, selon BŽlanger et al. (1994), trois protocoles de financement public ont ŽtŽ signžs avec l'office de džveloppement du QuŽbec. Le financement public sur une base quinquennale ainsi que l'acceptation des dimensions d'intervention des CDƒC constituent des preuves de la reconnaissance des CDƒC comme organismes de concertation pour le džveloppement local. L'Office s'est engagž ˆ fournir 60% du financement et la Ville de MontrŽal 40%. Les relations entre les CDƒC et lõƒtat peuvent tre considžržes comme du partenariat. La recherche ržalisže par Ayoub et Malo (1999) est un exemple dõžtude des relations partenariales entre les CDƒC et lõun des paliers gouvernementaux (la Ville de MontrŽal). Les budgets annuels des CDƒC varient d'un arrondissement ˆ l'autre. En effet, selon Fontan (1994), le budget annuel des CDƒC oscille entre dollars canadiens pour la plus ržcente initiative, et 1.8 millions de dollars pour la plus ancienne organisation. Le budget moyen des autres CDƒC se situe entre et dollars. Quant aux crit res d'žvaluation, on trouve dans la littžrature deux mžthodes essentielles (Fontan, 1993). La premi re est quantitative dans la mesure o elle donne de l'information de base sur le nombre de groupes en existence, le nombre d'emplois cržžs et le nombre de projets de džveloppement qui ont re u de l'assistance. La deuxi me mžthode est qualitative et consiste ˆ mesurer l'expžrience des ržcipiendaires de services dispensžs par une CDƒC. Les corporations de džveloppement Žconomique communautaire sont, depuis 1998, mandataires du Centre local de džveloppement (CLD). Dans le cadre de ce mandat, le gouvernement du QuŽbec a cržž en 1996 un Çfonds dõžconomie socialeêè et a incitž les CDƒC ˆ utiliser ce fonds pour la cržation des entreprises de lõžconomie sociale.

33 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 22 Ce fonds permettrait aux CDƒC d'assister financi rement et techniquement de nouveaux projets d'žconomie sociale et dõaider les ržsidents ayant des revenus faibles ou moyens ˆ acqužrir certaines qualitžs dõentrepreneuriat pour sõimpliquer dans une entreprise collective en tant que membres ou employžs dans des OSBL (Bonin, 1999). Ë la suite de ces mandats, de nouveaux postes se sont cržžs dans les CDƒC, notamment les postes dõagents de džveloppement de lõžconomie sociale, afin dõassister les promoteurs ˆ džvelopper des projets en Žconomie sociale et ˆ gžrer le fonds dõžconomie sociale. Ces mandats de CLD concernent principalement le soutien ˆ l'entrepreneuriat individuel et collectif et supposent la concertation des partenaires locaux, notamment par l'žlaboration d'un Plan local d'action concertže pour l'žconomie et l'emploi (PLACƒE). Ainsi, la relation CDƒC/ƒtat peut tre Žgalement illustrže par la configuration partenariale avec le gouvernement du QuŽbec ˆ travers les mandats CLD. Ces mandats font appara tre des comitžs des partenaires locaux dont la configuration sõžlargit aux Žlus municipaux et provinciaux. En effet, ces comitžs sont composžs dõacteurs provenant de diffžrents secteurs (affaires, coopžratif, syndicats, communautaire, institutionnel, Žlus municipaux, džputžs, centres locaux dõemploi, ržsidents, etc.) 6. Afin de faire face ˆ lõƒtat, les CDƒC ont constituž une alliance interentreprises (le ComitŽ Inter-CDƒC), comitž stratžgique regroupant les directeurs de toutes les CDƒC de MontrŽal. CÕest au sein de ce ComitŽ que se nžgocient les mandats confižs aux CDƒC. Cependant, lõalliance qui va tre ŽtudiŽe dans ce mžmoire est celle qui a ŽtŽ constituže par les agents de džveloppement de lõžconomie sociale des CDƒC et qui est le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc. Comme il a ŽtŽ dit pržcždemment, la concertation et le partenariat sont des notions importantes dans le domaine de lõžconomie sociale en gžnžral et du DƒC en particulier. En effet, cõest sur la concertation locale que les CDƒC sõappuient pour 6 Rapport dõactivitž ( ) du Centre local de džveloppement (CLD) de MontrŽal.

34 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 23 insuffler un nouveau dynamisme ˆ leur ÇcommunautŽ territorialeêè quõelles džfinissent comme lõensemble des populations et des groupes dõintžr ts pržsents dans leur arrondissement respectif (Morin, 1995). Les conseils dõadministration sont alors le lieu privilžgiž de cette concertation locale. Les membres sont ainsi amenžs ˆ arriver ˆ des compromis sur divers aspects des interventions ˆ mener dans deux domaines : lõemployabilitž et lõaide aux entreprises pour le maintien et la cržation dõemplois. 4 Les entreprises d'insertion sociale par l'žconomique Ë lõinstar des CDƒC, les entreprises d'insertion sociale par l'žconomique ont le statut d'organisation ˆ but non lucratif. Cependant, bien qu'elles soient, comme les CDƒC, des initiatives du džveloppement Žconomique communautaire, les entreprises dõinsertion diff rent de ces organismes de gouvernance locale dans la mesure o elles ont un mandat diffžrent puisque leur r le consiste principalement en l'insertion par le travail de personnes džsavantagžes (Borzaga et al., 1998). Ces entreprises s'inscrivent dans une approche d'insertion par l'žconomique qui džsigne, selon Comeau (1997), un champ d'intervention visant des objectifs de džmocratisation, de cohžsion sociale et de bien- tre des personnes et ce, ˆ l'aide d'activitžs entrepreneuriales et collectives utiles pour une communautž. 4.1 Le contexte dõžmergence des initiatives dõinsertionê: probl me de lõexclusion Au QuŽbec, depuis les annžes 1980, la lutte contre lõexclusion des personnes du marchž de travailêet de la socižtž est devenue un enjeu majeur pour tous les types dõintervenants. Comme nous lõavons soulignž plus haut, la crise dõun mod le de džveloppement a eu pour consžquence lõexclusion dõun nombre important de personnes. Cette exclusion touche particuli rement les catžgories les plus fragilisžes de la socižtž (personnes ayant peu de qualifications scolaires et professionnelles,

35 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 24 ch meurs de longue durže, nouveaux immigrants, personnes ayant des difficultžs personnelles, etc.) LÕexclusion se produit de diffžrentes fa ons et rev t de multiples formes. En effet, selon Tremblay (1995), celle-ci se manifeste non seulement par le ch mage de longue durže et lõinactivitž mais aussi par la pržcaritž de lõemploi et lõincapacitž dõaccžder ˆ des emplois ÇstandardsÊÈ, m me apr s plusieurs annžes de recherches. Cette difficultž dõaccžder au marchž du travail est beaucoup plus accentuže chez certains groupes particuli rement touchžs par le ch mage ainsi que par toutes les formes dõemploi pržcaire comme les femmes, les travailleurs et surtout les travailleuses vieillissantes, les personnes sans emploi ˆ la suite de licenciements collectifs, les minoritžs ethniques, les personnes faiblement scolarisžes, etc. Les consžquences de lõexclusion sont diverses et multiples. En effet, plusieurs auteurs ont tentž dõen identifier les plus importantes. Ainsi, lõexclusion se traduirait, selon Bordeleau (1997Ê: 76), ÇÊpar une perte de pouvoir qui ne sõaccompagne pas seulement dõune perte de revenu mais aussi dõune perte de ržseau, de lieu dõappartenance, dõidentitž sociale, bref, de sa citoyennetž.êè. De m me, Tremblay (1995Ê: 112) attribue au ch mage, au sous-emploi et ˆ lõexclusion sociale ou Žconomique, Çla marginalisation et lõappauvrissement dõune partie grandissante de la population ainsi que la perte dõestime de soi, des compžtences et des habitudes de travail.êè Ce probl me de lõexclusion est dõautant plus grave aujourdõhui quõil frappe des personnes qui, autrefois, auraient pu se trouver un emploi et tre intžgržes au marchž du travail (Tremblay,Ê1995Ê: 113) ÇÊ LÕexclusion professionnelle non seulement augmente, mais est entrain de devenir un ŽlŽment central de la socižtž. Les ÔÔnouveaux pauvresõõ ne sont plus les personnes gžes ou les familles nombreuses, ni les hžritiers de handicaps sociaux et culturels transmis de gžnžration en gžnžration. On devient pauvre ˆ la suite du travail pržcaire, du ch mage ou dõun probl me dõemploiê; on bascule dans la pauvretž ˆ la suite dõun processus de sžlection ou de

36 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 25 pržcarisation. Les exclus sont maintenant des personnes aptes au travail.êè Gaulier, X. 7, (1992Ê: 168).Ê LÕexclusion moderne pržsente donc deux caractžristiques particuli res (Perret et Roustang, 1993 : 91) 8. DÕune part, elle touche des personnes exemptes de tout handicap particulier et dõautre part, cõest un phžnom ne social et relationnel qui se manifeste par une exclusion et une marginalisation sociale (Temblay, 1995). En effet, par le passž, lõexclusion Žconomique ne se traduisait pas nžcessairement par une exclusion sociale, en raison essentiellement de lõimportance de la famille. De ce fait, les personnes les plus džmunies culturellement et socialement ont sans doute plus que jamais besoin dõ tre intžgržes dans un emploi ržgulier qui leur assure ˆ la fois une intžgration Žconomique et sociale (Temblay, 1995). 4.2 Les approches visant lõinsertion En ržponse ˆ la montže du ch mage et ˆ lõexclusion sociale quõil peut entra ner pour les personnes touchžes, plusieurs mesures dõinsertion ont ŽtŽ mises en place. Comeau (1997) distingue les diffžrentes approches dõinsertion ˆ lõemploi selon quõelles sõadressent ˆ la demande ou ˆ lõoffre de main-dõïuvre. Concernant le premier type dõapproche, les interventions se situent, pour la plupart, dans le cadre dõune stratžgie globale misant sur la recherche et le džveloppement, le partage des emplois et du temps de travail, le džveloppement local et des politiques monžtaires approprižes (Paquette, 1995Ê; QuŽbec, Minist re de la SŽcuritŽ du revenu, 1994 ; Leclerc, 1994Ê; Brunhes et Gauvin-Ayel, 1993Ê; Office statistique des communautžs europžennes, 1990) 9. 7 Auteur citž par Tremblay (1995). 8 Auteurs citžs par Tremblay (1995). 9 Auteurs citžs par Comeau (1997).

37 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 26 Quant aux mesures dõinsertion sõadressant ˆ lõoffre de main-dõïuvre, plusieurs approches dõintervention sont proposžes pour favoriser lõinsertion des sans emploi, tant en intervention sociale quõen Žducation. Au niveau de lõintervention sociale, les pratiques dominantes sont lõapproche psychosociale, lõapproche de services communautaires et lõapproche de conscientisation 10. Au niveau de lõžducation, lõinventaire des programmes de formation de la main-dõïuvre et diffžrents auteurs ont permis ˆ Comeau (1997) dõidentifier trois approches Žducatives dõinsertion ˆ lõemploiê: le džveloppement de lõemployabilitž (acquisition dõattitudes et dõaptitudes favorables ˆ la recherche dõemploi), la qualification professionnelle (formation afin dõoccuper un emploi pržcis dans une entreprise) et la formationêˆ lõentrepreneuriat. Les initiatives dõinsertion au QuŽbec sont diverses et nombreuses. Bordeleau et Valadou (1995) distinguent trois grands types dõentreprises dõinsertion par lõžconomique 11 : les entreprises dõinsertion, les organismes dõinsertion et les entreprises sociales. Les chercheurs ont opžrž cette distinction selon des crit res importants dont la mission, le vecteur ou lõoutil utilisž et la dimension formation. 10 LÕapproche de conscientisation vise ˆ instaurer un rapport de force face ˆ lõƒtat dans les contextes de džfinition des politiques sociales (Ampleman et al., 1987 et 1983, citžs par Comeau, 1997). 11 Les diffžrentes initiatives dõinsertion par lõžconomique sont ržsumžes dans le tableau 1.

38 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 27 Tableau 1Ê: PrŽsentation synthžtique des initiatives dõinsertion Entreprises dõinsertion Organismes dõinsertion Entreprises sociales Mission insertion sociale et professionnelle insertion sociale et /ou professionnelle Žconomique et sociale Vecteur outil Žconomique (entreprise) supports varižs outil Žconomique (entreprise) Dimension formation pržpondžrante et globale (personnelle, sociale, professionnelle) pržpondžrante (professionnelle et /ou sociale) faible et axže prioritairement sur le volet professionnel SourceÊ: Bordeleau et Valadou (1995Ê: 4), Agir pour lõinsertionê: Initiatives dõinsertion par lõžconomique au QuŽbec, Institut de formation en džveloppement Žconomique communautaire (IFDEC). Les auteurs ajoutent ˆ ces trois crit res de distinction dõune entreprise dõinsertion dõautres ŽlŽments non moins importants dont le type de la client le et le statut de salariž. Le premier ŽlŽment concerne les participants (ou personnes en insertion) qui doivent tre en situation dõexclusion et cumulant des Žchecs ržpžtžs ou des difficultžs importantes. Il sõagit pour le second ŽlŽment du statut que la personne occupe dans lõentreprise. ÇÊLe concept dõentreprise dõinsertion repose fortement sur lõauthenticitž de lõoutil Žconomique. En ce sens, il appara t fondamental que les participants soient reconnus et valorisžs par un statut de travailleur ržmunžrž.êè (Bordeleau et Valadou, 1995). Les entreprises dont fait lõobjet ce pržsent mžmoire se classent dans la premi re catžgorie dõinitiatives dõinsertion par lõžconomiqueê(les entreprises dõinsertion) selon la classification džveloppže par Bordeleau et Valadou (1995).

39 Chapitre IÊ: Revue de littžrature Le mod le entreprise dõinsertion sociale par lõžconomique Ë la suite d'une Žtude ržalisže 12 par un groupe de chercheurs (Valadou et al., 1995), deux types d'entreprises d'insertion ont ŽtŽ identifižs (Bordeleau, 1997Ê: 78). Le premier type, qui est majoritaire, concerne lõemployabilitž et attribue ˆ l'entreprise d'insertion une mission d'insertion sociale et professionnelle de personnes en difficultžs particuli res. En plus de lõemployabilitž, le second type dõentreprise dõinsertion se charge de la cržation dõemplois. Ce type concerne les entreprises d'insertion exer ant des activitžs Žconomiques d'utilitž sociale et dont la mission est double. Il s'agit, d'une part, de l'insertion sociale et professionnelle de client les en difficultž et, d'autre part, de la satisfaction d'un besoin de la communautž (restauration populaire, aide ˆ domicile, recyclage et ržcupžration, etc.). Les entreprises d'insertion constituent, selon Defourny (1994), une ržponse au phžnom ne de l'exclusion. En effet, c'est dans un contexte socio-žconomique caractžrisž par un taux ŽlevŽ de ch mage et des processus d'exclusion qu'il gžn re que ces entreprises ont vu le jour. Si les entreprises d'insertion se sont cržžes dans la premi re moitiž des annžes 1980, l'absence de cadre de reconnaissance et de financement adaptž a largement limitž leur džveloppement jusqu'au džbut des annžes L'originalitŽ des entreprises d'insertion repose sur la ržalisation d'un processus d'insertion sociale de personnes en difficultž par l'entremise d'une activitž professionnelle rželle. En effet, Valadou et al. (1995) soulignent que les entreprises d'insertion se džmarquent des autres mesures d'employabilitž par la recherche d'un Žquilibre permanent entre les contraintes inhžrentes ˆ une vžritable entreprise et leur mission fondamentale de formation de personnes temporairement inaptes ˆ affronter la ržalitž du marchž du travail. 12 Cette Žtude a ŽtŽ ržalisže pour le compte du SecrŽtariat ˆ la Concertation. 13 Valadou et al. (1995Ê: 9)

40 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 29 Les entreprises visent non pas ˆ cržer des emplois pour ces personnes dans des entreprises traditionnelles, mais plut t ˆ constituer de nouvelles entreprises qui les formeraient et les emploieraient sur une base temporaire ou permanente. Ces entreprises d'insertion disposent d'une Žquipe de professionnels issus de disciplines du "social" et de l'žducation et sont financžes par les pouvoirs publics dans le cadre de mesures actives de lutte contre le ch mage (Favreau, 1998). L'entreprise d'insertion cherche ˆ ržconcilier deux domaines souvent contradictoires : le champ Žconomique (la production et la vente de biens ou services) et celui du social (l'insertion et la formation). Ainsi, elle commercialise les biens ou services qu'elle produit et lorsqu'elle ržalise des excždents budgžtaires, les investit au service de sa mission. Le choix de lõactivitž Žconomique džveloppže par lõentreprise dõinsertion ržpond, selon Valadou et al. (1995Ê: 40), ˆ des considžrations touchant aux besoins de la client le dõinsertionê: ÇLÕactivitŽ choisie doit offrir un certain nombre dõavantages pour les personnes en formationê: - elle doit correspondre ˆ un secteur dõactivitž en pžnurie de main dõïuvre et ainsi faciliter lõacc s des participants au marchž du travail ˆ leur sortie de lõentreprise dõinsertionê; - elle doit tre adaptže aux caractžristiques de la client le des entreprises dõinsertion, ne demander ni un niveau dõžtudes trop ŽlevŽ, ni une expžrience professionnelle trop importanteê; - elle soit tre un support de formation intžressant et riche, comportant des t ches varižes, permettant une rželle alternance entreêôthžorieõ et ÔpratiqueÕ et une transfžrabilitž des acquis vers dõautres secteurs dõactivitžsê; - elle doit permettre aux participants de vivre une expžrience de travail dõžquipe tout en Žtant confrontžs ˆ des ržalisations individuellesê; - sans que ce soit de fa on gžnžrale, elle correspond souvent ˆ des secteurs peu džveloppžs par les entreprises privžes, voireêˆ des secteurs Žconomiquement non-rentables (notamment dans le cadre dõactivitžs dõutilitž sociale). È

41 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 30 Plusieurs secteurs dõactivitž sont couverts par les entreprises dõinsertion. Ainsi, nous retrouvons la restauration, la ržcupžration et le recyclage, la menuiserie et lõžbžnisterie, lõentretien mžnager commercial, le mžtal en feuilles, la džcoration, les cosmžtiques, la mžcanique, lõaide ˆ domicile, etc. (Valadou et al., 1995Ê: 41). Les ressources financi res des entreprises d'insertion sont diversesê: 32 % du budget total est constituž par les revenus provenant de l'autofinancement et 68 % provient du financement public ˆ travers plusieurs programmes (Bordeleau, 1997). En date du mois de mars 2000, le nombre d'entreprises d'insertion ržpertorižes au QuŽbec est de 36 dont 18 ˆ MontrŽal 14. Depuis 1996, les entreprises d'insertion se sont engagžes dans la mise en Ïuvre d'un Collectif des entreprises d'insertion du QuŽbec assurant leur repržsentation et leur permettant d'žchanger sur leurs expžriences respectives. Cette structure de repržsentation revendique un financement adžquat et ržcurrent dans une logique de projet au lieu d'une logique de programme ˆ caract re normatif compte tenu des particularitžs de ces entreprises. 4.4 Le partenariat dans les initiatives dõinsertion par lõžconomique La structure partenariale est tr s importante pour les entreprises d'insertion. En effet, comme l'ont soulignž les auteurs Valadou et al. (1995), les entreprises d'insertion repržsentent un carrefour privilžgiž pour mettre en place une rželle concertation et pour consolider et renforcer l'efficacitž des actions en direction d'une client le en grande difficultž d'intžgration. Ainsi, elles instaurent des collaborations Žtroites avec les organismes communautaires du milieu, džveloppent un partenariat privilžgiž avec le milieu des affaires et tissent des liens avec des institutions gouvernementales. Les relations avec le secteur public ont trait aux questions de financement, au suivi des actions et ˆ la recherche d'une meilleure adaptation des contraintes administratives (Bordeleau, 1997). 14 Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec.

42 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 31 Le partenariat en insertion signifie pour certains (Minist re du Travail, de lõemploi et de la Formation (ouvrage collectif), 1993) la ržunion de trois composantes principalesê: les personnes (entrepreneurs, formateurs, etc.), les r gles (les modes de ržgulation des initiatives) et lõargent. Ce dernier ŽlŽment doit tre fourni non seulement par lõƒtat, sous formes de subventions, mais aussi par la commercialisation de biens ou de services. Ce partenariat ne fournit pas seulement les composantes ou les matžriaux de lõinsertionê; il en assure la lžgitimitžê: lžgitimitž institutionnelle confžrže par le r le ržgulateur de lõƒtat, lžgitimitž sociale par la contribution ˆ la production Žconomique du pays et lžgitimitž politique par la participation directe et effective des citoyens (Minist re du Travail, de lõemploi et de la Formation professionnelle, 1993). Il importe de distinguer ˆ ce stade-ci la configuration partenariale de lõentreprise dõinsertion illustrže par la composition du conseil dõadministration et lõalliance entre entreprises dõinsertion repržsentže par le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec. Les conseils dõadministration des entreprises dõinsertion sont composžs en moyenne de 10 administrateurs qui repržsentent une grande varižtž de personnalitžs provenant de diffžrents milieux (organismes communautaires, milieu des affaires, milieu de lõžducation, milieu institutionnel, employžs permanents, citoyens, professionnels, participants de lõentreprise dõinsertion, communautžs religieuses, etc.)(valadou et al, 1995 : 44). CÕest lõalliance entre les entreprises dõinsertion (CEIQ) qui va tre ŽtudiŽe dans ce mžmoire. ConclusionÊ Ce chapitre a ŽtŽ consacrž essentiellement ˆ la description du contexte dõžtude. En nous appuyant sur la littžrature existante, nous avons džfini certaines notions importantes telles que lõžconomie sociale et le džveloppement Žconomique communautaire. Dans la figure 1 (page 33), nous synthžtisons les principales notions

43 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 32 ŽlaborŽes dans cette recension des Žcrits. Il importe de signaler que ce schžma nõest pas une illustration parfaite de la ržalitž puisque celle-ci est beaucoup plus complexe. Il sert surtout ˆ nous situer par rapport aux diffžrents concepts mentionnžs. Comme nous lõavons vu dans ce chapitre, la notion de partenariat est importante tant en Žconomie sociale quõen džveloppement Žconomique communautaire, et cõest m me lõune des particularitžs communes ˆ ces deux champs. De fait, elle est indispensable pour des organisations telles que les CDƒC et les entreprises dõinsertion. Notre travail de recherche se situe donc dans la continuitž des travaux sur les relations de coopžration interentreprises dans le champ de la nouvelle Žconomie sociale. Certes, la littžrature sur ce type dõorganisations traite des aspects importants de ces entitžs comme leur fonctionnement, leur financement, leurs relations avec l'environnement (dont l'ƒtat) et les relations partenariales quõelles ont avec les autres secteurs (privž, public, etc.). Cependant, cette littžrature ne fait que survoler les relations entre m me type dõorganisations. En effet, les relations de coopžration que les organisations communautaires entretiennent avec leurs paires et qui donnent lieu ˆ des entitžs comme le cas du ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc et celui du Collectif des entreprises dõinsertion sont peu, sinon pas ŽtudiŽes. Si l'on consid re ce que ces relations partenariales peuvent apporter comme valeur ajoutže aux organisations communautaires, tant au niveau de leur fonctionnement, quõau niveau de leurs rapports avec lõextžrieur, la pertinence d'žtudier de pr s ce type de relations ne fait aucun doute. CÕest ainsi que ce mžmoire contribuera ˆ jeter une lumi re nouvelle sur ces organisations qui seront observžes sous lõangle des alliances stratžgiques.

44 Chapitre IÊ: Revue de littžrature 33 Figure 1Ê: SchŽma de la revue de littžrature ƒconomie sociale (2 gžnžrations) Ancienne Žconomie sociale (1 re gžnžration) - CoopŽratives (exê: Caisses populaires) - Mutuelles Nouvelle Žconomie sociale (NƒS) (2 me gžnžration) Mouvement communautaire (3 gžnžrations) Groupes de revendication (1 re gžnžration) Groupes de services (2 me gžnžration) ProblŽmatique du džveloppement local ProblŽmatique de lõexclusion DŽveloppement Žconomique communautaire local Groupes Žconomiques (3 me gžnžration) Autres (exê: SADC) Corporations de džveloppement Žconomique communautaire (CDƒC) Entreprises dõinsertion Autres (exê: CoopŽratives de solidaritž) Regroupement des CDƒCÊ: - ComitŽ Inter-CDƒC (directeurs) - ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc (agents de džveloppement) Regroupement des entreprises dõinsertionê: Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec (CEIQ)

45 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique Ainsi que nous lõavons mentionnž dans la revue de littžrature, ce mžmoire Žtudie les relations interorganisationnelles regroupant des organisations communautaires de m me nature. Nous utilisons lõapproche des alliances stratžgiques pour džcrire les relations de coopžration dans le domaine de lõžconomie sociale. Face ˆ lõabondance et ˆ la richesse de la littžrature sur les alliances stratžgiques, nous proposons dõžtudier les liens entre organisations communautaires selon la perspective de lõapprentissage organisationnel, perspective qui correspond le mieux, ˆ notre avis, ˆ la nature des organisations ŽtudiŽes. Ce chapitre Žlabore le cadre conceptuel qui servira ˆ lõanalyse des donnžes. Nous džveloppons, dans la premi re section, le concept dõalliances stratžgiques. La seconde section traite essentiellement du concept dõapprentissage organisationnel en contexte dõalliances stratžgiques. Nous terminons cette section par la formulation dõune proposition de recherche gžnžrale ržpondant ˆ notre question de džpartê: comment la formation dõalliances stratžgiques entre organisations communautaires influence-t-elle le fonctionnement de ces organisations, la nature des interactions entre elles et leurs rapports avec les pouvoirs publicsê? 1 Les alliances stratžgiques : cadre gžnžral Au cours de cette premi re partie, nous pržsentons la džfinition des alliances stratžgiques retenue dans ce mžmoire. Nous faisons bri vement Žtat des diffžrentes approches thžoriques qui se sont intžressžes ˆ ce phžnom ne. Nous džveloppons par la suite une grille de classification des alliances stratžgiques adaptže aux organisations communautaires.

46 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique DŽfinitions Il n'existe pas de džfinition unique et universelle pour le concept dõalliances stratžgiques. Nous retrouvons dans la littžrature un grand nombre de džfinitions assez diffžrentes les unes des autres. Pour certains auteurs, les alliances stratžgiques džsignent les rapprochements d'organisations concertžes, les fusions ou acquisitions ÇamicalesÊÈ. Pour d'autres, ce sont les prises de participations minoritaires croisžes. Certains analystes encore ne consid rent les alliances stratžgiques que si elles donnent lieu ˆ la cržation d'une entitž juridique, une Çjoint-ventureÊÈÊ; autrement dit, une filiale commune distincte des organisations partenaires. LÕexpression Çalliance stratžgiqueêè regroupe donc un grand nombre dõaccords de coopžration et de relations interorganisationnelles. Face ˆ la richesse et ˆ lõabondance de la littžrature sur les alliances stratžgiques et aux multiples accords džsignžs par cette expression, il importe, ˆ ce stade-ci, de pržciser ce que nous entendons par Çalliance stratžgiqueêè et donc dõextraire de la littžrature la džfinition qui sera retenue dans ce mžmoire. Gulati (1998Ê: 293) džfinit les alliances stratžgiques commeê: Ç[É]Êvoluntary arrangements between firms involving exchange, sharing, or codevelopment of products, technologies, or services. They can occur as a result of a wide range of motives and goals, take a variety of forms, and occur across vertical and horizontal boundaries È. La džfinition donnže par Gulati op re une premi re sžlection de la littžrature sur les alliances stratžgiques. Ainsi, selon cet auteur, les alliances stratžgiques sont considžržes comme des accords volontaires pouvant prendre plusieurs formes et ržsultant dõun grand nombre de motivations. Bien quõassez explicite, cette džfinition ne nous para t pas compl te dans la mesure o elle ne donne pas de pržcision quant ˆ lõautonomie ou non de ces arrangements et donc ne fait pas de distinction avec les autres formes de coopžration.

47 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 36 ÇÊLes alliances stratžgiques sont des associations entre plusieurs entreprises indžpendantes qui choisissent de mener ˆ bien un projet ou une activitž spžcifique en coordonnant les compžtences, moyens et ressources nžcessaires plut t queê: - de mettre en Ïuvre ce projet ou activitž de mani re autonome, en en supportant seules les risques et en affrontant seules la concurrence. - de fusionner entre elles ou de procžder ˆ des cessions ou acquisitions dõactivitžs.êè (Garrette et Dussauge, 1995Ê: 27) La džfinition de Garrette et Dussauge (1995), quant ˆ elle, exclut les autres formes de coopžration telles que les fusions ou acquisitions. Ce qui est essentiel dans cette džfinition c'est la notion du maintien de l'indžpendance de chacune des organisations alližes malgrž la conclusion d'un accord les liant les unes aux autres. En effet, les organisations partenaires s'associent pour poursuivre des objectifs communs, mais elles n'en retiennent pas moins leur autonomie stratžgique et conservent des intžr ts qui leur sont propres (Figure 2). L'alliance stratžgique n'a pas de forme juridique pržcise, elle est ainsi džfinie par la nature des relations Žtablies entre les organisations et non pas par un statut juridique particulier. Sa structure juridique peut prendre diverses formes allant de la mise en place dõun simple accord parfois m me informel (de mise en marchž, de production, de standardisation de produits, de services ou de džveloppement technologique) ˆ la formation dõune entitž conjointe ˆ lõintžrieur de laquelle les partenaires jouent un r le actif dans les džcisions stratžgiques et opžrationnelles (Fernandez, 1995Ê: 277). CÕest la džfinition donnže par Garrette et Dussauge qui va tre retenue dans le cadre de ce mžmoire dans la mesure o les organisations communautaires qui sõallient ne se džpartent pas de leur autonomie apr s la conclusion dõaccords.

48 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 37 Figure 2Ê: ReprŽsentation schžmatique dõune alliance Entreprise A Entreprise B Objectifs et intžr ts propres de ÇÊAÊÈ Alliance Objectifs communs limitžs Objectifs et intžr ts propres de ÇÊBÊÈ SourceÊ: Garrette et Dussauge (1995Ê: 25). 1.2 La coopžrationêinterentreprises : diffžrentes perspectives Le džveloppement de la coopžration interentreprises, en remettant en cause un certain nombre de postulats de base des conceptions classiques de lõorganisation, oblige aussi ˆ repenser la thžorie. En effet, les approches thžoriques de lõžconomie et de la gestion consid rent habituellement lõorganisation comme une entitž parfaitement džfinie. En stratžgie, la mžthode la plus classique de lõanalyse consiste ˆ confronter les caractžristiques propres de lõorganisation (forces/faiblesses) aux principaux ŽlŽments de son environnement (opportunitžs/menaces). Avec les alliances, non seulement les fronti res entre lõorganisation et son environnement sõeffacent, mais cõest souvent la fronti re entre lõentreprise et ses concurrents qui se brouille (Garrette et Dussauge, 1995Ê: 63). LÕintŽr t acadžmique portž aux relations interorganisationnelles a ŽmergŽ versêla fin des annžes 1960 avec la thžorie de lõžchange (Blau, 1964Ê; Evan, 1963Ê; Levine & White, 1961Ê; Litvak & Hylton, 1966) 15. Celle-ci a fourni les principes de base pour 15 Auteurs citžs par Auster (1994Ê: 4)

49 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 38 la thžorie de la džpendance des ressources et pour lõžcologie des populations sur les liens interorganisationnels. La recherche interorganisationnelle a ŽtŽ revitalisže ces derni res annžes avec la prolifžration de liens inter-firmes internationaux. Cette recherche est dominže essentiellement par lõapproche de la džpendance des ressources, lõapproche stratžgique, celle des cožts de transaction et lõapproche de lõapprentissage organisationnel. Plusieurs auteurs (Kogut, 1988Ê; Menguzzato Boulard et Renau Piqueras, 1994Ê; Garrette et Dussauge, 1995) avancent ces trois derni res approches afin dõexpliquer le phžnom ne des alliances stratžgiques. Chacune de ces perspectives contribue ˆ la compržhension des arrangements coopžratifs et dirige notre attention sur les diffžrents aspects de ces liens. Perspective de la džpendance des ressources Trois suppositions motivent la perspective de la džpendance des ressources (Auster, 1994). La premi re suppose que le but principal des organisations est de maximiser leur pouvoir. La seconde suppose que les organisations, pour survivre, ont besoin dõobtenir les ressources de lõenvironnement. La derni re suppose que lõenvironnement est incertain. Ainsi, le moyen par lequel les organisations maximisent leur pouvoir est lõžtablissement de liens interorganisationnels pour acqužrir les ressources et les informations sur leur environnement, coordonner lõinterdžpendance compžtitive ou ržduire lõincertitude. Les organisations, ˆ lõintžrieur de ces relations, essayent de minimiser leur džpendance vis-ˆ-vis des autres organisations et de maximiser celle des autres. Perspective des cožts de transaction La thžorie des cožts de transactions joue un r le central dans lõanalyse et lõinterpržtation des alliances parce quõelle examine le probl me de la džfinition des fronti res de lõentreprise (Garrette et Dussauge, 1995). LÕune des suppositions fondamentales de cette thžorie est que les organisations optent pour le mode par lequel la somme des cožts de production et de transaction atteint un seuil minimum

50 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 39 (Kogut, 1988Ê: 322). Ainsi, selon cette thžorie, les organisations cržent des arrangements coopžratifs afin de minimiser les cožts de transaction. Cette interpržtation Žconomique ne permet cependant pas dõexpliquer les ÇintentionsÊÈ stratžgiques des alližs. CÕest dans cette optique que lõapproche stratžgique est utilisže dans lõanalyse et lõinterpržtation des alliances stratžgiques. Perspective stratžgique Les alliances stratžgiques, les stratžgies de coopžration et les arrangements hybrides sont toutes des expressions utilisžes par les chercheurs en stratžgie pour džcrire les relations entre organisations. Les liens interorganisationnels sont considžržs par lõapproche stratžgique comme une alternative stratžgique parmi dõautres afin de renforcer la position de lõorganisation par rapport ˆ ses concurrents. Les organisations choisissent dõentrer dans des alliances stratžgiques pour acqužrir certaines compžtences spžcifiques qui font džfaut ˆ lõorganisation qui veut construire un avantage concurrentiel soutenu, pour renforcer leur position concurrentielle en influen ant la structure de lõindustrie, pour se diversifier, pour ržaliser des Žconomies dõžchelles ou encore pour contourner les restrictions sur les investissements Žtrangers (Auster, 1994Ê: 8). Ainsi la perspective du comportement stratžgique suppose que la sžlection des partenaires se fait dans un contexte de positionnement par rapport ˆ la concurrence (Kogut, 1988Ê: 322). Apr s ce bref survol des plus importantes approches qui se sont intžressžes au phžnom ne des alliances stratžgiques, nous pouvons constater que la diversitž des perspectives ržside dans la diversitž des objectifs poursuivis par lõalliance. En effet, lõapproche Žconomique ou celle des cožts de transaction justifie la formation dõalliances stratžgiques par le fait que les organisations alližes cherchent ˆ ržduire leurs cožts de transaction, alors que lõapproche de la džpendance des ressources suppose que les organisations sõallient entre elles afin dõaccžder ˆ des ressources externes et de džvelopper des projets quõelles nõauraient pu džvelopper seules. LÕapproche stratžgique, quant ˆ elle, consid re les alliances stratžgiques comme une

51 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 40 alternative stratžgique qui permet aux organisations alližes dõacqužrir un avantage concurrentiel. Compte tenu de la nature spžcifique des organisations ŽtudiŽes, cõest lõapproche de lõapprentissage organisationnel qui va tre privilžgiže dans ce mžmoire. CÕest lõapproche qui explique le mieux, ˆ notre sens, les motivations et les objectifs poursuivis par les organisations communautaires 16 (CDƒC et entreprises dõinsertion) qui nouent des liens de coopžration entre elles. LÕapproche de lõapprentissage organisationnel, que nous avons choisie pour expliquer la formation dõalliances stratžgiques entre organisations communautaires, consid re lõalliance comme un instrument dõapprentissage favorisant le transfert de compžtences ou de connaissances d'une organisation ˆ une autre. CÕest lõidže que nous džvelopperons dans la deuxi me section de ce chapitre. 1.3 Le mod le gžnžral dõinterpržtation des alliances stratžgiques Il est important de noter que toute alliance entre deux ou plusieurs organisations n'est pas forcžment stratžgique. C'est ainsi qu'il nous faut džfinir des crit res qui puissent nous permettre de džterminer si une alliance est stratžgique. L'examen de plusieurs džfinitions proposžes dans la littžrature abondante sur les alliances nous am ne ˆ penser qu'une alliance est stratžgique lorsque les ressources mises en commun et les objectifs visžs par cet accord de coopžration concernent des activitžs qui touchent au noyau stratžgique de ces organisations (Fernandez, 1995Ê: 277). L'Žtude des relations de coopžration entre organisations communautaires sous le vocable des alliances stratžgiques suppose tout d'abord de choisir une grille de classification selon laquelle nous pouvons mieux comprendre et analyser le type d'alliance formž par ces organisations. L'intention stratžgique des alližs, le type d'alliž 16 Nous utiliserons džsormais lõexpression Çorganisation communautaireêè pour faire ržfžrence aux CDƒC et aux entreprises dõinsertion afin dõžviter la lourdeur du style.

