RAPPORT D ACTIVITÉ ET DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2013

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1 RAPPORT D ACTIVITÉ ET DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2013

2 SOMMAIRE 14 LEADER MONDIAL DES SOLUTIONS TUBULAIRES PREMIUM 16 MESSAGES VIVIENNE COX, Présidente du Conseil de Surveillance et PHILIPPE CROUZET, Président du Directoire 18 Notre gouvernance 20 Nos résultats fi nanciers 22 Nos objectifs de performance responsable 24 NOTRE STRATÉGIE DE CROISSANCE 26 L excellence au cœur de notre stratégie 28 Une forte culture de l innovation au service de nos clients 30 Les hommes et les femmes de Vallourec, clés de notre succès 54 NOTRE RESPONSABILITÉ D ENTREPRISE 56 Éditorial de Jean-Louis Merveille, Directeur du Développement Durable 57 Notre démarche de développement durable 58 Des relations de confi ance avec nos collaborateurs 60 La sécurité et la santé en tête des priorités du Groupe 62 Une approche responsable à l égard des communautés locales 64 Une politique d achats rigoureuse et responsable 65 Préserver les ressources et réduire les nuisances 70 Être à l écoute de nos actionnaires 32 NOS ACTIVITÉS EN 2013 PÉTROLE ET GAZ 34 Analyse d expert 35 Des solutions premium pour toute la chaîne de production 41 Accompagner nos clients avec des solutions à forte valeur ajoutée ÉNERGIE ÉLECTRIQUE 44 Analyse d expert 45 Une gamme complète pour les centrales INDUSTRIE 50 Analyse d expert 51 Des tubes légers et résistants pour des applications techniques 72 INDICATEURS 72 Indicateurs de performance environnementale 73 Indicateurs de performance sociale 74 Bilan et compte de résultat consolidés résumés 76 Note méthodologique

3 En 2013, Vallourec, leader mondial des solutions tubulaires premium, a franchi une nouvelle étape de son histoire en adoptant une marque unique. Cette identité commune devient l emblème de l excellence du Groupe et des valeurs fondatrices que ses collaborateurs partagent et mettent au service de leurs clients dans le monde entier. Vallourec Rapport d activité et de développement durable

4 LE GOÛT DES DÉFIS

5 Plus loin. Plus profond. Plus haut. Et toujours plus proche de ses clients. Chaque jour, grâce à son offre de produits et services premium, Vallourec rend possibles les projets les plus complexes. Son usine de tubes de petits diamètres à Youngstown, dans l Ohio (États-Unis), inaugurée en juin 2013, permet de couvrir l ensemble des besoins de ses clients pour l exploitation des hydrocarbures de schiste. Son grade d acier VM12-SHC, qui permet aux centrales thermiques d atteindre les plus hauts rendements, a été certifi é par l American Society of Mechanical Engineers (ASME), une référence mondiale. Toujours en 2013, 500 tonnes de tubes produits par Vallourec ont été assemblées pour constituer l antenne de 124 mètres du One World Trade Center, à New York, la plus haute tour des États-Unis! En savoir plus sur les défi s de l activité du Pétrole et gaz en pages 35 à 43, sur les défi s de l Énergie électrique en pages 45 à 49 et sur les défi s de l Industrie en pages 51 à 53.

6 Afi n de répondre aux défi s technologiques de ses clients, Vallourec élabore, en étroite collaboration avec eux, des solutions de pointe. Un nouveau centre de recherche a ainsi vu le jour en 2013 à Rio de Janeiro (Brésil). Dédié à l ensemble des activités présalifères du Groupe, il permet à Vallourec de travailler de façon encore plus étroite avec la société pétrolière nationale Petrobras sur les besoins très spécifi ques liés à l exploitation de ces champs. En Allemagne, le nouveau centre de recherche de Düsseldorf, inauguré en octobre, se consacre à la conception et aux tests de tubes et de nouveaux grades d acier pour les marchés du pétrole et gaz et de l énergie électrique. À travers le monde, ce sont 500 ingénieurs et techniciens de Vallourec qui innovent pour préparer l avenir. En savoir plus sur l innovation en pages 28-29, 43 et 49. LE SENS DE L INNOVATION

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8 UNE PRIORITÉ ABSOLUE, LA SÉCURITÉ

9 Parce que la sécurité de ses collaborateurs constitue la première de ses priorités, Vallourec applique les plus hauts standards mondiaux en la matière. Le Groupe a mis en place un ambitieux programme de prévention dans l ensemble de ses sites, expression de sa politique volontariste d amélioration continue. Exemple du succès de cette démarche, l usine Vallourec de Changzhou (Chine) spécialisée dans la fabrication de tubes pour le marché automobile a établi un nouveau record en 2013 avec mille jours sans accident avec arrêt. Un objectif que poursuivent l ensemble des sites! En savoir plus sur notre démarche sécurité et ses objectifs en pages 26 et

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12 Comment être présent dans plus de 20 pays dans le monde et proposer partout les plus hauts standards à ses clients? Grâce à une culture de la performance ancrée et partagée par tous les collaborateurs! Formation, mobilité interne, réseaux d experts, alternance Vallourec déploie une politique de gestion des talents effi cace qui lui permet d accroître l expertise de ses collaborateurs et d anticiper les besoins liés à l évolution des métiers et des marchés. L université interne du Groupe forme les salariés et les fédère autour de thèmes stratégiques et d enjeux prioritaires pour le Groupe, tels que l orientation clients, le savoir-faire managérial ou encore l innovation. En 2013, plus de 5000 collaborateurs ont bénéfi cié de ces programmes. En savoir plus sur notre politique de ressources humaines et notre culture d entreprise en pages et LA CULTURE DES TALENTS

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14 LE PARTAGE D UNE IDENTI COMMUNE

15 TÉ En 2013, l ensemble des entités du Groupe Vallourec ont adopté une marque unique et une identité commune. En réunissant sous une même marque toutes les sociétés acquises ou créées à travers le monde depuis la fi n du XIX e siècle, Vallourec réaffi rme son leadership mondial. Il crée un véritable «label premium», qui garantit à tous ses clients le même niveau d engagement et de qualité partout dans le monde. Cette marque unique fédère l ensemble des collaborateurs du Groupe autour d une culture partagée, fondée sur l innovation et l excellence, pour soutenir sa stratégie de croissance.

