La fonction Développement Durable : communication ou action?

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1 La fonction Développement Durable : communication ou action? Mardi 08 mars 2011, de 9h00 à 11h00 Intervenants : AVIVA Assurance : Thibault DE SAINT-SIMON, Corporate Responsibility Manager d'aviva Europe RSE COCA-COLA France : Arnaud ROLLAND, Directeur Développement Durable SNCF : Jean-Louis JOURDAN, Directeur du Développement Durable I. Intervention : Jean-Louis JOURDAN La Politique SNCF Le vecteur principal de la démarche développement durable au sein de la SNCF est la lutte antipollution. Effectivement, avec une entreprise gérant plus de 3000 gares et kilomètres de ligne, le premier souci est de maîtriser le risque environnemental, évoluant en plaçant les degrés d engagements de l entreprise à plusieurs niveaux. On passe ainsi à des éléments de gouvernance qui sont déterminants et conséquents de la responsabilité sociale des entreprises. La maîtrise des consommations d énergies et la mise au point d indicateurs extra financiers permettent d évaluer la consommation d énergie, en phase avec les attentes du green business. Concernant les degrés d engagements et leur horizon temporel, la lutte antipollution reste le moteur de cette démarche. En minimisant les déchets et en optimisant les ressources, nous tendons vers la pérennité. Celle-ci sera assurée par les technologies de demain ; soit par des technologies propres soucieuses de leur environnement, soit par des ruptures technologiques. Se pose alors la question : quelles compétences développer pour demain? 1. Une stratégie en trois axes Accroissement de la mobilité, réduction du CO2 - Émergence de nouveaux modes de mobilité, interaction entre innovation, intermodalité et cohabitation de différents modes de transports. - Adaptation de l offre par rapport au marché, en donnant une proposition modale pertinente. - Proposer des services de mobilité innovants (covoiturage, train et voiture propre, autopartage ). - Eco-conception des trains, et des gares à basse consommation ou à énergie positive. 1

2 Accroissement des services, réduction de l empreinte environnementale - Prise en compte de la durabilité dans les investissements - Création de nouveaux services et produits en accord avec cette démarche de réduction de l impact environnemental - Des innovations qui anticipent le «green business» de demain - Diminution de la consommation d énergie et des émissions de CO2 Responsabilité sociétale - Accessibilité des réseaux - Audit social, pour déterminer la position de la société dans les enjeux sociaux - Création de points de médiations et multiservices - Projet «Hope in stations» qui expérimente une nouvelle forme de prise en charge sociale des personnes en errance dans les gares La démarche éco-gestes métiers, une démarche qui vise à stimuler certaines initiatives, en sensibilisant le cœur social de l entreprise. La démarche Green Business, une démarche ayant pour objectif d anticiper les besoins futurs en tentant ainsi de répondre à un public engagé et sensible à cette notion de respect et protection de l environnement ce qui n est pas le cas aujourd hui. L autre objectif étant de réduire son impact sur l environnement et par extension la société. La gouvernance - Le reporting développement durable et rapport annuel en application de la loi sur les nouvelles régulations économiques - La charte des établissements et des entreprises publiques dans le cadre de la stratégie nationale du développement durable - Le bilan environnemental annuel - La sensibilisation des dirigeants et des cadres - L expérimentation de la norme ISO qui vise à assumer la responsabilité d une organisation par rapport aux décisions et l impact de ses décisions sur l environnement Cette gouvernance se structure en 3 pôles : environnement, sociétal et écomobilité CO2. - Le pôle environnement s emploie à la maîtrise des risques environnementaux avec des méthodes et des outils de management de l environnement. - Le pôle sociétal s oriente vers la RSE, les actions territoriales et éducatives avec les deux exemples donnés plus haut, le projet «Hope in stations» à l échelle européenne et l expérimentation de la norme ISO à une échelle plus restreinte. - Le pôle écomobilité CO2 est axé sur le green business et la croissance verte ainsi qu une nouvelle gouvernance et une valorisation des actions en interne en passant par des éco-gestes métiers. 2