52 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 41 choisi et leur niveau d'engagement sont les principaux crit res ˆ retenir pour une classification des alliances stratžgiques (Fernandez, 1995) L'intention stratžgique des alližs Il s'agit d'examiner les raisons profondes qui motivent les partenaires ˆ constituer une alliance stratžgique. En effet, l'žtude du phžnom ne des alliances stratžgiques ˆ travers plusieurs approches thžoriques a permis de montrer que les objectifs poursuivis par les alližs sont divers et multiples. Cette diversitž est d'autant plus grande que la m me alliance peut viser plusieurs objectifs ˆ la fois ou bien des objectifs Žvolutifs avec le temps (Garrette et Dussauge, 1995). Fernandez (1995) distingue les entreprises qui poursuivent une logique dõefficience des entreprises qui poursuivent plut t une logique dõefficacitž ˆ travers lõalliance. Le premier type dõentreprise aura ainsi pour prioritž la minimisation des cožts ou la maximisation des profits, alors que le second privilžgiera le džveloppement des compžtences. Menguzzato Boulard et Renau Piqueras (1994) ont identifiž trois conceptions diffžrentes du phžnom ne des alliances : la logique stratžgique, la logique organisationnelle et la logique Žconomique. CÕest la premi re conception que nous allons adapter aux organisations communautaires Žtant donnž que la conception organisationnelle est beaucoup plus relative ˆ la deuxi me partie de ce cadre thžorique. Ces trois logiques sont complžmentaires et peuvent m me, dans certains cas, se superposer et se renforcer. Pour l'approche stratžgique, l'alliance stratžgique est con ue comme une option stratžgique de l'entreprise, c'est ˆ dire une ržponse adžquate au džfi lancž par l'žvolution de l'environnement. Dans un contexte d'žconomie de marchž, la constitution d'une alliance stratžgique est considžrže comme une ržponse au dynamisme et ˆ l'incertitude de l'environnement. En effet, la mondialisation de l'žconomie, l'accžlžration et la complexitž croissante du progr s technologique et l'actuelle tendance ˆ la džržglementation qui a succždž ˆ une tendance ˆ la

53 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 42 ržglementation sont des facteurs qui se conjuguent pour cržer un environnement de plus en plus compžtitif, complexe, dynamique et incertain. Les entreprises s'allient pour Žtablir l'žquilibre adžquat entre les besoins en ressources et compžtences de plus en plus diversifižes en ržponse aux caractžristiques de complexitž et de concurrence et pour tre plus flexibles en ržponse au dynamisme et ˆ l'incertitude de l'environnement. Plusieurs de ces facteurs peuvent tre utilisžs pour justifier la cržation des alliances stratžgiques dans le domaine de l'žconomie sociale. En effet, les organisations communautaires doivent faire face ˆ un environnement dynamique, incertain et contraignant. Ce dynamisme et cette incertitude sont dus, d'une part au changement continu des politiques publiques et des programmes de financement gouvernementaux (dus au changement des partis politiques au pouvoir) et d'autre part au caract re complexe de la communautž (diversitž Žthno-culturelle, augmentation du ch mage et de l'exclusion, pauvretž, etc.). L'alliance stratžgique entre organisations communautaires peut augmenter les ressources et compžtences de ces derni res. Elle peut Žgalement amžliorer la capacitž de ržponse devant les opportunitžs et les menaces pržsentes dans l'environnement, comme elle peut contribuer ˆ ržduire l'incertitude et cela en renfor ant la position des alližs face aux pouvoirs publics Le type d'alliž choisi Il faut tenir compte ˆ ce niveau-lˆ des particularitžs des alližs et plus particuli rement de la pržsence ou de l'absence de similitudes chez les organisations qui s'associent. Ce crit re permet ainsi d'opposer les alliances symžtriques (additives) aux alliances dissymžtriques (complžmentaires). Les alliances symžtriques lient des organisations de m me origine culturelle, ˆ position concurrentielle similaire et dont la taille des actifs est comparable (Fernandez, 1995). Ce type dõalliance repose sur des apports similaires de la part de tous les alližs qui sõentendent pour ržaliser un produit commun (Blanc et Garrette,

54 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique ). Quant aux alliances dissymžtriques, elles unissent des organisations qui ont des actifs ou des compžtences complžmentaires. Donc, ces alliances reposent sur une spžcialisation de džpart puisque les apports en actifs des alližs sont de nature diffžrente. Ces actifs sont a priori ližs ˆ des savoir-faire diffžrents (Blanc et Garrette, 1994). Une observation pržliminaire des regroupements dõorganisations communautaires auxquels nous nous intžressons dans ce mžmoire, dõapr s la br ve pržsentation que nous en avons effectužs dans la revue de littžrature, nous am ne ˆ remarquer l'existence de ces deux types d'alliance. En effet, l'alliance constituže par les entreprises d'insertion peut tre considžrže comme une alliance complžmentaire dans la mesure o elle associe des entreprises d'insertion existant dans plusieurs secteurs d'activitž (restauration populaire, aide ˆ domicile pour personnes gžes, fabrication de mobilier, mžcanique automobile, etc.). Par ailleurs, l'alliance constituže de corporations de džveloppement Žconomique communautaire peut tre qualifiže d'alliance symžtrique ou additive dans la mesure o elle associe des organisations ayant des compžtences et ressources similaires et Ïuvrant toutes dans le secteur du džveloppement Žconomique communautaire. La džmarche empirique nous permettra, dans des chapitres ultžrieurs, de vžrifier ces observations pržliminaires L'engagement des alližs Contrairement aux autres crit res, celui-ci est difficilement quantifiable. Il peut par contre tre ŽvaluŽ en observant la forme organisationnelle de l'alliance. En effet, la structure juridique et le type d'organisation mis en place ˆ l'intžrieur de l'alliance, traduisent dans un certain sens le degrž d'engagement des partenaires et indirectement leur džsir de contr le ou d'indžpendance (Fernandez, 1995). Il sõagit Žgalement de distinguer entre lõalliance ˆ caract re volontaire et lõalliance ˆ caract re non volontaire.

55 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 44 Ici, nous pouvons tirer profit de lõapproche du CRISES 17 utilisže pour Žtudier les activitžs dõžconomie sociale. En effet, le niveau dõengagement peut diffžrer selon quõil sõagit de la dimension organisationnelle, de la dimension institutionnelle ou bien de celle des acteurs. Il importe donc de considžrer ces trois dimensions dans lõanalyse du niveau dõengagement des alližs. La compržhension de la dimension organisationnelle passe, selon Comeau (1996 : 7), par lõžtablissement du profil organisationnel de lõentitž ŽtudiŽe et la description des processus organisationnels. Selon ce m me auteur, le chercheur doit sõintžresser essentiellement, quant ˆ la dimension institutionnelle, aux rapports de pouvoir ˆ lõinterne et avec lõextžrieur et aux r gles juridiques et lžgislatives. Enfin, la dimension des acteurs concerne, dõapr s Comeau (1996), les acteurs impliqužs dans lõactivitž de lõžconomie sociale et ceux qui sont en rapport avec elle. Nous nous intžresserons ici aux diffžrentes formes dõimplication de ces acteurs. Dans le cas des organisations communautaires ŽtudiŽes, nous remarquons dõapr s une observation pržliminaire, lõexistence de deux formes organisationnelles diffžrentes. En effet, le regroupement des CDƒC de MontrŽal a donnž lieu ˆ un accord informel qui se concržtise par des ržunions mensuelles entre les partenaires tandis que le regroupement des entreprises dõinsertion est considžrž comme un accord formel puisquõil y a eu cržation dõune entitž commune ayant un statut juridique propre. 1.4 La gestion des alliances stratžgiques SÕil est important de prendre en considžration les caractžristiques des organisations qui sõallient ainsi que leurs objectifs de džpart avant la mise en Ïuvre dõune stratžgie dõalliance, la mani re dont celle-ci est gžrže est un fait džterminant dans sa durabilitž dans le temps. CÕest dans cette optique que Badaracco (1991) attribue le succ s dõune stratžgie dõalliance essentiellement ˆ la mani re dont elle est gžrže. 17 Centre de recherche sur les innovations sociales dans lõžconomie sociale, les entreprises et les syndicats.

56 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 45 En effet, plusieurs auteurs insistent sur le fait que la gestion des alliances stratžgiques est un ŽlŽment džterminant dans leur ržussite et leur pžrennitž. Pour ce faire, les gestionnaires doivent entreprendre plusieurs actions concr tes (Badaracco, 1991). Ils doivent avoir dans un premier temps une compržhension stratžgique claire des capacitžs actuelles de leur organisation et des capacitžs dont elle aura besoin dans le futur. Ils doivent Žgalement prendre certaines džcisions concernant le choix des partenaires, lõactivitž de lõalliance ainsi que la forme du partenariat envisagž. Les responsables de la constitution de lõalliance ont la responsabilitž dõavoir une idže sur les valeurs et la culture des partenaires. Pour ce faire, les gestionnaires doivent se poser certaines questions, notamment, sur le processus de prise de džcision des partenaires potentiels. ƒviter lõexc s de džpendance vis-ˆ-vis de lõalliance est une autre condition nžcessaire au succ s du partenariat. Pour Badaracco, les alliances doivent tre des moyens dõamžliorer les connaissances des organisations. Elles ne devraient donc pas devenir des substituts pour le džveloppement interne des organisations partenaires. DÕautres conditions non moins importantes doivent tre remplies telles un bon niveau de confiance et de communication entre les partenaires. LÕalliance devrait Žgalement tre gžrže et structurže comme une organisation sžparže des organisations-m res dans la mesure o une activitž conjointe qui appartient ˆ plusieurs centres de pouvoir, risque dõengendrer des complications au niveau de la gestion telles que le ralentissement du processus de prise de džcision. 2 Les alliances stratžgiques comme lieu d'apprentissage Dans cette partie, nous pržsentons dans un premier temps les fondements thžoriques de lõapproche de lõapprentissage organisationnel : sa džfinition, ses liens avec lõapprentissage individuel, ses caractžristiques et les diffžrentes typologies existantes dans la littžrature. Dans un deuxi me temps, nous džveloppons les processus dõapprentissage dans le domaine des alliances stratžgiques. Ensuite, nous Žvoquons les mžcanismes qui peuvent faciliter ces apprentissages.

57 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 46 Ainsi que nous lõavons mentionnž plus haut, les alliances stratžgiques peuvent tre ŽtudiŽes selon plusieurs thžories telles que lõapproche des cožts de transaction, la thžorie de la džpendance des ressources, lõapproche stratžgique et la thžorie de lõapprentissage organisationnel. Chacune de ces thžories contribue ˆ lõinterpržtation et ˆ lõexplication des alliances stratžgiques. CÕest la thžorie de lõapprentissage que nous allons utiliser dans ce mžmoire afin dõexpliquer le phžnom ne des alliances stratžgiques entre organisations communautaires. Ce choix peut tre justifiž par le fait que les organisations, engagžes dans les alliances dont il est question dans ce mžmoire et que nous avons pržsentžes dans la revue de littžrature, se regroupent non pour acqužrir un avantage concurrentiel, ni pour ržduire leurs cožts de transaction mais afin dõacqužrir des connaissances et/ou compžtences dans le but dõamžliorer leur fonctionnement et de faire face ˆ leur environnement. Avant dõappliquer la thžorie de lõapprentissage organisationnel au contexte des alliances stratžgiques entre organisations communautaires, il convient tout dõabord de pržsenter les fondements thžoriques de cette approche. 2.1 Fondements thžoriques de lõapprentissage Nombreuses sont les disciplines qui se sont intžressžes au concept dõapprentissage organisationnel. En effet, les thžories des organisations, lõžconomie industrielle, lõhistoire Žconomique, la psychologie ainsi que les Žtudes sur le management et sur les innovations ont toutes approchž la question de la mani re dont les organisations apprennent (Dodgson, 1993Ê: 375). Certes, il nõy a pas de consensus entre ces disciplines quant ˆ une džfinition unique de lõapprentissage, nžanmoins, elles sõaccordent toutes pour associer lõapprentissage organisationnel ˆ une sorte dõadaptation de lõorganisation ˆ son environnement. Ainsi, plus il y a dõincertitude, plus les organisations Žprouvent un besoin dõapprentissage (Dodgson, 1993).

58 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 47 LÕapprentissage organisationnel et lõapprentissage individuelê: džfinitions Nous ne pouvons parler dõapprentissage organisationnel sans mentionner un autre concept qui est celui de lõapprentissage individuel. En effet, la littžrature sur lõapprentissage organisationnel a toujours fait ržfžrence aux liens existant entre ces deux concepts. Pour Dodgson (1993), les individus sont le premier niveau dõapprentissage au sein dõune organisation. Pour plusieurs auteurs, ce sont les individus qui apprennent et les ržsultats de leur apprentissage, en termes de connaissances organisationnelles produites, sont supžrieurs ˆ la somme des connaissances individuelles spžcialisžes qui s'exercent dans le contexte de l'organisation (Ingham, 1994). Cette idže a ŽtŽ Žgalement džveloppže par Tsang (1999). Selon cet auteur, il serait simpliste de penser que lõapprentissage organisationnel est la somme des apprentissages de chaque membre. LÕauteur illustre son idže en donnant lõexemple de lõorchestre qui joue une nouvelle symphonie dont la performance, produit de lõapprentissage, est toujours une activitž du groupe. Pour d'autres auteurs (Argyris et Shšn, 1978 ; Duncan et Weiss, 1979 et Hedberg, 1981) 18, les ržsultats des apprentissages individuels sont stockžs dans la mžmoire organisationnelle et encodžs dans les images individuelles et les repržsentations partagžes suivant lesquelles les individus agiront par la suite. De m me, certains comportements et valeurs sont emmagasinžs dans les mžmoires organisationnelles et subsistent alors que les individus Çvont et viennentêè (Hedberg, 1981). ÇÊOrganizations do not have brains, but they have cognitive systems and memories. As individuals develop their personalities, personal habits, and beliefs over time, organizations develop world views and ideologies. Members come and go, and leadership changes, but organizationsõ memories preserve certain behaviors, mental maps, norms, and values over time.êè Hedberg (1981Ê: 6) 18 Auteurs citžs par Ingham (1994).

59 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 48 D'autres auteurs 19 (Bennis et Nanus, 1985), distinguent trois niveaux d'entitžs, les individus, les groupes et les organisations. Les individus apprennent en interagissant et en servant de mždiateurs dans les flux d'informationê; les groupes apprennent quand les membres coop rent en vue d'accomplir un objectif communê; l'apprentissage organisationnel se manifeste ˆ tous les niveaux quand de nouveaux comportements, connaissances ou valeurs sont produits et utilisžs (Ingham, 1994). Ingham (1994 : 109) voit lõapprentissage commeê: Ç[É] un processus social dõinteractions individuelles qui a pour but et pour ržsultat de produire de nouvelles connaissances organisationnellesê; quõil sõagisse de savoirs ou de savoir-faire.ê[é] LÕapprentissage se manifeste donc au travers de lõexercice dõune compžtence qui est une aptitude ˆ apprendre ˆ la fois innže et construite, et se džveloppe, sõenrichit et sõorganise plus correctement par lõinteraction individuelle et la complžmentaritž de styles cognitifsêè. Cycle et Žtapes de lõapprentissage organisationnel March et Olsen 20 (1976) džcrivent le cycle de lõapprentissage comme un syst me de stimulus-ržponse dans lequel les actions individuelles m nent vers des actions organisationnelles, ce qui provoque des ržponses de lõenvironnement. Celles-ci sont, ˆ leur tour, retournžes ˆ lõorganisation o elles affectent les cognitions et les pržfžrences individuelles et ainsi influencent les actions futures. La figure 3 džcrit ce mod le. 19 Idem. 20 Auteurs citžs par Hedberg (1981)

60 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 49 Figure 3Ê: Cycle de lõapprentissage organisationnel 21 Actions individuelles Croyances individuelles Actions organisationnelles RŽponses environnementales SourceÊ: Hedberg (1981Ê: 3) Ce mod le explique les interactions entre les individus et les organisations selon lõapprentissage organisationnel. Ce sont les individus qui agissent et qui apprennent de leurs actionsê; les organisations sont le lieu o prennent place ces actions. Les expžriences ˆ partir des actions sont ainsi conservžes dans les cerveaux des individus et modifient les comportements futurs des organisations (Hedberg, 1981Ê: 3). Huber (1991) suppose quõune organisation apprend si lõune de ses unitžs acquiert des connaissances qui sont reconnues comme potentiellement utiles pour lõorganisation. Cet auteur donne une džfinition de lõapprentissage selon une perspective comportementaleê: ÇÊAn entity learns if, through its processing of information, the range of its potential behavior is changed.è Huber (1991Ê: 89). Le terme entitž ržf re ˆ un tre humain ou un animal, un groupe, une organisation, une industrie ou une socižtž. Le traitement de lõinformation ou des connaissances implique, selon Huber (1991), lõaccomplissement de trois Žtapes essentiellesê: lõacquisition de lõinformation, sa distribution et son interpržtation. LÕacquisition de lõinformation est le processus par lequel la connaissance est obtenue. Les organisations acqui rent de lõinformation ou des connaissances ˆ travers cinq 21 Notre traduction libre du schžma de Hedberg (1983).

61 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 50 processus 22 : - lõapprentissage dõune organisation ˆ sa naissance (congenital learning) qui est la mise en commun des savoirs de ses membresê; - lõapprentissage ˆ partir de lõexpžrience directe de lõorganisationê(experimental learning) ; - lõapprentissage ˆ travers lõexpžrience des autres organisations (vicarious learning)ê; - lõapprentissage par ÇgreffeÊÈ de personnes ou dõorganisations enti res (grafting)ê; - lõapprentissage par prospection (searching and noticing). La distribution de lõinformation est le processus par lequel lõinformation provenant de diffžrentes sources est partagže au sein de lõorganisation. CÕest un džterminant aussi bien pour lõapparition que pour lõampleur de lõapprentissage organisationnel. LÕinterprŽtation de lõinformation est le processus par lequel un ou plusieurs sens sont donnžs ˆ lõinformation distribuže. LÕapprentissage organisationnel appara t de plus en plus quand diverses interpržtations sont džveloppžes (Hubert, 1991). Ces Žtapes dõapprentissage ne sont possibles quõavec lõexistence dõune mžmoire organisationnelle (Hubert, 1991 : 108). En effet, la conception de lõapprentissage organisationnel suppose que les expžriences sont maintenues et accumulžes dans la mžmoire organisationnelle en džpit du passage du temps et du roulement du personnel. Les r gles, les procždures, les technologies, les croyances et les cultures sont conservžes ˆ travers des syst mes de socialisation et de contr le (Levitt et March, 1988). La mžmoire organisationnelle joue un r le critique dans lõapprentissage organisationnel dans la mesure o les processus de base qui contribuent ˆ lõapparition, ˆ lõampleur et ˆ la profondeur de lõapprentissage džpendent de la mžmoire organisationnelle (Huber, 1991). 22 Huber (1991).

62 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 51 Typologie de lõapprentissage organisationnel La littžrature sur lõapprentissage organisationnel fait ržfžrence ˆ l'existence de diffžrents niveaux et de styles d'apprentissage dominants qui y correspondent (Fiol et Lyles, 1985Ê; Dodgson, 1993Ê; Ingham, 1994Ê; Vasseur, 1995). Les premiers, les plus ŽtudiŽs, ˆ dominante comportementale ont pour ržsultat des adaptations successives des actions qui s'exercent dans le cadre des schžmas de ržponses et des routines organisationnelles existants (Ingham, 1994Ê: 107). Cet apprentissage comportemental est Žgalement nommž par Fiol et Lyles (1985) lõapprentissage de niveau infžrieur parce quõil est le ržsultat de ržpžtitions et de routines. Ce type dõapprentissage est basž, selon Vasseur (1995), sur lõacquisition de savoir-faire et concerne des connaissances tacites dont le transfert suppose la participation active des personnes engagžes dans le processus. Les seconds, ˆ dominante cognitive, impliquent une džmarche heuristique et entra nent des modifications dans les schžmas de connaissance ou la production de nouveaux schžmas (Ingham, 1994). CÕest parce quõil tend ˆ ajusterêlõensemble des r gles et des normes organisationnelles au lieu dõactivitžs spžcifiques ou de comportements que ce type dõapprentissage est considžrž par Fiol et Lyles (1985Ê: 808) comme un apprentissage de niveau supžrieur. Cet apprentissage concerne en prioritž les compžtences axžes sur la connaissanceê: acquisition de thžories, dõoutils, de connaissances avant tout formelles (Vasseur, 1995). Il y a deux niveaux d'apprentissage ˆ dominante cognitive, le premier entra ne des adaptations mineures des schžmas existants et s'inscrit dans une perspective de court terme, le second vise ˆ modifier les schžmas existants et ˆ gžnžrer de nouvelles connaissances organisationnelles. Au cours de cette partie, nous avons pržsentž la thžorie de lõapprentissage organisationnel telle quõelle est vue par plusieurs auteurs ainsi que les diffžrents liens que ces auteurs nõont pas manqužs de faire avec lõapprentissage individuel. Plusieurs džfinitions ont ŽtŽ, par la suite, extraites de la littžrature. Nous avons Žgalement pržsentž les diffžrentes Žtapes de lõapprentissage organisationnel. Le concept de

63 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 52 ÇmŽmoire organisationnelleêè, ŽlŽment indispensable ˆ toute expžrience dõapprentissage, a ŽtŽ aussi ŽlaborŽ. Finalement, un portrait des principaux styles dõapprentissage a ŽtŽ brossž. Apr s avoir ŽlaborŽ les principaux fondements thžoriques de lõapprentissage organisationnel, nous pouvons maintenant explorer ce mod le dans le contexte des alliances stratžgiques. CÕest lõidže qui va tre džveloppže dans le reste de ce chapitre. 2.2 Processus dõapprentissage dans les alliances stratžgiquesê En intžgrant les principaux ŽlŽments de džfinition de l'apprentissage organisationnel existants dans la littžrature et en sõinspirant particuli rement de Kogut (1988), Ingham (1994Ê: 105) consid re l'apprentissage organisationnel comme une motivation et un objectif reconnus ˆ l'žtablissement dõaccords de coopžration. La coopžration peut tre un moyen de combiner des connaissances tacites et complžmentaires džtenues par les firmes, d'acqužrir ou d'žchanger ces connaissances. Ingham (1994Ê: 118) souligne la complexitž des phžnom nes dõapprentissage observžs dans les coopžrations, cette complexitž Žtant due ˆ la multitude et au dynamisme des processus dõapprentissage. Dans le cas des alliances stratžgiques, la littžrature permet dõidentifier cinq dimensions ou processus reližs dõapprentissage (Ingham, 1994Ê; Doz, 1996)Ê: un apprentissage de lõenvironnement, un apprentissage du processus de coopžration, un apprentissage sur lõobjet de lõalliance, un apprentissage du partenaire et un apprentissage sur soi. Ce sont des apprentissages par lõaction dans la mesure o ils ne džbutent quõune fois la coopžration amorcže (Doz et Shuen, 1995) Auteurs citžs par Viola (1998).

64 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 53 LÕapprentissage du partenaireê: Bien que ce type dõapprentissage soit pržalable ˆ lõalliance, il ne peut se džvelopper ržellement que durant lõinteraction. Cet apprentissage contribue au džveloppement de la confiance entre les partenaires et ce, en ržduisant lõasymžtrie dõinformation entre eux, en facilitant une compržhension de leurs diffžrences, aussi bien au niveau de la structure que du fonctionnement. Les principaux points dõinvestigation devraient, selon Badaracco 24 (1991Ê: 134), porter sur les modes de prise de džcision, la vision des dirigeants, la valeur accordže ˆ la concurrence entre membres de lõorganisation, la place relative accordže aux diffžrentes fonctions, et tout autre ŽlŽment capable dõžvaluer le partenaire, son potentiel et ses intentions. LÕapprentissage sur lõobjet de lõallianceê: Le comportement de chaque partenaire au sein de lõalliance offre gžnžralement des indices aux autres partenaires quant ˆ ses motivations et ses intentions, ainsi quõaux objectifs explicites et partagžs de lõalliance. Le processus de collaboration peut Žgalement amener les partenaires ˆ clarifier, ržviser ou recentrer leurs propres objectifs. LÕapprentissage de la coopžrationê: En se džcouvrant mutuellement au sein de lõalliance, les membres arrivent ˆ savoir comment combiner leurs propres diffžrences en terme de structure, leurs processus et leurs routines afin de rendre la coopžration plus efficiente (Doz, 1996Ê: 69). Cet apprentissage du processus de coopžration peut tre transfžrž dans des accords ultžrieurs comme lõa montrž Ingham (1994). LÕapprentissage sur lõenvironnementêde lõallianceê: LÕenvironnement de lõalliance inclut non seulement lõenvironnement externe tel que les marchžs, les concurrents, et les organismes publics, mais aussi lõenvironnement interne ; autrement dit, le contexte stratžgique du partenariat ˆ lõintžrieur de chaque 24 Idem.

65 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 54 organisation partenaire (Doz, 1996). Il sõagit, ˆ ce niveau dõapprentissage, de confronter les perceptions des partenaires quant ˆ lõenvironnement externe. Cette confrontation am ne ˆ une interpržtation nouvelle ou au moins enrichie de ses menaces et opportunitžs (Doz et Hamel, 1995) 25. LÕapprentissage sur soiê: Dans cette optique, lõapprentissage organisationnel est considžrž moins comme un ržsultat que comme un vecteur ou un instrument du džveloppement des capacitžs et des compžtences spžcifiques dõune organisation (Hamdouch et Maman, 1995Ê: 46) 26. Ce type dõapprentissage est fondamental pour lõorganisation et sa performance ˆ long terme dans la mesure o cõest un apprentissage introspectif qui survit ˆ lõalliance. L'adaptation de ces ŽlŽments de la thžorie aux cas des alliances stratžgiques entre organisations communautaires laisse appara tre plusieurs types dõapprentissage que nous regroupons en trois processus d'apprentissage qui Çinteragissent, sont simultanžs ou se succ dentêè 27. Le premier, processus intra-organisationnel, concerne le fonctionnement interne des organisations communautaires alližes. Le second, processus interorganisationnel, concerne les interactions entre les alližs. Et le troisi me, processus extra-organisationnel, concerne les relations des organisations communautaires avec les pouvoirs publics. Ainsi, l'alliance stratžgique favoriserait le processus d'apprentissage intraorganisationnel dans la mesure o les organisations engagžes dans l'alliance bžnžficient des connaissances organisationnelles des autres alližs ainsi que de leurs expžriences pour amžliorer leur fonctionnement ainsi que leur processus de prise de džcision. Elle favoriserait Žgalement le processus d'apprentissage interorganisationnel puisqu'elle permet aux organisations alližes de communiquer et d'žchanger les informations entre elles et de džvelopper des projets communs. Enfin lõalliance 25 Auteurs citžs par Viola (1998). 26 Idem. 27 Nous avons repris lõexpression de Ingham (1994).

66 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 55 stratžgique permettrait aux organisations alližes de džvelopper leur capacitž de nžgociation afin de faire face aux pouvoirs publics et, par-lˆ m me, de ržduire les incertitudes ližes ˆ lõenvironnement. CÕest le troisi me processus que nous nommons processus extra-organisationnel. 2.3 MŽcanismes favorisant lõapprentissage dans les alliances stratžgiques Vasseur (1995) a identifiž quatre mžcanismes favorisant lõapprentissage organisationnel dans les relations de coopžration. Ainsi, la localisation de lõalliance ou bien la proximitž gžographique facilite lõapprentissage en multipliant les possibilitžs de relations informelles entre le personnel de l'alliance et celui des organisations partenaires. La rotation du personnel permet, quant ˆ elle, la diffusion du savoir-faire propre ˆ lõalliance. La cržation de comitžs de travail non seulement facilite la coopžration, mais rend possible le transfert de savoir-faire. Il sõagit pour le quatri me mžcanisme de lõadaptation structurelle des organisations partenaires. Ce mžcanisme suppose quõavec le transfert de savoir-faire, les partenaires ont une meilleure compržhension des enjeux de lõalliance. Ce qui leur permet de procžder ˆ certains ajustements sõil y a lieu. DÕautres auteurs soulignent lõimportance de la confiance entre les partenaires au sein des alliances. En effet, comme le sugg re Ingham (1994), lõžlžment de confiance constitue un substitut et/ou un complžment majeur aux contrats et aux mžcanismes de contr le. De m me que la confiance influence la dynamique et le rythme dõapprentissage dans la coopžration. Ingham (1994) a identifiž deux aspects essentiels sur lesquels sõappuie la confiance, ˆ savoirê: la fiabilitž des connaissances engagžes par le partenaire et le comportement de celui-ci au sein de lõalliance. La confiance est Žgalement džfinie par certains auteurs (Sabel 28, 1993), en contexte dõalliances stratžgiques, comme lõassurance mutuelle parmi les partenaires quõaucun dõeux nõexploitera les faiblesses de lõautre. Tsang (1999) va au-delˆ de cette idže et 28 Auteur citž par Tsang (1999).

67 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 56 affirme que le manque de confiance m nera vers un comportement opportuniste et vers des conflits entre les partenaires, ce qui peut constituer des obstacles ˆ lõapprentissage entre les partenaires. ÇÊEffective learning between partners depends on the construction of a ÔclimateÕ of trust engrained in organizational modes of behavior, and supported by the belief in the mutual benefits of collaboration throughout the organisationêè (Dodgson, 1997Ê: 78). DÕautres ŽlŽments internes peuvent Žgalement džterminer le succ s de lõapprentissage organisationnel. En effet, Ingham (1994Ê: 108) a soulignž le r le important que joue la structure dans une situation dõapprentissage. Selon lui, les structures džcentralisžes et participatives, ainsi que les structures ÇplatesÊÈ stimulent les apprentissages organisationnels de ÇniveauÊÈ supžrieur. LÕimportance de la structure a ŽtŽ Žgalement soulignže par Dodgson (1993Ê: 387) et particuli rement de la relation entre la stratžgie et la structure. Selon cet auteur, les organisations adoptent les structures et les stratžgies afin dõencourager lõapprentissage. Les organisations peuvent ainsi influencer de fa on proactive lõenvironnement dans lequel elles apprennent. Conclusion Ce chapitre thžorique nous a permis de džvelopper les concepts de base qui vont nous servir pour la construction du schžma conceptuel (figure 4), ˆ lõaide duquel nous pourrons analyser les alliances stratžgiques entre organisations communautaires sous lõapproche de lõapprentissage organisationnel. Ces ŽlŽments thžoriques nous ont permis Žgalement de formuler la proposition de recherche suivanteê: Les alliances stratžgiques entre organisations communautaires amžliorent le fonctionnement interne de ces organisations, encouragent la collaboration entre elles et contribuent au džveloppement des capacitžs de nžgociation vis-ˆ-vis de lõƒtat.