16 LEADER MONDIAL DES SOLUTIONS TUBULAIRES PREMIUM Vallourec est leader mondial des solutions tubulaires premium destinées principalement aux marchés de l énergie (pétrole et gaz, énergie électrique). Son expertise s étend également au secteur de l industrie (mécanique, automobile, construction). Avec plus de collaborateurs, un chiffre d affaires de 5,6 milliards d euros en 2013, des unités de production intégrées dans plus de 20 pays et une R&D de pointe, Vallourec propose des solutions globales innovantes adaptées aux enjeux énergétiques du XXI e siècle. PRINCIPAUX CLIENTS PÉTROLE ET GAZ / COMPAGNIES PÉTROLIÈRES : CNOOC (Chine), Exxon (États-Unis), Lukoil (Russie), Petrobras (Brésil), Saudi Aramco (Arabie saoudite), Shell (Pays-Bas), Total (France) PÉTROLE ET GAZ / COMPAGNIES DE SERVICES PÉTROLIERS : Ados (Émirats arabes unis) PÉTROLE ET GAZ / DISTRIBUTEURS : Champions Pipe & Supply (États-Unis), Pipeco Services (États-Unis), Premier Pipe (États-Unis), Pyramid (États-Unis), Toolpushers (États-Unis) PÉTROLE ET GAZ / INGÉNIERIE ET CONSTRUCTION : Technip (France) PRODUCTION ÉLECTRIQUE / CONSTRUCTION DE CENTRALES : Areva (France), Dongfang Electric (Chine), Doosan (Corée du Sud) AUTRES DISTRIBUTEURS (PÉTROCHIMIE, INDUSTRIE) : Hoberg & Driesch (Allemagne), ThyssenKrupp (Allemagne) AUTOMOBILE, MÉCANIQUE / FABRICANT DE TUBES : Salzgitter (Allemagne) 16 PROFIL / NOTRE PRÉSENCE LOCALE

17 AMÉRIQUE DU NORD AMÉRIQUE DU SUD 21 % du chiffre d affaires du Groupe réalisés en Amérique du Sud 26 % du chiffre d affaires du Groupe réalisés en Amérique du Nord 7 % du chiffre d affaires du Groupe réalisés en Afrique et dans le reste du monde EUROPE ASIE ET MOYEN-ORIENT 26 % du chiffre d affaires du Groupe réalisés en Asie et au Moyen-Orient 19 % du chiffre d affaires du Groupe réalisés en Europe Aciéries Tuberies Ventes et services Unités de fi nition Plantation et mine Centres de R&D Vallourec Rapport d activité et de développement durable

18 VIVIENNE COX Présidente du Conseil de Surveillance «En tant que leader, Vallourec se doit d établir les plus hauts standards.» La compréhension et la prise en compte des priorités des parties prenantes sont fortement ancrées dans la culture de Vallourec. Sur le plan commercial, nous mettons tout en œuvre pour soutenir nos clients et leurs projets en leur offrant les meilleures technologies disponibles et un haut niveau de services. Les équipes de Vallourec s efforcent au quotidien de fournir à nos clients des solutions tubulaires qui créent de la valeur, en s appuyant sur l excellence industrielle du Groupe et sur son implantation mondiale. Vallourec s engage également à maximiser le retour à ses actionnaires. Notre leadership technologique, notre effi cacité opérationnelle et notre rigueur fi nancière sont créatrices de valeur à long terme. En tant que leader, Vallourec se doit d établir les plus hauts standards. Dans le domaine de l environnement, par exemple : nous protégeons et préservons l environnement grâce à une bonne gestion de l énergie, de l eau et des déchets sur nos sites, mais aussi à travers nos produits et services. Les solutions de pointe que développe le Groupe pour permettre à ses clients d exploiter les gisements de pétrole et de gaz de la manière la plus sûre et la plus respectueuse de l environnement en sont la meilleure illustration. Nous sommes également impliqués vis-à-vis des communautés voisines de nos sites : à titre d exemple, Vallourec a participé à la restauration du Cine Theatro Brasil Vallourec, à Belo Horizonte, contribuant ainsi à faciliter l accès des habitants de la ville à l art et à la culture. Nous pouvons compter sur des salariés impliqués, fi ers de l histoire du Groupe et de ses traditions et qui s identifi ent fortement à lui. Notre première responsabilité vis-à-vis d eux est d assurer leur sécurité et de veiller à ce que, jour après jour, ils rentrent tous chez eux en bonne santé. Le Conseil de Surveillance se penche souvent sur d autres questions qui concernent directement nos collaborateurs, et notamment sur le dispositif d actionnariat salarié, que nous avons mis en place et qui leur permet de prendre part activement à la réussite et à l avenir de l entreprise. Enfi n, nous estimons qu il est de notre devoir de communiquer avec nos salariés de façon claire, transparente et respectueuse, notamment sur la façon dont Vallourec s adapte à l évolution de son secteur d activité. Vallourec est une entreprise résolument internationale : notre clientèle, nos activités, nos salariés et notre leadership sont internationaux. Le Groupe a réussi à intégrer les sociétés qu il a acquises dans le monde entier, en s appuyant sur la diversité des expériences et des cultures et en combinant les forces de chacune. Avec ses positions fortes dans des régions clés, sa culture d innovation très ancrée et sa détermination à accroître sa compétitivité, Vallourec a, j en suis convaincue, un très bel avenir devant lui. 18 MESSAGES