3 Ces différents pôles sont en relation avec d autres branches dans les réseaux-relais de la direction développement durable corporate avec les filiales qui ont leurs propres pôles Développement Durable. C est un réseau organisé, animé, divisé en réseaux territoriaux et régionaux. 2. Priorités et perspectives 2011 Parmi les priorités figurent, à titre d exemples, le déploiement et la stimulation d éco-gestes métiers, établir et définir les axes de la politique RSE dans le cadre de la norme ISO 26000, promouvoir une approche innovante et en proposer les solutions pour une mobilité responsable, et finalement mettre en valeur une approche développement durable. Concernant le rôle du directeur du développement durable, son rôle ne s inscrit pas dans une ligne hiérarchique mais plutôt dans un sens de stimulation et de mise en valeur des enjeux qu il défend, en passant par les partenaires sociaux même si leurs investissements dans le développement durable restent assez discrets. Questions Mlle Vanessa SAUVAGE, AGRION Vous êtes une quinzaine au niveau de la direction du développement durable, cela inclut-il la RSE, ou celle dernière représente-t-elle une direction à part entière? Pour ce qui est de la RSE, c est un sujet relativement récent. On a été mandaté par la DRH pour dire d ici la fin avril, quelles sont les priorités en matière d appropriation de certaines préconisations de la norme ISO et comment réfléchir à des politiques RH de l entreprise. C est la direction RH qui demande à la direction développement durable de la renseigner sur des éléments RSE. II. Intervention : Thibault DE SAINT SIMON La fonction développement durable chez AVIVA Aviva, est le deuxième assureur d Europe avec plus de collaborateurs et 20 millions de clients. 1. Missions - Influencer et conduire un changement à long terme. - Mobiliser les collaborateurs. C est une partie essentielle car ceux-ci doivent être associés à la démarche - Echanger et communiquer, avec les parties internes et externes, sur les enjeux du développement durable. 3

4 Ce qui est important, ce sont les échanges entre les experts de différents domaines autour de cette notion environnementale. 2. Programme développement durable Aviva - Clients : Des produits répondant aux valeurs de responsabilité et de long terme de l entreprise, à titre d exemple, -10% pour une assurance auto si le client possède un abonnement annuel aux transports aux communs, des réductions si le véhicule pollue moins, Aviva encourage la prise de responsabilité et les comportements éco-responsables étant par exemple le premier assureur en France à couvrir les panneaux photovoltaïques. - Environnement : Les sources d émission de CO2 restant assez moindre, Aviva encourage son personnel à avoir une démarche responsable. - Développement des talents à travers les temps partiels, la validation des acquis et de l expérience. - Communauté : Programmes de solidarité avec par exemple le programme «From street to school» qui dans son application en France ne prendra pas la même forme que dans d autre pays et se placera plus dans des quartiers difficiles sous forme de soutien scolaire. - Diversité : Respect des règles de non discrimination, la diversité se traduit par le multiculturalisme, en accordant les différentes approches de chacun. Au niveau local, les points prioritaires sont l âge, l introduction des seniors, le respect de l égalité homme/femme ainsi que les origines culturelles. 3. La gouvernance chez Aviva Le board développement durable est à la fois piloté par le CEO du groupe et des hauts placés du groupe qui définissent la stratégie du groupe et auditent annuellement. En Europe, une équipe de 3 personnes, dirige ce board, l approche étant de trouver un moyen d engager chacune des directions pour les intégrer dans le plan d action annuel des enjeux développement durable. Aviva a dans chaque pays un comité de direction de développement et décide avec eux chaque de la marche à suivre pour intégrer le développement durable dans les actions Aviva. Questions Mme Christine MARTIN Vous prévoyez des polices d assurances pour les véhicules dits «propres»? Tout à fait. Par exemple, sur le marché français, nous avons l assurance Vectura, dédiée aux véhicules propres émettant moins de 130g de CO2 (véhicules électriques, hybrides). Cette police d assurance est classique mais avec une réduction associée de 10% si certaines conditions sont remplies. 4

5 On a fait un partenariat avec une entreprise de transport publique qui gère les réseaux ferroviaires pour essayer de déboucher sur l auto-train. La finalité étant de proposer à nos clients une offre avantageuse, en utilisant le train pour emmener sa voiture en vacances. Mlle Vanessa SAUVAGE, AGRION Aviva possède une fondation qui visent à protéger les plus faibles : les enfants et les personnes âgés. Est-ce que, par votre fonction liée au développement durable, vous avez un rôle dans cette fondation, ou bien sont-ce deux dimensions distinctes? C est la direction développement durable qui pilote la fondation. Toute la partie administrative et la fonction développement durable est représentée au comité exécutif, toute la partie interne, comme impliquer les collaborateurs sur ces choses, ou créer des événements de volontariat, de collecte de fonds, incombe à la direction développement durable. III. Intervention : Arnaud ROLLAND Stratégie Développement durable Coca-Cola France La feuille de route stratégique est décidée au niveau mondial et comporte : Trois domaines liés à l environnement : - Réduction des émissions de CO2, avec un affichage des engagements à l horizon Gestions des ressources en eau - Emballages et recyclages Deux domaines sociétaux : - Nutrition et portefeuille produit - Diversité Un board corporate au niveau européen se réunit 4 fois par an et définit la stratégie ainsi que l enveloppe budgétaire allouée à chaque projet, tous les investissements en termes de RSE et de développement durable sont décidés au niveau corporate européen. Ensuite, chaque pays a une enveloppe budgétaire qu il est libre de choisir en fonction de ses priorités. Plusieurs groupes travaillent sur des domaines clés tels que l amélioration de la fin de vie des emballages, le travail sur le lancement des nouveaux produits, la stratégie transport, l impact environnemental du matériel réfrigéré, les énergies renouvelables, les problématique liées aux matières recyclées, ou encore l augmentation des taux de recyclage. Cette feuille de route stratégique se traduit au niveau opérationnel par plusieurs éléments clés : - La mise en place d un processus, l engagement du top management. 5