68 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 57 Ë la lumi re de cette proposition de recherche qui nous servira de base pour lõanalyse des ržsultats de notre collecte de donnžes, nous avancerons trois sous-propositions que nous allons tenter de vžrifier dans un chapitre ultžrieurê: Sous-proposition 1Ê: Les organisations communautaires sõallient entre elles afin dõamžliorer leur fonctionnement interne (apprentissage intra-organisationnel). Sous-proposition 2Ê: Les organisations communautaires se regroupent dans des alliances stratžgiques pour amžliorer les relations entre elles et pour pouvoir džvelopper des projets communs (apprentissage interorganisationnel). Sous-propositionÊ3Ê: Les organisations communautaires sõallient entre elles en vue de ržduire les incertitudes ližes ˆ lõenvironnement (apprentissage extra-organisationnel).

69 Chapitre IIÊ: Cadre thžorique 58 Figure 4Ê: SchŽma conceptuel de l'apprentissage organisationnel ˆ travers les alliances stratžgiques EnvironnementÊ: - Incertain - Dynamique - Contraignant Organisation Organisation ALLIANCE STRATƒGIQUE - Intentions stratžgiques - Type des alližs - Niveau dõengagement APPRENTISSAGE Apprentissage intraorganisationnel AmŽlioration du fonctionnement interne des partenaires Apprentissage interorganisationnel Plus de collaboration entre les partenaires Apprentissage extraorganisationnel DŽveloppement de la capacitž de nžgociation Adaptation ˆ lõenvironnement

70 Chapitre IIIÊ: MŽthodologie de recherche Ce chapitre traite de la mžthodologie de recherche qui a ŽtŽ utilisže afin de vžrifier la proposition de recherche que nous avons ŽlaborŽe. Il sõagit donc de pržsenter la stratžgie de recherche ainsi que les outils de collecte de donnžes sur lesquels nous nous sommes appuyžs dans notre džmarche empirique. Nous justifions, dans ce chapitre, le choix des personnes rencontržes et nous explicitons la mani re dont nous avons analysž les donnžes. 1 StratŽgie de recherche Bien que le phžnom ne des alliances stratžgiques en Žconomie de marchž soit largement documentž, le cas particulier des alliances stratžgiques dans le contexte de lõžconomie sociale demeure peu explorž jusquõˆ pržsent. En vue dõapprofondir notre connaissance sur ce sujet, nous avons optž pour une džmarche exploratoire. Nous avons utilisž cette džmarche parce que, dõune part, lõžtude de regroupements dõorganismes communautaires de m me nature sous lõangle des alliances stratžgiques a ŽtŽ tr s peu abordže dans la littžrature et dõautre part, lõapproche de lõapprentissage organisationnel nõa pas ŽtŽ utilisže pour justifier ce type de regroupements. Ce sont donc des donnžes de type qualitatif que nous allons chercher. Ainsi, nous avons privilžgiž lõapproche qualitative dans la mesure o elle est Çplut t intensive en ce quõelle sõintžresse surtout ˆ des cas et ˆ des Žchantillons plus restreints mais ŽtudiŽs en profondeurêè (Deslauriers, 1991Ê: 6). La recherche qualitative nõest pas lõopposž de la recherche quantitative. Au contraire, plusieurs auteurs 29 consid rent ces deux approches de recherche comme complžmentaires. Selon Comeau (1994 : 28)Ê: ÇÊ[É] les donnžes qualitatives 29 Deslauriers (1991)Ê; Comeau (1994).

71 Chapitre IIIÊ: MŽthodologie de recherche 60 permettent de comprendre les significations et džcouvrir des processus, alors que les mžthodes quantitatives situent lõimportance relative de ces processus dans une population plus vasteêè. Ainsi, les compžtences utilisžes par les chercheurs dans la recherche qualitative consistent en lõobservation, la description, la compržhension et lõinterpržtation alors que celles qui rentrent dans la recherche quantitative consistent essentiellement ˆ mesurer et ˆ expliquer de mani re causale. Deslauriers (1991Ê: 6) Žtablit lui aussi le lien entre ces deux mžthodes tout en faisant ressortir les principales caractžristiques de la recherche qualitativeê: ÇÊLa recherche qualitative ne rejette pas les chiffres ni les statistiques mais ne leur accorde pas la premi re placeê; elle se concentre plut t sur lõanalyse des processus sociaux, sur le sens que les personnes et les collectivitžs donnent ˆ lõaction, sur la vie quotidienne, sur la construction de la ržalitž sociale.êè Les organisations communautaires sur lesquelles nous nous sommes penchžes concernent principalement les deux alliances, autrement dit, le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc et le Collectif des entreprises dõinsertion. La collecte de donnžes sõest faite donc essentiellement aupr s des acteurs engagžs dans ces deux entitžs. Il sõagit ainsi dõžtudier en profondeur les deux cas pržcitžs pour en tirer quelques points de comparaison. CÕest donc la mžthode de lõžtude de cas qui a ŽtŽ utilisže dans ce mžmoire. Stake (1994Ê: 236) affirme que les Žtudes de cas peuvent tre aussi bien qualitatives que quantitatives. Selon lui, lõžtude de cas nõest pas un choix mžthodologique mais un choix de lõobjet qui va tre ŽtudiŽ. Cet auteur distingue trois types dõžtudes de casê: intrins que, instrumentale et collective. Cette distinction est en fonction de lõobjectif que le chercheur poursuit avec lõžtude de cas. Il sõagit pour le premier type (intrins que) de sõintžresser ˆ un cas particulier dans toute sa particularitž et non parce quõil repržsente dõautres cas ou quõil illustre un phžnom ne ou un trait particulier. Pour le second type dõžtude de cas (instrumentale), le cas joue un r le de support, facilitant notre compržhension dõun probl me. LÕintŽr t ici est externe au cas

72 Chapitre IIIÊ: MŽthodologie de recherche 61 ŽtudiŽ. Le troisi me type (Žtude de cas collective) est une Žtude instrumentale Žgalement, mais qui est Žtendue ˆ plusieurs cas afin de comprendre un phžnom ne particulier. CÕest cette conception de lõžtude de cas que nous avons dans ce mžmoire dans la mesure o cõest le phžnom ne des alliances stratžgiques dans un contexte particulier que nous cherchons ˆ comprendre et ˆ analyser et ce, en Žtudiant deux cas diffžrents. Au-delˆ de cette compržhension, ce choix de ÇmŽthodeÊÈ nous permet dõextraire quelques caractžristiques communes entre les cas ŽtudiŽs et dõen tirer quelques points de comparaison. Pour ce faire, il nous faut choisir les outils de collecte de donnžes pertinents. CÕest cet aspect que la section suivante se propose dõžlaborer. 2 Techniques et outils de collecte de donnžes Plusieurs outils de recueil d'informations sont utilisžs dans ce mžmoire. Il s'agit principalement des entretiens, de l'analyse documentaire et de l'observation directe de quelques ržunions de travail. 2.1 Les entrevues semi-directives Ë mi-chemin entre lõentrevue directive et lõentrevue non directive, ces entretiens semi-directifs permettent de sõinformer et aussi de vžrifier ˆ lõaide de questions, des points particuliers ližs ˆ la proposition de recherche. Nous avons choisi ce type d'entretien dans la mesure o il nous permet dõutiliser une sžrie de questions-guides assez ouvertes pour laisser les interviewžs s'exprimer librement et spontanžment, mais tout en ayant la possibilitž de recentrer l'entretien, en cas de besoin, vers les objectifs de notre recherche. L'entretien semi-directif permet aussi d'avoir des ržponses, dans les propres mots des interviewžs, ˆ la fois tr s spžcifiques et gžnžrales. Il convient ensuite de procžder ˆ lõanalyse des ŽlŽments principaux que nous pouvons faire ressortir de ces entrevues. Cette mžthode nous a permis d'avoir un Žchange avec les interlocuteurs ; nous avons pu ainsi leur demander d'expliquer ou approfondir certains points.

73 Chapitre IIIÊ: MŽthodologie de recherche 62 Les questions 30 qui nous ont servi de guide aux entretiens semi-directifs sont relatives ˆ l'organisation (CDƒC ou entreprise d'insertion) et aux fonctions de la personne interviewže ainsi quõaux relations avec les partenaires. Nous avons adaptž notre grille dõentrevue ˆ chaque groupe de ržpondants, notamment, les agents de džveloppement de CDƒC, les directeurs dõentreprise dõinsertion et le directeur du Collectif. Il importe de souligner que ces questions ne servent qu'ˆ titre d'orientation des entrevues et qu'elles ont ŽtŽ posžes, ˆ lõoccasion, dans un ordre diffžrent de celui du canevas dõentrevue. Notons Žgalement quõelles ne sont pas džfinitives, dõautres questions ont Žgalement ŽmergŽ au cours des entrevues. Par ailleurs, en dehors des entrevues formelles que nous avons effectužes avec les ržpondants, nous avons aussi eu ˆ leur poser quelques questions de fa on informelle. Les entrevues, dont la durže varie entre 45 et 90 minutes, se sont džroulžes pour la plupart dans les CDƒC o Ïuvrent les agents de džveloppement membres du ComitŽ Žconomie sociale sauf pour deux entrevues qui ont eu lieu dans des endroits publics. Quant ˆ notre deuxi me cas, le Collectif, les entrevues ont eu lieu au sein des organisations auxquelles appartiennent les ržpondants ˆ lõexception dõune seule entrevue qui a eu lieu dans un endroit public. Nous avons assurž aux ržpondants que le contenu des entrevues sera utilisž exclusivement dans la rždaction du rapport de recherche. Nous avons aussi tenu ˆ leur exposer le contexte de la recherche ainsi que les objectifs poursuivis par lõžtude. Nous avons Žgalement tentž de ržpondre aux questions que se sont posžes les ržpondants concernant la recherche. Enfin, mentionnons que nous avons tenu ˆ ce que les entrevues se džroulent dans un climat de confiance partagže. 30 Les grilles dõentrevues se trouvent ˆ lõannexe 2.

74 Chapitre IIIÊ: MŽthodologie de recherche Recueil des donnžes existantes L'analyse documentaire est le deuxi me outil de collecte de donnžes sur lequel repose ce travail. L'analyse documentaire est importante dans la mesure o elle nous permet de complžter et de vžrifier les donnžes obtenues lors des entrevues. Les documents que nous avons analysžs concernent essentiellement les documents officiels tels que rapports d'activitžs des organisations ŽtudiŽes, plans d'action, comptes rendus de ržunions, dossiers, publications, etc. De m me, nous avons eu recours ˆ la documentation externe, composže principalement d'žtudes effectužes par d'autres auteurs. 2.3 L'observation directe Nous avons choisi de faire une observation non participante de quelques ržunions et de comitžs de travail afin de džterminer quelles sont les principales questions traitžes, d'observer le comportement des acteurs lors de ces ržunions et de rassembler les ŽlŽments susceptibles de nous renseigner sur le processus de prise de džcision ˆ l'intžrieur de ces organisations. Cet outil consiste ˆ complžter celui des entretiens semi-directifs. Son principal avantage ržside dans le fait que le chercheur peut prendre note directement et sans intermždiaire des ŽvŽnements et des interventions qui jaillissent spontanžment lors de ces rencontres. 3 Choix des ržpondants Nous avons choisi les ržpondants en fonction de leur r le dans leurs regroupements respectifs. En effet, concernant le premier cas, il nous a paru nžcessaire dõinterroger les acteurs qui sont impliqužs directement dans le ComitŽ Žconomie sociale et qui sont les agents de džveloppement responsables du volet Žconomie sociale dans les CDƒC. Nous avons donc interviewž la totalitž des 9 agents de džveloppement. Les fonctions des personnes rencontržes ainsi que les organisations auxquelles elles appartiennent sont pržsentžes ˆ lõannexe 3.

75 Chapitre IIIÊ: MŽthodologie de recherche 64 Le deuxi me cas est celui du Collectif des entreprises dõinsertion. ƒtant donnž le caract re exploratoire de notre džmarche de recherche, notre but nõžtait pas dõžtablir un portrait exhaustif des entreprises dõinsertion qui sont membres, mais dõessayer de comprendre pourquoi elles sont devenues membres de cette entitž et quels sont les impacts de leur adhžsion. En effet, selon Perrien et al. (1983 : 261), dans une džmarche qualitative, la taille de lõžchantillon nõa quõune importance relativeê: ÇÊLÕobjectif nõest pas tant de projeter quantitativement ˆ une population quelques caractžristiques spžcifiques, que de džcouvrir ces caractžristiques et de les mettre ˆ jour.êè. Nous nõavons donc pas jugž utile de rencontrer la totalitž des 36 membres. Ainsi, il nous a paru nžcessaire dõinterviewer le directeur de lõalliance cržže pour avoir un point de vue interne ˆ lõalliance. Nous avons Žgalement rencontrž six directeurs gžnžraux dõentreprises dõinsertion, dont deux ont ŽtŽ directement impliqužs dans la cržation du Collectif et ce, afin dõavoir un double point de vue, le premier en tant que membre de cette entitž et le second en tant que membre fondateur. Les fonctions des personnes interviewžes dans le cadre du Collectif sont pržsentžes ˆ lõannexe 3. Nous nous sommes Žgalement entretenue, de fa on informelle, au tžlžphone avec une autre personne en dehors des ržpondants et qui Ïuvre au sein du Collectif ˆ titre de conseiller au niveau des affaires. 4 Analyse des donnžesê Pour Deslauriers (1991Ê: 80), lõanalyse džbute d s que les donnžes commencent ˆ constituer lõensemble du matžriel ˆ analyser. LÕanalyse ÇÊreprŽsente les efforts du chercheur pour džcouvrir les liens ˆ travers les faits accumulžs.êè (Deslauriers, 1991Ê: 79). Cet auteur identifie deux procždžs complžmentaires auxquels le chercheur recourt pour analyser les donnžes. Il sõagit tout dõabord de džconstruire les donnžes, autrement dit, džcouper et ržduire les informations en petites unitžs comparables. Le chercheur proc de par la suite ˆ la reconstruction et ˆ la synth se. Selon Huberman et

76 Chapitre IIIÊ: MŽthodologie de recherche 65 Miles (1994), ces Žtapes dõanalyse apparaissent tout au long du processus de rechercheê: avant la collecte de donnžes, dans la construction du cadre conceptuelê ainsi que durant la collecte de donnžes, dans les premiers niveaux dõanalyse. Ainsi, dans un premier temps, nous avons procždž au džcoupage des donnžes en nous appuyant, ˆ c tž de lõanalyse documentaire et des notes de notre observation directe, sur les entrevues que nous avons tenu ˆ transcrire au fur et ˆ mesure que nous avons rencontrž nos ržpondants en vue de noter, sans džlai, nos impressions et nos remarques. Nous avons effectuž ce džcoupage en fonction des th mes pržalablement džfinis et qui ont trait au fonctionnement des organisations communautaires, ˆ la constitution des alliances, aux processus de prise de džcision, aux relations avec les autres organisations communautaires ainsi quõaux relations avec lõƒtat. Une fois le džcoupage effectuž, nous avons procždž ˆ la codification de ces informations et ce, en donnant des codes ˆ chacune de ces catžgories ou th mes. Ceci nous a permis de classifier les informations, ˆ partir de leurs codes, pour pouvoir examiner et Žtudier les diffžrents liens existant entre ces catžgories. Dans la derni re Žtape, nous avons comparž les relations observžes entre les variables et les relations anticipžes thžoriquement ou ŽvoquŽes dans la proposition de recherche. Ainsi, nous en avons tirž les conclusions qui se sont imposžes et avons ŽvaluŽ et interpržtž les Žcarts Žventuels.

77 Chapitre IVÊ: PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc Dans cette partie, nous pržsentons les ržsultats de notre collecte de donnžes concernant le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc en fonction du mod le pržcždemment ŽlaborŽ dans le cadre thžorique. Dans un premier temps, nous pržsentons le ComitŽ Žconomie sociale ainsi que le contexte dans lequel il sõins re. Dans une deuxi me partie, nous procždons ˆ la pržsentation de nos donnžes empiriques selon les dimensions contenues dans le cadre thžorique et qui sont rattachžes aux concepts que nous avons retenus, dont le concept dõalliances stratžgiques et le concept dõapprentissage organisationnel. Au cours de notre Žtude qui se veut exploratoire, comme nous lõavons pržcisž dans la partie sur la mžthodologie de recherche, nous nous sommes appuyže essentiellement sur les entrevues semi-dirigžes, sur notre observation directe de quelques ržunions de travail ainsi que sur diffžrents documents Žcrits. 1 PrŽsentation du ComitŽ Žconomie socialeêinter-cdƒcê Avant dõaborder la question qui nous intžresse dans cette partie, il est nžcessaire de rappeler que les CDƒC montržalaises se sont vues ÇÊgrefferÊÈ ˆ leur mandat original, de nouveaux mandats de Centres locaux de džveloppement dans leurs territoires respectifs et ce, depuis mai LÕattribution de ces nouveaux mandats džcoule de la vague de džcentralisation des responsabilitžs visžes par la politique de soutien au džveloppement local et ržgional du gouvernement du QuŽbec. DÕo lõentente de gestion conclue entre le Centre local de džveloppement de MontrŽal et les Corporations de džveloppement Žconomiques communautaires de la m me ville. Les mandats CLD, ržsultat de cette entente, consistent essentiellement ˆ offrir un soutien, autant technique que financier, aux entreprises ainsi quõaux promoteurs de projets en Žconomie sociale. Dans le cadre de ces mandats, un fonds dõžconomie sociale a ŽtŽ

78 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 67 accordž ˆ chaque CDƒC de MontrŽal afin dõassurer le financement de projets dõžconomie sociale. Nous ne pouvons parler de fonds dõžconomie sociale, ni de projets dõžconomie sociale sans pržsenter la džfinition du concept dõžconomie sociale telle quõelle a ŽtŽ retenue par le Minist re des RŽgions. Mentionnons que cõest cette džfinition qui inspire toutes les actions de lõƒtat dans le domaine de lõžconomie sociale. CÕest aussi la conception qui inspire les modalitžs dõutilisation de lõenveloppe ržservže ˆ lõactivitž de džveloppement des entreprises dõžconomie sociale de lõentente de gestion conclue entre le Centre local de džveloppement et les CDƒC de MontrŽal. ÇÊLe terme ÔÔŽconomie socialeõõ comprend deux concepts. Le premierê(žconomie) renvoie ˆ la production concr te de biens ou de services ayant lõentreprise comme forme dõorganisation et contribuant ˆ une augmentation nette de la richesse collective. Le deuxi me concept (sociale) ržf re ˆ la rentabilitž sociale et non purement Žconomique de ces activitžs. Cette rentabilitž sõžvalue par la contribution au džveloppement džmocratique, par le soutien dõune citoyennetž active, par la promotion des valeurs et dõinitiatives de prise en charge individuelle et collective. La rentabilitž sociale contribue donc ˆ lõamžlioration de la qualitž de vie et du bien- tre de la population, notamment par lõoffre dõun plus grand nombre de services.êè 31 Compte tenu de lõobjectif pržcis de notre recherche, nous ne pouvons explorer les diffžrents impacts de ces nouveaux mandats sur les CDƒC. Par ailleurs, il est important de mentionner que, suite ˆ ces mandats, les agents de džveloppement Ïuvrant ˆ lõintžrieur des CDƒC se sont vu ajouter ˆ leurs fonctions la responsabilitž de gžrer le fonds dõžconomie sociale. Pour certaines CDƒC, le poste dõintervenant en Žconomie sociale existait bien avant le mandat CLD alors que pour dõautres, ce poste a ŽtŽ nouvellement cržž pour ržpondre aux exigences de ce mandat. Cette distribution 31 Minist re des RŽgions (1998), Conjuguer lõžconomie et le social, document dõinformation ˆ lõintention des Centres locaux de džveloppement, Gouvernement du QuŽbec.

79 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 68 revient au fait que certaines CDƒC traitaient džjˆ des projets dõžconomie sociale, tandis que dõautres ne džveloppaient pas ce type de projets, ceci Žtant dž ˆ la composition du territoire de chaque CDƒC. Pour revenir ˆ lõobjet principal de cette partie, le ComitŽ Žconomie sociale inter- CDƒC est un comitž de travail informel dans lequel se rencontrent ržguli rement les agents de džveloppement responsables de lõžconomie sociale de toutes les CDƒC de MontrŽal. Ce comitž a ŽtŽ lõinitiative personnelle de ces professionnels du terrain dans le but de ržpondre ˆ certains de leurs besoins qui ont ŽtŽ identifižs ˆ la suite du transfert des mandats CLD aux CDƒC. Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc a ŽtŽ cržž au džbut par les agents du terrain afin dõidentifier les besoins en formation pour les entreprises en Žconomie sociale. D s quõils ont commencž ˆ se rencontrer, les agents de džveloppement des CDƒC ont eu t t fait de džcouvrir les multiples vertus dõžchanger entre eux. Il importe de souligner, ˆ ce stade-ci, lõexistence de deux organisations qui ne sont pas des CDƒC au sein du ComitŽ Žconomie sociale. En effet, les mandats CLD ont ŽtŽ attribužs, ˆ c tž des sept CDƒC de MontrŽal, ˆ la SociŽtŽ de džveloppement Žconomique Rivi re-des-prairies/pointe-aux-trembles (SODEC) ainsi quõˆ la SociŽtŽ de džveloppement Žconomique (SDE) Ville-Marie qui ne sont pas des CDƒC. Par ailleurs, les agents de džveloppement en Žconomie sociale des CDƒC, de la SDE et de la SODEC ont tous la responsabilitž de gžrer le fonds dõžconomie sociale. Îuvrant dans le džveloppement local, la SODEC a ŽtŽ depuis sa cržation (1995) un organisme de džveloppement Žconomique de deux quartiersê: Rivi re-des-prairies et Pointe-Aux-Trembles. Contrairement aux CDƒC, la mission de cet organisme se limite au džveloppement Žconomique, tandis que le džveloppement du secteur

80 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 69 communautaire est laissž aux nombreuses tables de concertation existantes dans ce territoire 32. CrŽŽe avec lõarrivže des mandats CLD (ŽtŽ 1998), la SociŽtŽ de džveloppement Žconomique (SDE) Ville-Marie, quant ˆ elle, est un organisme de džveloppement local qui a le mandat exclusif dõ tre un Centre local de džveloppement pour le territoire Ville-Marie. Certes, la mission est diffžrente selon quõil sõagit de CDƒC ou de non-cdƒc opžrant dans le ComitŽ Žconomie sociale. Cependant nous nõen tiendrons pas compte dans notre analyse Žtant donnž que la majoritž des organisations impliqužes dans ce comitž est repržsentže par les CDƒC et aussi parce que les agents de džveloppement qui se rencontrent dans ce ComitŽ, quõils proviennent de CDƒC ou de non-cdƒc, partagent des objectifs communs relatifs au volet Žconomie sociale des mandats CLD. 2 ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc et alliance stratžgiqueê Ainsi quõil a ŽtŽ mentionnž dans un chapitre antžrieur, les crit res que nous avons retenus dans lõanalyse de lõalliance stratžgique sont les suivantsê: le type des alližs, leurs intentions stratžgiques et leur niveau dõengagement. Nous allons tenter de faire ressortir ces trois ŽlŽments de notre collecte de donnžes. 2.1 Le type des alližs Le ComitŽ Žconomie sociale regroupe en son sein les CDƒC de MontrŽal et ce, par lõintermždiaire de leurs agents de džveloppement en Žconomie sociale. Ainsi, il est important de souligner la distinction entre les alližs CDƒC et les alližs agents de 32 Entrevue 4.

81 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 70 džveloppement. Le type des alližs sera donc ŽtudiŽ selon ces deux approches, cõest ˆ dire selon quõil sõagira dõagent de džveloppement ou de CDƒC Les CDƒC/CLD Ainsi que nous lõavons mentionnž dans la revue de littžrature, les CDƒC de MontrŽal vžhiculent un mod le assez similaire de džveloppement Žconomique communautaire, elles ont toutes la m me mission qui est le service aux personnes (employabilitž) et le service aux entreprises. Cependant, chaque CDƒC a ses propres particularitžs par son histoire, par le potentiel de son territoire et par les ressources et compžtences dont elle dispose. Nous ne reviendrons pas sur lõorigine des CDƒC puisque ce nõest pas lõobjectif poursuivi par cette partie, mais il conviendrait de ressortir certains points de similitude et de diffžrence entre les CDƒC de MontrŽal pour pouvoir constater quel est le type dõalližs qui se sont mis ensemble. NŽes de lõinitiative des gens du milieu et en ržponse aux besoins de ce m me milieu, les CDƒC de MontrŽal se sont impržgnžes de la dynamique de leurs territoires respectifs. Elles sont de tailles et dõ ges diffžrents. Les budgets alloužs aux CDƒC varient en fonction de plusieurs ŽlŽments dont la taille, lõanciennetž de la CDƒC et la composition de leurs territoires. Les agents de džveloppement rencontržs notent ˆ la fois des points de similitudes et des points de divergences entre les CDƒC. Pour certains agents de džveloppement, il y a beaucoup plus de similitudes que de diffžrencesê: ÇÊË mon avis, il nõy a pas beaucoup de diffžrences. Il y a surtout des diffžrences entre les personnes, leur fa on dõintervenir, leur formation [É]. Comme on a les m mes mandats et quõon travaille avec les m mes outils, a fini par calquer sur la fa on de faire [É]. Le volet employabilitž est plus ou moins fort dans certaines CDƒC [É]. Fonci rement, je ne vois pas vraiment de grandes diffžrences,

82 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 71 ni quasiment dans les pratiques. JÕai lõimpression que les gens essaient de faire un travail qui se ressemble. È 33 Pour dõautres agents, les CDƒC sont plut t diffžrentes les unes des autres. Les propos de lõune des agentes de džveloppement confirment ceci : ÇÊLes CDƒC sont diffžrentes au niveau des approches, de la fa on de travailler [É], on nõa pas les m mes milieux ou les m mes problžmatiques ou les m mes projets. È (Entrevue 3) CÕest la m me idže qui a ŽtŽ exprimže par une autre agente de džveloppement qui constate que lõarrivže des mandats CLD a rapprochž les CDƒC entre elles puisquõelles doivent collaborer entre elles pour Ïuvrer dans ce nouveau secteur dõintervention qui est lõžconomie sociale : ÇÊJe pense que les approches diff rent selon les territoires [É]. Je crois que les mandats CLD ont uniformisž certains secteurs, par ailleurs, je crois que cõest vraiment le milieu qui a džterminž [É]ÊÈ(Entrevue 9). Le tableau 2 regroupe les points en commun ainsi que les points de diffžrence entre CDƒC que nous avons džveloppžs dans cette section. Tableau 2Ê: Les similitudes et les diffžrences entre les alližs (CDƒC) Points de similitudes Points de diffžrence - Mission des CDƒC (appui ˆ lõemployabilitž et ˆ la cržation dõemploi) - Mandat (CLD) - Outils de travail (fonds) - Histoire - Territoire (projets) - Ressources (budget) et compžtences - Taille/ ge 33 Entrevue 6.

83 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc Les agents de džveloppement Bien que les acteurs impliqužs dans le ComitŽ Žconomie sociale soient tous des agents de džveloppement en Žconomie sociale, nous remarquons lõexistence de quelques diffžrences. En effet, les agents de džveloppement de lõžconomie sociale ont eu des formations et des cheminements de carri res diffžrents les uns des autres. Tandis que certains agents ont une formation et une carri re plus en organisation communautaire, dõautres ont un cursus universitaire et professionnel plus orientž vers lõžconomique. Les compžtences et expertises sont donc diffžrentes. Le tableau 3 pržsente les types de formation acadžmique quõont les agents de džveloppement. Tableau 3Ê: Formation des agents de džveloppement Formation acadžmique Nombre dõagents - Organisation communautaire - ƒconomie - Administration (finance) - GŽographie - Sciences politiques + Žconomie + gestion des coopžratives - DŽveloppement Žconomique communautaire Nous constatons ˆ travers la pržsentation des donnžes relatives ˆ la dimension du type des alližs que les CDƒC de MontrŽal sont ˆ la fois similaires et diffžrentes. Leurs similitudes ržsident principalement dans leur mission qui est celle du džveloppement Žconomique communautaire. Les mandats CLD sont venus pour accentuer ces similitudes. Quant aux diffžrences qui existent entre elles, elles sont essentiellement au niveau de la composition de leur territoire, des ressources et compžtences dont

84 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 73 elles disposent et enfin au niveau des types de projets quõelles privilžgient compte tenu des besoins des territoires quõelles desservent. 2.2 LÕintention stratžgique des alližs Les entrevues que nous avons menžes pour ržaliser notre Žtude nous ont montrž que les objectifs poursuivis par chacun des agents de džveloppement, derri re cet Žchange informel, sont divers et multiples. Plusieurs, sinon tous les agents de džveloppement se sont accordžs pour dire que lõžchange dõinformation est lõobjectif principal derri re la cržation du ComitŽ Žconomie sociale. En effet, les agents de džveloppement ont dž faire face ˆ une nouvelle dynamique qui est celle du džveloppement de lõžconomie sociale, laquelle constitue un nouveau secteur dõintervention pour les CDƒC dont la mission Žtait essentiellement lõemployabilitž et le service aux entreprises privžes et aux organismes du ržseau communautaire. Le ComitŽ Žconomie sociale permet aux membres dõžchanger entre eux les outils de travail tels que les politiques dõinvestissement, les formulaires de demande de financement, les questionnaires, etc. Ce ComitŽ permet aussi dõžchanger les informations sur la mani re dont chacun g re le fonds Žconomie sociale dans sa CDƒC, ainsi que sur certains grands dossiers qui touchent plusieurs CDƒC. Ceci est illustrž par plusieurs propos des acteurs concernžsê: ÇÊ a aide ˆ certaines choses parce quõil y a des dossiers qui sont ržgionaux qui vont toucher plus dõune CDƒC comme les Centres de petite enfance et lõaide domestique [É]. Ceci permet, m me si on nõa pas vraiment pour lõinstant une position commune, de džlžguer une personne qui va chercher de lõinformation et qui est capable de la ramener [É]ÊÈ 34 ÇÊOn essaye au sein du ComitŽ dõavoir quelquõun qui puisse tre le ržpondant du groupe sur les dossiers sectoriels. a permet 34 Entrevue 1.

85 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 74 dõžconomiser les Žnergies et le temps et de se partager le travail. On sait que quelquõun est lˆ et peut nous amener lõinformation [...]ÊÈ 35 Le partage dõinformations et dõoutils de travail nõest pas lõunique raison qui a poussž les agents de džveloppement en Žconomie sociale des CDƒC ˆ se regrouper entre eux au sein dõun ComitŽ de travail. De nombreuses autres raisons ont ŽtŽ derri re la cržation de ce ComitŽ. Faire face aux pouvoirs publics en est une autre. En effet, face au peu dõinformations qui circulait du gouvernement au CDƒC, les responsables en Žconomie sociale ont per u la nžcessitž de se ržunir pour une lecture plus profonde et collective des mandats quõils ont re us du gouvernement, et particuli rement la partie sur lõžconomie sociale, dans le but dõen extraire les marges de manïuvre quõils pourront sõaccorder. Cette idže a ŽtŽ exprimže par lõun des agents de džveloppement : ÇÊIl a fallu ržagir tr s vite pour se donner des marges de manïuvre parce quõil y avait un danger de ne prendre que lõannexe puis de dire cõest a le fonds dõžconomie sociale dans une CDƒC et de ne pas annoncer tout de suite les marges de manïuvres quõon pouvait en faire parce quõautrement a devient destructif [É].ÊÈ(Entrevue 6) Les agents de džveloppement participent aussi au ComitŽ Žconomie sociale afin de džvelopper un vocabulaire commun relativement ˆ lõžconomie sociale. Le fait de se rencontrer entre responsables dõžconomie sociale favorise lõadoption dõune ligne de conduite commune pour tous les quartiers de MontrŽal, tout en respectant les particularitžs de chaque territoire. ÇÊOn fait du džveloppement local mais on ne peut pas travailler en vase clos, cõest important de savoir ce que font les autres, comment ils džveloppent leur volet Žconomie sociale. CÕest Žvident quõon doit džvelopper une approche selon les spžcificitžs du territoire, mais cõest important de savoir ce que fait le voisin [É].ÊÈ Entrevue Entrevue 5.

86 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 75 Ç Il y a beaucoup dõintervenants qui nous interpellent, entre autres le CRDëM, le Chantier de lõžconomie sociale, le CƒSIM, pour diffžrents projets et Žgalement pour nous confier des projets quõils avaient financžs les premi res annžes [É]. a nous a obligž dõavoir une ligne de conduite et avoir des guides uniformes pour quõil nõy ait pas de diffžrences entre les quartiers de la ville quant au financement des projets dõžconomie sociale.êè 37 Si, dans certaines CDƒC, il y a plus dõune personne ressource qui travaille sur le volet Žconomie sociale, dans la plupart des CDƒC nous retrouvons un seul agent de džveloppement qui sõoccupe de ce volet 38. Le ComitŽ Žconomie sociale est donc, pour ces agents de džveloppement qui travaillent seuls, un moyen de briser lõisolement dans lequel ils se trouvent ˆ lõintžrieur de leurs CDƒC. Le ComitŽ Žconomie sociale leur permet de valider leurs approches dõintervention, de discuter ensemble des difficultžs auxquelles ils font face et de trouver des ržponses ˆ leurs questionnements. Ceci est dõautant plus Žvident pour les intervenants dont ni la formation antžrieure, ni les expžriences professionnelles ne les ont pržparžs ˆ travailler dans le domaine de lõžconomie sociale. Les agents de džveloppement en Žconomie sociale se regroupent au sien du comitž afin de profiter des diffžrentes expertises de leurs coll gues. Le ComitŽ Žconomie sociale constitue donc une opportunitž pour les agents de džveloppement de complžter leurs connaissances afin de pouvoir mieux gžrer leur fonds dõžconomie sociale et pour mieux soutenir les promoteurs dans la ržalisation de leurs projets en Žconomie sociale. Les propos de lõune des agentes de džveloppement illustrent cette idže : ÇÊQuand je regarde le projet, jõai ma lunette ˆ moi et quand je lõexpose ˆ mes coll gues ils le prenaient sous tout un autre angle [É]ÊÈ (Entrevue 9). 37 Entrevue Seulement trois CDƒC ont plus dõun agent de džveloppement en Žconomie sociale (gžnžralement deux), les six autres CDƒC/CLD ont uniquement un seul poste dõagent de džveloppement responsable de lõžconomie sociale.