19 PHILIPPE CROUZET Président du Directoire «Les marchés du pétrole et du gaz continuent d être très porteurs pour nos produits et solutions premium.» Comment l exercice 2013 s est-il déroulé? PHILIPPE CROUZET : Nous avons connu une année de croissance portée par le dynamisme de nos activités Pétrole et gaz, qui représentent aujourd hui les deux tiers de nos ventes. Nous avons enregistré des succès commerciaux notables, en particulier dans le domaine de l offshore profond, comme en Afrique occidentale, dans le cadre du projet CLOV opéré par Total, ou au Brésil, pour les champs présalifères exploités par Petrobras. En 2013, nous avons continué à faire le choix de l innovation en investissant dans de nouvelles capacités de recherche et développement. Enfi n, notre performance fi nancière s est améliorée. Le retour à un cash-fl ow disponible positif au quatrième trimestre 2013 en est la meilleure illustration. Vous venez de finaliser un cycle majeur d investissements stratégiques. Quels bénéfices en tirez-vous? P. C. : Grâce à nos nouvelles usines américaine et brésilienne, toutes deux dédiées au secteur du pétrole et du gaz, nous augmentons notre production tout en élargissant notre offre. Cela nous permet de mieux accompagner nos clients aux États-Unis et de servir effi cacement les marchés internationaux à partir du Brésil. Nous avons également continué à investir dans des unités de fi nition à proximité des principales zones pétrolifères, comme, par exemple, au Moyen-Orient, où notre présence locale constitue un avantage concurrentiel certain. Spécialisées dans la fabrication des petites séries à forte valeur ajoutée, nos usines européennes restent, quant à elles, le cœur de notre savoir-faire industriel, même si nous devons poursuivre nos efforts pour en accroître la compétitivité. Cette organisation globale nous apporte plus de fl exibilité et nous permet d être encore plus compétitifs. Quelles sont les grandes tendances dans le domaine du pétrole et du gaz? P. C. : Les marchés du pétrole et du gaz continuent d être très porteurs pour nos produits et solutions premium, qui nous permettent de tirer le meilleur parti de conditions d exploitation toujours plus complexes. Encore faut-il savoir être réactif, comme nous l avons été pour accompagner la révolution du gaz de schiste nord-américain, le démarrage des gisements présalifères au large du Brésil ou l exploitation croissante de puits en environnement acide au Moyen-Orient. Au-delà de ces tendances de fond positives, les évolutions des marchés peuvent parfois se révéler plus erratiques à court terme je pense, par exemple, au développement récent du pétrole de schiste aux États-Unis et c est pourquoi nous devons sans cesse nous adapter. Quelles sont vos priorités pour 2014? P. C. : Après plusieurs années d investissements stratégiques, nos priorités sont avant tout opérationnelles. Avec la montée en puissance de nos nouvelles usines, nous devons mettre l accent sur l optimisation de notre organisation industrielle. Il nous faut par ailleurs continuer à repousser les frontières technologiques et développer notre offre de services pour nous différencier et nous imposer, sur chaque projet, comme le partenaire de choix de nos clients. Dans l environnement actuel, nous devons aussi poursuivre nos efforts pour faire évoluer le Groupe vers plus de fl exibilité et de réactivité. J ai confi ance dans la détermination de nos équipes, qui travaillent chaque jour pour mettre en œuvre ces priorités, avec pour ambition de renforcer le leadership de Vallourec. Vallourec Rapport d activité et de développement durable

20 NOTRE GOUVERNANCE DIRECTOIRE 1. PHILIPPE CROUZET Président 2. JEAN-PIERRE MICHEL Directeur Général 3. OLIVIER MALLET Directeur Financier et Juridique 4 8 AUTRES MEMBRES DU GROUP MANAGEMENT COMMITTEE 4. PHILIPPE CARLIER Directeur de la branche Upstream-Industry 5. NICOLAS DE COIGNAC Directeur de la branche Powergen- Speciality Powergen-Pipe Project 6. FRANÇOIS CURIE Directeur des Ressources Humaines Groupe 7. STÉPHANIE FOUGOU Directrice Juridique Groupe 8. DIDIER HORNET Directeur de la branche OCTG-Drilling 9. ALEXANDRE LYRA Directeur de la branche Brazil AUTRES MEMBRES DE L OPERATIONAL COMMITTEE 10. FLAVIO DE AZEVEDO Directeur Technologie, Recherche, Développement et Innovation 11. DIRK BISSEL Directeur de la Division Drilling Products 12. JEAN-YVES LE CUZIAT Directeur Strategic Marketing and Sourcing 13. ANDREAS DENKER Directeur de la Division Industry 14. PIERRE FRENTZEL Directeur des Projets Stratégiques 15. SKIP HERALD Directeur OCTG North America 16. LAURENCE PERNOT Directrice de la Communication Groupe 17. DOMINIQUE RICHARDOT Directeur de la Division Pipe Project 20 NOTRE GOUVERNANCE

21 CONSEIL DE SURVEILLANCE Présidente VIVIENNE COX Administratrice de BG Group Plc, Pearson Plc et Rio Tinto Plc Vice-Président PATRICK BOISSIER Président-Directeur Général de DCNS Membres OLIVIER BAZIL Administrateur de Legrand, Michelin, Château Palmer et Firmenich International PASCALE CHARGRASSE Chargée d affaires de Valinox Nucléaire JEAN-FRANÇOIS CIRELLI Vice-Président, Directeur Général Délégué de GDF SUEZ MICHEL DE FABIANI Administrateur de BP France et Valeo JOSÉ CARLOS GRUBISICH Président de la société Eldorado Brasil Celulose S.A. Administrateur de Halliburton ANNE-MARIE IDRAC Administratrice de Saint-Gobain, Bouygues, Total et Médiobanca EDWARD G. KRUBASIK Membre du Conseil Général de Commerzbank ALEXANDRA SCHAAPVELD Membre du Conseil de Surveillance de Casino Holland, Bumi Armada Berhad et Société Générale SOCIÉTÉ BOLLORÉ représentée par Cédric de Bailliencourt, Directeur Financier du Groupe Bolloré Censeur FRANÇOIS HENROT Président de la Banque d affaires du groupe Rothschild Vallourec Rapport d activité et de développement durable