6 - Faire le projet avec le client. C est une façon d avancer et d impliquer les équipes marketing et commerciales. Il est important d agir ensemble, de créer des partenariats qui vont dans le même sens. - Traduire la feuille de route dans les objectifs des managers, pas simplement au niveau du comité de direction, mais également sur le terrain. Chaque équipe de manager a pour objectif de concrétiser un projet sur le thème du recyclage avec un de ses clients. - Inscrire la feuille de route dans le planning stratégique de l entreprise, à coté d autre chiffres et indicateurs clés. - Inclure des données comme le carbone management dans le business plan. - Montrer concrètement la signification de l impact environnemental (cf. la semaine développement durable). - Articulation entre action et communication, travail avec des agences de marketing pour véhiculer un message clair, pour que la stratégie et l engagement soient compréhensibles par tous - Toucher le consommateur. C est un enjeu majeur chez Coca-Cola. On peut par exemple mettre en place un affichage expérimental sur l approche environnementale, à destination du grand public. L une des clés de voute est la prise de conscience, par le consommateur, de sa propre façon de gérer ces produits (déchets, emballages..). De même, l on peut expliquer clairement ce que les industriels peuvent faire pour réduire cette empreinte sur l environnement. - Lancer un projet fédérateur et visible. A titre d exemple, citons le lancement de la première bouteille végétale, dont une partie de la composition n est pas issue de ressources fossiles ou de pétrole. IV. Questions Mr Jean VOLATIER Icare environnement Comment les intervenants vivent-ils leurs interactions avec les directions financières au sujet du développement durable? Quelles sont les suggestions possibles? Mr ROLLAND : Un point très important est d avoir cadré, dans la stratégie développement durable mise en place par le comité exécutif, le choix du top management d allouer des ressources et de dédier un budget pour tout ces projets. Souvent, les directions opérationnelles ont leurs propres priorités. Nous avons fait le choix d isoler une enveloppe budgétaire annuelle pour ce faire. Mr DE SAINT SIMON : Il y a évidemment un budget global qui sert à financer les projets transverses (grands axes stratégiques, reporting, démarche de compensation des émissions CO2, ). Nous nous définissons à partir de notre vision développement durable sur une année. L application opérationnelle est définie avec chacun des directeurs pour qu il puisse prendre en charge les moyens nécessaires aux financements. 6

7 Mme Christine Martin Y a-t-il, au niveau des 3 entreprises, un process particulier sur le reporting développement durable? MR ROLLAND : Chez Coca-Cola, le reporting extra financier est centralisé au niveau européen. On a rganisé un process de collecte des données, à la fois auprès des équipes industrielles, logistiques, marketing, vente, Nous utilisons le fichier GRI (Global Reporting Initiative), et faisons également appel à un organisme externe qui pour l audit. Cela nous permet d avoir un process en place, qui alimente chacun de nos pays par rapport à nos données développement durable. Mr DE SAINT-SIMON : Aviva étant cotée en Angleterre, le rapport est mis en forme par l équipe groupe. Au niveau européen, nous avons une plate forme en ligne qui permet la réalisation d un reporting environnemental, nécessaire à la constitution de notre bilan carbone. Toutes les autres données (RH, qualité ou quantité des produits ) sont reportées annuellement. Nous avons créé une matrice de collecte des données. Celles-ci sont ensuite envoyées à l équipe groupe d Angleterre, qui a l obligation de les rendre transparentes dans le rapport développement durable. De plus, des données plus qualitatives permettent de valoriser l implication développement durable d Aviva en Europe. Au niveau européen, c est l équipe groupe en Angleterre qui est garante de ce reporting. 7