87 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 76 Certes, le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc est un regroupement informel dans lequel les participants nõont pas le mandat de prendre une position commune, seulement avec lõžchange, il permet ˆ ses membres de conna tre les diffžrentes positions des CDƒC ˆ travers leur intervenants. Ces derniers peuvent ainsi alimenter leurs directions respectives qui ne sont pas forcžment en contact avec le terrain. Ceci est important dans la mesure o les directions des CDƒC peuvent profiter des ržsultats de ces Žchanges pour nžgocier avec les pouvoirs publics quant au renouvellement de lõentente de gestion signže avec le CLD de MontrŽal. Compte tenu de leurs connaissances, enrichies par lõžchange avec les autres membres, des dossiers de lõžconomie sociale, les professionnels du terrain cherchent ˆ travers ce ComitŽ informel ˆ acheminer des recommandations ŽclairŽes aux directeurs. ÇÊLe ComitŽ Žconomie sociale est informel donc il ne sõagit pas de statuer sur ÇuneÊÈ fa on de faire, cõest davantage pour se nourrir [É]. Tout le monde džcouvre les choses en m me temps, des fa ons de faire diffžrentes [É], cõest un enrichissement continuel. [É] On avait le besoin de se rencontrer peut- tre pour avoir une force de repržsentation ou de recommandation par rapport ˆ nos directions, au Chantier dõžconomie sociale [É] pour avoir une voix qui porte davantage.êè (Entrevue 3)

88 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 77 TableauÊ4 : Les raisons principales derri reêla cržation du ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc Intentions stratžgiques des alližs Nombre dõagents qui y adh rent - ƒchange dõinformations et dõoutils de travail (entraide) - DŽvelopper un vocabulaire commun concernant lõžconomie sociale - Profiter des diffžrentes expertises et partage du travail - Faire des recommandations aux directeurs de CDƒC - Faire face aux pouvoirs publics (avoir une marge de manïuvre) - Moyen de briser lõisolement des agents de džveloppement La pržsentation des ržsultats quant ˆ la dimension de lõintention stratžgique des alližs, qui sont repržsentžs dans notre cas par les agents de džveloppement en Žconomie sociale, nous montre quõil y a plusieurs raisons 39 qui ont motivž ces agents ˆ se regrouper entre eux. Le ComitŽ Žconomie sociale serait ainsi le lieu ˆ travers lequel les responsables en Žconomie sociale des CDƒC coop rent en vue de ržaliser les objectifs quõils ont en commun. 2.3 LÕengagement des alližs Nous utiliserons dans cette section une partie de la grille de collecte et de catžgorisation de donnžes džveloppže par Comeau (1996) et mentionnže auparavant. 39 Nous avons regroupž ces motivations dans le tableau 4.

89 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 78 Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc Žtant une entitž informelle, la question de la dimension institutionnelle ne se pose pas dans ce cas. En effet, il nõy a pas de r gles juridiques qui ržgissent ces activitžs, de m me que nous ne pouvons parler de rapports de pouvoir ˆ lõinterne puisque tous les membres de ce ComitŽ sont des agents de džveloppement en Žconomie sociale. Quant ˆ la dimension organisationnelle, elle est faiblement repržsentže dans ce cas. En effet, les agents de džveloppement membres de ce comitž džpendent de leurs directions respectives. Cette dimension se traduit donc par les rencontres mensuelles de ce comitž, par leurs ordres du jour et par leurs compte- rendus. La dimension des acteurs est, par ailleurs, tr s pržsente dans ce cas. En effet, le ComitŽ Žconomie sociale est un regroupement dans lequel nous remarquons une certaine implication de la part des agents de džveloppement en Žconomie sociale des CDƒC et ce, en džpit de sa structure non formelle. Les ržunions de ce comitž ont lieu ržguli rement avec une fržquence dõune fois par mois. Ces rencontres ont lieu ˆ chaque fois dans une CDƒC diffžrente. Puisque cõest un comitž qui nõest pas formel, il nõy a pas de hižrarchie en son sein et cõest lõagent de džveloppement de la CDƒCh te qui a la responsabilitž de pržparer lõordre du jour, dõanimer la rencontre et de donner la parole ˆ ses coll gues. Contrairement au džbut des rencontres o on ne rždigeait pas de proc s verbaux et o chaque agent prenait ses propres notes, nous remarquons actuellement que le ComitŽ Žconomie sociale prend une forme de plus en plus structurže dans la mesure o lõagent de džveloppement de la prochaine CDƒC-h te a la responsabilitž de rždiger des comptes rendus qui seront envoyžs ˆ tous les agents. Les entrevues avec les agents de džveloppement ont laissž para tre chez ces acteurs une volontž de rendre ce ComitŽ formel. Les objectifs visžs derri re la formalisation

90 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 79 sont multiples. La formalisation renforcerait les relations entre les agents sur le terrain et le sommet stratžgique, comme le sugg re lõun des agents de džveloppementê: ÇÊLe constat quõon fait cõest quõil y a une certaine distance par rapport au terrain [É]. Si on existe formellement, on va pouvoir tre interpellž pour prendre position au ComitŽ Inter-CDƒC des directeurs.êè (Entrevue 2) La formalisation du ComitŽ permettrait, selon un autre agent, de se donner des moyens de suivi des grands dossiersê: ÇÊ a peut nous donner une meilleure voix parce que si on arrive ˆ mieux sõorganiser, il y a des dossiers quõon va pouvoir mieux suivre, sõassurer quõon ne les Žchappe pas, puis sõassurer que la vision des CDƒC reste pržsente.êè (Entrevue 6) Tableau 5Ê: Les c tžs informel et formel du ComitŽ Žconomie sociale Informel - ƒchange dõinformations - ƒchange dõexpertises Formel - RŽunions - Proc s verbaux Comme nous lõavons ŽnoncŽ au džbut, nous ne pouvons nous emp cher de remarquer quõil y a un certain engagement de la part des agents de džveloppement par rapport ˆ lõalliance cržže entre eux. Contrairement aux dimensions institutionnelle et organisationnelle, nous remarquons que la dimension personnelle est assez forte. MalgrŽ le fait que lõalliance cržže nõest pas formelle, nous pouvons au moins constater quõelle est ˆ caract re volontaire puisquõelle nõa pas ŽtŽ implantže dõen haut. Ce qui ne diminue en rien le niveau dõengagement des agents. Au contraire, il y aurait m me un džsir de formaliser le ComitŽ. Ceci tžmoigne de lõimplication des membres dans ce comitž de travail.

91 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 80 3 ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc et apprentissage organisationnelê Dans cette partie, nous procždons ˆ la pržsentation des impacts de la cržation du ComitŽ Žconomie sociale et ce, en fonction des ŽlŽments contenus dans notre proposition de recherche. En effet, nous avons classž ces impacts selon quõils sõagissent du fonctionnement interne des CDƒC, de leurs relations avec leurs pairs et de leurs rapports avec les pouvoirs publics. 3.1 Fonctionnement interne des CDƒC Si les agents de džveloppement ont tous soulignž quõil nõy a pas eu de grands changements, ˆ travers le ComitŽ Žconomie sociale, quant au fonctionnement des CDƒC, il ne faut cependant pas nžgliger les consžquences, directes et indirectes, que ce ComitŽ a eu sur ces organisations. En effet, tous les agents de džveloppement affirment que ce comitž de travail leur apporte ainsi quõˆ leurs CDƒC respectives une grande valeur ajoutže. Pour les agents de džveloppement, les Žchanges au sein du ComitŽ Žconomie sociale ont sans aucun doute maximisž leur travail au sein des CDƒC et ce, de plusieurs fa ons. En Žchangeant et en discutant des difficultžs rencontržes dans leur travail ainsi que des mani res dont chacun les surpasse, les agents deviennent mieux ŽquipŽs pour y faire face. Le ComitŽ Žconomie sociale leur permet dõarriver dans leur CDƒC avec des pistes de solution quõils pourraient suggžrer ˆ leurs directeurs. ÇÊJe pense que lõžchange dõinformations, de mani res de faire a beaucoup apportž au niveau du support par rapport aux projets [É]. a a permis de travailler dans le m me sens [É] parce quõon nõa pas toujours le temps, dans lõaction, de poser un regard ˆ la fois critique et avec une certaine distance [É].ÊM me si au džbut ce nõžtait pas lõobjectif, mais cõest la ržsultante, cõest venu dans une certaine pratique pour se rendre compte quõon peut faire des choses

92 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 81 ensemble m me si on travaille chacun dans son arrondissement [É]È (Entrevue 6) Ë travers ces Žchanges, les agents de džveloppement ont lõoccasion de conna tre les diffžrents points de vue de leurs coll gues en ce qui concerne les dossiers de lõžconomie sociale. Comme les compžtences et les expžriences sont diffžrentes dõun agent ˆ lõautre, chacun donne sa fa on de voir le probl me et sa fa on de le traiter et ce, en fonction de son propre vžcu. Ce qui am ne les agents de džveloppement ˆ Žtablir un portrait complet de la situation et ˆ envisager le probl me sous plusieurs angles. Ceci a un impact direct sur leur travail. Le ComitŽ leur permet dõavancer plus vite dans leur travail dans la mesure o il y a un certain partage des t ches au sein du ComitŽ. Ceci est surtout par rapport aux grands dossiers sectoriels qui touchent plusieurs CDƒC. Les agents qui sont responsables de ces dossiers vont en suivre lõžvolution et la communiqueront ˆ leurs coll gues. Ceci leur fera Žconomiser le temps quõils vont passer ˆ chercher de lõinformation et leur permettra de se concentrer sur les autres aspects de leur fonction.

93 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 82 Tableau 6Ê: Impacts de la cržation du ComitŽ Žconomie sociale sur les CDƒC Apprentissage intra-organisationnel Nombre dõagents - ƒchanger sur la mani re efficace pour džvelopper des projets en Žconomie sociale - Ouverture sur les autres territoires (briser lõisolement) - Partage des t ches (avancer plus vite) - ƒchanger sur les difficultžs rencontržes au cours du travail des agents et identifier des pistes de solution - Avoir acc s ˆ diffžrents points de vue - Faire des recommandations ˆ la direction Chaque CDƒC a son propre processus de prise de džcision. La cržation du ComitŽ Žconomie sociale nõa rien changž ˆ ce niveau-lˆ. En effet, le processus de prise de džcision concernant les projets en Žconomie sociale est sensiblement le m me pour toutes les CDƒC/CLD. Nous nous sommes appuyže sur nos entrevues pour džcrire bri vement ce processus. Dans un premier temps, les agents de džveloppement responsables du volet Žconomie sociale rencontrent les promoteurs de projets en Žconomie sociale et ce, afin de voir si les projets correspondent bien aux crit res de sžlection des politiques du fonds Žconomie sociale (FES) et du fonds local dõinvestissement (FLI). Un comitž de pržqualification (ou de sžlection), constituž de deux personnes internes (ou plus) autres que lõagent de džveloppement, traite et examine la viabilitž des projets et peut demander aux promoteurs ˆ ce que certains aspects soient davantage džtaillžs. Les projets sžlectionnžs par le comitž de qualification sont envoyžs au comitž džlžguž et de recommandations qui est composž de gens provenant du conseil dõadministration

94 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 83 de la CDƒC. CÕest au conseil dõadministration dõapprouver les projets puisque ce pouvoir lui a ŽtŽ džlžguž par le comitž local des partenaires. Le ComitŽ Žconomie sociale nõest pas un comitž džcisionnel, tout dõabord parce quõil nõest pas formel et aussi parce quõil nõa pas le mandat de prendre les džcisions et que celles-ci se prennent toujours au comitž de direction de chaque CDƒC. Seulement, ˆ travers ce ComitŽ, les agents de džveloppement peuvent alimenter leurs directeurs respectifs dans le processus de prise de džcision. Ceci est illustrž par cet extrait dõune entrevue avec lõun des agents de džveloppementê: ÇÊ[É] Il y a un certain consensus sur plusieurs enjeux quõon apporte ˆ lõintention de nos directions [É].ÊOn ne peut pas džcider au nom des CDƒC. Ce qui pourrait se faire sur certains dossiers cõest quõil y ait un repržsentant du ComitŽ Žconomie sociale qui accompagne lõinter-cdƒc dans les nžgociations avec les minist res[é] a peut apporter un complžment.êè (Entrevue 6) La pržsentation des ržsultats de notre džmarche empirique concernant la dimension du fonctionnement des CDƒC nous permet de remarquer que la constitution du ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc a eu des retombžes positives sur les CDƒC en gžnžral et sur le travail des agents-membres en particulier. 3.2 Relations interorganisationnelles Ayant comme mandat le džveloppement local, les CDƒC de MontrŽal avaient peu lõoccasion dõžchanger entre elles avant lõarrivže des mandats CLD. Chacune exer ait son mandat dans son propre arrondissement sans nžcessairement se pržoccuper de ce qui se passe dans les autres territoires. Cependant, les directeurs des CDƒC ont toujours eu des Žchanges au sein du ComitŽ Inter-CDƒC. CÕest un comitž stratžgique dans lequel les directeurs des CDƒC de MontrŽal sõassoient ensemble pour prendre des positions communes face aux pouvoirs publics. DÕailleurs, selon lõun de nos

95 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 84 ržpondants, cõest au sein de cette entitž que les directeurs ont džcidž de solliciter les mandats CLD et ce, afin dõžviter la cržation de nouvelles structures qui pourraient assurer ces nouveaux mandats. Ce qui aurait donnž lieu ˆ des dždoublements puisque les CDƒC faisaient džjˆ une partie de ces mandats. CÕest aussi gr ce ˆ ce ComitŽ Inter-CDƒC des directeurs que les CDƒC ont gardž leurs mandats CDƒC parce quõil y a eu lõžventualitž dõžliminer compl tement les CDƒC et de mettre sur pied des CLD ˆÊla place. En dehors du ComitŽ Inter-CDƒC des directeurs, les CDƒC avaient des relations entre elles ˆ travers un ComitŽ qui ržunissait les chefs des services aux entreprises dans les CDƒC. Au cours de nos entrevues, seulement deux agents de džveloppement ont mentionnž lõexistence de ce ComitŽ. Celui-ci avait peu durž dans le temps et avait peu dõimpacts selon les dires de lõune des agentes de džveloppementê: ÇÊ[É] a a tombž parce quõils donnaient un plan de communication qui nõžtait pas global ˆ la CDƒC [É], il sõinsžrait trop dans le cadre de la CDƒC. JÕai trouvž a bizarre, cõest comme si on faisait un plan de džveloppement pour une partie de lõentreprise [É]. On nõavait pas de rapports sur ce qui se passait dans ce comitž. a a durž 3 ou 4 ans, mais a nõavait pas dõimpacts ici ˆ la CDƒC [É]ÊÈ (Entrevue 7) Ainsi ˆ part ces deux comitžs, les intervenants des CDƒC avaient rarement lõoccasion de se rencontrer. Ils le faisaient en certaines occasions comme nous lõindique un agent de džveloppement : ÇÊOn se rencontrait des fois dans des colloques sur lõžconomie. Les gens se croisaientêlˆ, mais il nõy avait pas de camaraderie, ni de sentiment dõappartenance ˆ un ržseau CDƒC. Il y a eu un gros changement dans la derni re annže [É]ÊÈ (Entrevue 6) LÕarrivŽe des mandats CLD a beaucoup rapprochž les CDƒC. Le ComitŽ Žconomie sociale a augmentž les occasions de rencontres entre les CDƒC. Il a permis aux CDƒC dõ tre au courant de ce qui se passe dans les autres territoires de la ville. ÇÊIl

96 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 85 faut tre capable de comprendre ce qui se passe au niveau ržgional pour tre capable de travailler intelligemment sur la base de nos quartiers. Il y a une obligation dõ tre au courant si on ne veut pas tre en ržaction ˆ des choses.êè (Entrevue 6) Le ComitŽ Žconomie sociale a permis aussi aux CDƒC de travailler en partenariat et de džvelopper des projets communs. Ce qui est le cas par exemple de la CDƒC Ahunstic-Cartierville et de la SODEC Rivi re-des-prairies/pointe-aux-trembles qui sont en train de džvelopper un projet dõžconomie sociale dans le domaine de la confection Žtant donnž que ce domaine est une prioritž dans les territoires couverts par les deux CDƒC/SODEC. Plusieurs agents de džveloppement ont parlž de la concurrence entre les CDƒC. En effet, malgrž le fait que chaque CDƒC a son propre territoire, il y avait une certaine compžtition entre elles. CompŽtition qui a surtout ŽtŽ encouragže par les bailleurs de fonds par le biais de lõžvaluation annuelle des CDƒC. Les CDƒC qui ont ŽtŽ performantes voient leur budget augmenter alors que les CDƒC Çnon performantesêè voient leur budget baisser. Le fait dõžchanger au sein du ComitŽ Žconomie sociale a attžnuž sinon ŽliminŽ cette concurrence. Au contraire, les CDƒC ont eu la chance de sõentraider et de džvelopper des projets en commun. Ë travers ce comitž, les CDƒC se sont donnž les moyens de suivre certains dossiers sectoriels qui touchent plus dõune CDƒC, ce qui nõaurait probablement pas ŽtŽ possible si les agents de džveloppement ont continuž ˆ travailler de fa on isolže, chacun dans son propre territoire.

97 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 86 Tableau 7Ê: Impacts de la cržation du ComitŽ Žconomie sociale sur les relations entre CDƒC Apprentissage interorganisationnel Nombre dõagents - DŽvelopper de la cohžrence par rapport aux projets dõžconomie sociale - ƒchanger sur des dossiers sectoriels - DŽvelopper un sentiment dõappartenance ˆ un ržseau CDƒC - Augmenter les occasions de rencontre entre les CDƒC (ouverture) - AttŽnuer la concurrence entre les CDƒC - Travailler en partenariat (džvelopper des projets communs) Le tableau 7 ržsume les principales consžquences de la cržation du ComitŽ Žconomie sociale sur les relations des CDƒC entre elles. Nous pouvons constater dõapr s la pržsentation de la dimension des relations inter-organisationnelles que le ComitŽ Žconomie sociale a augmentž les occasions de collaboration entre les CDƒC, m me si cela se limite actuellement au volet de lõžconomie sociale. 3.3 Relations entre CDƒC et pouvoirs publics Les pouvoirs publics sont aussi les bailleurs de fonds des CDƒC. AvantÊla cržation du ComitŽ Žconomie sociale, la nžgociation entre les pouvoirs publics et les CDƒC se faisait surtout au niveau des sommets stratžgiques des CDƒC, autrement dit avec les directeurs. Avec la cržation du CƒS, la dynamique de pouvoir nõa pas ŽtŽ transfžrže ˆ ce ComitŽ puisquõil reste malgrž tout de lõinformel et les membres džpendent toujours de leurs

98 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 87 directions respectives. Seulement il sõest Žtabli un nouveau type de rapports entre les pouvoirs publics et les professionnels du terrain. En effet, les intervenants publics voient le CƒS comme un lieu o transmettre de lõinformation relative au džveloppement des projets de lõžconomie sociale ˆ toutes les CDƒC puisque cõest le lieu o se ržunissent tous les repržsentants de CDƒC en Žconomie sociale. Les repržsentants du gouvernement rencontrent les responsables de lõžconomie sociale soit ˆ la demande de ces derniers afin de ržpondre ˆ leurs questionnements ou bien de leur propre initiative en vue de pržsenter les nouveaux programmes susceptibles de les intžresser. Le CƒS est donc un lieu de concertation et dõžchange entre CDƒC et pouvoirs publics. Cet Žchange avec les responsables des CDƒC en Žconomie sociale permet donc aux intervenants publics dõ tre plus au courant des besoins concrets des CDƒC puisquõils ont un contact direct avec les gens du terrain. Ce qui favorise une meilleure ržponse aux besoins de ces derniers. Cette idže est illustrže par cet extrait dõune entrevue avec une agente de džveloppementê:ê Çʃtant donnž quõon Žtait actualisž des problžmatiques quõon avait, nous avons ŽtŽ reconnus tr s souvent et ils ont dž ržpondre, ce qui ne se serait pas passž si on nõavait pas ŽtŽ ensemble [É]. Ils ont mieux compris les ressources, sur qui ils peuvent compter et nous on leur a dit aussi quõil y a des limites, il faut compter sur nous, mais la t che est bien trop grande, il faut que vous ržpondiez dõune autre mani re aux besoins de lõžconomie sociale. CÕest clair que a a changž parce que a ne pouvait pas tre juste avec les directeurs comme intermždiaires [É]. Quand ils parlent avec les gens du terrain, ils ont lõheure juste [É]ÊÈ (Entrevue 9) Le tableau 8 reprend les impacts que la cržation du CƒS inter-cdƒc a eu sur les rapports entre les CDƒC et les pouvoirs publics.

99 Chapitre IVÊ PrŽsentation des ržsultatsê: Le ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc 88 Tableau 8Ê: Impacts de la cržation du ComitŽ Žconomie sociale sur les relations entre CDƒC et pouvoirs publics Apprentissage extra-organisationnel Nombre dõagents - Meilleure circulation de lõinformation des instances gouvernementales aux CDƒC - Meilleure ržponse aux besoins des agents de la part des instances publiques - Identifier des marges de manïuvre par rapport aux programmes gouvernementaux Dans ce chapitre, il a ŽtŽ question de pržsenter les ržsultats de notre collecte de donnžes relative au ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc. LÕinterprŽtation de ces ržsultats sera effectuže dans un chapitre ultžrieur.

100 Chapitre VÊ: PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec De la m me mani re que nous avons pržsentž les ržsultats de notre collecte de donnžes concernant le cas du ComitŽ dõžconomie sociale, nous pržsenterons dans ce chapitre les ržsultats de notre džmarche empirique aupr s du Collectif des entreprises du QuŽbec 40. Ainsi, nous pržsentons ce regroupement selon les dimensions contenues dans le cadre thžorique et qui sont rattachžes aux concepts dõalliance stratžgique et dõapprentissage organisationnel. Nous nous sommes appuyže au cours de notre phase de collecte de donnžes sur les entrevues semi-dirigžes, sur notre observation directe de quelques ržunions de travail telles que conseil dõadministration et comitž de travail ainsi que sur plusieurs documents Žcrits tels que rapports dõactivitžs du Collectif, brochures dõinformations et documents provenant des pouvoirs publics. 1 PrŽsentation du Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec FondŽ en 1995 et incorporž en 1996, le Collectif est le regroupement provincial des entreprises dõinsertion du QuŽbec. Il regroupe ˆ ce jour 36 entreprises dõinsertion 41. CÕest un outil de repržsentation, de promotion, dõžchange et de support au service des entreprises dõinsertion. LÕextrait 42 suivant traduit la vision du Collectif telle qu'elle a ŽtŽ adoptže par les membres en 1997Ê: ÇDotŽ dõune indžpendance de pensže et dõaction, le CEIQ est un regroupement dõentreprises dõinsertion ˆ caract re provincial et qui 40 Nous parlerons džsormais du ÇCollectifÊÈ qui signifiera pour nous le ÇCollectif des entreprises dõinsertion du QuŽbecÊÈ et ce, afin dõžviter la lourdeur du style. 41 Information obtenue aupr s du Collectif et datant du mois de mars Extrait tirž des feuillets dõinformation du Collectif.

101 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 90 fait preuve de solidaritž. Il est ˆ la fois consultatif et džcisionnel, selon les mandats et met en place des services ržpondant aux besoins des membres. Il est capable de džveloppement et de critique sociale, capable de saisir les enjeux sociaux, de recueillir lõinformation pertinente, de lõanalyser et de la diffuser ˆ ses membres et partenaires clairement et rapidement. Parce quõil est pržoccupž par les besoins des personnes, il prend fait et cause pour les populations exclues et sõengage ˆ agir de fa on responsable et durable aupr s des gens ˆ qui il sõadresse.êè 2 Collectif des entreprises dõinsertion et alliance stratžgique Pour pouvoir se prononcer sur le fait que le Collectif est ou non une alliance stratžgique, il nous faut dõabord pržsenter les ŽlŽments correspondant ˆ la grille de catžgorisation des alliances stratžgiques que nous avons džfinie dans le cadre thžorique. Ainsi, nous pržsenterons successivement le type des alližs qui se sont mis ensemble, les raisons qui les ont poussž ˆ se regrouper et enfin leur niveau dõengagement. Cette classification est Žgalement nžcessaire afin de džterminer quel type dõalliance a ŽtŽ cržž. La ržponse ˆ ce questionnement sera džveloppže dans un chapitre ultžrieur puisquõelle rel ve de lõinterpržtation des ržsultats de notre džmarche empirique. Nous nous contentons donc pour lõinstant de pržsenter ces ržsultats. 2.1 Type des alližs Les alližs qui se sont regroupžs entre eux au sein du Collectif sont dans le cas pržsent les entreprises dõinsertion. Ainsi que nous lõavons mentionnž dans la revue de littžrature sur ce type dõorganisation, la mission des entreprises dõinsertion est lõinsertion sociale et professionnelle des personnes exclues de lõactivitž sociale et Žconomique. Les entrevues que nous avons menžes aupr s des ržpondants nous ont montrž que les entreprises dõinsertion ont plusieurs aspects en commun. De par leur mission qui est lõinsertion sociale par lõžconomique, les entreprises dõinsertion

102 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 91 partagent les m mes valeursê: elles ont toutes le souci dõaider les personnes en situation dõexclusion ˆ adopter des comportements et des attitudes de travail et ce, ˆ travers une rželle activitž de production. NŽes, pour la plupart, des initiatives du džveloppement Žconomique communautaire local, les entreprises dõinsertion sont des organismes sans but lucratif. Elles jouent le r le de passerelles vers lõemploi dans les secteurs privžs traditionnels ou de lõžconomie sociale ou de passerelles vers la formation, en utilisant une approche dõinsertion par lõžconomique qui se traduit par la production et la commercialisation de biens ou de services. La mission, les valeurs et lõapproche dans laquelle sõinscrivent les entreprises dõinsertion (džveloppement Žconomique communautaire) constituent tous les ŽlŽments de džfinition dõune entreprise dõinsertion. En effet, les entreprises membres du Collectif ont en commun les crit res de džfinition dõune entreprise dõinsertion. Le conseil dõadministration du Collectif a identifiž sept crit res 43 pour correspondre ˆ lõimage dõune entreprise dõinsertion. Ainsi, les entreprises dõinsertion ont une mission tournže vers lõinsertion sociale et professionnelle des personnes en situation dõexclusion. CÕest une entreprise authentique qui commercialise les biens et services quõelle produit et vit avec les contraintes du marchž. LÕentreprise dõinsertion offre ˆ ses participants un statut de travailleur salariž ˆ durže džterminže ainsi quõun accompagnement personnalisž tout au long de leur parcours dõinsertion. Elle a une approche globale qui lie autant les aspects personnels et sociaux que professionnels. CÕest finalement une entreprise issue du milieu et qui se situe au centre dõun ržseau de partenaires. 43 Les crit res de reconnaissance dõune entreprise dõinsertion sont plus džtaillžs ˆ lõannexe 4.

103 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 92 Les entreprises dõinsertion ont un bailleur de fonds commun qui est le gouvernement. En effet, la principale ressource de financement des entreprises dõinsertion provient des pouvoirs publics (68% en moyenne) et le reste provient de lõautofinancement. ÇÊLes entreprises dõinsertion sont similaires dans leur raison dõ tre, dans leurs objectifs fondamentaux, dans leur vision, dans leurs services et fondements [É]. Elles sont diffžrentes dans leur champ dõintervention, dans leur processus dõaction. Elles sont spžcifiques parce quõelles sont dans des ržgions diffžrentes avec des produits diffžrents, avec des client les diffžrentes [É]ÊÈ (Entrevue 10) Cette citation nous montre quõil nõy a pas seulement des similitudes entre entreprises dõinsertion, mais aussi des diffžrences. En džpit des fondements de base quõelles partagent, les entreprises dõinsertion sont diffžrentes ˆ bien des Žgards. En effet, les entreprises dõinsertion sont pržsentes dans plus de neuf secteurs dõactivitžsê: la restauration, lõžbžnisterie, le recyclage, lõentretien mžnager, etc. Elles produisent et commercialisent donc des produits et services diffžrents. La culture des entreprises dõinsertion Žgalement diff re dõune entreprise ˆ lõautre puisquõelles sont, dans la plupart des cas, des initiatives locales, elles prennent donc la couleur du milieu dans lequel elles ont ŽmergŽ. En effet, les promoteurs des entreprises dõinsertion proviennent majoritairement du milieu communautaire. Les corporations de džveloppement Žconomique communautaire ont jouž un r le tr s important dans la cržation des initiatives ržcentes localisžes ˆ MontrŽal. La cržation des entreprises dõinsertion sõinscrit dans une logique partenariale locale. DiffŽrents milieux sont ainsi souvent repržsentžs lors de la mise sur pied dõune entreprise dõinsertion Valadou et al. (1995).

104 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 93 Elles sont aussi situžes dans 10 ržgions diffžrentes de la province, avec une concentration ˆ MontrŽal (18 entreprises). Les entreprises dõinsertion sont de tailles et dõ ges diffžrents. Dans une recherche pržcždente 45, trois gžnžrations dõentreprises dõinsertion ont ŽtŽ identifižes. Les sept premi res initiatives dõentreprises dõinsertion, constituant la gžnžration des pržcurseurs 46, ont vu le jour pendant la pžriode (1980 ˆ 1985). La deuxi me gžnžration dõentreprises dõinsertion, se situant entre 1986Êet 1990, a connu la naissance de cinq entreprises. CÕest au cours de la troisi me gžnžration (depuis 1991) quõil y a eu un fort džveloppement de ces initiatives puisque plus de 20 entreprises ont vu le jour au cours de cette pžriode. Quant ˆ la taille des entreprises dõinsertion, elle varie dõune entreprise ˆ lõautre. Il est Žvident que les plus anciennes entreprises, Žgalement les plus connues, Žtaient au moment de la cržation du Collectif plus avancžes par rapport aux autres entreprises et ce, ˆ plusieurs niveaux tels que formation, insertion, revenus auto-gžnžržs, statut de salariž, etc. Donc elles avaient une situation beaucoup plus stable que les initiatives plus ržcentes. La client le ou les participants des entreprises dõinsertion constituent aussi un point de diffžrence entre les entreprises. Les participants, tels que džfinis dans les crit res de reconnaissance, certes, vivent tous une situation dõexclusion, seulement la nature de cette exclusion diff re pratiquement dõune entreprise ˆ lõautre. Nous retrouvons ainsi plusieurs types de client lesê: les personnes qui ont connu des Žchecs ržpžtžs dans leur scolaritž, les personnes qui ont peu ou pas dõexpžrience professionnelle et qui ont des difficultžs financi res, les personnes qui ont des probl mes en santž mentale, les personnes qui ont džveloppž une džpendance ˆ la drogue, ˆ lõalcool, etc. Le tableau 9 ržsume les similitudes et les diffžrences entre les alližs que nous avons džveloppžes dans cette section. 45 Valadou et al. (1995). 46 Idem.

105 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 94 Tableau 9Ê: Les similitudes et les diffžrences entre les entreprises dõinsertion Points de similitudes entre les entreprises dõinsertion - Sept crit res de džfinition - Bailleur de fonds principal (gouvernement) Points de diffžrences entre les entreprises dõinsertion - Secteurs dõactivitž (produits/services) - AnciennetŽ, taille - Territoires - Client les en insertion La pržsentation de la dimension du type des alližs nous permet de constater que ceuxci partagent, non seulement le m me bailleur de fonds principal mais aussi certains fondements de base que nous avons regroupžs sous Çles crit res de džfinitionêè. Nous remarquons aussi quõen dehors de ces deux ŽlŽments, les alližs sont diffžrents entre eux. 2.2 Intention stratžgique des alližs Il est important de distinguer ˆ ce stade-ci les entreprises dõinsertion qui ont participž ˆ la fondation du Collectif et les entreprises qui y ont adhžrž par la suite. Six entreprises dõinsertion ont participž ˆ lõinitiation du Collectif dont Resto-plateau, Buffets Ins re-jeunes, ƒcole entreprise FormŽtal, Le Boulot vers, etc. Deux principales raisons ont motivž ces entreprises ˆ cržer un regroupementê: il sõagit pour la premi re de la volontž dõ tre reconnue en tant quõentreprise dõinsertion et la seconde raison concerne le financement de ces entreprises. La collecte de donnžes effectuže aupr s des entreprises dõinsertion nous a montrž que la raison principale qui les a poussžes ˆ se regrouper au sein du Collectif cõest la volontž de se džfinir par soi-m me pour pouvoir se distinguer des autres initiatives dõinsertion sociale et professionnelle et particuli rement des Corporations

106 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 95 intermždiaires de travail (CIT). En effet, lõaugmentation du nombre de prestataires de lõaide sociale a amenž le gouvernement ˆ soutenir des programmes dõinsertion socioprofessionnelle telles que les Corporations intermždiaires de travail. Seulement, bien quõelles se soient dotžes dõun programme de formation socio-professionnelle, la plupart de ces Corporations ne disposait pas de vžritables programmes de formation, ni de suivi, ni de structure dõencadrement personnalisž. Les CIT 47 offraient, pendant une pžriode džterminže, une expžrience de travail ˆ des prestataires de lõaide sociale qui pourrait Žventuellement faciliter leur intžgration au marchž de lõemploi. Les organisations qui tenaient ˆ assumer enti rement leur mission dõinsertion socioprofessionnelle ont dž recourir ˆ dõautres sources de financement. Afin de ne pas tre assimilžes ˆ ces initiatives dõinsertion socio-professionnelle, les entreprises dõinsertion ont džcidž de clarifier le champ de pratique en insertion. Elles ont donc ŽlaborŽ le ÇCadre de reconnaissance des entreprises dõinsertionêè qui distinguait lõinsertion par lõžconomique des autres formes dõinsertion. La citation suivante illustre lõidže principale qui a ŽtŽ džveloppže dans ce paragrapheê: ÇÊ[É] Le gouvernement a sorti en 1993/1994 une formule quõil a Žtendue ˆ tout vent et quõon appelle Corporation intermždiaire de travail, il donnait ˆ penser que les CIT sont lõžquivalent de ce quõon conna t aujourdõhui comme entreprise dõinsertion [É]. On sõest mis ensemble pour quõon se džfinisse par nous-m mes et pour faire attention pour ne pas tre assimilž aux CIT.ÊÈ 48 Le fait de sõ tre donnž une vision commune et cohžrente de lõinsertion par lõžconomique a permis ˆ ces organisations de faire reconna tre une identitž distincte et ainsi de se džmarquer des autres initiatives dõinsertion. Le Collectif des entreprises dõinsertion a donc ŽtŽ cržž en 1995 en vue de faire reconna tre le caract re spžcifique des entreprises dõinsertion et de rallier des organisations jusque-lˆ isolžes. 47 Informations tiržes dõun document de travail sur lõaccržditation des entreprises dõinsertion, Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec (1999). 48 Propos retenus lors dõune entrevue avec lõun de nos ržpondants qui est Žgalement membre fondateur du Collectif (Entrevue 11).