22 NOS RÉSULTATS FINANCIERS Après plusieurs années d investissements stratégiques, Vallourec a bénéfi cié en 2013 des premiers effets de sa nouvelle organisation industrielle sur ses performances fi nancière et commerciale. En 2013, Vallourec a ainsi enregistré une progression de ses ventes, de son résultat brut d exploitation et de son résultat net, part du Groupe. PRODUCTION EXPÉDIÉE EN KT CHIFFRE D AFFAIRES EN M ,2 % En 2013, la production expédiée a atteint milliers de tonnes, soit une croissance de 3,2 % par rapport à ,7 % En 2013, grâce à une hausse des volumes et un effet mix positif, le chiffre d affaires s est élevé à millions d euros, en progression de 4,7 % par rapport à 2012 (+9,8 % à taux de change constants). RÉPARTITION DU CHIFFRE D AFFAIRES PAR ACTIVITÉ 65,8 % Pétrole et gaz 5,5 % Pétrochimie 7,4 % Mécanique 4,1% Automobile 6,9 % Construction et autres 10,3 % Énergie électrique En 2013, le chiffre d affaires Pétrole et gaz a progressé de 13,5 % par rapport à 2012, pour atteindre millions d euros. Il représente désormais 66 % du chiffre d affaires total du Groupe, contre 61 % en La part du chiffre d affaires de l activité Pétrochimie est en recul d 1 point par rapport à Les activités Énergie électrique et Industrie sont en retrait de 2 points par rapport à NOS RÉSULTATS FINANCIERS

23 RÉPARTITION DU CHIFFRE D AFFAIRES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE 19,1% Europe 7,3 % Reste du monde 26,2 % Amérique du Nord 21,2 % Amérique du Sud La part du chiffre d affaires réalisée dans la zone Asie et Moyen-Orient est passée de 18 % en 2012 à 26 % en Cette progression est due aux besoins élevés en produits premium parmi les plus sophistiqués, particulièrement au Moyen-Orient. La part du chiffre d affaires réalisée en Amérique du Nord est en recul de 3 points, notamment en raison d un environnement de prix concurrentiel et d un mix produits moins favorable. Le chiffre d affaires en Europe a continué à reculer en ,2 % Asie et Moyen-Orient RÉSULTAT ET MARGE BRUTS D EXPLOITATION EN M RÉSULTAT NET PART DU GROUPE EN M 940 % du chiffre d affaires 17,7% * 14,8% ,5% ,8 % La hausse de 16,8 % du résultat brut d exploitation s explique par la bonne performance de l activité Pétrole et gaz dans la zone EAMEA et au Brésil et par de plus faibles coûts de montée en charge des nouvelles usines. * Les données publiées au titre de l exercice 2012 ont été retraitées de l impact lié au changement de méthode de comptabilisation des écarts actuariels relatifs aux avantages du personnel postérieurs à l emploi (norme IAS 19 révisée) * ,6 % Le résultat net, part du Groupe, à 262 millions d euros, a progressé de 18,6 % par rapport à Le résultat net par action s est élevé à 2,1 euros. * Les données publiées au titre de l exercice 2012 ont été retraitées de l impact lié au changement de méthode de comptabilisation des écarts actuariels relatifs aux avantages du personnel postérieurs à l emploi (norme IAS 19 révisée). INVESTISSEMENTS INDUSTRIELS BRUTS EN M ENDETTEMENT NET EN M Les investissements industriels bruts ont atteint 567 millions d euros en 2013, en baisse de 29 % par rapport à 2012, refl étant la fi n de la phase d investissements stratégiques et une maîtrise rigoureuse des dépenses d investissements Au 31 décembre 2013, l endettement net s élevait à millions d euros, un niveau quasiment stable par rapport au 31 décembre 2012, soit un ratio d endettement sur les capitaux propres consolidés de 32,7 %. Vallourec Rapport d activité et de développement durable

24 NOS OBJECTIFS DE PERFORMANCE RESPONSABLE Le respect de ses collaborateurs et de ses parties prenantes, l exploitation raisonnable des ressources et la maîtrise de son empreinte environnementale guident la politique de développement durable du Groupe Vallourec. Quelques grands indicateurs permettent de matérialiser nos objectifs et de mesurer nos progrès. ASSURER LA SÉCURITÉ ET PROTÉGER LA SANTÉ DE NOS COLLABORATEURS ; OFFRIR À CHACUN DE BONNES CONDITIONS DE TRAVAIL. FORMER ET MOTIVER NOS COLLABORATEURS GRÂCE AU DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES, À LA VALORISATION DES EXPERTISES, À LA PROMOTION DES TALENTS ET AU DÉVELOPPEMENT DES CARRIÈRES. 75 % 76 % En cinq ans, le nombre d accidents avec arrêt par million d heures travaillées (LTIR) a été réduit de 75 %. En 2013, dans le cadre du programme CAPTEN+ Safe, visites de sécurité et plus de 360 groupes d amélioration continue ont été menés. À fin 2013, le LTIR est de 2,26 et le TRIR (nombre d accidents déclarés par million d heures travaillées) de 5,5, dépassant les objectifs fixés (respectivement à 2,35 et 6,5). C est le pourcentage de salariés satisfaits d appartenir au Groupe Vallourec, qui résulte de l enquête d opinion réalisée en 2013 auprès de l ensemble des salariés dans tous les pays. 80 % des salariés ont participé à cette enquête, soit 4 salariés sur 5. L ENQUÊTE SERA RECONDUITE EN OBJECTIF TRIR 2014 : 5 NOS INDICATEURS 2013, CE SONT AUSSI 21 % de femmes parmi les cadres heures consacrées à la formation HSE 62 % des salariés ont reçu au moins une formation, soit heures consacrées à la formation professionnelle 8,7 M consacrés à des actions au profi t des communautés locales 24 NOS OBJECTIFS DE PERFORMANCE RESPONSABLE

25 SATISFAIRE NOS ACTIONNAIRES DANS LA DURÉE. B+ C est la note moyenne attribuée en 2013 par quatre agences de notation extra-financière parmi les plus importantes. Elle porte sur la performance en matière sociale, sociétale et environnementale de Vallourec. Vallourec fait aussi partie de deux nouveaux indices de Vigeo, la première agence européenne d analyse et de notation sociale : Euronext Vigeo France 20 et Euronext Vigeo Europe 120. RESPECTER NOTRE ENVIRONNEMENT ET PROTÉGER LA BIODIVERSITÉ PAR LA PRÉVENTION DES POLLUTIONS DE TOUTE NATURE, LA RÉDUCTION DE LA CONSOMMATION D EAU, LA VALORISATION DES DÉCHETS ET LA RÉDUCTION DES NUISANCES. 93 % C est le pourcentage de déchets valorisés en 2013, dépassant l objectif de 92 %. OBJECTIF 2014 : 94 % OBJECTIF 2014 : STABLE À B+ S APPUYER SUR UN RÉSEAU DE FOURNISSEURS FIABLES ET RESPONSABLES. 315 C est le nombre de fournisseurs qui ont fait l objet d une évaluation formelle en matière de responsabilité sociale et environnementale en OBJECTIF 2014 (EN CUMULÉ) : AMÉLIORER L EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE DE NOS ÉQUIPEMENTS ET RÉDUIRE LES ÉMISSIONS DE CARBONE DE NOS PROCESSUS DE FABRICATION. 14 % C est le pourcentage d amélioration de notre performance énergétique depuis 2008 à carnet de commandes et volumes équivalents dans le cadre du programme GreenHouse, qui fixe un objectif de 20 % à En 2013, le Groupe a consommé 954 kwh d électricité et de gaz par tonne traitée, en progrès de 2,7 % par rapport à OBJECTIF 2014 : 954 kwh par tonne traitée sur l ensemble du périmètre du Groupe excluant les nouvelles unités américaine et brésilienne, qui montent encore en puissance et seront intégrées en ,37 % du capital du Groupe sont détenus par les salariés 50 % de l acier mis en œuvre par Vallourec proviennent de ferrailles recyclées 57 % des substances identifi ées comme CMR (cancérigènes, mutagènes, reprotoxiques) ont été remplacées 40 % de réduction des prélèvements d eau en dix ans 96 % de la production sont issus de sites certifi és ISO Ce taux atteindra 100 % en 2015 après certifi cation du nouveau site de Jeceaba, Brésil 36 % de l énergie nécessaire à l activité du Groupe sont d origine renouvelable Vallourec Rapport d activité et de développement durable

26 NOTRE STRATÉGIE DE CROIS- SANCE 26 NOTRE STRATÉGIE DE CROISSANCE

27 Plus de premium, plus de présence locale, plus de compétitivité. Pour poursuivre le déploiement de ces trois axes stratégiques et créer de la valeur, Vallourec s appuie sur les hommes et femmes engagés qui composent le Groupe et une forte culture de l innovation et de l amélioration continue. PREMIUM Le Groupe innove et élargit en permanence son offre de produits, de services et de solutions premium afi n de répondre aux nouveaux enjeux de ses clients, de conserver son avance technologique sur des marchés toujours plus concurrentiels et de renforcer son leadership mondial. Vallourec est présent dans une vingtaine de pays, à travers plus de 50 sites industriels, de nombreux bureaux de vente et services et six centres de recherche. Il investit sur des marchés en croissance et se positionne au plus près de ses clients, et notamment des grands sites de production d énergie. LOCAL COMPÉTITIVITÉ Pour améliorer sa compétitivité, Vallourec entend tirer profi t des nouvelles capacités dans lesquelles il a investi ces dernières années et bénéfi cier d économies d échelle. Il mène également un important programme de réduction des coûts. Vallourec Rapport d activité et de développement durable

28 L EXCELLENCE AU CŒUR DE NOTRE STRATÉGIE L excellence industrielle est l un des principaux leviers de la stratégie de création de valeur de Vallourec, qui s est doté il y a quelques années d un programme d amélioration continue baptisé «CAPTEN+». Celui-ci comprend un important plan d économies et se décline dans plusieurs domaines où la performance est clé. Il mobilise l ensemble des collaborateurs du Groupe, avec pour ambition fi nale l amélioration de la satisfaction des clients. PRIORITÉ ABSOLUE À LA SÉCURITÉ En tête des priorités, la sécurité de ses collaborateurs est la première composante de l excellence industrielle visée par Vallourec. CAPTEN+ Safe, son ambitieux programme d amélioration de la sécurité, a permis de diminuer de 75 % le nombre d accidents avec arrêt en cinq ans. Il consiste à déployer dans tous les sites du Groupe des comités de pilotage, des visites de sécurité au poste de travail, des groupes d amélioration continue (GAC) axés sur la sécurité ainsi que des évaluations de risques associées à des actions de prévention. Si les actions de sensibilisation et la diffusion de la culture de sécurité se poursuivent et s enrichissent année après année, l accent a été mis en 2013 sur la prévention des accidents graves (voir pages 60 et 61). chaque collaborateur, quelle que soit sa fonction, grâce notamment à une forte implication du management. Les salariés sont formés à des outils et à des méthodologies visant à améliorer continuellement les procédés de production et à éliminer les défauts susceptibles d altérer la qualité des produits. Certaines usines ont déjà enregistré de bons résultats, avec de fortes réductions des défauts, des réclamations et des coûts liés à la non-qualité. AMÉLIORER LES FLUX ET LIMITER LE GASPILLAGE : LE LEAN MANAGEMENT EN ACTION Comment fl uidifi er la production tout en réalisant des économies de moyens? En mettant en œuvre une démarche de lean management. C est la mission des spécialistes répartis dans l ensemble des sites de production de Vallourec. Le Groupe met l accent sur l amélioration continue de quatre performances opérationnelles : l effi cacité des équipements, les lead times avec la réduction du temps d écou- LA QUALITÉ AU CŒUR DES PRÉOCCUPATIONS DE CHACUN Les produits premium doivent être d une qualité irréprochable. C est pour cela que la qualité a été défi nie comme l autre priorité de Vallourec. Le programme CAPTEN+ Quality a pour vocation de placer la satisfaction des clients au cœur des préoccupations de En octobre 2013, l usine de Vallourec située à Nansha (Chine) produit son premier tube pour générateur de vapeur. 28 NOTRE STRATÉGIE DE CROISSANCE