107 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 96 Le montage et la structure de financement des entreprises dõinsertion est une autre raison qui les a incitžes ˆ se regrouper. En effet, les programmes de financement Žtatiques visant ˆ promouvoir le secteur de lõinsertion socio-professionnelle nõaccordaient aucun financement pour les programmes de formation. Les entreprises dõinsertion avaient une multitude de sources de revenus dont chacune Žtait ržservže ˆ un aspect ou une activitž particuli re de lõentreprise, il nõy avait pas de formule globale de financement. Il a ŽtŽ džnombrž, selon une Žtude 49 sur les entreprises dõinsertion, une trentaine de sources de financement et programmes, des subventions provenant de diffžrents paliers gouvernementauxê: provincial, fždžral et municipal. LÕobjectif derri re la cržation du Collectif est de faire reconna tre les entreprises dõinsertion et par la m me occasion rassembler les diffžrentes sources de financement afin de leur garantir une certaine ržcurrence. Si lõobjectif premier des entreprises dõinsertion derri reêla cržation du Collectif est de se džfinir par soi-m me ou dõç[é]êavoir un mod le et le faire reconna tre [É]ÊÈ 50, les entreprises qui ont adhžrž ˆ ce regroupement lõont fait aussi pour dõautres motifs non moins importants. En effet, la double mission, le caract re particulier des participants et lõinstabilitž de la structure financi re constituaient, et constituent toujours, autant de džfis auxquels sont confrontžes les entreprises dõinsertion. La cržation dõune entitž commune permettait ˆ ces entreprises, ˆ travers leurs directeurs gžnžraux, de joindre leurs efforts pour ržflžchir et Žchanger sur leurs difficultžs quotidiennes afin de trouver des pistes de solution adžquates. En effet, plusieurs de ces entreprises se sentaient isolžes dans leurs domaines dans la mesure o le champ de lõinsertion Žtait vaste et ambigu. Cette idže est illustrže par les propos de la directrice dõune entreprise dõinsertionê: ÇÊOn a commencž ˆ faire partie du Collectif parce quõon Žtait isolž dans notre cržneau, on nõavait pas de mod le[é]. Faire partie 49 Valadou et al. (1995). 50 Entrevue 11.

108 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 97 du Collectif, cõest avoir lõoccasion de parler de probl mes de formation, dõinsertion[é].êè (Entrevue 15) Se regrouper cõest aussi mettre en commun les ressources, matžrielles ou non matžrielles, de chaque entreprise. En effet, le Collectif permet par exemple aux entreprises dõinsertion membres de procurer ˆ leurs employžs permanents des programmes de formation quõelles nõauraient pas eu les moyens dõoffrir si elles ne sõžtaient pas regroupžes. Le Collectif, en tant que lieu dõžchange entre les entreprises dõinsertion, regroupe aussi une vaste expertise de lõinsertion sociale par lõžconomique. CÕest cette expertise et cette expžrience que recherchent les entreprises qui y adh rent. La cržation dõune entitž commune permet Žgalement aux entreprises de joindre leurs efforts afin de džfendre leurs intžr ts face aux pouvoirs publics. ÇÊNous avons adhžrž depuis pratiquement le džbut de la fondation du Collectif. CÕest une question de partager, de faire collectivement des nžgociations. Il y a des dossiers qui se m nent mieux collectivement quõindividuellement [É] pour pas que chaque entreprise ržinvente la roueê[é]è 51 En somme, les entreprises dõinsertion adh rent au Collectif pour pouvoir profiter des diffžrents services quõil offre ˆ ses membres. Ces services vont de la promotion et la repržsentation jusquõˆ la ržalisation de la recherche-action portant sur lõamžlioration des pratiques des entreprises dõinsertion, en passant par le support aux membres dans la commercialisation de leurs produits et services et par la promotion des besoins des travailleurs en formation 52. Si elles se sont regroupžes afin dõavoir un organe qui les repržsente et qui travaille pour leur džveloppement, les entreprises dõinsertion nõen conservent pas moins leur autonomie. En effet, chaque entreprise garde ses propres objectifs organisationnels et 51 Entrevue Informations tiržes des feuillets dõinformation du Collectif.

109 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 98 demeure indžpendante quant ˆÊleur ržalisation. Le cadre de ržfžrence ŽlaborŽ par le Collectif est clair ˆ ce proposê: ÇÊLe caract re de regroupement mis en pratique par le Collectif des entreprises dõinsertion est fondž sur lõautonomie totale de chacun de ses membres et sur lõadhžsion volontaire ˆ ses objectifs. Le Collectif ne poss de pas et ne souhaite pas possžder les pouvoirs hižrarchiques dõune fždžration.êè 53 Tableau 10Ê: Les raisons principales derri re la cržation du / adhžsion au Collectif Intentions stratžgiques des alližs - Revendiquer un financement adžquat - Briser lõisolement des entreprises (Žchanger) - Mettre en commun les ressources - Vouloir 54 se džfinir afin de se distinguer des autres initiatives dõinsertion (avoir un mod le) Nombre dõentreprises dõinsertion qui y ont adhžrž (membres fondateurs) Le tableau 10 reprend, de fa on sommaire, les intentions des alližs derri re la cržation du Collectif pour les membres fondateurs, ainsi que pour les membres qui y ont adhžrž par la suite. Nous pouvons constater ˆ travers la pržsentation de la dimension de lõintention stratžgique des entreprises dõinsertion quõil y a une certaine convergence au niveau des objectifs poursuivis. Notons aussi que ces objectifs concernent le niveau stratžgique de ces entreprises dans la mesure o il sõagit dõaspects qui touchent des considžrations non nžgligeables telles que lõidentitž et le montage financier des entreprises dõinsertion. 53 Extrait du document appelž Cadre de ržfžrence et Charte des entreprises dõinsertion, CEIQ. 54 Le džsir de faire reconna tre le mod le entreprise dõinsertion derri re la cržation du Collectif sõest surtout manifestž chez les membres fondateurs.

110 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec DegrŽ dõengagement des alližs Comme nous lõavons mentionnž dans le cadre thžorique, le niveau dõengagement des alližs sera analysž selon les trois dimensionsê: institutionnelle, organisationnelle et celle des acteurs. Au niveau institutionnel, nous remarquons que le regroupement des entreprises dõinsertion a donnž naissance ˆ une entitž formelle qui est le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec. En effet, apr s quõil eut ŽtŽ, en 1995, un regroupement informel des entreprises dõinsertion, le Collectif devient incorporž en Il a actuellement le statut dõorganisme ˆ but non lucratif. Les entreprises dõinsertion membres du Collectif ont toutes signž la Charte 55 des entreprises dõinsertion. Le niveau organisationnel 56 est fortement pržsent dans ce cas. En effet, toutes les entreprises dõinsertion membres du Collectif se ržunissent au moins deux fois par annžeê: la premi re ˆ lõoccasion de lõassemblže gžnžrale et la seconde au cours de lõassemblže dõorientation. CÕest lõassemblže gžnžrale qui Žlit les administrateurs. Ces derniers sont au nombre de neuf et ce sont eux qui repržsentent les entreprises dõinsertion ˆ travers le QuŽbec. Ils veillent ˆ la ržalisation du plan dõaction, au suivi et ˆ la bonne gestion du Collectif et ce, au sein du conseil dõadministration. ComposŽ du directeur gžnžral du Collectif et de quatre autres personnes, le comitž exžcutif sõassure Žgalement de la ržalisation du plan dõaction et Žtablit des liens entre les membres du Collectif et le conseil dõadministration. 55 La charte des entreprises dõinsertion se trouve ˆ lõannexe LÕorganigramme du Collectif des entreprises dõinsertion est ˆ lõannexe 6.

111 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 100 La participation des membres au Collectif se fait selon un processus džmocratique comme le souligne lõun des directeurs dõentreprise dõinsertion, Žgalement membre fondateur du CollectifÊ: ÇÊ[É] Depuis le džbut on a Žtabli une rotationê: chaque annže la pržsidence du c.a. change. On a eu jusquõˆ maintenant trois pržsidences puis on sõen va vers un changement. Je trouve a intžressant parce que notre pržoccupation cõest dõamener de nouveaux membres au conseil qui, par la suite, pourront jouer un r le ˆ lõexžcutif et pourront par la suite aller ˆ la pržsidence en passant par la vice-pržsidence [É]ÊÈ (Entrevue 11) Le Collectif dispose de cinq comitžs de travail qui ont chacun un repržsentant au conseil dõadministrationê: le comitž des adhžsions, le comitž des affaires, le comitž des communications, le comitž de formation continue et le comitž de suivi. Le comitž des adhžsions ržflžchit et analyse tous les dossiers de demande dõadhžsion et sõassure que les entreprises qui džsirent adhžrer au Collectif correspondent vraiment aux fondements des entreprises dõinsertion, comme il peut leur donner des recommandations afin de correspondre aux crit res de reconnaissance dõune entreprise dõinsertion. Le comitž des affaires travaille au džveloppement des entreprises dõinsertion. Le comitž de la formation continue voit ˆ lõorganisation des activitžs de formation au service des membres. Le comitž des communications se charge dõžtablir le plan de communication du Collectif. Il y a aussi le comitž de suivi au cadre de reconnaissance et de financement des entreprises dõinsertion qui est pilotž par le directeur gžnžral du Collectif ainsi que quatre administrateurs. Ce comitž si ge avec Emploi QuŽbec sur la question du suivi du cadre de reconnaissance et de son application. Autrement que par le biais des comitžs de travail, le Collectif travaille avec ses membres ˆ travers les ÇunitŽs ržgionales de liaisonêè. En effet, chaque administrateur responsable dõune unitž ržgionale de liaison a le mandat de travailler avec les membres de sa ržgion pour avoir connaissance des bons coups ou des ÇerreursÊÈ afin

112 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 101 dõidentifier les actions qui doivent tre entreprises tant au niveau ržgional quõau niveau national. Cette fa on de fonctionner constitue, selon le directeur du Collectif, une retransmission efficace et rapide des informations sur la ržalitž ržgionale au conseil dõadministration, comme elle permet aussi des prises dõaction collectives ržgionales. Concernant le niveau des acteurs, les entrevues que nous avons menžes ainsi que nos propres notes dõobservation de certaines ržunions de travail nous am nent ˆ noter un certain degrž dõengagement du c tž des entreprises dõinsertion au sein du Collectif. En effet, tous les directeurs dõentreprises dõinsertion que nous avons interviewžs nous ont assurž leur implication dans ce regroupement. Cette implication se traduit par plusieurs moyens dont la participation au conseil dõadministration, la participation aux comitžs de travail organisžs par le Collectif ou encore la participation ˆ dõautres rencontres moins formelles, telles que la rencontre avec les vendeurs ou la rencontre des directeurs gžnžraux. CÕest au cours de cette derni re rencontre que les directeurs gžnžraux des entreprises dõinsertion se ržunissent pour chercher de lõappui-conseil et parler des difficultžs quõils rencontrent. LÕimplication des entreprises dõinsertion dans le Collectif nõest sans doute pas sans relation avec les multiples avantages quõelles retirent de ce regroupement. Sans approfondir davantage cette question puisquõelle le sera beaucoup plus dans la troisi me section de ce chapitre, il est cependant pertinent, ˆ ce stade-ci, de rapporter les propos de lõun des directeurs dõune entreprise dõinsertion, Žgalement membre fondateur du Collectif, quant au niveau dõengagement des membresê: ÇÊJe dirai que les deux tiers des membres participent au Collectif, pour moi cõest le point de džpart dõun regroupement qui va bien. Les gens sont fiers de ce que le Collectif produit au niveau de ÔÔÊlÕexposureÕÕ, au niveau public, au niveau de lõimage [É]. Pour moi, il y a deux raisons qui font quõon est motivž ˆ sõimpliquer, dõabord tre dans une organisation performante puis dõ tre reconnu comme contribuable ˆ cette performance.êè (Entrevue 11)

113 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 102 Il est important de souligner que cette implication va au-delˆ des directeurs euxm mes des entreprises dõinsertion, elle concerne aussi de fa on particuli re les employžs permanents de ces entreprises. En effet, le Collectif organise plusieurs activitžs qui permettent aux employžs des entreprises dõinsertion de rencontrer ceux des autres entreprises et ce afin dõžchanger leurs fa ons de faire et aussi pour valider leurs džmarches. Les diffžrents lieux dõimplications des acteurs que nous avons mentionnžs dans cette section sont pržsentžs dans le tableau 11. Tableau 11Ê: Rencontres formelles du Collectif et membres qui y participent Lieux dõimplication des entreprises dõinsertion (alližs) - annže AssemblŽe gžnžrale (1 fois/annže) AssemblŽe dõorientation (1 fois/annže) Conseil dõadministration (11 fois) ComitŽ exžcutif (10 fois) ComitŽs de travailê: (selon les besoins) - ComitŽ des affaires - ComitŽ des communications - ComitŽ des adhžsions - ComitŽ de la formation continue - ComitŽ de suivi Nombre des membres qui y participent Tous les membres (32) Tous les membres (32) 9 membres (y compris dir. CEIQ) Directeur du Collectif + 4 membres (des E.I.) Directeur du Collectif + 11 membres Directeur du Collectif + 7 membres Directeur du Collectif + 2 membres Directeur du Collectif + 11 membres Directeur du Collectif + 4 membres Nous ne pouvons passer sous silence, ˆ ce stade-ci, que lõengagement des entreprises dõinsertion au sein du Collectif est purement ˆ titre volontaire. En effet, si le Collectif a nžgociž avec les pouvoirs publics la reconnaissance des entreprises dõinsertion, celles-ci ne sont pas obligžes dõadhžrer ˆ ce ržseau pour pouvoir profiter de cette reconnaissance. Ainsi, on compte actuellement 40 organismes d'insertion financžs par le minist re de la SolidaritŽ sociale (MSS) sous l'appellation Çentreprise d'insertionêè.

114 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 103 Parmi ces 40 organismes, 36 sont membres du CollectifÊ; les quatre autres sont en cours de devenir membres 57. Nous pouvons constater ˆ travers la pržsentation de la dimension de lõengagement des alližs que cette implication se manifeste ˆ plusieurs niveauxê: institutionnel, organisationnel et Žgalement au niveau des acteurs. Ce qui traduit un degrž non nžgligeable dõengagement de la part des entreprises dõinsertion. Nous džvelopperons cette idže dans un chapitre ultžrieure. 3 Collectif des entreprises dõinsertion et apprentissage organisationnel Nous avons džjˆ džveloppž, au cours de la seconde partie de ce chapitre, les motivations qui ont incitž les entreprises dõinsertion ˆ se regrouper au sein dõune entitž commune. Nous tenterons, dans cette partie, dõžlaborer les impacts de la cržation de lõalliance sur, respectivement, le fonctionnement interne des entreprises dõinsertion, sur les relations entre elles et sur leurs relations avec lõƒtat. 3.1 Fonctionnement interne des entreprises dõinsertion Cette partie sera consacrže au džveloppement des impacts de la cržation du Collectif sur le fonctionnement des entreprises dõinsertion ainsi que sur leur processus de prise de džcision. LÕadhŽsion au Collectif a eu de nombreux impacts sur les entreprises dõinsertion. En effet, le Collectif, ˆ travers ses repržsentations et ses nžgociations avec le gouvernement, a permis aux entreprises dõinsertion dõoctroyer le statut de salariž ˆ tous les employžs et ce, pour la plupart des entreprises. En effet, rares sont les 57 Propos retenus lors dõun entretien tžlžphonique informel avec lõun de nos ržpondants.

115 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 104 entreprises qui offraient ˆ leurs participants le statut de salariž. Cet aspect est considžrž comme lõun des fondements dõune entreprise dõinsertion dans la mesure o le fait dõaccorder ce statut ˆ des personnes qui vivaient une situation dõexclusion est une condition nžcessaire ˆ leur insertion autant sociale que professionnelle. Tous les directeurs dõentreprises dõinsertion rencontržs soulignent que la possibilitž dõoffrir des salaires aux employžs a ŽtŽ le principal apport du Collectif pour la majoritž des entreprises. LÕextrait suivant illustre bien lõimportance de lõoctroi du statut salariž aux participantsê: ÇÊJe suis incapable de concevoir une entreprise dõinsertion sans un statut de salariž. On fait des affaires et la personne qui est lˆ en situation dõapprentissage, elle est dõabord aussi en situation de travail [É] et il y a une production qui est lˆ [É] puis si lõon parle de reb tir une confiance en soi, il faut dõabord au džpart tre quelquõun et ce quelquõun cõest salariž [É].ÊÈ (Entrevue 11) Au-delˆ du statut de salariž, la cržation dõune entitž commune entre les entreprises dõinsertion leur a apportž une certaine reconnaissance par lõƒtat ainsi quõune crždibilitž. En effet, m me pour les entreprises qui Žtaient dans une situation stable, le Collectif a amenž, ˆ travers le cadre de reconnaissance, de lõargent neuf dans lõensemble de lõenveloppe des entreprises dõinsertion. Ce qui leur a permis dõavoir de nouvelles ressources ˆ lõinterne telles que les ressources responsables de la formation, de lõencadrement et du suivi des employžs. CÕest aussi la stabilitž financi re et la ržcurrence que le Collectif a permis ˆ ses membres dõobtenir. Cette idže est soulignže par la directrice de lõune des entreprises dõinsertionê: ÇÊAvant dõ tre au Collectif, on avait beaucoup de mal ˆ faire reconna tre les activitžs quõon faisait, a a ŽtŽ des annžes pžnibles[é]. Nous avions une subvention ržcurrente et notre loyer Žtait environ du m me montant, donc si je veux avoir du personnel, le restant de lõannže je cherchais des sous [É].ÊÈ (Entrevue 15)

116 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 105 Dans la m me optique, le Collectif a Žgalement regroupž les nombreux bailleurs de fonds qui finan aient, chacun dõeux, un volet particulier des entreprises dõinsertion. Les directeurs des entreprises dõinsertion interviewžs se sont tous mis dõaccord pour affirmer que le r le du Collectif ˆ ce niveau-lˆ Žtait dõarriver ˆ une politique de financement gouvernementale qui financerait les entreprises dõinsertion non plus en termes de programme, mais plut t en termes de projet. Ceci a eu des retombžes positives sur les entreprises dans la mesure o les directeurs ont eu ˆ se džcharger dõune grande responsabilitž qui Žtait la recherche permanente de financement au profit du džveloppement de leurs propres entreprises. Depuis leur adhžsion au Collectif, les entreprises ont vu leurs pratiques sõamžliorer et le Collectif nõest pas sans relation avec cette amžlioration. En effet, ˆ travers plusieurs de ses comitžs, le Collectif travaille au džveloppement des entreprises dõinsertion et ce en donnant, ˆ lõoccasion, de la formation aux employžs permanents des entreprises dõinsertion. Une formation qui a lõavantage dõ tre pointue puisquõelle sõadresse ˆ des employžs dont les entreprises ont relativement les m mes enjeux et les m mes pržoccupations. Cette formation nõaurait pu tre possible pour certaines entreprises sõil nõy a pas eu une mise en commun des ressources. Le Collectif joue aussi un r le dõinformation pour les entreprises dõinsertion. En effet, ce regroupement participe Žgalement ˆ lõamžlioration des entreprises dõinsertion dans le sens o il les informe des nouvelles politiques gouvernementales, ainsi que des activitžs susceptibles de les intžresser. Le Collectif est membre dans plusieurs organisations Centre de formation populaire (CFP), Coalition des organismes communautaires pour le džveloppement de la main-dõïuvre, ComitŽ aviseur jeune (CAJ), ComitŽ sectoriel de la main-dõïuvre de lõžconomie et de lõaction communautaire (CSMO-ESAC), Institut canadien dõžducation des adultes (ICEA), Institut de formation en džveloppement Žconomique et communautaire (IFDEC), Chantier de lõžconomie sociale, ComitŽ Žconomie sociale de lõ le de MontrŽal (CƒSëM).

117 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 106 ƒtant un outil de promotion pour ses membres, le Collectif a accru, et accro t toujours, la visibilitž des entreprises dõinsertion de plusieurs moyens dont le catalogue des produits des entreprises dõinsertion. Le Collectif fait Žgalement la promotion, ˆ travers un plan de communication, de lõaction des entreprises dõinsertion et de ses membres lors dõžvžnements publics. Pour certaines entreprises dõinsertion, lõadhžsion au Collectif a eu des consžquences beaucoup plus profondes quant ˆÊleur dynamique interne. En effet, nombreuses sont les entreprises qui ont adoptž le mod le dõentreprise dõinsertion sans avoir nžcessairement tous les crit res de džfinition en place. Apr s leur adhžsion au Collectif, elles ont dž sõajuster et changer certaines de leurs pratiques pour pouvoir correspondre ˆ ces crit res et ce, suite ˆ un diagnostic critique des entreprises dõinsertion ŽlaborŽ par le Collectif dans le but de vžrifier leur correspondance aux crit res de reconnaissance. Ces ajustements ont portž sur plusieurs aspects dont lõoctroi du statut de salariž, la formation, lõencadrement psychosocial, etc. Tableau 12Ê: Impacts de lõadhžsion au Collectif sur les entreprises dõinsertion Apprentissage intra-organisationnel Nombre dõentreprises - Reconnaissance / crždibilitž - Financement - Regroupement des bailleurs de fonds - AmŽlioration des pratiques par la formation - Promotion des entreprises dõinsertion - Regard critique sur le fonctionnement des E.I. - Statut de salariž 59 - ƒconomie de temps pour les dirigeants Le statut de salariž est le principal apport de la cržation/adhžsion au Collectif selon tous les directeurs interrogžs. Cependant, seulement trois entreprises dõinsertion parmi les ržpondants ont dž opžrer ce changement Žtant donnž que les deux entreprises initiatrices du Collectif ainsi que la 6 me entreprise possždaient džjˆ ce statut pour leurs employžs.

118 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 107 Le tableau 12 regroupe les principaux impacts que la cržation du (ou lõadhžsion au) Collectif a eus sur les entreprises dõinsertion. Nous remarquons que pour toutes les entreprises ŽtudiŽes, la reconnaissance de ces structures et leur financement par lõƒtat sont les principaux avantages que le Collectif a apportž aux entreprises dõinsertion. DÕautres avantages sõajoutent ˆ cela tels que lõamžlioration des pratiques de formation dans ces entreprises, lõžchange de services entre elles, leur promotion ainsi que le regroupement de leurs bailleurs de fonds. Sur la questionê: ÇÊEst-ce que votre adhžsion au Collectif a changž le processus de prise de džcision au sein de votre organisationê?êè, la majoritž des ržpondants, sinon tous, ont ržpondu que leur adhžsion au Collectif nõa rien changž ˆ ce niveau-lˆ. Chaque entreprise a un processus de prise de džcision propre ˆ elle. Par ailleurs, Žtant toutes des organismes sans but lucratif, les entreprises dõinsertion ont sensiblement un processus de džcision similaire. CÕest donc ˆ partir de leurs conseils dõadministration que džcoulent les orientations stratžgiques des entreprises dõinsertion. Ce sont les comitžs exžcutifs, comitžs de gestion ou comitžs de coordination (lõappellation change selon les entreprises) regroupant les directeurs gžnžraux ainsi que les responsables des džpartements, qui g rent le quotidien de ces entreprises. Les džcisions sont gžnžralement prises ˆ travers un consensus, nous ont confiž les directeurs interviewžs. Les responsables des džpartements ont toute la latitude de prendre les džcisions finales qui concernent leurs unitžs respectivesê: ÇÊ[É] lˆ o il y a une responsabilitž, il y a le pouvoir de džcision finale[é]êè 60. Aussi, ce sont les directeurs qui sõassurent Žventuellement que les džcisions prises dans une unitž sont cohžrentes avec le reste de lõentreprise. Ils ont Žgalement le devoir de sõassurer de la circulation de lõinformation au sein de leurs organisations. 60 Entrevue 11.

119 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 108 Ce processus de prise de džcision que nous avons džcrit de fa on sommaire nõa pas changž et a toujours ŽtŽ ainsi selon les ržpondants. Ainsi si lõadhžsion ou la cržation du Collectif nõa pas changž ce processus en tant que tel, nous ne pouvons omettre que le Collectif joue malgrž tout un r le important dans la mesure o il enrichit les membres dõinformations et leur prodigue des conseils gr ce aux connaissances et aux expertises quõil a džveloppžes dans le domaine de lõinsertion. 3.2 Relations interorganisationnelles Les entreprises dõinsertion avaient peu de relations entre elles avant la cržation du Collectif. Les contacts se faisaient de fa on ponctuelle essentiellement parce quõelles avaient de la difficultž ˆ se reconna tre en tant quõentreprise dõinsertion. Les entreprises dõinsertion qui avaient des contacts entre elles sont surtout celles qui ont initiž le Collectif. Ceci est confirmž par les propos de lõun des membres fondateurs du CollectifÊ: ÇÊIl nõy avait pas beaucoup de relations. CÕest de fa on ad hoc, tr s ponctuelle. JÕavais quelques Žchanges avec certaines entreprises dõinsertion. En r gle gžnžrale, les entreprises dõinsertion ne prenaient pas le temps de se parler entre elles parce que tenir en Žquilibre avec des personnes qui, par džfinition, ne sont pas productives au point o une entreprise classique sõy attend [É], cõest quelque chose. Donc les organisations travaillaient ˆ lõinterne de leurs propres besoins.êè (Entrevue 11) La plupart des directeurs que nous avons rencontržs ont dit queêle Collectif leur a permis de conna tre des entreprises qui avaient les m mes pržoccupations et les m mes contraintes, notamment, le financement et le maintien de lõžquilibre entre la formation et la production. La cržation dõune entitž commune aux entreprises dõinsertion et la diffusion du mod le a eu pour effet de briser lõisolement dans lequel elles vivaient. Les entreprises

120 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 109 qui sõidentifient ˆ ce mod le ont rejoint ce regroupement. Le Collectif a donc augmentž les occasions de rencontres, formelles ou informelles, entre entreprises dõinsertion et par-lˆ m me, les Žchanges aussi tant au niveau des informations, que des services ou des procždžs. Beaucoup dõentreprises dõinsertion cherchent ˆ avoir de la client le parmi les membres du Collectif, ceci est dõautant plus possible que ces entreprises sont pržsentes dans de nombreux secteurs dõactivitž. ÇÊLes entreprises dõinsertion se rencontrent plusieurs fois ˆ lõintžrieur des comitžs de travail du Collectif, lors des assemblžes, lors des activitžs informelles [É] a fait en sorte quõelles Žtablissent des liens soit parce quõelles ont la m me client le, soit parce quõelles sont sur le m me territoire, soit parce quõelles ont les m mes probl mes, soit parce quõelles sont dans le m me secteur dõactivitž [É]ÊÈ (Entrevue 10) La cržation du Collectif a permis une grande ouverture par rapport aux entreprises dõinsertion. Nous remarquons quõil y a de plus en plus une volontž de collaboration entre elles. Ceci est illustrž par lõextrait suivant dõune entrevue avec lõun des membres du CollectifÊ: ÇÊ a a džveloppž des liens, on se conna t mieux, si on a des probl mes on a le ržflexe au moins de tžlžphoner ˆ dõautres directeurs [É]. Ë ce niveau-lˆ, il y a plus dõouverture, je ne sais pas si cinq ans plus t t, un organisme dont je nõai jamais entendu parler me tžlžphone et me dit jõaimerais savoir ce que tu fais pour lõžchelle salariale [É]. Ce nõest pas sžr que jõaurais ržpondu, tandis que lˆ cõest du monde que tu as rencontrž, que tu connais [É].ÊÈ (Entrevue 16) Il est Žvident que la cržation du Collectif a permis de consolider les relations entre entreprises dõinsertion. Nous constatons que les membres ont de plus en plus la volontž de džvelopper des projets ensemble. Ceci est illustrž par plusieurs exemples dont celui des entreprises dans le domaine de la restauration qui ont joint leurs efforts lors dõun grand ŽvŽnement pour assurer le service de traiteur. Le Collectif est un moyen par lequel les entreprises membres ont acc s ˆ de lõexpertise et ˆ lõexpžrience

121 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 110 pržsentes dans les entreprises dõinsertion. Gr ce ˆ la cržation du Collectif, les entreprises dõinsertion se ržf rent la client le entre elles. Ceci nõaurait pu tre possible sõil nõy avait pas un degrž assez džveloppž de confiance entre ces organisations. Cette idže est illustrže par la citation suivanteê: ÇÊEn tant que membres du Collectif, les gens ont ˆ apprendre et continuent ˆ se conna tre et ˆ se faire de plus en plus confiance, ˆ Žchanger encore plus de services, des documents, ˆ faire de plus en plus dõalliances entre elles [É].ÊÈ (Entrevue 10) Tableau 13Ê: Impacts de la cržation du Collectif sur les relations entre entreprises dõinsertion Apprentissage inter-organisationnel - ƒchange de produits ou de services - Plus dõoccasion de rencontre entre E.I. - Plus de collaboration - Avoir deêla client le parmi les E.I. - Plus dõouverture - Briser lõisolement Nombre dõentreprises auxquelles a sõapplique Relations entre entreprises dõinsertion et pouvoirs publics Les entreprises dõinsertion ont toujours eu des relations avec les pouvoirs publics Žtant donnž que ceux-ci sont les principaux bailleurs de fonds de ces organisations. En effet, 68% deêleurs revenus proviennent du financement public (Bordeleau, 1997). Avant la cržation du Collectif, chaque entreprise nžgociait de fa on individuelle avec lõƒtat. Les programmes de financement gouvernementaux sõadressaient ˆ des volets spžcifiques de ces entreprises. LÕinstabilitŽ financi re a ŽtŽ lõimpact principal de ces programmes de financement sur les entreprises dõinsertion. La recherche du

122 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 111 financement Žtait, pour les directeurs des entreprises dõinsertion, une pržoccupation permanente. Ceci est illustrž par les propos de lõun des ržpondants : ÇÊAvant, cõžtait compl tement ŽclatŽ ou cas par cas. Il nõy a jamais eu un endroit de financement pour les entreprises dõinsertion [É]. a sõest financž de toutes sortes de fa ons, cõžtait dispersž [É]ÊÈ (Entrevue 11) La cržation du Collectif des entreprises dõinsertion constitue un tournant important dans les relations entre entreprises dõinsertion et pouvoirs publics. En effet, cõest ˆ travers le Collectif que les entreprises dõinsertion ont bžnžficiž de la reconnaissance du gouvernement. Cette reconnaissance a eu pour effet, en plus de leur assurer une certaine ržcurrence, de garantir un financement qui convient ˆ leur mission et ce, en tenant compte de leurs particularitžs. Depuis sa cržation, le Collectif nõa cessž de džvelopper des partenariats avec ces instances publiques. Cette relation partenariale est fondže sur lõengagement dans la poursuite dõun objectif commun qui est la lutte contre lõexclusion. Plusieurs engagements 61 ont ŽtŽ pris par les pouvoirs publics ˆ lõžgard des entreprises dõinsertion. La notion de partenariat Collectif / gouvernement est illustrže par les propos de lõun de nos ržpondantsê: ÇÊAvant, chaque entreprise nžgociait ses choses individuellement et a ne faisait pas partie dõune mesure gouvernementale aussi importante quõon le conna t maintenant. LÕarrivŽe du Collectif a permis dõžtablir un rapport de concertation et de partenariat puis un rapport de forces avec lõƒtat [É]. Je pense quõon est per u comme des partenaires dõemploi QuŽbec.ÊÈ (Entrevue 10) Gr ce au Collectif, les entreprises dõinsertion ont džsormais une voix qui porte davantage par rapport ˆ avant. En effet, tous les directeurs dõentreprises dõinsertion interviewžes se sont accordžs pour dire que le Collectif a permis aux entreprises de constituer un rapport de forces non nžgligeable face aux pouvoirs publics. Les 61 La liste des diffžrents engagements gouvernementaux ˆ lõžgard des entreprises dõinsertion se trouve ˆ lõannexe 7.

123 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 112 nžgociations avec les pouvoirs publics sont devenues ainsi de plus en plus aisžes et de plus en plus favorables ˆ lõžgard des entreprises dõinsertion. Cette idže est illustrže par les propos de lõun des ržpondantsê: ÇÊCÕest un rapport de forces qui est plus grand quand on nžgocie dans le cadre du Collectif, on a des repržsentants [É], le Collectif a de bons contacts et des entržes au gouvernement [É]. CÕest plus facile de nžgocier entre eux quõindividuellement.êè (Entrevue 13) Le Collectif a pu ržaliser en 1998, dans le cadre de ses nžgociations avec lõƒtat, lõun de ses principaux objectifs et qui concerneêla dotation des entreprises dõinsertion dõune politique gouvernementale de reconnaissance et de financement. Les entreprises dõinsertion sont devenues une mesure parmi les mesures actives pour lõinsertion en emploi, elles sõinscrivent donc dans la panoplie des interventions ciblžes, appelžes ˆ occuper une place importante dans la Politique active du marchž du travail 62. En dehors de son r le de repržsentation des entreprises dõinsertion par rapport aux pouvoirs publics, le Collectif est un organe qui informe ses membres des diffžrentes politiques gouvernementales et ce, de fa on ržguli re et dans les meilleurs džlais. Les propos de lõun des directeurs interrogžs confirme ceciê: ÇÊLe Collectif nous informe des politiques qui sõen viennent, il nžgocie pour nous certaines choses [...]. On a un pouvoir de mobilisation, cõest sžr que cõest un poids politique dõavoir un collectif [É]. Il nous informe, la communication est rapide [É]. Au lieu de se battre avec Emploi QuŽbec, on a lõinformation, a nous aide beaucoup ˆ Žviter les faux probl mes [É].ÊÈ (Entrevue 12) La citation suivante ržsume les multiples avantages que le Collectif a apportž aux entreprises dõinsertion en ce qui concerne leurs rapports avec lõƒtatê: 62 Informations tiržes du Rapport du ComitŽ interministžriel sur la reconnaissance du statut et du r le des entreprises dõinsertion (1997).

124 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 113 ÇÊCe que le Collectif a apportž cõest une reconnaissance des entreprises dõinsertion. Maintenant, il y a un financement pour les entreprises dõinsertion. Le gros de notre budget nous vient dõune m me source gouvernementale. Avant, cõžtait une douzaine de bailleurs de fonds qui finan aient une petite partie de lõentreprise. Maintenant, on a un bailleur de fonds principal. CÕest une crždibilitž et une flexibilitž puisque lõenveloppe est nžgociže dans le cadre des entreprises dõinsertion et non pas dans le cadre dõun programme qui finance lõensemble des entreprises [É].È (Entrevue 13) Tableau 14 : Impacts de la cržation du Collectif sur les relations entre entreprises dõinsertion et gouvernement Apprentissage extra-organisationnel - Cadre de reconnaissance - Rapports de forces, pouvoir de mobilisation - SŽcuritŽ au niveau du financement - Rapport de concertation et de partenariat avec le gouvernement - Meilleure circulation de lõinformation de lõƒtat aux entreprises Nombre dõentreprises auxquelles a sõapplique Si la cržation dõun regroupement commun a permis aux entreprises membres dõžtablir des relations de partenariat avec les pouvoirs publics, les entreprises dõinsertion nõont pas ŽtŽ absorbžes par ces instances et conservent toujours leur indžpendance. Cet extrait du rapport ministžriel, pržcždemment citž, confirme cette idžeê: ÇÊLÕautonomie de gestion de lõentreprise dõinsertion est intacteê:êlõƒtat ne vient pas dicter comment le ržsultat doit tre atteint.êè Le Collectif est, de ce fait, garant de cette autonomie, cõest Çle chien de garde de ses membresêè selon lõun des ržpondants.

125 Chapitre VI PrŽsentation des ržsultatsê: Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec 114 Au cours de cette section, nous avons pržsentž les ržsultats de notre collecte de donnžes concernant les rapports que les entreprises dõinsertion ont avec les pouvoirs publics tout en faisant ressortir le r le que le Collectif a jouž dans le changement ou plut t dans le renforcement de ces rapports. En effet, le tableau 14 regroupe les nombreux apports du Collectif quant ˆ la relation des membres avec lõƒtat. Nous avons pržsentž dans ce chapitre les ržsultats de notre džmarche empirique aupr s du Collectif. Quant ˆ lõinterpržtation de ces ržsultats, elle se fera dans un chapitre ultžrieur.

126 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats Ce chapitre se propose dõ tre un chapitre interpržtatif des ržsultats de la džmarche empirique que nous avons pržsentžs pržcždemment. Ainsi, Il sõarticule autour de quatre sections. La premi re concerne lõinterpržtation des ržsultats relatifs au ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc. La seconde a trait ˆ lõinterpržtation des ržsultats de notre džmarche empirique aupr s du Collectif des entreprises dõinsertion. Nous effectuerons, ˆ la troisi me section, une comparaison entre les deux cas afin dõen extraire les similitudes et les diffžrences, nous tenterons par cela de faire ressortir les particularitžs des alliances stratžgiques en Žconomie sociale ˆ partir de ces deux cas ŽtudiŽs. Enfin, nous montrerons en quoi cette recherche contribue ˆ enrichir la revue de littžrature sur les organisations communautaires. 1 Le ComitŽ Žconomie sociale (CƒS) Dans un chapitre antžrieur nous avons pržsentž les ržsultats de notre collecte de donnžes relative au ComitŽ Žconomie sociale. Nous procždons dans cette section ˆ lõinterpržtation de ces ržsultats ˆ la lumi re de notre cadre conceptuel. Il sõagit tout dõabord dõobserver le type dõalliance auquel a donnž lieu le regroupement des agents de džveloppement en Žconomie sociale et ce, en examinant leurs intentions stratžgiques, leur niveau dõengagement et leurs caractžristiques. Nous džveloppons, par la suite, les diffžrents processus dõapprentissage qui ont ržsultž de cette alliance. 1.1 ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒcê: quelle allianceê? Face aux exigences des nouveaux mandats de CLD, dont lõappui ˆ la cržation et ˆ la consolidation de projets en Žconomie sociale, les agents de džveloppement responsables de ce volet dans leurs CDƒC respectives ont ržalisž la nžcessitž de se ržunir ensemble et ce, afin de mener ˆ bien leurs nouvelles t ches. La pržsentation

127 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 116 des ržsultats de notre collecte de donnžes nous a montrž que lõžchange dõinformations entre agents de džveloppement constitue la principale motivation derri re la cržation du ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc et ce, dans la mesure o la plupart de ces professionnels du terrain nõont pas eu auparavant lõoccasion dõappuyer les promoteurs ˆ la cržation ou ˆ la consolidation de projets en Žconomie sociale. CÕest donc une question tr s importante pour ces acteurs et directement liže ˆ leur travail que de savoir gžrer le fonds Žconomie sociale. DÕautres objectifs derri re la cržation de ce comitž sõajoutent au besoin dõžchanger des informations tels que le džveloppement dõun vocabulaire commun ˆ toutes les CDƒC et ce, par rapport ˆ lõžconomie sociale ou bien profiter des diffžrentes expertises des agents de džveloppement compte tenu de la diversitž de leurs formations acadžmiques et expžriences professionnelles. Ainsi, la logique qui est derri re la cržation du CƒS est une logique dõefficacitž dans la mesure o les agents du terrain cherchent surtout ˆ džvelopper leurs compžtences et leurs connaissances en participant ˆ ce comitž. Nous constatons que ces objectifs sont ˆ caract re stratžgique pour les agents de džveloppement puisquõils sont ližs directement ˆ leur travail dans les CDƒC. LÕexistence dõobjectifs communs ˆ tous les alližs et nžcessaires ˆ toute cržation dõalliance est donc remplie dans ce cas. Nous avons pu voir que le degrž dõengagement des alližs au sein du CƒS est non nžgligeable et ce, en džpit de la structure informelle du comitž. En effet, si les deux dimensions institutionnelle et organisationnelle sont faiblement repržsentžes, sinon absentes dans ce cas, nous remarquons par contre que la dimension des acteurs est assez pržsente. Ainsi, les alližs sõarrangent pour sõimpliquer de plus en plus dans ce comitž par le biais de leur participation effective aux ržunions mensuelles. Le regroupement des agents de džveloppement au sein du CƒS a donnž lieu ˆ un simple accord. Notons Žgalement que le CƒS est un regroupement volontaire puisquõil a ŽtŽ initiž par la base et non sous lõinfluence des directeurs des CDƒC. Quant aux caractžristiques des alližs, les ržsultats de notre collecte de donnžes nous ont montrž lõexistence de diffžrences ainsi que de similitudes. Que ce soit au niveau

128 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 117 des agents de džveloppement ou des CDƒC dont ils rel vent, les alližs exploitent aussi bien leurs similitudes que leurs diffžrences dans lõalliance. Ainsi, ˆ travers leurs pržoccupations communes et la mission des organisations auxquelles ils appartiennent, les agents de džveloppement mettent ˆ contribution leurs points en commun dans lõalliance afin de satisfaire leurs objectifs de džpart qui consistent essentiellement ˆ Žchanger entre eux. Les points de divergence entre les alližs sont ˆ leur tour exploitžs au sein du comitž non seulement dans le sens o les agents du terrain profitent des diffžrentes expertises de leurs coll gues puisque celles-ci sont diffžrentes dõun agent ˆ un autre, mais aussi dans la mesure o les territoires et les projets sont diffžrents dõune CDƒC ˆ lõautre. Ces diffžrences, sans tre forcžment complžmentaires, peuvent tre considžržes comme une sorte dõenrichissement pour les agents de džveloppement en Žconomie sociale dans lõexercice de leurs nouvelles fonctions. Bien que diffžrences et similitudes soient mises ˆ profit dans cette alliance, nous ne pouvons nous emp cher de noter que lõalliance cržže entre agents de džveloppement ne peut tre quõune alliance symžtrique ou additive. Cette symžtrie entre les alližs ržside principalement dans la finalitž des CDƒC ainsi que dans les fonctions occupžes par les agents de džveloppement en Žconomie sociale. Le CƒS est une alliance symžtrique puisque les intentions stratžgiques des agents de džveloppement derri re la cržation du CƒS ont trait essentiellement ˆ leurs pržoccupations communes et donc ˆ leurs similitudes dans lõalliance. Le tableau 15 regroupe les principaux crit res de catžgorisation des alliances concernant le CƒS et quõon a džveloppžs dans cette partie. Le regroupement des CDƒC, par le biais de leurs agents de džveloppement, au sein du CƒS nõa altžrž en rien lõautonomie de ces organisations. En effet, chaque CDƒC bžnžficie dõune autonomie de gestion propre et selon un processus de gestion džmocratique tel que cõest le cas pour les organisations de lõžconomie sociale.

129 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 118 Tableau 15Ê: CaractŽristiques du CƒS inter-cdƒc Intentions stratžgiques - ƒchange dõinformations - DŽvelopper un vocabulaire commun concernant lõžconomie sociale Type de lõalliž choisi - SimilitudesÊ: mission des CDƒC, mandat CLD, outils de travail, m mes postes - DiffŽrencesÊ: histoire, territoire, ressources et compžtences, taille/ ge. Engagement des alližs - Simple accord 1.2 ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒcê: quels apprentissagesê? Si les objectifs premiers poursuivis par les agents de džveloppement derri re la cržation du CƒS Žtaient principalement lõžchange dõinformations, les impacts de la cržation de ce comitž vont au-delˆ de cet Žchange. Nous avons regroupž ces impacts en trois dimensionsê: une dimension intra-organisationnelle, une dimension interorganisationnelle et une dimension extra-organisationnelle. Il sõagit pour la premi re dimension de lõimpact de la cržation du CƒS sur le fonctionnement interne des CDƒC, notamment sur le processus de prise de džcision. La seconde dimension traite de lõžvolution des relations entre les CDƒC. La dimension extraorganisationnelle, quant ˆ elle, concerne essentiellement lõžvolution des relations entre les organisations alližes et les pouvoirs publics. Ces trois dimensions reprennent respectivement les sous-propositions que nous avons ŽlaborŽes dans le cadre thžorique.

130 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats Apprentissage intra-organisationnelê Sous-propositionÊ1 ÇÊLe regroupement dõorganisations communautaires dans des alliances stratžgiques contribue ˆ lõamžlioration de leur fonctionnement interne.êè LÕimplication des agents de džveloppement dans le CƒS a eu de nombreux impacts sur leur travail au sein des CDƒC. En effet, les ržsultats de notre džmarche empirique nous ont montrž que la participation des agents de džveloppement ˆ ce comitž a favorisž un certain apprentissage interne. En effet, en Žchangeant les informations et leurs diffžrentes approches sur la meilleure fa on de promouvoir les projets dõžconomie sociale, les agents de džveloppements acqui rent non seulement des connaissances mais Žgalement de nouvelles compžtences. Ces compžtences se traduisent par une vision plus riche et plus globale des responsabilitžs qui leur incombent. Ë travers ce comitž et en Žchangeant entre eux, les acteurs apprennent de nouvelles mžthodes dõaccompagnement des promoteurs de projets en Žconomie sociale. Ce qui a un impact direct sur leur travail ˆ lõinterne. Au cours de la pržsentation des ržsultats, nous avons pu noter que la cržation du ComitŽ Žconomie sociale nõa rien changž au processus gžnžral de prise de džcision et quõil est restž le m me pour toutes les CDƒC. Cependant, nous constatons que le travail de ce comitž permet de fa on indirecte aux directeurs de prendre des džcisions plus efficaces. Nous pouvons affirmer que ce type dõapprentissage est avant tout un apprentissage individuel puisque ce sont les individus qui sont au centre de ce processus. Par ailleurs, les connaissances ou compžtences acquises, concržtisžes par des rapports Žcrits ou verbaux des ržunions, seront conservžes dans la mžmoire organisationnelle des CDƒC et pourront tre exploitžes et traduites par des actions organisationnelles. Ainsi, lõapprentissage qui a ŽtŽ ˆ lõorigine ˆ caract re individuel sõžtendra m me aux CDƒC et deviendra un apprentissage intra-organisationnel dans la mesure o ces connaissances concernent principalement le fonctionnement interne de ces organisations.

131 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats Apprentissage interorganisationnel Sous-proposition 2 ÇÊLa formation dõalliances stratžgiques entre m me type dõorganisations communautaires amžliore les relations quõelles entretiennent entre elles.êè La cržation du CƒS a eu Žgalement des impacts concernant les relations que les CDƒC ont entre elles. En effet, en džpit de leur mission similaire, les CDƒC avaient peu lõoccasion de nouer des relations entre elles puisquõelles ont chacune leur propre territoire. Participer au CƒS a permis aux agents de džveloppement dõavoir une idže sur ce qui se passe dans les autres territoires de la ville. Ceci est dõautant plus utile quõil y a des dossiers sectoriels que nous retrouvons dans plusieurs territoires de CDƒC. Ainsi, lõimplication des acteurs dans le CƒS les a encouragžs ˆ Žchanger sur les dossiers quõils ont en commun et ˆ džvelopper une certaine cohžrence au niveau de tous les territoires de lõ le. Cette cohžrence semble nžcessaire pour que le džveloppement de projets en Žconomie sociale se fasse selon les m mes normes sur lõensemble des territoires. Le CƒS joue donc un r le important dans le rapprochement des CDƒC. Par le biais de ce comitž, un nouveau sentiment dõappartenance ˆ un ržseau CDƒC est nž. En effet, m me si ce sentiment a dž tre pržsent au niveau des directeurs de CDƒC Ïuvrant dans le ComitŽ Inter-CDƒC, il sõest Žtendu pour la premi re fois aux professionnels du terrain responsables du volet Žconomie sociale. Bien quõelle ne concerne actuellement quõun volet spžcifique des CDƒC, cette expžrience de lõalliance pourrait se gžnžraliser au niveau de toute la CDƒC et encourager les responsables des autres volets ˆ essayer de cržer ˆÊleur tour des alliances avec leurs homologues dans les autres CDƒC. Au-delˆ du premier type dõapprentissage que nous avons identifiž et qui est liž au fonctionnement des CDƒC en gžnžral et au travail des agents en particulier, lõanalyse

132 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 121 de la dimension interorganisationnelle de lõimpact de la formation du CƒS džmontre un second type dõapprentissage qui concerne cette fois-ci les rapports entre les CDƒC. Cet apprentissage que nous avons qualifiž dõinterorganisationnel se traduit par la collaboration entre les agents de džveloppement au sein de ce comitž qui se manifeste, ˆ titre dõexemple, par la reconduction de lõentente de gestion avec le CLD de MontrŽal qui a ŽtŽ adoptže par toutes les CDƒC ou bien par lõžtablissement de r gles communes au niveau du džveloppement des projets dõžconomie sociale. Cette collaboration se concržtise par lõamžlioration et la consolidation des relations entre des organisations ayant la m me mission, les m mes valeurs et agissant sous les m mes contraintes. Si cette collaboration se limite actuellement aux agents de džveloppement en Žconomie sociale, elle pourrait se gžnžraliser et sõžtendre aux autres volets des CDƒC Apprentissage extra-organisationnelê Sous-proposition 3 ÇÊLe regroupement des organisations communautaires dans des alliances stratžgiques augmente leur capacitž de nžgociation face aux pouvoirs publics.êè La cržation du CƒS a eu des consžquences positives sur les rapports que les CDƒC ont, ˆ travers leurs agents de džveloppement en Žconomie sociale, avec les repržsentants des instances publiques. Certes, cõest surtout au niveau des directeurs de CDƒC que se fait la nžgociation de mandats avec les pouvoirs publics, cependant cõest un autre type de nžgociation qui se fait entre agents de džveloppement et pouvoirs publics au sein de CƒS. En effet, ce comitž a, en quelque sorte, rapprochž ces deux types dõacteurs dans la mesure o il est considžrž džsormais comme un lieu dans lequel se rencontrent repržsentants gouvernementaux et agents de džveloppement en Žconomie sociale. Les premiers viennent pour transmettre les informations sur le traitement de certains dossiers ou bien sur les outils offerts aux agents pour džvelopper des projets en Žconomie sociale. Les seconds ont ainsi lõoccasion de sõinformer directement aupr s de ces repržsentants des nouveaux

133 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 122 programmes gouvernementaux et exposer les difficultžs rencontržes sur le terrain. Ce qui favorise des actions gouvernementales plus adaptžes aux besoins ržels des acteurs qui sõoccupent du volet Žconomie sociale dans les CDƒC. Ce sont ces consžquences que nous regroupons sous le concept dõapprentissage extra-organisationnel. En effet, les agents de džveloppement apprennent, ˆ travers le CƒS, ˆ džfendre leurs intžr ts face aux pouvoirs publics et ˆ džvelopper une position commune face ˆ ces instances et ce, bien que ce rapport avec les pouvoirs publics se limite au volet Žconomie sociale. Certes, les professionnels du terrain sont au cïur de ce processus dõapprentissage, cependant cet apprentissage profite Žgalement aux CDƒC. En effet, comme nous lõavons mentionnž plus haut, ce sont les individus qui acqui rent des connaissances et des compžtences de nžgociation. Selon Hedberg (1981), ce sont ces ÇexpŽriencesÊÈ individuelles qui se traduisent par la modification des comportements des organisations auxquelles appartiennent ces individus. Nous pouvons donc conclure que le CƒS participe au džveloppement de la capacitž de nžgociation de ces organisations face aux pouvoirs publics. CÕest donc cette acquisition de compžtences en nžgociation avec les pouvoirs publics que nous avons nommže lõapprentissage extra-organisationnel.

134 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 123 Tableau 16Ê: Types dõapprentissage identifižs concernant le cas du CƒS Apprentissage intraorganisationnel - Maximiser les pratiques des professionnels du terrain (acquisition de compžtences et/ou connaissances) Apprentissage interorganisationnel - ƒchanger sur les dossiers sectoriels - DŽvelopper un sentiment dõappartenance ˆ un ržseau CDƒC Apprentissage extraorganisationnel - Meilleure circulation de lõinformation des instances gouvernementales aux CDƒC En conclusion de cette section, ces apprentissages 63 ont ŽtŽ possibles gr ce ˆ la pržsence de certains ŽlŽments dont la confiance qui existe entre les agents de džveloppement. En effet, les agents de džveloppement ont beaucoup insistž sur lõimportance de cet ŽlŽment dans la cržation du CƒS. En facilitant les Žchanges entre les agents de džveloppement des diffžrentes CDƒC, la pržsence de la confiance a favorisž les diffžrents processus dõapprentissage qui ont ržsultž de la cržation de cette alliance. DÕautres ŽlŽments viennent sõajouter ˆ la confiance et qui ont pour r le de favoriser les processus dõapprentissage en contexte dõalliances stratžgiques. Vasseur (1995) en a identifiž quelques-uns que nous avons mentionnžs dans le cadre thžorique dont la localisation de lõalliance, la rotation du personnel et la cržation de comitžs de travail. Nous retrouvons plusieurs de ces ŽlŽments dans le cas du CƒS. La localisation de lõalliance en est un exemple. Ainsi, le CƒS a lieu chaque fois dans une CDƒC diffžrente, dans un arrondissement diffžrent, ce qui permet aux agents un certain 63 Les trois processus dõapprentissage identifižs sont pržsentžs de fa on synthžtique dans le tableau 16.

135 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 124 enrichissement individuel. De m me que celui-ci est favorisž par la proximitž gžographique puisque les ržunions se tiennent toujours ˆ la m me communautž urbaine. Ce qui facilite le transfert de compžtences et/ou de connaissances au niveau des agents. Nous remarquons Žgalement une certaine rotation au niveau des agents qui participent au CƒS et ce, pour les CDƒC qui comportent plus dõun poste dõagent de džveloppement en Žconomie sociale. Parfois ce sont les deux agents de džveloppement qui assistent ˆ ces rencontres du comitž. Cette rotation permet de diffuser les apprentissages au sein des CDƒC. Le caract re informel du CƒS et lõabsence de hižrarchie en son sein ont fait en sorte que de nombreux probl mes de gestion sont ŽvitŽs. En effet, les membres du comitž nõont pas ˆ se disputer le contr le de cette entitž puisque le leadership se caractžrise par une rotation au niveau des animateurs des ržunions et ce, en fonction de la CDƒC dans laquelle la ržunion a lieu. Finalement, ces ŽlŽments dõanalyse et dõinterpržtation des ržsultats de notre džmarche empirique aupr s du CƒS nous ont permis de vžrifier, en grande partie, les souspropositions de recherche que nous avons formulžes dans le cadre thžorique. Par ce fait m me, ils nous ont permis de ržpondre ˆ notre questionnement de džpart concernant lõidentification des impacts de la cržation dõalliances stratžgiques sur la dynamique des organisations alližes. En effet, la cržation du CƒS a eu de nombreuses retombžes sur les CDƒC et ce, ˆ plusieurs niveaux. Ainsi, le regroupement des agents a eu des consžquences directes sur leur travail ˆ lõinterne en leur facilitant lõacquisition des connaissances et/ou des compžtences nžcessaires pour gžrer le plus efficacement possible le fonds Žconomie sociale. Au niveau des relations entre CDƒC, ces consžquences consistent essentiellement en le džveloppement de la cohžrence par rapport ˆ la promotion des initiatives dõžconomie sociale. Quant aux rapports avec les pouvoirs publics, les retombžes ržsident surtout dans le renforcement des liens et de la communication entre ces deux types dõacteurs.

136 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats Le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec Cette section sera consacrže ˆ lõinterpržtation des ržsultats de notre džmarche empirique concernant le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec. LÕinterprŽtation de ces ržsultats se fera de la m me mani re que pour le ComitŽ Žconomie sociale, autrement dit, selon le cadre conceptuel que nous avons džveloppž dans un chapitre antžrieur. Ainsi, dans un premier temps nous allons tenter de montrer le type dõalliance auquel le regroupement des entreprises dõinsertion a donnž lieu. Ensuite, nous allons faire ressortir les consžquences de la cržation de cette alliance, nous tenterons ainsi de vžrifier les sous-propositions Žmises dans le cadre thžorique. 2.1 Collectif des entreprises dõinsertionê: quelle allianceê? Deux principales raisons ont poussž les directeurs de six entreprises dõinsertion ˆ cržer une entitž commune : dõune part la volontž de se džfinir et de se faire reconna tre afin de se distinguer des initiatives dõinsertion džjˆ existantes qui nõont pas les m mes caractžristiques 64 que les entreprises dõinsertion et que nous avons ŽnumŽrŽes dans notre pržsentation des ržsultatsê; et dõautre part, le džsir dõassurer une certaine sžcuritž au niveau de leur financement de la part des pouvoirs publics. DÕautres motivations, non moins importantes, ont encouragž les autres entreprises dõinsertion ˆ se joindre ˆ ce regroupement. Il sõagit essentiellement de briser lõisolement dans lequel se trouvent ces entreprises et de pouvoir Žchanger sur les nombreux džfis auxquels elles sont confrontžes, dont leur double mission et le caract re particulier des personnes en insertion. La mise en commun des ressources matžrielles ou non matžrielles est Žgalement une autre raison pour se regrouper. Finalement, les entreprises dõinsertion adh rent au Collectif pour pouvoir bžnžficier des multiples services offerts aux membres. 64 Par ÇcaractŽristiquesÊÈ, nous faisons allusion aux crit res de džfinition dõune entreprise dõinsertion (annexe 4).

137 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 126 Nous pouvons constater de cette br ve synth se des motivations qui ont incitž les entreprises dõinsertion ˆ se regrouper que les objectifs poursuivis par ces entreprises sont divers et multiples. Notons Žgalement que ces objectifs concernent le niveau stratžgique des entreprises dõinsertion dans la mesure o il sõagit dõaspects qui touchent des considžrations vitales pour les entreprises dõinsertion telles que leur identitž et leur montage financier. La structure juridique du Collectif traduit un engagement important de la part des alližs. LÕalliance cržže par les entreprises dõinsertion serait donc plus proche de la coentreprise que du simple accord. En effet, le regroupement des entreprises dõinsertion a donnž naissance ˆ une entitž formelle, dont le statut est un organisme ˆ but non lucratif, possždant une structure organisationnelle et un organigramme propres. La participation des alližs ˆ la gestion de cette entitž se traduit par plusieurs moyens dont les ržunions de lõassemblže gžnžrale, du conseil dõadministration ainsi que de diffžrents comitžs de travail. Cette forte implication des entreprises dõinsertion dans le Collectif traduit Žgalement leur džsir non pas de contr ler cette entitž, mais de contribuer ˆ sa performance et par cela m me ˆ la performance des entreprises membres. Si ce džsir dõimplication nõest pas partagž par la totalitž de ces entreprises, puisquõune partie des entreprises dõinsertion qui se trouvent en dehors de la ržgion de MontrŽal sõimplique moins au niveau du Collectif, il est cependant vrai pour une bonne partie des entreprises membres. Ceci peut tre illustrž par la rotation des membres du conseil dõadministration. Cet engagement envers le Collectif ne se limite pas seulement aux directeurs gžnžraux des entreprises dõinsertion, mais sõžtend jusquõaux autres employžs permanents de ces entreprises. En effet, nous avons pu constater dõapr s notre analyse de donnžes que certains des directeurs gžnžraux ont de plus en plus tendance ˆ impliquer leurs subordonnžs ou responsables de džpartements dans les nombreux comitžs de travail organisžs par le Collectif. Nous avons Žgalement appris de la pržsentation des ržsultats que lõimplication des entreprises dõinsertion est ˆ caract re volontaire. LÕadhŽsion au Collectif nõest donc pas une condition Žmise par lõƒtat ˆ lõadresse des entreprises dõinsertion pour pouvoir

138 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 127 bžnžficier de la reconnaissance et du financement. Pour cela, il suffit aux entreprises de satisfaire aux crit res de reconnaissance dõune entreprise dõinsertion. Les entreprises dõinsertion deviennent donc volontairement membres du Collectif pour bžnžficier des nombreux services mis ˆ la disposition des membres par cette entitž. Apr s lõexamen de la dimension de lõengagement des alližs nous sommes portže ˆ faire le parall le avec certaines caractžristiques des coopžratives. En effet, la structure du Collectif rejoint celles-ci dans le sens o elle est considžrže ˆ la fois comme association et comme entrepriseê: ÇÊ [É] il y a une dimension Žconomique, cõest lõapport des moyens nžcessaires au fonctionnement de lõentreprise, mais il y a aussi une dimension psychologique, cõest le sentiment dõappartenance.êè (Vienney 65, 1981Ê: 176) En ce qui a trait aux caractžristiques des alližs, les ržsultats de notre collecte de donnžes nous ont montrž quõil y a aussi bien des similitudes que des diffžrences entre les entreprises dõinsertion. En effet, les similitudes se traduisent par lõexistence dõun bailleur de fonds commun (lõƒtat) et par les crit res de džfinition dõune entreprise dõinsertion. Les diffžrences sont illustržes par les divers secteurs dõactivitžs dans lesquels Ïuvrent ces entreprises, leur taille et leur ge, leurs territoires et les client les qui sont en insertion. Apr s cette br ve revue des ržsultats de notre džmarche empirique concernant les crit res de catžgorisation 66 des alliances stratžgiques, nous pouvons constater que le regroupement des entreprises dõinsertion est bien une alliance stratžgique Žtant donnž que les alližs ont des objectifs communs qui touchent au noyau stratžgique de ces entreprises. Ces objectifs concernent essentiellement leur identitž et leur financement. La dimension de lõengagement des alližs a džmontrž un fort degrž dõengagement traduit par la structure du Collectif qui est une coentreprise ayant un statut juridique 65 Vienney, C., dans Malo (1981Ê), ÇEntretien avec Claude Vienney sur socio-žconomie des organisations coopžrativesêè, Revue du CIRIEC. 66 Nous avons regroupž ces crit res dans le tableau 17.

139 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 128 propre. Ë prime abord, on penserait que cette alliance est complžmentaire puisquõelle regroupe des entreprises appartenant ˆ des secteurs dõactivitžs diffžrents. Cependant, apr s lõanalyse de la dimension des intentions des alližs et du type dõalliž choisi, nous remarquons que cõest plut t une alliance stratžgique symžtrique dans la mesure o les alližs engagent surtout leurs similitudes dans lõalliance dans le but de džvelopper un rapport de forces face aux pouvoirs publics et de džfendre leurs intžr ts communs. Enfin, lõadhžsion des entreprises dõinsertion au Collectif ne leur a pas enlevž lõautonomie de gestion ni au bžnžfice des pouvoirs publics ni ˆ celui de cette entitž commune. Au contraire, le Collectif se veut un organe qui veille ˆ ce que les entreprises dõinsertion conservent leur indžpendance. Tableau 17Ê: CaractŽristiques du Collectif Intentions stratžgiques - VolontŽ de se džfinir (avoir un mod le) - Revendiquer un financement adžquat Type dõalliž choisi - SimilitudesÊ: crit res de džfinition, bailleur de fonds principal. - DiffŽrencesÊ: secteurs dõactivitž (marchžs), anciennetž/taille, territoires, client le en insertion Engagement des alližs - Coentreprise 2.2 Collectif des entreprises dõinsertionê: quels apprentissagesê? La cržation du Collectif a eu de nombreuses retombžes sur les entreprises dõinsertion membres. En nous ržfžrant ˆ notre cadre thžorique, nous avons classž ces retombžes en trois principales dimensionsê: une dimension intra-organisationnelle, une dimension interorganisationnelle et une dimension extra-organisationnelle. Ces

140 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 129 dimensions reprennent respectivement les sous-propositions que nous avons ŽlaborŽes au terme du cadre thžorique Apprentissage intra-organisationnelê Sous-proposition 1Ê ÇÊLe regroupement dõorganisations communautaires dans des alliances stratžgiques contribue ˆ lõamžlioration de leur fonctionnement interne.êè Pour ce qui est de la dimension intra-organisationnelle, nous remarquons que la cržation du Collectif et lõadhžsion au Collectif ont beaucoup apportž aux entreprises dõinsertion au niveau de leur fonctionnement interne. En effet, les principaux apports sontê: la reconnaissance et la crždibilitž de ce type dõentreprises, la ržcurrence quant ˆ leur financement, lõamžlioration de leurs pratiques par le biais de la formation, lõoctroi du statut de salariž aux participants pour les entreprises qui ne lõoffraient pas, etc. Nous avons Žgalement pu constater de notre pržsentation des ržsultats que m me si la cržation du Collectif nõalt re en rien le processus de prise de džcision des entreprises, elle contribue efficacement ˆ amžliorer sa qualitž. En effet, nous considžrons que le r le du Collectif en tant quõorgane dõinformation, de promotion et de critique des entreprises dõinsertion permet aux entreprises membres dõamžliorer leurs pratiques et dõassumer le mieux possible leur mission. Le fait dõ tre reconnues en tant quõentreprises dõinsertion ayant pour mission lõinsertion sociale par une activitž Žconomique rželle de personnes džsavantagžes a permis ˆ ces entreprises de bžnžficier dõun financement adžquat et ce, selon une logique de projets et non de programmes. En effet, avant la cržation du Collectif, les entreprises dõinsertion devaient revendiquer du financement pour chacun de leurs aspects ou programmes (formation, production, encadrement psychosocial, etc.). Avec la cržation du Collectif, le financement, en termes de projet dõentreprises dõinsertion avec tous les volets que cette double mission implique, leur a permis de fournir aux participants un accompagnement personnalisž et un processus de

141 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 130 formation complet. En un mot, ces entreprises ont permis ˆ ces personnes en difficultž de se munir des outils nžcessaires ˆ leur intžgration aussi bien au niveau professionnel quõau niveau social. En somme, le Collectif contribue grandement au džveloppement des compžtences des entreprises dõinsertion quant ˆ lõexercice de leur mission. D s lors, nous pouvons parler dõapprentissage intra-organisationnel des entreprises dõinsertion en tant que ržsultat direct deêla cržation dõune alliance commune Apprentissage interorganisationnel Sous-proposition 2 ÇÊLa formation dõalliances stratžgiques entre m me type dõorganisations communautaires amžliore les relations quõelles entretiennent entre elles.êè Avant la cržation du Collectif, les entreprises dõinsertion avaient peu de contact entre elles ˆ lõexception des six entreprises qui ont initiž ce regroupement. La formation du Collectif a permis aux entreprises dõinsertion de sõouvrir aux autres entreprises qui partagent les m mes pržoccupations. Les entreprises dõinsertion ont donc appris ˆ se reconna tre mutuellement et ˆ nouer des liens entre elles afin dõžtablir des relations de collaboration. Ces relations peuvent tre illustržes par lõžchange de biens et de services ainsi que par la participation des directeurs aux nombreux comitžs de travail du Collectif. La participation des entreprises dõinsertion dans la cržation et le lancement du ržpertoire des produits et services de ces entreprises est un autre exemple de cette collaboration. Notons que celle-ci nõaurait pu avoir lieu avant la cržation du Collectif. Ë travers cette entitž, les entreprises dõinsertion collaborent entre elles en vue de ržaliser certains objectifs communs tels que la diffusion du mod le entreprise dõinsertion non seulement aupr s des instances publiques, mais aussi aupr s de la population. Ces apports du collectif quant ˆ la relation avec les autres entreprises dõinsertion constituent donc ce que nous avons appelž apprentissage interorganisationnel et qui consiste essentiellement ˆ renforcer les relations entre les membres du Collectif.