29 La qualité, la deuxième priorité du Groupe. lement des produits, la maîtrise du niveau des en-cours de production pour une meilleure rotation des matières premières et, enfi n, la productivité. Ce dernier axe consiste à veiller à ce que les ressources mises en œuvre, qu il s agisse des hommes, de l énergie, des fl uides ou des matières, soient au niveau juste nécessaire. In fi ne, cette démarche de «production au plus juste» vise à accroître la capacité du Groupe à répondre aux demandes de ses clients dans les meilleurs délais et au meilleur prix et à accroître la compétitivité du Groupe. ADAPTER LA CHAÎNE D APPROVISIONNEMENT AUX NOUVELLES DONNES Plus de contenu local, plus de services associés, plus de personnalisation, des lead time plus courts Les attentes des clients sont diverses et de plus en plus exigeantes. Il en est de même pour l organisation industrielle du Groupe : avant d être livrés aux clients, les produits peuvent emprunter des routes multiples, selon les capacités et capabilités des moyens de production. Cela est encore plus vrai depuis le démarrage de la nouvelle usine de Jeceaba au Brésil, destinée à l export de tubes pour le marché du pétrole et du gaz, et de la nouvelle unité de fi nition en Arabie saoudite, qui sert le marché local. L adaptation du Groupe à cet environnement passe par l effi - cacité de sa chaîne d approvisionnement. Sa mission, qui démarre au moment de la réponse à un appel d offres client et s achève à la livraison des produits et services, consiste à optimiser les routes industrielles pour améliorer la satisfaction des clients et la rentabilité du Groupe. Entendre la voix du client Pour atteindre l excellence commerciale, Vallourec renforce la proximité avec ses clients. L objectif est de comprendre de façon plus fi ne leurs besoins pour bâtir avec eux une offre de produits et de services adaptée, incluant une proposition de valeur quantifi ée. Le Groupe place les attentes des clients au cœur des préoccupations de chacun de ses collaborateurs, notamment grâce à des rencontres plus systématiques à tous les niveaux. Le renforcement du rôle des «Key Account Managers» participe également de cette démarche. Désignés au niveau du Groupe ou des divisions, ils sont de véritables ambassadeurs du client. Soutenus par une équipe dédiée, ils construisent un 293 M d économies réalisées par le Groupe entre 2011 et 2013, soit plus que la compensation de l infl ation sur les coûts. «plan de compte» qui leur permet d analyser les enjeux du client, son environnement, sa stratégie et ses besoins, de défi nir le positionnement du Groupe face à lui. Sur cette base, ils élaborent une stratégie associée à un plan d actions. Reste alors à bâtir, vendre et livrer des solutions compétitives à forte valeur ajoutée. Dans un contexte où les entreprises clientes du Groupe cherchent à maximiser leur rentabilité, Vallourec s attache à mesurer l impact de ses produits et services sur le coût total des opérations de ses clients. Cette approche permet de mieux structurer son offre de solutions et de mieux promouvoir ses arguments. Vallourec Rapport d activité et de développement durable

30 UNE FORTE CULTURE DE L INNOVATION AU SERVICE DE NOS CLIENTS L innovation fait partie de l ADN de Vallourec. Son histoire est fondée sur sa capacité à développer des procédés de fabrication innovants et des produits et solutions premium. Dans un environnement toujours plus concurrentiel, elle constitue une priorité pour le Groupe, qui entend maintenir son leadership technologique et anticiper les besoins de ses clients. Être en mesure de satisfaire ses clients en répondant à leurs besoins présents et futurs, être capable d anticiper les challenges technologiques de demain. Tels sont les enjeux de l innovation pour Vallourec. Il s agit, par exemple, d apporter de nouvelles solutions pour permettre d exploiter des gisements d hydrocarbures de plus en plus complexes ou encore d accroître l effi cacité énergétique des centrales électriques. Il s agit aussi d améliorer les procédés de fabrication pour les rendre toujours plus fl exibles et compétitifs, et d inventer les services qui créeront de la valeur ajoutée pour les clients. Face aux exigences croissantes en matière de fi abilité et de sécurité des installations et au durcissement des réglementations, l importance de l innovation apparaît encore plus clairement. Le Groupe doit répondre à l évolution profonde et rapide des besoins de ses clients en leur proposant des solutions adaptées, à la fois sûres, fi ables et respectueuses de l environnement, en ligne avec son positionnement premium. Pour ce faire, Vallourec a considérablement accru ses capacités de R&D au cours des dernières années. SIX CENTRES DE RECHERCHE ET DE COMPÉTENCE À TRAVERS LE MONDE Au cours de l année 2013, le Groupe a consacré 87,4 millions d euros à la recherche et développement. Plus de 500 ingénieurs et techniciens sont répartis sur ses sites de production et dans six centres de recherche, situés en France, en Allemagne, au Brésil et aux États-Unis. Ces centres, dotés de moyens d investigation et de modélisation très performants, apportent leur expertise dans les disciplines de base du métier de Vallourec : métallurgie, thermique, contrôles non destructifs, corrosion, traitement de surface, simulations de produits et procédés, etc. En 2013, un nouveau centre de compétence a ouvert ses portes à proximité du centre de recherche de Petrobras, dans l enceinte du parc technologique de Rio de Janeiro, pour permettre à Vallourec de travailler de façon encore plus étroite avec la société pétrolière nationale brésilienne sur les besoins liés à l exploitation des champs présalifères. Vallourec a également inauguré un nouveau centre de recherche situé à Düsseldorf, en Allemagne, dédié à la conception et au dévelop- Le Groupe compte plus de 500 ingénieurs et techniciens en R&D à travers le monde. 30 NOTRE STRATÉGIE DE CROISSANCE