142 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats Apprentissage extra-organisationnelê Sous-proposition 3 ÇÊLe regroupement dõorganisations communautaires dans des alliances stratžgiques augmente leur capacitž de nžgociation face aux pouvoirs publics.êè Les rapports entre les entreprises dõinsertion et les pouvoirs publics ont ˆ leur tour ŽtŽ modifižs depuis la cržation du Collectif. En effet, les entreprises dõinsertion bžnžficient actuellement dõune certaine crždibilitž de la part du gouvernement gr ce au cadre de reconnaissance que le Collectif a pu nžgocier en leur faveur. Ainsi que nous lõavons mentionnž dans notre pržsentation des ržsultats, les entreprises dõinsertion ont toujours eu recours au gouvernement pour financer leur mission dõinsertion, seulement elles le faisaient de fa on individuelle. DŽsormais, les entreprises dõinsertion bžnžficient dõune politique gouvernementale de reconnaissance et de financement. CÕest lõune des mesures les plus importantes de la politique active du marchž de travail. Gr ce au Collectif, les entreprises dõinsertion bžnžficient non seulement dõun rapport de forces face au gouvernement mais Žgalement de rapports de partenariats avec ses instances. Ces rapports se manifestent sous plusieurs aspects dont le partenariat existant entre le gouvernement (Emploi QuŽbec) et le Collectif au sein du comitž de suivi concernant lõapplication du cadre de reconnaissance et de financement des entreprises dõinsertion. Nous pouvons conclure dõapr s lõanalyse de la dimension des relations entre entreprises dõinsertion et pouvoirs publics quõil y a effectivement un certain apprentissage extra-organisationnel qui se traduit par les nombreux avantages que nous avons pržsentžs bri vement dans cette partie et que nous avons pržcždemment regroupžs dans le tableau 16. Le Collectif a donc contribuž, et contribue toujours, ˆ renforcer la position des entreprises dõinsertion face aux pouvoirs publics en allant

143 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 132 m me jusquõˆ Žtablir des relations de partenariat avec ces instances sans, toutefois, les džpartir de leur autonomie. Les trois types dõapprentissage qui ont ržsultž de la cržation du Collectif et que nous avons ŽlaborŽs dans cette partie sont ržsumžs au tableau 18. Tableau 18Ê: Types dõapprentissage identifižs concernant le cas du Collectif Apprentissage intraorganisationnel - Reconnaissance / crždibilitž - Financement ržcurrent Apprentissage interorganisationnel - Collaboration entre E.I. (exê: Žchange de produits et de services) Apprentissage extraorganisationnel - Cadre de reconnaissance - Rapport de forces, pouvoir de mobilisation En conclusion de cette section sur les apprentissages, rappelons encore une fois que ces diffžrents types dõapprentissages nõauraient pu tre possibles sõil nõy avait pas un sentiment de confiance assez džveloppž entre les entreprises dõinsertion ou plut t entre les directeurs. En effet, comme nous lõavons mentionnž dans un autre chapitre, le sentiment de confiance est non seulement pržalable ˆ toute formation dõalliance stratžgique, mais indispensable ˆ lõžmergence de tout processus dõapprentissage. Ë c tž du sentiment de confiance, plusieurs mžcanismes ont favorisž les processus dõapprentissage dont ont bžnžficiž les entreprises dõinsertion membres du Collectif. Le premier mžcanisme a trait ˆ lõemplacement du Collectif. En effet, Žtant situže ˆ MontrŽal, cette entitž est gžographiquement proche de la plupart des entreprises dõinsertion, elles aussi sises dans la ržgion mžtropolitaine. Seulement, les entreprises qui se situent hors de cette ržgion sõimpliquent moins au niveau de ce regroupement.

144 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 133 CÕest pourquoi le Collectif džploie de nombreux efforts afin de pallier lõinconvžnient de son Žloignement par rapport ˆ ces entreprises. Ainsi, il veille ˆ ce que les entreprises sõimpliquent davantage et ce, en organisant, chaque fois dans une ržgion diffžrente de la province, de nombreuses activitžs telles que ržunions du conseil dõadministration, assemblžes gžnžrales, rencontres de comitžs de travail ou autre activitž. Cette pržsence du Collectif constitue un soutien permanent pour les entreprises. La rotation des administrateurs au niveau du conseil dõadministration facilite ˆ son tour la diffusion de ces apprentissages. En effet, compte tenu du processus džmocratique qui caractžrise la gestion des organisations de lõžconomie sociale, les membres du conseil dõadministration du Collectif ont tendance ˆ sižger pour une durže limitže dans ce conseil de fa on ˆ assurer une certaine rotation afin dõinciter les autres membres ˆ sõimpliquer davantage dans cette alliance. La mise en place de comitžs de travail par le Collectif fait aussi partie des outils dõintžgration entre les entreprises partenaires. Nous avons notž, en effet, lõexistence de nombreux comitžs de travail (comitž des affaires, comitž des communications, comitž des adhžsions, comitž de la formation continue et comitž de suivi). Ces comitžs qui se ržunissent ržguli rement regroupent, en plus des directeurs gžnžraux, les employžs permanents de ces entreprises. Ces comitžs facilitentêainsi le transfert de savoir-faire. Le mžcanisme dõadaptation structurelle des organisations partenaires, citž par Vasseur (1995) comme un mžcanisme favorisant le processus dõapprentissage, peut tre appliquž dans le cas du Collectif. En effet, le fait de devenir membre du Collectif a poussž, en quelques sorte, certaines entreprises dõinsertion ˆ procžder ˆ quelques ajustements au niveau interne. Le rapport critique du Collectif auquel se sont pr tžes volontairement les entreprises dõinsertion a levž le voile sur les points qui doivent tre amžlioržs afin de correspondre aux crit res de reconnaissance dõune entreprise dõinsertion. Nous pouvons citer ˆ titre dõexemples le statut de salariž que certaines

145 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 134 entreprises ont dž octroyer ˆ leurs participants et lõencadrement psychosocial qui doit leur tre assurž. Ainsi que nous lõavons mentionnž dans la pržsentation des ržsultats, rares sont les entreprises dõinsertion qui octroyaient ˆ leurs participants le statut de salariž. Ce statut est important dans la mesure o il constitue lõun des crit res de džfinition dõune entreprise dõinsertion. LÕanalyse et lõinterpržtation des ržsultats de notre collecte de donnžes concernant le Collectif des entreprises dõinsertion nous ont permis de ržpondre ˆ notre question de džpart et de confirmer les sous-propositions formulžes dans le chapitre II et reprises plus haut. En effet, nous avons pu identifier les principaux impacts de la cržation dõalliances stratžgiques sur les organisations partenaires et qui se situent ˆ plusieurs niveauxê: intra-organisationnel, interorganisationnel et extra-organisationnel. Les impacts intra-organisationnels sont illustržs par lõamžlioration des pratiques des entreprises dõinsertion, par le biais de lõadoption du statut de salariž par tous les membres et ˆ travers le financement permanent dont elles ont bžnžficiž et qui leur a permis dõassurer des conditions favorables ˆ la ržintžgration de la client le en insertion ˆ la socižtž et au marchž du travail. Les seconds impacts, interorganisationnels, se concržtisent par la collaboration entre les entreprises membres afin de promouvoir leur mod le. Finalement, les impacts extraorganisationnels sõarticulent autour du pouvoir de nžgociation par rapport ˆ lõƒtat et acquis par les entreprises dõinsertion ˆ travers leur entitž commune qui est le Collectif. Ce sont donc un apprentissage interne, un apprentissage de la collaboration et un apprentissage de la nžgociation qui sont devenus possibles avec la cržation dõune entitž commune aux entreprises dõinsertion. 3. Discussion Si nous avons traitž sžparžment, jusquõˆ pržsent, les deux casê(le CƒS et le CEIQ), il convient ˆ ce stade-ci de procžder ˆ une analyse comparative dans le but de tirer certains ŽlŽments qui pourraient tre utiles ˆ la compržhension du phžnom ne des alliances stratžgiques dans le contexte gžnžral de lõžconomie sociale (phžnom ne qui

146 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 135 peut appara tre sous diffžrentes formes et en ržponse ˆ diffžrents besoins). Il sõagit donc, dans cette troisi me section, de faire ressortir les points communs et les diffžrences entre ces deux alliances. 3.1 CaractŽristiques communesê Dans les deux cas, les alliances se sont formžes, directement ou indirectement, pour faire face aux pouvoirs publics. En effet, le CƒS a ŽtŽ cržž suite au mandat gouvernemental du Centre local de džveloppement. CÕest donc dans le souci dõassumer le mieux possible ce nouveau mandat, particuli rement le volet concernant lõžconomie sociale, que les agents de džveloppement ont ŽprouvŽ le besoin de se ržunir et dõžchanger. Le Collectif, quant ˆ lui, a ŽtŽ cržž afin de revendiquer pour ses membres un financement adžquat et un cadre de reconnaissance de lõidentitž propre aux entreprises dõinsertion et ce, face aux pouvoirs publics pour pouvoir tre distingužes des autres initiatives dõinsertion sociale et/ou professionnelle qui nõont pas les m mes particularitžs que les entreprises dõinsertion par lõžconomique. Les deux alliances cržžes sont des alliances additives dans la mesure o les alližs, dans les deux cas, se sont regroupžs non pas parce quõils sont complžmentaires, mais ˆ cause de leurs similitudes. En effet, concernant le cas du Collectif, les entreprises se sont regroupžes pour avoir un financement adžquat et une voix qui porte davantage, cõest donc lõžlžment de la taille qui est džterminant dans la cržation du Collectif. Ainsi, plus sont nombreuses les entreprises dõinsertion membres du Collectif, plus elles ont des chances dõ tre ŽcoutŽes et de gagner en crždibilitž par les pouvoirs publics. Pour le cas du CƒS, les agents de džveloppement, quant ˆ eux, se sont ržunis au sein de cette entitž pour ržpondre ˆ une pržoccupation commune liže au mandat gouvernemental et ˆ des besoins communs en rapport avec le manque dõinformations concernant la mani re dõaccomplir ces nouvelles t ches qui ont trait essentiellement ˆ la gestion du fonds dõžconomie sociale.

147 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 136 Les apprentissages qui ont ržsultž de la cržation de ces deux alliances constituent Žgalement un autre point commun au Collectif et au ComitŽ Žconomie sociale. En effet, dans les deux cas, la cržation du regroupement et lõadhžsion ˆ celui-ci ont eu de nombreux impacts positifs sur les organisations membres. Ces impacts sõarticulent, comme nous lõavons vu pržcždemment, autour de trois dimensions principales. Les impacts reližs ˆ la dimension intra-organisationnelle consistent en lõamžlioration du fonctionnement interne de ces organisations. Ainsi, pour les membres du CƒS, lõacquisition de compžtences et de connaissances, ržsultat de la cržation du CƒS, a eu des effets directs sur lõexercice de leurs fonctions tant au niveau de la gestion du fonds Žconomie sociale quõau niveau de leur accompagnement des promoteurs dans la cržation ou la consolidation de leurs projets. Les impacts de la cržation du Collectif sur la dimension intra-organisationnelle des entreprises dõinsertion consistent, quant ˆ eux, en la reconnaissance de ces initiatives qui sõest traduite par un financement stable et ržcurrent ainsi quõen une Žconomie de temps pour leurs dirigeants qui ont ŽtŽ secondžs dans leur recherche de financement permanente par le Collectif. Ces ržsultats ont ainsi une portže directe sur le fonctionnement interne de ces entreprises. En ce qui a trait ˆ la dimension interorganisationnelle, que ce soit pour le cas du Collectif ou celui du CƒS, la cržation dõentitžs communes a rapprochž les partenaires. En effet, les relations interorganisationnelles ayant ŽtŽ assez limitžes avant la constitution des deux alliances, la formation de celles-ci a permis aux partenaires de renforcer et dõamžliorer leurs liens ; ce qui a eu comme ržsultat le džveloppement de la collaboration entre eux. Cette collaboration se manifeste au niveau du CƒS par la reconduction de lõentente de gestion avec le CLD adoptže par toutes les CDƒC et Žgalement par lõžtablissement de r gles communes ˆ tous les territoires de la ville au niveau du džveloppement des projets dõžconomie sociale. Ainsi, la dimension interorganisationnelle qui Žtait pržsente au niveau des directeurs, passe pour la premi re fois au niveau dõemployžs non cadres. Quant au Collectif, la collaboration entre les partenaires se traduit par la mise sur pied de plusieurs projets en commun tels que le lancement du ržpertoire des entreprises dõinsertion, lõžchange

148 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 137 de produits et services et lõimplication des acteurs dans les nombreux comitžs de travail organisžs par le Collectif. La formation de ces deux alliances a eu Žgalement un impact important sur les partenaires quant ˆ leurs rapports avec les pouvoirs publics. Ainsi, en permettant une meilleure circulation de lõinformation des instances publiques aux agents de džveloppement, la cržation du CƒS a contribuž ˆ amžliorer les ržponses gouvernementales aux besoins des agents. Les entreprises dõinsertion, quant ˆ elles, ont pu bžnžficier dõune reconnaissance gouvernementale et dõun financement ržcurrent gr ce ˆ la cržation du Collectif. Elles se sont m me engagžes dans une relation de partenariat avec ces instances. Par ailleurs, cette relation de partenariat nõa nullement limitž lõautonomie des partenaires et ce, tant au niveau des CDƒC quõau niveau des entreprises dõinsertion. Les organisations communautaires nõont pas ŽtŽ absorbžes par ces instances publiques et continuent dõexercer leur mission en toute indžpendance. Ainsi, le rapprochement des partenaires des instances gouvernementales qui a ŽtŽ possible gr ce ˆ la cržation de ces regroupements ne sõest pas fait aux džpens de lõautonomie propre des partenaires. Ë cet effet, le Collectif se fait un devoir de veiller ˆ lõindžpendance des entreprises dõinsertion et nžgocie avec le gouvernement dans ce sens. Nous avons Žgalement pu noter que tant au niveau du ComitŽ Žconomie sociale quõau niveau du Collectif, ces apprentissages sont ˆ lõorigine des apprentissages individuels. En effet, ce sont les individus qui apprennent en acqužrant les compžtences et/ou connaissances et en les transfžrant ˆ leurs organisations. Le transfert se fait par le biais de rapports Žcrits ou verbaux. Le caract re volontaire des deux alliances est un autre point en commun entre ces deux entitžs. En effet, nous avons vu auparavant que les alližs, tant au niveau du CƒS quõau niveau du Collectif, sõimpliquent volontairement dans ces alliances pour les nombreux apprentissages qui peuvent en ržsulter et que nous avons regroupžs en trois dimensions.

149 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 138 DÕapr s cette br ve comparaison entre les deux alliances, nous remarquons des similitudes ˆ quatre niveaux : au niveau des objectifs gžnžraux des deux alliancesêqui consistent essentiellement en une ržponse au gouvernementê; au niveau des apprentissages (trois types ont ŽtŽ identifižs)ê; au niveau de leur caract re volontaire et finalement au niveau du type de lõalliance cržže. En effet, les deux alliances que nous avons ŽtudiŽes se sont avžržes tre des alliances additives. Les ržsultats de notre recherche nous ont donc permis de penser que dans le champ de lõžconomie sociale, il serait plus courant de trouver des alliances additives que des alliances de type complžmentaire dans la mesure o la plupart des organisations appartenant ˆ ce champ constituent des regroupements entre elles dans le but de se faire reconna tre ou de revendiquer du financement ou encore de ržpondre ˆ un mandat du gouvernement. Ceci peut sõexpliquer par le fait que dans le champ de lõžconomie sociale rien nõest acquis et que beaucoup dõefforts dõinstitutionnalisation restent ˆ faire. Nous pouvons Žgalement constater que les individus jouent Žgalement un r le important dans la cržation et la ržussite de ces relations de coopžration, dans la formulation, la mise en Ïuvre et la gestion des stratžgies dõalliance. Plusieurs ŽlŽments sont džterminants dans la ržussite des alliances et dans lõžmergence de processus dõapprentissage tels que la pržsence du sentiment de confiance entre les partenaires, la cržation de comitžs de travail, la rotation des membres et lõadaptation structurelle. Nous pouvons souligner aussi que les apprentissages qui ont ržsultž de ces regroupements džpassent ˆ bien des Žgards les objectifs de džpart pržsents derri re la cržation dõalliances. Cette idže peut tre illustrže par la comparaison entre les motivations des partenaires derri re leur implication dans lõalliance et les impacts de la cržation de ces entitžs sur les organisations alližes. 3.2 CaractŽristiques spžcifiquesê Fid les ˆ leur ržputation de phžnom ne apparaissant sous diffžrentes formes et ržpondant ˆ diverses motivations, les alliances stratžgiques m me en contexte dõžconomie sociale sont riches de par leurs formes et leurs objectifs. Ainsi, nous

150 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 139 sommes en pržsence de deux structures diffžrentes lõune de lõautre ˆ bien des Žgards. En effet, tandis que le regroupement des agents de džveloppement a donnž lieu ˆ un simple accord, le regroupement des entreprises dõinsertion, quant ˆ lui, a donnž naissance ˆ une coentreprise ayant un statut juridique propre qui est celui dõorganisme ˆ but non lucratif. Cette diffžrence entre les deux alliances peut trouver son explication dans un deuxi me point de divergence, notamment, la place quõoccupent les acteurs qui se sont engagžs dans ces regroupements, dans leurs organisations respectives. Ainsi, ce sont des agents du terrain, donc des acteurs de la base, qui ont cržž le CƒS alors que le Collectif est lõïuvre dõacteurs appartenant ˆ un niveau hižrarchique supžrieur puisque ce sont pour la totalitž les directeurs gžnžraux dõentreprises dõinsertion. Par ailleurs, la position de responsable dõentreprise dõinsertion permet dõengager son organisation dans une coentreprise, ce qui est difficile pour un agent. La nature des processus stratžgiques derri re la cržation des alliances est Žgalement diffžrente dõune alliance ˆ lõautre. Tandis que dans un cas cõest une stratžgie plus officielle, dans lõautre cas cõest une stratžgie diteêçêžmergenteêè qui motive les alližs ˆ se regrouper. En effet, pour les entreprises dõinsertion le Collectif est une orientation stratžgique globale, alors que pour les agents de džveloppement, le CƒS ne constitue pas une stratžgie globale pour les CDƒC dans la mesure o elle concerne un volet spžcifique qui sõest ajoutž ˆ leur mission centrale. En nous inspirant de Mintzberg et Waters (1985), nous pouvons avancer que lõalliance constituže par les agents de džveloppement est un exemple de stratžgie Žmergente puisquõelle nõa pas ŽtŽ ŽlaborŽe par les sommets stratžgiques, mais qui nõen est pas moins stratžgique car elle est importante pour les acteurs concernžs et a trait directement ˆ leurs fonctions au sein des CDƒC. Cette diffžrence nõest pas non plus sans lien avec le fait que ce sont deux types diffžrents dõacteurs qui sont engagžs dans ces deux alliances. MalgrŽ le fait que les deux alliances se sont constitužes pour faire face, directement ou indirectement, au gouvernement, les objectifs poursuivis par les partenaires diff rent par leurs prioritžs. Ainsi, le Collectif a ŽtŽ cržž pour faire reconna tre ses

151 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 140 membres par rapport aux pouvoirs publics, donc en vue dõun apprentissage extraorganisationnel, alors que le CƒS a ŽtŽ cržž pour permettre ˆ ses membres dõacqužrir des compžtences et/ou connaissances (apprentissage intra-organisationnel) relativement ˆ lõžconomie sociale dans la mesure o ils nõont pas ˆ tre reconnus par les pouvoirs publics puisque le mandat CLD provient justement de ces instances. En se joignant au Collectif, les entreprises dõinsertion ont dž procžder ˆ certains ajustements pour correspondre aux crit res de reconnaissance dõune entreprise dõinsertion. CÕest lõžlžment que nous avons appelž lõadaptation structurelle. Par ailleurs, les agents de džveloppement nõont pas eu ˆ procžder ˆ des ajustements. En vue de justifier cette diffžrence, nous ne pouvons nous emp cher dõžtablir des liens avec les faits suivantê: le Collectif est une entitž formelle alors que le CƒS est un regroupement informel et le CƒS est un regroupement dõagents de terrain alors que le Collectif est lõinitiative de directeurs. Nous pouvons donc constater que lõžlžment dõajustement structurel a une plus grande probabilitž de se manifester quand lõalliance cržže est une initiative par le haut. Les deux alliances se distinguent Žgalement entre elles par la nature des organisations alližes. En effet, nous remarquons que les CDƒC qui sont impliqužes dans le CƒS sont des initiatives territorialisžes alors que les entreprises dõinsertion membres du Collectif sont des initiatives sectorialisžes. Cette diffžrence sõexplique par celle des missions entre ces deux types dõorganisations. Ainsi, les CDƒC sont des organismes de gouvernance locale alors que les entreprises dõinsertion sont des initiatives dõinsertion sociale et professionnelle de personnes en difficultž, elles exercent de ce fait une activitž Žconomique rželle et ont plut t une gouvernance dõentreprise sociale. Le tableau 19 met en relief les principales caractžristiques des deux alliances.

152 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 141 Tableau 19Ê: SchŽma comparatif entre les deux alliances ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc Regroupement pour mieux assumer un mandat du gouvernement Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec Regroupement par rapport ˆ leur identitž et ˆ leur financement M me activitž dõappui, territoires diffžrents M me mission dõinsertion, secteurs dõactivitž diffžrents Simple accord (informel) Coentreprise (formelle) Nous pouvons constater que bien que les alliances stratžgiques dans le contexte de lõžconomie sociale aient des caractžristiques particuli res, elles peuvent se manifester, dans le m me domaine, diffžremment et en fonction des circonstances. Elles prennent, notamment, diffžrentes formes comme elles peuvent tre initižes par des acteurs ˆ diffžrents niveaux dans lõorganisation. 4 Contributions de la recherche ˆ la revue de littžrature Nous avons tentž de faire ressortir de la recension des Žcrits lõimportance des relations de coopžration dans le domaine du džveloppement Žconomique communautaire et de lõžconomie sociale, particuli rement, pour des organisations telles que les entreprises dõinsertion et les corporations de džveloppement Žconomique communautaire. Ce faisant, nous avons remarquž que ces relations de coopžration se manifestent surtout en termes de concertation ou de partenariat. Ainsi, ces organisations Žvoluent dans un ržseau de partenaires appartenant ˆ plusieurs milieux (public, communautaire, syndical, privž, etc.).

153 Chapitre VIÊ: InterprŽtation des ržsultats 142 La principale faiblesse que nous avons džgagže de la littžrature ržside dans le fait que ces Žcrits ne faisaient pas mention des relations de coopžration qui donnent lieu ˆ la cržation dõentitžs distinctes, ni de celles qui lient des organisations ayant la m me nature telles le cas du CƒS et du Collectif. Or, ces relations de coopžration vont audelˆ de la concertation ou m me du partenariat et doivent tre ŽtudiŽes selon une approche qui met en valeur leurs particularitžs. CÕest donc dans cette optique que sõest inscrit notre travail de recherche. En effet, nous avons ŽtudiŽ deux regroupements dõorganisations communautaires sous lõangle des alliances stratžgiques et ce, en vue dõidentifier les impacts de ces regroupements sur les organisations ŽtudiŽes. Cette approche permet de prendre en considžration certains ŽlŽments importants tels que les motivations qui sont derri re ces regroupements, le niveau dõengagement des membres et les caractžristiques des partenaires. ƒtudier les relations de coopžration entre organisations communautaires selon une approche dõalliances stratžgiques renvoie ˆ considžrer diffžrentes formes possibles que peuvent prendre les liens de partenariat entre ce type dõorganisation. Ainsi, ce mžmoire sõinscrit ˆ la suite des Žtudes menžes sur les relations de coopžration entre organisations appartenant au champ de lõžconomie sociale en gžnžral et au džveloppement Žconomique communautaire en particulier. En effet, les ržsultats de cette recherche rejoignent ˆ bien des Žgards la revue de littžrature. Ainsi, nous avons trouvž que les objectifs qui sont derri re la cržation dõalliances stratžgiques entre organisations communautaires sont principalement la reconnaissance et le financement de ces initiatives ainsi quõun rapport de forces face ˆ lõƒtat (Collectif) ou bien pour assumer leur mission (CƒS). Ceci rejoint ce que JettŽ et Mathieu (1999) ont trouvž dans leur recherche qui a bien montrž que les groupes communautaires ont tendance ˆ sõimpliquer dans des activitžs de concertation-partenariat afin dõobtenir du financement ou bien pour džvelopper un rapport de forces avec lõƒtat ou encore pour ržpondre aux exigences de leur mission.

154 Conclusion Cette partie sõarticule en trois sections. Dans une premi re partie, nous mentionnons les principaux apports de la recherche quant aux organisations ŽtudiŽes. Comme tout travail de recherche, celui-ci comporte des limites tant au niveau conceptuel quõau niveau mžthodologique et empirique ; la deuxi me section se propose donc dõžvoquer ces limites. Si ce travail de recherche a ŽtŽ ˆ caract re exploratoire, il a ouvert la voie ˆ une perspective qui a ŽtŽ jusquõˆ pržsent lõexclusivitž de seules les entreprises dõžconomie de marchž. Par cela m me, ce travail a suscitž de nombreuses questions qui mžritent dõ tre exploržes dans des recherches futures. Ainsi, nous suggžrons quelques avenues de recherche. 1 Apports de la recherche Dans le chapitre pržcždent, nous avons traitž de la contribution de la recherche ˆ la littžrature. Il sõagit dans cette section de mentionner les apports de la recherche au niveau pratique. Ainsi, cette recherche offre aux organisations ŽtudiŽes un mod le Çnon traditionnelêè 67 de coopžration interentreprises dans le domaine de lõžconomie sociale. Elle peut sõavžrer utile pour ces organisations dans la mesure o elle leur permet dõexpliciter certaines pratiques susceptibles dõamžliorer leur fonctionnement interne, leur capacitž de nžgociation par rapport ˆ lõƒtat ainsi que les relations de collaboration quõelles entretiennent avec leurs pairs. La recherche a levž Žgalement le voile sur lõune des alternatives auxquelles les organisations communautaires ont recours en vue de parer aux incertitudes pržsentes dans leur environnement. 67 Nous voulons dire par mod le Çnon traditionnelêè un mod le qui ne se limite pas ˆ la seule concertation entre les partenaires, mais qui implique la cržation dõentitžs distinctes.

155 Conclusion 144 Autrement dit, lõžtude a džmontrž que les alliances stratžgiques constituent un moyen que les organisations communautaires peuvent utiliser pour mieux assumer leur mission et principalement les mandats du gouvernement. Cette recherche qui consiste en la description et en lõexplicitation, ˆ travers un point de vue externe, de certaines des pratiques des organisations communautaires permet ˆ celles-ci de prendre le recul nžcessaire pour juger de la pertinence de ces pratiques. En effet, pour les CDƒC, le CƒS permet dõassurer au mieux leur mandat CLD. LÕexpŽrience de lõalliance pourrait ainsi tre Žtendue ˆ dõautres volets de la CDƒC. Au niveau des entreprises dõinsertion, la prise en compte des ržsultats de cette recherche leur permettrait de prendre du recul par rapport ˆ leurs relations avec le Collectif afin de voir dans quelle mesure celui-ci contribue ˆ amžliorer leurs pratiques et de pouvoir mieux appržcier les consžquences de leur regroupement au sein de cette entitž. Ceci peut inciter les entreprises dõinsertion ˆ sõimpliquer davantage et ˆ džvelopper de nouvelles formes de collaboration. Cela est possible dans la mesure o les entreprises dõinsertion sont pržsentes dans plusieurs secteurs dõactivitžs. Elles pourraient, ˆ titre dõexemple et avec lõaide du Collectif, collaborer ˆ lõexploration et ˆ lõžlargissement dõune mise en marchž dõenvergure collective des produits et services des entreprises dõinsertion. Toujours au niveau pratique, le point suivant concerne la diffusion du mod le que nous avons ŽlaborŽ dans ce travail. En effet, considžržes comme des innovations sociales, ces initiatives, que nous nous permettons de qualifier dõinitiatives au stade de lõexpžrimentation, džmontrent la pertinence et lõutilitž de leurs impacts sur les organisations qui sõallient. DÕautres organisations, Žgalement dans le domaine de lõžconomie sociale, pourraient prendre lõexemple de ces cas afin de ržaliser leurs propres objectifs. Ceci peut mener vers une large diffusion voire m me une institutionnalisation de ces initiatives. Pour ce faire, de nombreuses investigations dans le domaine restent ˆ faire afin dõarriver ˆ un stade supžrieur ˆ celui de lõexpžrimentation.

156 Conclusion Limites de la recherche LÕobjectif de cette recherche exploratoire est dõžlaborer un mod le dõanalyse des relations de coopžration interentreprises dans le domaine de lõžconomie sociale. Ainsi, Žtudier ces relations ˆ partir de lõapproche des alliances stratžgiques et selon des objectifs dõapprentissage nous a permis de prendre en considžration plusieurs ŽlŽments dont les caractžristiques des alližs, les motivations de ceux-ci ainsi que la mani re dont se manifeste leur engagement. Si le mod le dõanalyse adoptž nous a permis de cerner les diffžrents impacts qui peuvent ržsulter de ces alliances, il comporte toutefois quelques imperfections conceptuelles, mžthodologiques et empiriques. Au niveau conceptuel, la littžrature portant ˆ la fois sur les organisations de la nouvelle Žconomie sociale et les alliances stratžgiques est loin dõ tre riche. Ainsi, devant la pauvretž des travaux sur les alliances stratžgiques en Žconomie sociale, il a fallu nous appuyer sur lõadaptation ˆ notre contexte dõžtude de recherches džjˆ existantes mais qui se situent surtout au niveau des organisations de lõžconomie de marchž pour džvelopper un mod le ˆ lõaide duquel nous pouvons Žtudier les relations de coopžration interentreprises dans le domaine de lõžconomie sociale. LÕutilisation dõune approche telle que lõapprentissage organisationnel, quoiquõelle corresponde ˆ la nature des organisations ŽtudiŽes, ne nous a cependant pas facilitž la t che ˆ cause du caract re complexe des processus dõapprentissage dans le contexte des alliances stratžgiques 68. Au niveau mžthodologique, les recherches qui relient lõapprentissage organisationnel aux relations de coopžration supposent des Žtudes qualitatives et longitudinales difficiles ˆ mettre en Ïuvre quand lõobjet ŽtudiŽ est ržcent (Vasseur, 1995 : 294). Le 68 De nombreux auteurs (Ingham, 1994 ; Vasseur, 1995) parlent de la complexitž des processus dõapprentissage en contexte dõalliances stratžgiques.

157 Conclusion 146 Collectif est relativement ržcent Žtant donnž quõil nõa ŽtŽ cržž quõen Ainsi, il nous a ŽtŽ impossible dõeffectuer une Žtude longitudinale. De m me pour le CƒS, la cržation de ce comitž remonte au mois de mai 1998 ˆ la suite des mandats CLD. Le CƒS avait ainsi ˆ peine une annže dõexistence au moment o nous avons commencž notre recherche. Quant au niveau empirique, nous nous sommes appuyže dans notre recherche sur deux cas de regroupements dõorganisations communautaires qui sont assez spžcifiquesê: les CDƒC dõune part, et les entreprises dõinsertion de lõautre. Ceci peut constituer quelque biais dans la mesure o ces organisations ne peuvent repržsenter toutes ou m meêla majoritž des entreprises de lõžconomie sociale sachant que ces derni res se caractžrisent par leur grande diversitž. Le choix des ržpondants peut tre Žgalement sujet ˆ un biais. Celui-ci ržside dans le fait que nous ayons interrogž des catžgories spžcifiques dõacteurs qui Žtaient directement ližs aux regroupements. Cependant, il aurait ŽtŽ intžressant dõavoir dõautres points de vue tels que ceux des directeurs des CDƒC. Pour le Collectif, la limite que nous pouvons reprocher dans notre choix des ržpondants ržside dans le fait que nous nõayons pas interrogž les directeurs gžnžraux des entreprises dõinsertion qui sont pržsentes en dehors de la ržgion de MontrŽal. 3 Avenues de recherche Comme nous lõavons soulignž au džbut de cette partie, par le fait m me quõelle soit ˆ caract re exploratoire, cette recherche soul ve plusieurs questions. De ce fait, elle ouvre la voie vers de nouvelles recherches. Nous mentionnons dans cette section quelques-uns de ces questionnements quõa suscitž chez nous ce travail de recherche. Est-ce que les alliances stratžgiques en Žconomie sociale peuvent se manifester sous des formes autres que celles vues dans cette rechercheê? Est-ce que les alliances stratžgiques en Žconomie sociale peuvent avoir des impacts autres que ceux identifižs dans cette rechercheê?

158 Conclusion 147 Quels sont les impacts de lõžvolution de ces alliances sur les organisations m resê? Est-ce que ce sont plut t des regroupements ˆ caract re ponctuel et qui se dissoudront une fois leurs objectifs de džpart atteintsê? Est-ce que le cadre thžorique proposž dans ce travail pourrait tre appliquž ˆ dõautres organisationsê? Si oui, quels en seraient les ržsultatsê? DÕautres idžes de recherches peuvent tre Žgalement mentionnžes, mais qui concernent cette fois-ci des recherches qui auraient pour objectif essentiel de contourner les limites de celle-ci et que nous avons citžes pržcždemment.

159 ANNEXES

160 Annexes 149 Annexe 1Ê:

161 Annexes 150 Annexe 2Ê: Grilles dõentrevues I Grille dõentrevues (Agents de džveloppement du ComitŽ dõžconomie sociale) A. Questions relatives ˆ la personne interrogžeê: 1. Depuis quand travaillez-vous ˆ la CDEC? 2. Quelles fonctions occupez-vous actuellement? Quelle Žtait votre fonction avant la cržation du ComitŽ dõžconomie sociale? 3. Quel est votre r le au sein du ComitŽ dõžconomie socialeê? 4. Quelle est votre formation? B. Questions relatives ˆ lõorganisationê: 1. Quelle est la mission de votre organisation? Quelles sont les personnes responsables de sa džfinition? 2. Quelles sont les principales questions (ou dossiers) dont s'occupe le ComitŽ dõžconomie sociale? 3. Pourquoi avez-vous adhžrž au ComitŽ dõžconomie sociale Inter-CDEC? 4. Quels sont les partenaires avec qui votre CDEC a des rapports? De quel type sont ces rapports? 5. Quelles relations votre CDEC avait-elle avec les autres CDEC avant la cržation du ComitŽ dõžconomie sociale? Que sont devenues ces relations apr s la constitution du ComitŽ? 6. Les CDEC sont-elles plut t semblables ou diffžrentes? QuÕest-ce qui fait la similitude (diffžrence)? 7. Pourriez-vous nous parler du ComitŽ dõžconomie sociale dans lequel tesvous engagžs? 8. De quelle fa on le ComitŽ a-t-il changž le fonctionnement de votre CDEC? 9. Quelle valeur ajoutže le ComitŽ apporte-t-il ˆ votre CDEC? 10. Est-ce que les relations entre votre CDEC et les pouvoirs publics ont changž avec la cržation du ComitŽ dõžconomie sociale? 11. Comment sõeffectue le processus de prise de džcision au sein de votre CDEC? Qui y participe? 12. Est-ce quõil y a eu un changement depuis votre participation au ComitŽ dõžconomie sociale? 13. En quoi ce comitž a-t-il changž les rapports de votre CDEC vis-ˆ-vis des bailleurs de fonds? 14. Quels types de rapport a votre CDEC avec le ComitŽ dõžconomie socialeê(suivi, Žvaluation, etc.)? 15. Avez-vous des pržoccupations par rapport au ComitŽ dõžconomie socialeê? 16. QuÕest-ce qui pourrait vous amener ˆ quitter le ComitŽ dõžconomie socialeê?

162 Annexes 151 II Grille dõentrevues (Directeur du Collectif des entreprises dõinsertionêet fondateurs) A. Questions relatives ˆ la personne interrogžeê: 1. Depuis quand travaillez-vous au collectif? 2. Quelle fonction occupiez-vous avant de travailler au Collectif? 3. Pourriez-vous nous parler de votre fonction actuelle? 4. Quel est votre r le au sein du Collectif? 5. Quelle est votre formation, vos autres expžriences? B. Questions relatives ˆ lõorganisationê: 1. Quelle est la mission de votre organisation? Quelles sont les personnes responsables de sa džfinition? 2. Quelles sont les principales questions (ou dossiers) dont sõoccupe le Collectif des entreprises dõinsertion? 3. Quelles relations les entreprises dõinsertion avaient-elles entre elles avant la cržation du Collectif? De quel type sont ces rapports? 4. Pourriez-vous nous parler du Collectif des entreprises dõinsertionê? 5. De quelle fa on le Collectif a-t-il changž le fonctionnement des entreprises dõinsertion? 6. Quelle valeur ajoutže le Collectif a apportž aux entreprises dõinsertion? 7. Est-ce que les relations entre les entreprises dõinsertion et les pouvoirs publics ont changž avec la cržation du Collectif? 8. Comment sõeffectue le processus de prise de džcision au sein du Collectif? Qui y participe? 9. Comment sõeffectue le processus de prise de džcision au sein des entreprises dõinsertion? Qui y participe? Est-ce quõil y a eu des changements depuis la constitution du Collectif? 10. En quoi le Collectif a-t-il changž les rapports de chaque entreprise vis-ˆ-vis des bailleurs de fonds? 11. Quels types de rapports le Collectif entretient-il avec les entreprises dõinsertion? 12. Avez-vous des pržoccupations par rapport ˆ lõavenir du Collectif? 13. Avez-vous des pržoccupations par rapport ˆ lõavenir des entreprises dõinsertion?

163 Annexes 152 III Grille dõentrevues (Directeurs des entreprises dõinsertion) A. Questions relatives ˆ la personne interrogžeê: 1. Depuis quand dirigez-vous une entreprise dõinsertion? 2. Parlez-moi de votre fonction actuelle? 3. Quelle est votre formation? B. Questions relatives ˆ lõorganisationê: 1. Quelle est la mission de votre organisation? Quelles sont les personnes responsables de sa džfinition? 2. Quelles sont les principales questions dont sõoccupe le Collectif des entreprises dõinsertion? 3. Quelles relations votre entreprise dõinsertion avait-elle avec les autres entreprises dõinsertion? Que sont devenues ces relations apr s votre adhžsion au Collectif? 4. Pourquoi avez-vous adhžrž au/participž ˆ la cržation du Collectif des entreprises d'insertion? 5. Pourriez-vous me parler du Collectif dont vous faites partie? 6. De quelle fa on le Collectif a-t-il changž le fonctionnement de votre entrepriseê? 7. Quelle valeur ajoutže le Collectif apporte-t-il ˆ votre entreprise? 8. Est-ce que les relations entre votre entreprise et les pouvoirs publics ont changž avec votre participation au Collectif? 9. Comment sõeffectue le processus de prise de džcision au sein de votre entreprise dõinsertion? Qui y participe? 10. Est-ce quõil y a eu un changement au niveau du processus de prise de džcision depuis votre participation au Collectif? 11. En quoi le Collectif a-t-il changž les rapports de votre organisation vis-ˆ-vis des bailleurs de fonds? 12. Quels types de rapport a votre entreprise dõinsertion avec le Collectif des entreprises dõinsertion? 13. Quelles sont vos attentes par rapport au CollectifÊ? 14. Avez-vous des pržoccupations par rapport ˆ lõavenir de votre entreprise? 15. QuÕest ce qui pourrait vous amener ˆ quitter le Collectif?

164 Annexes 153 Annexe 3Ê: Fonctions occupžes par les personnes rencontržes ComitŽ Žconomie sociale inter-cdƒc - Agente de džveloppement de la CDƒC C te-des- Neiges/Notre-Dame-De-Gr ce - Agent de džveloppement de la CDƒC Centre-sud/Plateau- Mont-Royal - Agent de džveloppement de la CDEST - Agente de džveloppement de la CDƒC Ahunstic/Cartierville - Agent de džveloppement de la SODEC Rivi re-des- Prairies/Pointe-Aux-Trembles - Agente de džveloppement de la SDE Ville-Marie - Agent de džveloppement de la CDƒC Centre-nord - Agent de džveloppement du RESO - Agente de džveloppement de la CDƒC Rosemont-Petite-Patrie Collectif des entreprises dõinsertionê - Directeur gžnžral du CEIQ - Directeur gžnžral de ǃcole-entrepriseÊFormŽtalÊÈ - Directeur gžnžral de ÇÊBuffets Ins re-jeunesêè - Directeure gžnžrale de ÇÊPart du ChefÊÈ - Directeur gžnžral de ÇÊImprime-EmploiÊÈ - Directeur gžnžral de ÇÊCorporation D-Trois-PierresÊÈ - Directeur gžnžral de ÇÊAMRACÊÈ

165 Annexes 154 Annexe 4Ê: ƒconcž 69 des crit res de reconnaissance selon le CEIQ Les crit res de džfinition dõune entreprise dõinsertion ont fait lõobjet dõune journže de travail du conseil dõadministration du Collectif le 22 septembre Voici la nouvelle formulation avec laquelle nous travaillons pour le moment. 1- La mission Les organismes doivent avoir une mission tournže vers lõinsertion sociale et professionnelle des personnes en situation dõexclusion. LÕentreprise dõinsertion offre une passerelle aux participant-es vers le marchž du travail, la formation ou dõautres alternatives. 2- Les participants LÕentreprise dõinsertion sociale et professionnelle sõadresse ˆ des personnes en grande difficultž en leur proposant une rželle expžrience de travail. Elle sõadresse en prioritž ˆ des personnes (jeunes ou adultes) qui connaissent des Žchecs ržpžtžs et pour qui les ressources existantes sont inadaptžes. Cette client le en situation dõexclusion, sans revenus ou fortement džfavorisže, est temporairement incapable dõaffronter la ržalitž du marchž du travail. Elles sõengagent dans une džmarche dõinsertion sur une base volontaire. 3- Une entreprise authentique LÕentreprise dõinsertion est un organisme sans but lucratif qui emploie des salarižs et commercialise les biens ou services quõelle produit et vit avec les contraintes du marchž. Elle pržsente des garanties raisonnables dõopžration sur trois ans. Elle offre une expžrience de travail rželle et significative. LÕactivitŽ Žconomique se veut au service de la džmarche des participant-es. LorsquÕelle produit des excždents budgžtaires, lõentreprise les investit au service de sa mission. 4- Statut de salariž-e ˆ durže džterminže Une entreprise dõinsertion sõengage ˆ accorder un statut de travailleur salariž ˆ durže džterminže ˆ ses participant-es, selon les normes du travail en vigueur. 69 Document rždigž par le Collectif.

166 Annexes Accompagnement personnalisž En lien avec les problžmatiques ˆ lõorigine des difficultžs vžcues par la personne, lõentreprise dõinsertion offre au participant, dans le cadre dõune intervention concertže et planifiže, un accompagnement personnalisž tout au long de son parcours dõinsertion et m me apr s. 6- Formation CentrŽe sur les besoins des individus, lõapproche y est globale et lie autant les aspects personnels et sociaux que professionnels. La formation est intžgrže et vise non seulementêlõamžlioration de lõemployabilitž et la qualification des individus, mais aussi ˆ restituer leur citoyennetž et leur identitž. LÕencadrement doit tre suffisant et compžtent. 7- Partenaires Issue du milieu, lõentreprise dõinsertion se situe au centre dõun ržseau de partenaires. Elle est un carrefour privilžgiž pour mettre en place une rželle concertation pour consolider et renforcer des actions en direction de leur client le. Elle sõinscrit dans la dynamique de son milieu *. * Selon une approche de džveloppement Žconomique communautaire = ce dernier ŽlŽment doit faire lõobjet dõautres discussions.

167 Annexes 156 Annexe 5Ê: Charte 70 des entreprises dõinsertion AGIR POUR LÕINSERTION La charte des entreprises dõinsertion Les entreprises dõinsertion membres du Collectif des entreprises dõinsertion adh rent aux principes džfinis par la pržsente Charte. Sans en faire un nouveau cadre normatif, elles entendent se mobiliser et mobiliser leurs partenaires pour que ces principes deviennent des ržalitžs. LÕentreprise dõinsertioné Éoutil Žconomique au service dõun projet social Outil Žconomique au service dõun projet social, lõentreprise dõinsertion permet aux personnes quõelle accueilleê: - dõaccžder, dans les meilleures conditions possibles, au marchž du travail ou de retourner aux Žtudes - de vivre une expžrience positive de travail - de participer ˆ une formation qualifiante et/ou transfžrable - de sõengager dans une approche personnelle valorisante - de (re)trouver le chemin de lõautonomie - de jouer un r le actif au sein de la collectivitž LÕentreprise dõinsertion a Žgalement pour fonction de promouvoir lõembauche de ces client les et de sensibiliser les partenaires Žconomiques et sociaux aux problžmatiques de lõexclusion et au džfi de lõinsertion. LÕentreprise dõinsertion produit des biens ou des services et int gre lõensemble des dimensions de lõactivitž Žconomique de toute entreprise (rentabilitž, qualitž, productivitž...) dans sa propre finalitž sociale. Ses activitžs Žconomiques de quelque domaine quõelles rel vent (sph re privže ou domaine dõutilitž sociale), sont avant tout compatibles avec les besoins dõintžgration socioprofessionnelle des participants. Elle sõinscrit enfin dans une stratžgie de džveloppement Žconomique communautaire. 70 TirŽe dõun document du CEIQ.

168 Annexes 157 LÕentreprise dõinsertioné Épour lutter contre lõexclusion LÕentreprise dõinsertion sõadresse en prioritž ˆ des personnes (jeunes ou adultes) qui connaissent des Žchecs ržpžtžs et pour qui les ressources existences (formation acadžmique ou professionnelle, aide ˆ la recherche dõemploi, entreprises traditionnellesé) sont inadaptžes voire rejetantes ou ˆ des personnes nžoimmigrantes connaissant dõimportants probl mes de langue et de qualification. Cette client le, volontaire, est constituže de personnes pržcarisžes ou en situation dõexclusion, sans revenus ou fortement džfavorisžes, qui bžnžficient pour beaucoup dõentre elles de mesures dõaccompagnement social. LÕentreprise dõinsertion constitue bien souvent la seule ržponse possible et adaptže face ˆ une situation de ržel ÇdŽcrochage socialêè, et une Žtape pržalable (un pržrequis) nžcessaire dans une džmarche de ržinsertion professionnelle. LÕentreprise dõinsertioné Épour se former, (re)prendre sa place, tre reconnu LÕentreprise dõinsertion propose un syst me intžgrž dõapprentissage dont le fondement est la situation de travail, o les activitžs de formation et les activitžs de production sont intimement ližes. Cette approche est centrže sur les besoins de lõindividu et implique un encadrement pluridisciplinaire qui tienne compte des dimensions sociales, personnelles, techniques et professionnelles de la formation. Sur un plan social, elle vise ˆ faire acqužrir les comportements et attitudes (savoirstre) qui rendent possible la ržalisation dõune activitž en socižtž, en džveloppant des situations et des processus qui renforcent lõestime de soi, la confiance en ses moyens, les sentiments dõappartenance, lõautonomie et la responsabilitž. Sur le plan professionnel, en permettant lõacquisition dõexpžrience et de compžtences dans le cadre dõune activitž de production, lõentreprise dõinsertion favorise le džveloppement des comportements de travail essentiels tels que la ponctualitž, lõassiduitž, la capacitž de travailler en Žquipe et lõapprentissage de savoir-faire transfžrables ˆ dõautres secteurs dõactivitžs. La reconnaissance des participants comme Çtravailleurs ržmunžržs en formationêè est un ŽlŽment fondamental qui leur permet de sõinscrire dans un processus de ržussite, de valorisation et dõautonomisation (en rupture avec les logiques dõassistanat), et contribue ˆÊleur (rž)insertion sociale et professionnelle durable. Les personnes en insertion sont donc employžes pour une durže džterminže. Leur emploi fait lõobjet dõun contrat de travail et de formation qui pržcise les engagements de chacune des parties signataires ainsi que les objectifs ˆ atteindre et les moyens mis en Ïuvre pour ce faire.

169 Annexes 158 LÕentreprise dõinsertioné Éau centre dõun ržseau de partenaires GŽnŽralement issue de son milieu, en ržponse ˆ des besoins locaux, lõentreprise dõinsertion sõappuie sur un ržseau diversifiž de partenaires et de collaborateurs (milieu des affaires, organismes communautaires, ressources institutionnellesé). La recherche dõune collaboration Žtroite avec les entreprises privžes est un axe prioritaire de lõintervention des entreprises dõinsertion. Leur fonction dõemployeurs potentiels des client les formžes par les entreprises dõinsertion fait de ces entreprises privžes des partenaires privilžgižes bien plus que des concurrents. LÕentreprise dõinsertion Ïuvre avec les autres intervenants sociaux et Žconomiques ˆ la mise en place dõalternatives adaptžes et complžmentaires sõinscrivent dans laêlogique dõun ržel parcours dõinsertion pour les personnes en situation dõexclusion, dõune revitalisation du tissu local, et dõune Žmergence de nouvelles activitžs cržatrices dõemplois. Elle constitue enfin lõun des maillons essentiels pour la mise en place dõune dynamique collective de džveloppement. LÕentreprise dõinsertioné Éun financement adaptž nžcessaire La ržussite et la viabilitž de lõentreprise dõinsertion nžcessitent, en complžment du chiffre dõaffaires issus de la production, le soutien financier des pouvoirs publics pour compenser le manque ˆ gagner dž aux conditions dõexploitation spžcifiques, ou surcožt social (suivant la džnomination que lui donnent les entreprises dõinsertion elles-m mes). Ce surcožt social se justifie essentiellement parê: - le manque de rentabilitž des personnes employžes - le sur-encadrement liž aux publics accueillis - la forte rotation des effectifs - le cožt de la formation (temps formateurs et participants, pertes de mati res premi res, investissement matžrielsé) Le financement public, liž au surcožt social des entreprises dõinsertion se doit dõ tre suffisant, souple, global, ržcurrent et dõassurer une pleine autonomie de gestion aux promoteurs de ces initiatives.

170 Annexes 159 Pour les entreprises dõinsertion dont lõactivitž Žconomique se situe dans un domaine dõutilitž sociale indispensable ˆ la collectivitž (exê: services alimentaires pour une client le en situation de grande pauvretž), les financements publics doivent couvrir les cožts relatifs ˆ une mission qui int gre Žgalement cette autre dimension sociale (fourniture dõun service dõutilitž collective).

171 Annexes 160 Annexe 6Ê:

172 Annexes 161 Annexe 7Ê: Rappel des principaux engagements gouvernementaux ˆ lõžgard des entreprises dõinsertion 71 Avant mars 1996, dõautres travaux ont portž sur les entreprises dõinsertion. Mars 1996 Novembre 1996 Mai 1997 Janvier 1998 Mars 1998 Gouvernement du QuŽbec, MŽmoire au Conseil des ministres de Madame Louise Harel, Ministre dõƒtat de lõemploi et de la SolidaritŽ intitulž : CrŽation dõun groupe de travail interministžriel (10 minist res et secržtariats) pour džfinir les orientations gouvernementales en mati res dõentreprises dõinsertion. SecrŽtariat du sommet, Sommet sur lõžconomie et lõemploi, Faits saillants, Synth se des projets et mesures (page 15) portant sur un projet dõentente complžmentaire sur les entreprises dõinsertion de lõ le de MontrŽal avec le Conseil ržgional de džveloppement de lõ le de MontrŽal (CRDëM). Rapport du comitž interministžriel sur la reconnaissance du statut et du r le des entreprises dõinsertion. Signature de lõentente complžmentaire sur la reconnaissance et le financement des entreprises dõinsertion de lõ le de MontrŽal (98-01) par le Minist re de la MŽtropole, le Minist re de la SolidaritŽ sociale et de lõemploi, le Minist re des relations avec les citoyens et de lõimmigration, le CRDëM et le Collectif des entreprises dõinsertion du QuŽbec. Minist re de la SolidaritŽ Sociale et de lõemploiê: adoption du Cadre de reconnaissance et de financement des entreprises dõinsertion (98-01) par les sous-ministres et Madame Louise Harel Gouvernement du QuŽbec, Jeunesse QuŽbec Ð Plan dõaction gouvernemental , (page31). Octobre 1998 Minist re de lõemploi et de la SolidaritŽÊ; Investir dans la lutte au ch mage et ˆ lõexclusion Ð ƒnoncž de la politique active du marchž du travail du gouvernement du QuŽbec (pages 46 ˆ 48). 71 Document pržparž par le Collectif.

173 Annexes 162 Mars 1999 Minist re dõƒtat au Travail et ˆ lõemploi : ƒnoncž dõorientations, Le recours aux ressources externes pour les prestations de services ˆ la main-dõïuvre par les centres locaux dõemploi (CLE), pour un recours aux ressources externes complžmentaires, optimal et respectueux (page 31).

174 Annexes 163 Annexe 8Ê: Liste des documents consultžs pourêla partie empirique Minist re des RŽgions (1998), Conjuguer lõžconomie et le social, document dõinformation ˆ lõintention des centres locaux de džveloppement, Gouvernement du QuŽbec. Rapport du ComitŽ interministžriel sur la reconnaissance du statut et du r le des entreprises dõinsertion (1997). Feuillets dõinformation, CEIQ. Rapport dõactivitž du Centre local de džveloppement (CLD) de MontrŽal ( ). Site web du CollectifÊ:

175 Bibliographie Auster, E. R. (1994), ÇÊMacro and Strategic Perspectives on International LinkagesÊÈ, dans Shrivastava, P. et al., Advances in Strategic Management, Vol.10-B, Stamford, Connecticut, JAI Press Inc., p Ayoub, T et Malo, M.-C. (1999), Les relations partenariales entre une municipalitž et des organisations communautaires engagžes dans le džveloppement Žconomique, MontrŽal, Cahiers du CRISES, Collection th ses et mžmoires, No Badaracco, J. L. (1991), ÇÊManaging alliancesêè, in The Knowledge LinkÊ: How Firms Compete through Strategic Alliances, Boston, Harvard Business School Press, p BŽlanger, P. R., et LŽvesque, L., (1992), Le mouvement populaire et communautaireê: de la revendication au partenariat ( ), MontrŽal, Les Presses de lõuniversitž de MontrŽal. BŽlanger, P. R. et al., (1994), ÇÊLe mouvement populaire et communautaire : de la revendication au partenariatêè, dans Laville, J.-L. (sous direction), L'Žconomie solidaire : une perspective internationale, Paris, DesclŽe de Brouwer, p Blanc, G. et Garrette, B. (1994), ÇLe management des alliances stratžgiquesêè, dans No l, A. et Dussauge, P. (sous direction), Perspectives en Management stratžgique Tome II, MontrŽal, Collection Gestion, p Bonin, C. (1999), Implementation of the new Social Economy Fund at the CDEC C te-des- Neiges/Notre-Dame-de-Gr ce in Montreal : a tool that could be powerful for the community, Project Contract Final Report, New Hampshire, New Hampshire College. Bordeleau, D. (1997), ÇEntre l'exclusion et l'insertion : les entreprises d'insertion au QuŽbecÊÈ, ƒconomie et SolidaritŽs, MontrŽal, Centre interdisciplinaire de recherche et dõinformation sur les entreprises collectives (CIRIEC), Vol. 28, No 2, p Bordeleau, D. et Valadou, C. (1995), Agir pour lõinsertionê: Initiatives dõinsertion par lõžconomique au QuŽbec, MontrŽal, Institut de formation en džveloppement Žconomique communautaire (IFDEC).

176 Bibliographie 165 Borzaga, C. et al., (1998), ÇÊLe r le des entreprises d'insertion sur le marchž du travailêè, dans Defourny, J. et al. (sous direction), Insertion et nouvelle Žconomie sociale, Paris, DesclŽe de Brouwer, p Bryant, C.R. (1992), Le džveloppement communautaire durable, les partenariats et la pržparation de propositions de projets ržussies, Hudson, QuŽbec, Stratec Communications Inc. Comeau, Y., et Favreau, L., (1999), DŽveloppement Žconomique communautaireê: une synth se de lõexpžrience qužbžcoise, MontrŽal, Cahiers du CRISES, Collection ǃtudes de cas dõentreprises dõžconomie socialeêè, No ES9909. Comeau, Y., (1997), ÇProblŽmatique de l'exclusion et approches d'insertionêè, ƒconomie et SolidaritŽs, MontrŽal, Centre interdisciplinaire de recherche et dõinformation sur les entreprises collectives (CIRIEC), Vol. 28, No 2, p Comeau, Y., (1996), Grille de Collecte et de catžgorisation des donnžes pour lõžtude dõactivitžs de lõžconomie sociale, QuŽbec, UniversitŽ Laval, Cahiers du CRISES, Collection Žconomie sociale, No Comeau, Y., (1994), LÕanalyse des donnžes qualitatives, QuŽbec, UniversitŽ Laval, Cahiers du CRISES, No DÕAmours, M., (1997), LÕŽconomie sociale au QuŽbecÊ: cadre thžorique, histoire, ržalitžs et džfis, MontrŽal, Les Publications de lõifdec. Defourny, J., (1994), ÇDes initiatives convergentes ˆ travers lõeuropeêè, DŽvelopper lõentreprise sociale, Belgique, Fondation Roi Baudouin, UniversitŽ de Li ge, p Defourny, J., (1992), ÇÊOrigines, contours et fonctions dõun troisi me grand secteurêè, dans Defourny, J. et Monzon Campos, J.-L., ƒconomie sociale, entre Žconomie capitaliste et Žconomie publique - The Third Sector, Cooperative, Mutual and Nonprofit Organizations, CIRIEC, Bruxelles, De Boeck UniversitŽ, p Deslauriers, J.-P., (1991), Recherche qualitative : guide pratique, MontrŽal, McGraw-Hill ƒditeurs. Dodgson, M. (1993), ÇOrganizational LearningÊ: A Review of Some LiteraturesÊÈ, Organization Studies, Berlin, Walter de Gruyter, Vol. 14, No 3, p

177 Bibliographie 166 Doucet, L. et Favreau, L. (1996), ÇLe džveloppement local de type communautaireêè, dans ThŽorie et pratiques en organisation communautaire, MontrŽal, Presses de l'universitž du QuŽbec, p Doz, Y. L. (1996), ÇÊThe Evolution Of Cooperation In Strategic AlliancesÊ: Initial Conditions Or Learning ProcessesÊ?ÊÈ, Strategic Management Journal, Chichester, Wiley, vol. 17, p Favreau, L. (1998), ÇL'insertion conjuguže avec le džveloppement Žconomique communautaireêè, dans Defourny, J. et al. (sous direction), Insertion et nouvelle Žconomie sociale, Paris, DesclŽe de Brouwer, p Favreau, L., (1994), ÇLÕapproche du džveloppement Žconomique communautaire au QuŽbec et aux Etats-UnisÊÈ, Revue des Žtudes coopžratives, mutualistes et associatives (RECMA), Paris, Institut de lõžconomie sociale, Nos (51-52), Paris, p Favreau, L. (1989), ÇItinŽraireÊÈ, dans Mouvement populaire et intervention communautaire de 1960 ˆ nos jours : continuitžs et ruptures, MontrŽal, ƒditions du Fleuve, p Favreau, L. et LŽvesque, B. (1996), DŽveloppement Žconomique communautaire : Žconomie sociale et intervention, QuŽbec, Les Presses de l'universitž du QuŽbec, p Favreau, L. et Saucier, C., (1996), ǃconomie sociale et džveloppement Žconomique communautaireê: de nouvelles ržponses ˆ crise de lõemploiê?êè, ƒconomie et SolidaritŽs, MontrŽal, Centre interdisciplinaire de recherche et dõinformation sur les entreprises collectives (CIRIEC), Vol.28, No 1, p Favreau, L. et Ninacs, W. A. (1993), Pratiques de džveloppement Žconomique communautaire au QuŽbec : de l'expžrimentation sociale ˆ l'žmergence d'une Žconomie solidaire, MontrŽal, Presses de l'institut de Formation en DŽveloppement ƒconomique Communautaire (IFDEC). Fernandez, G. (1995), ÇLes alliances stratžgiquesê: une ržponse structurelle aux pressions exercžes par la mondialisation sur lõenvironnement des entreprisesêè, dans Marcel C tž et collaborateurs, La gestion stratžgique dõentrepriseê: Aspects thžoriques, MontrŽal, Ga tan Morin Žditeur, p Fiol, C. M. et Lyles, M. A. (1985), ÇÊOrganizational LearningÊÈ, Academy of Management Review, Briarcliff Manor, New York, Pace University, Vol. 10, No 4, p

178 Bibliographie 167 Fontan, J.-M. (1994), ÇLe džveloppement Žconomique communautaire qužbžcois : ŽlŽments de synth se et point de vue critiqueêè, Lien social et Politiques- RIAC, MontrŽal, ƒditions Saint-Martin, No 32, p Fontan, J.-M. (1993), A critical Review of Canadian, American and European Community Economic Development Literature, Vernon, CCE/Westcoast Publications. Gagnon, C. et Klein, J.-L. (1991), ÇLe partenariat dans le džveloppement local : tendances actuelles et perspectives de changement socialêè, Cahiers de gžographie du QuŽbec, QuŽbec, Presses de lõuniversitž Laval, Vol.35, No 95, p Garrette, B. et Dussauge, P. (1995), Les stratžgies dõalliance, Paris, Les Žditions dõorganisation. Gulati, R. (1998), ÇAlliances and NetworksÊÈ, Strategic Management Journal, Chichester, Wiley, Vol. 19, p Hamel, P. (1989), ÇLe džveloppement local en milieu urbain : un mod le controversžêè, Revue internationale d'action communautaire, MontrŽal, ƒditions Saint-Martin, No 22/62, p Hedberg, B. (1981), ÇHow Organizations Learn and UnlearnÊÈ, in Nystršm, P. et Starhuck, W., Handbook of Organizational Design, London, Oxford University Press, p Huber, G. P.Ê(1991), ÇÊOrganizational LearningÊ: The Contributing Processes And The LiteraturesÊÈ, Organization Science, Baltimore, MD, Institute for Operations Research and the Management Sciences. Vol. 2, No. 1, p Huberman, A. M. et M. B. Miles, (1994), ÇÊData Management and Analysis MethodsÊÈ, in Denzin, N. K. et Lincoln, Y. S. (editors), Handbook of Qualitative Research, California, SAGE Publications, p Ingham, M. (1994), ÇÊLÕapprentissage organisationnel dans les coopžrationsêè, Revue Fran aise de Gestion, Paris, Fondation nationale pour lõenseignement de la gestion des entreprises, jan-fev 1994, p JettŽ, C. et Mathieu, R. (1999), ÇÊOrganisation communautaire, džveloppement social et partenariatêè, ƒconomie et SolidaritŽs, MontrŽal, Centre interdisciplinaire de recherche et dõinformation sur les entreprises collectives (CIRIEC), Vol.30, No1, p

179 Bibliographie 168 Joyal, A. (1985), ÇÊL'Žmergence d'un troisi me secteurêè, Autogestions, Toulouse, Privat, No 20-21, p Kogut, B. (1988), ÇÊJoint VenturesÊ: Theoretical and Empirical PerspectivesÊÈ, Strategic Management Journal, Chichester, Wiley, Vol.9, p Lemelin, A. et Morin, R. (1989), Le džveloppement Žconomique local et communautaire : ŽlŽments d'analyse pour une stratžgie municipale, MontrŽal, INRS-Urbanisation. LŽvesque, B., (1999), Le džveloppement local et lõžconomie socialeê: Deux ŽlŽments devenus incontournables du nouvel environnement, MontrŽal, Cahiers du CRISES, Collection ÇÊWorking papersêè, No LŽvesque, B. et Mendell, M., (1999), LÕŽconomie sociale au QuŽbecÊ: ŽlŽments thžoriques et empiriques pour le džbat etêla recherche, MontrŽal, Cahiers du CRISES, Collection ÇÊWorking papersêè, No LŽvesque, B. et Malo, M-C., (1992), ÇÊL'Žconomie sociale au QuŽbecÊ: une notion mžconnue, une ržalitž Žconomique importanteêè, dans Defourny, J. et Monzon Campos, J.-L., ƒconomie sociale, entre Žconomie capitaliste et Žconomie publique - The Third Sector, Cooperative, Mutual and Nonprofit Organizations, CIRIEC, Bruxelles, De Boeck UniversitŽ, p Ê Levitt, B. et March, J. G. (1988), ÇÊOrganizational LearningÊÈ, Annual Review of Sociology, Palo Alto, California, Annual Reviews Inc., Vol. 14, p Malo, M.-C. (1990), ÇÊGŽrer une association coopžrativeêè, Inter-Action, NumŽro spžcial (Le contexte associatif), MontrŽal, Les ƒditions du CEPAQ, p Malo, M.-C., (1981), ÇÊEntretien avec Claude Vienney sur Socio-Žconomie des organisations coopžrativesêè, LÕŽducation coopžrativeê: Utopie et ržalitž, Revue du CIRIEC, QuŽbec, Vol. 14, No 1, p Malo, M.-C. et Moreau, C., (1999), ÇÊCorporations de džveloppement Žconomique communautaire (CDƒC) et Caisses DesjardinsÊ: quelle configuration partenarialeè, Lien social et politique - RIAC, MontrŽal, ƒditions Saint- Martin, No 41, p Menguzzato Boulard, M. et Renau Piqueras, J. J. (1994), ÇÊLa coopžration interentreprisesê: un phžnom ne structurž, dans No l, A. et Dussauge, P. (sous direction), Perspectives en Management stratžgique, Tome II, MontrŽal, Collection Gestion, p

180 Bibliographie 169 Minist re du Travail, de lõemploi et de la Formation professionnelle (ouvrage collectif), 1993, LÕinsertion par lõactivitž Žconomique, Paris, Syros Žditeur, p Mintzberg, H. et Waters, J., (1985), ÇÊOf Strategies, Deliberate and EmergentÊÈ, Strategic Management Journal, Chichester, Wiley, Vol. 6, p Monzon Campos, J.-L., (1992), ÇÊLÕŽconomie socialeê: troisi me secteur dõun syst me en mutationêè, dans Defourny, J. et Monzon Campos, J.-L., ƒconomie sociale, entre Žconomie capitaliste et Žconomie publique - The Third Sector, Cooperative, Mutual and Nonprofit Organizations, CIRIEC, Bruxelles, De Boeck UniversitŽ, p Morin, R., (1995), ÇÊLÕexpŽrience montržalaise des corporations de džveloppement Žconomique communautaireê: ˆ la croisže des cheminsêè, CoopŽratives et džveloppement, MontrŽal, Centre interdisciplinaire de recherche et dõinformation sur les entreprises collectives (CIRIEC), Vol.26, No 2, p Morin, R. et al., (1994), Les corporations de džveloppement Žconomique communautaire en milieu urbain : l'expžrience montržalaise, MontrŽal, ƒtudes, matžriaux et documents 5, DŽpartement d'žtudes urbaines et touristiques, MontrŽal, UniversitŽ du QuŽbec ˆ MontrŽal. Perrien et al., (1983), ÇÊLa recherche qualitativeêè, Recherche en marketingê: mžthodes et džcisions, Chicoutimi, Ga tan Morin Žditeur, p Rouleau, L., (1988), ÇÊRevue de littžrature et perspective de recherche È, Pouvoir local et džveloppement dans la vallže de la MatapŽdia, , Rimouski, UniversitŽ du QuŽbec ˆ Rimouski, p Stake, R. E., (1994), ÇÊCase StudiesÊÈ, in Denzin, N. K. et Lincoln, Y. S. (editors), Handbook of Qualitative Research, California, SAGE Publications, p Tremblay, D.-G., (1995), ÇÊLÕamŽnagement et la ržduction du temps de travailê: une ržponse au probl me de lõexclusionê?êè, dans Klein et LŽvesque (sous direction), Contre lõexclusion, repenser lõžconomie, Sainte-Foy, Les presses de lõuniversitž du QuŽbec, p Tremblay, D.-G. et Fontan, J.-M., (1994), Le džveloppement Žconomique local. La thžorie, les pratiques, les expžriences, Sainte-Foy, TŽlŽuniversitŽ. Tsang, E., (1999), ÇÊA Preliminary Typology of Learning in International Strategic AlliancesÊÈ, Journal of World Business, New York, Elsevier Science, Vol. 34, No 3, p

181 Bibliographie 170 Vachon, B. et Coallier, F. (1993), ÇÊVers une autre logique de džveloppementêè, dans Le džveloppement local : thžorie et pratique, MontrŽal, Ga tan Morin ƒditeur, p Valadou, C. et al., (1995), Les entreprises d'insertion au QuŽbec : Žtat des lieux, MontrŽal, Collectif des entreprises d'insertion du QuŽbec. Vasseur J. (1995), ÇÊApprentissage organisationnel et gestion des alliancesêè, dans No l, A. et al., (sous direction), Perspectives en management stratžgique, Tome III, MontrŽal, Publications CETAI, ƒcole des HEC, p Viola, J.-M. (1998), La gestion stratžgique des relations duales : dilemmes, apprentissages et interface, Papier thžorique, MontrŽal, ƒcole des Hautes ƒtudes Commerciales.