31 Les chercheurs du Groupe mettent au point des nuances d acier toujours plus performantes. Le centre de compétence de Riesa (Allemagne) est une mini-usine unique au monde capable de reproduire les procédés de fabrication des tubes. pement de tubes en acier destinés aux centrales électriques ou aux conduites de pétrole et gaz (voir encadré en page 49). Enfi n, le Groupe augmente ses capacités de test de connexions premium VAM (voir encadré ci-contre). ORIENTATION CLIENT, QUALITÉ DE L EXÉCUTION ET CULTURE DE L INNOVATION : LES CLÉS DU SUCCÈS Innover suppose d une part de maîtriser parfaitement les tendances profondes du marché et les besoins des clients, et d autre part d assurer une haute qualité d exécution. La mise en place d une méthodologie performante de gestion de projet appliquée à l innovation, à laquelle 300 personnes ont été formées en 2013, ainsi qu une collaboration étroite entre la R&D et le marketing permettent d améliorer le niveau d effi cacité et de réactivité. L un des objectifs du Groupe en la matière est l accélération de la mise sur le marché des innovations pour gagner des parts de marché. 87,4 M consacrés à la recherche et développement en Vallourec s attache également à développer et diffuser une véritable culture de l innovation, à travers des dispositifs aussi variés que Vallourec University, le Knowledge Management, les communautés de procédés ou encore le réseau d experts. Point d orgue La réalisation de tests grandeur nature correspond à une demande croissante des clients opérateurs pétroliers, dans le cadre du renforcement des normes et exigences en matière de fi abilité. Vallourec dispose de trois stations d essais situées en France, aux États-Unis et en Indonésie. Elles sont dotées d outils ultramodernes, qui permettent de vérifi er de cette stratégie, un «Innovation Day», journée mondiale de mobilisation des salariés, est organisé chaque année. À cette occasion, un trophée de l innovation est décerné pour mettre à l honneur une réalisation exemplaire. Test de connexions VAM : repousser les frontières de l innovation l étanchéité des tubes et connexions VAM en grandeur réelle, dans les conditions les plus extrêmes. Ces tests consistent notamment à faire subir aux connexions des opérations de vissage et dévissage, de simulation de charges combinées (tension ou compression), de déformation, de résistance à hautes températures et de résistance à la fatigue. Après le doublement des capacités de test à Houston (États-Unis) en 2012, Vallourec a annoncé début 2014 le doublement des capacités de son centre d Aulnoye (France) à horizon Ces capacités de test complètent l activité de développement du centre, qui porte sur la conception des connexions fi letées premium, la mise au point de grades d acier propriétaires et l industrialisation des lignes de fi letage. Ce nouvel investissement illustre la capacité du Groupe à repousser toujours plus loin les frontières de l innovation technologique au service de ses clients et représente un véritable avantage concurrentiel. La construction d un quatrième centre de test est prévue au Brésil en Pour en savoir plus Vallourec Rapport d activité et de développement durable

32 LES HOMMES ET LES FEMMES DE VALLOUREC, CLÉS DE NOTRE SUCCÈS Le savoir-faire et l engagement de ses collaborateurs sont les clés du succès de Vallourec, de même que la diversité de leurs profi ls, de leurs expériences et de leurs cultures. Soutenu par une politique de ressources humaines rigoureuse et ambitieuse, le Groupe est prêt à relever les défi s, et en particulier ceux de l excellence et de l innovation. Vallourec a connu ces dernières années une profonde transformation, passant d une société européenne à un groupe international, d une entreprise majoritairement exportatrice à une entreprise fortement implantée au plus près de ses marchés, d un acteur de la métallurgie à un acteur de l énergie, d un fabricant de produits à un fournisseur de solutions. Pour accompagner ces changements et se donner les moyens de ses ambitions, le Groupe a besoin d hommes et de femmes formés, motivés et capables de s adapter aux évolutions de ses métiers et de ses marchés. CULTIVER LES TALENTS, VALORISER LES EXPERTISES Le Groupe concilie ses besoins en compétences actuels et futurs et les aspirations individuelles de ses collaborateurs en leur offrant de véritables parcours de carrière. Sa démarche de gestion des talents s appuie notamment sur un système d information RH performant, qui permet une connaissance individuelle des collaborateurs. Cet outil, utilisé pour gérer les évaluations et les objectifs individuels, est doté d un référentiel de compétences et permet une gestion fi ne des potentiels. Il joue également un rôle clé lors des revues de talents ou encore lors des réfl exions autour des mobilités et des plans de succession. Pour soutenir la performance stratégique, managériale et technique et assurer la diffusion de la culture d entreprise, le Groupe peut compter sur Vallourec University, un centre d excellence où les salariés partagent et développent leurs compétences sur des thématiques qui sont au cœur de la stratégie du Groupe, telles que l innovation, l orientation 32 NOTRE STRATÉGIE DE CROISSANCE

33 Vallourec University, le centre d excellence du Groupe. Le savoir-faire des collaborateurs, un atout inestimable pour Vallourec. Vallourec au Moyen-Orient : une équipe à l image du Groupe, multiculturelle et résolument tournée vers le client et le service. client, le leadership ou la gestion de projets. Un réseau d experts a en outre été mis en place pour valoriser les parcours individuels dans les technologies clés du Groupe, comme la fabrication de l acier, le laminage, le traitement thermique, le fi letage ou encore le soudage. SOUTENIR ET RENFORCER LA MOTIVATION ET L ENGAGEMENT Au-delà de ces dispositifs de gestion des carrières, qui favorisent l épanouissement et la mobilisation des collaborateurs, Vallourec sait créer les conditions favorables à un haut niveau d engagement. Sa politique de rémunération équitable et motivante de même que la qualité de son dialogue social en font une entreprise appréciée de ses salariés. Soucieux des relations qu il entretient avec eux, le Groupe a lancé en 2013, auprès de la quasi-totalité de ses collaborateurs à travers le monde, une enquête portant sur leur perception de l entreprise et leurs attentes. Cette initiative a reçu un accueil exceptionnel, avec un taux de participation de 80 %, largement supérieur aux taux moyens obtenus par des enquêtes comparables. 76 % des répondants déclarent être motivés, avoir une bonne opinion de la réputation du Groupe et être bien informés, et considèrent que leurs conditions de travail sont bonnes. Leurs attentes portent sur une meilleure reconnaissance de la performance et le renforcement de la collaboration entre les équipes. Ces enseignements permettront de bâtir des plans d actions qui seront déclinés localement. UNE CULTURE D ENTREPRISE QUI RASSEMBLE L enquête révèle en outre une forte homogénéité dans la perception que les collaborateurs ont de leur entreprise, quel que soit leur pays ou leur origine, démontrant l existence d une vraie culture d entreprise, qui transcende les différences. Refl et du fort sentiment d appartenance des salariés, l adoption de la marque unique Vallourec a remporté l adhésion générale et son déploiement s est déroulé très naturellement au cours de l année 2013, marquant l aboutissement de l intégration des nombreuses sociétés acquises ou créées par le Groupe à travers le monde. Cette marque constitue un nouveau levier pour fédérer les collaborateurs de Vallourec autour d une ambition, d une culture et de valeurs communes. Elle rend le Groupe plus fort pour atteindre les objectifs de croissance qu il s est fi xés. 80 % C est le taux de participation des collaborateurs à l enquête interne mondiale «Opinion» menée en % C est le pourcentage de collaborateurs qui déclarent être fi ers de travailler pour Vallourec. Vallourec Rapport d activité et de développement durable

34 NOS ACTIVITÉS EN NOS ACTIVITÉS EN 2013

35 En 2013, Vallourec a continué à élargir son offre de produits et de services pour les applications Pétrole et gaz, ce qui lui a permis de renforcer sa position concurrentielle et d accroître ses volumes. Cette activité a représenté les deux tiers du chiffre d affaires du Groupe, contribuant à l amélioration de ses résultats. En revanche, les activités Énergie électrique et Industrie sont en repli. L importante progression du chiffre d affaires Pétrole et gaz en 2013 (+ 13,5 % par rapport à 2012) est en partie liée à l accroissement des volumes aux États-Unis, grâce au nouveau laminoir, et aux besoins élevés en produits premium parmi les plus sophistiqués au Moyen-Orient. PÉTROLE ET GAZ dont pétrochimie 6 % INDUSTRIE 72 % 10 % En 2013, les activités industrielles de Vallourec en Europe ont été pénalisées par les pressions exercées sur les prix et par la morosité de l industrie minière. Au Brésil, en revanche, le Groupe a bénéfi cié d une reprise sur les marchés automobile et agricole. 18 % ÉNERGIE ÉLECTRIQUE Les ventes relatives à l équipement des centrales nucléaires en 2013 ont été affectées par le report sur 2014 de certains projets de clients. Les pressions sur les prix et l absence de projets de construction de nouvelles centrales ont par ailleurs continué à peser sur le marché des centrales conventionnelles. Vallourec Rapport d activité et de développement durable

36 PÉTROLE ET GAZ «Ces vingt prochaines années, la quasitotalité de la croissance de la production de pétrole proviendra du non-conventionnel.» Analyse de Fatih Birol, économiste en chef à l Agence internationale de l énergie (AIE) L e système énergétique mondial va rester dominé par les combustibles fossiles pendant de nombreuses années. Il y a vingt-cinq ans, M me Brundtland, alors Premier ministre norvégien, remettait au secrétaire général des Nations unies un rapport, dans lequel elle alertait sur la nécessité de réduire notre dépendance aux combustibles fossiles pour garantir notre capacité à nous développer durablement et éviter de graves problèmes environnementaux. À l époque, la part du pétrole, du gaz et du charbon dans le mix énergétique mondial était de 82 %. Après vingt-cinq ans d efforts pour la réduire, cette part est toujours de 82 %. Dans les années à venir, les combustibles fossiles resteront dominants dans les systèmes énergétiques mondiaux, avec un rôle central pour le pétrole et le gaz. Les besoins de mobilité, la hausse du niveau de vie dans les pays émergents, la demande croissante d électricité et le remplacement du charbon par le gaz pour réduire la pollution sont les principaux facteurs de cette évolution. Le pétrole et le gaz proviendront de gisements plus complexes, à la fois conventionnels et non conventionnels. Un phénomène qui va de pair avec une augmentation des coûts de production et des prix. L ère du pétrole bon marché est révolue et le prix du baril, qui avoisine 100 dollars américains, ne sera pas amené à baisser dans la durée. L innovation et la recherche, notamment en matière de géologie, permettront de découvrir de nouvelles ressources pétrolières et gazières. En raison des cours élevés, la part des pétroles non conventionnels sur le marché va augmenter, et en particulier celle des huiles de schiste, des sables bitumineux et du pétrole issu de gisements en offshore profond. La quasi-totalité de la croissance nette de la production de pétrole ces vingt prochaines années proviendra du pétrole non conventionnel. Parmi les énergies fossiles, le gaz naturel est celle qui a les meilleures perspectives. Ce combustible est bien placé pour remplacer le charbon dans de nombreux pays. Dans les pays développés, 60 % des centrales électriques au charbon seront arrêtées d ici à vingt ans. Le prix du gaz naturel sera clé : s il se maintient à des niveaux élevés, comme en Asie, et si le prix du charbon reste bas, ce dernier restera un sérieux concurrent. En revanche, si les prix du gaz sont compétitifs, la part du gaz pourrait progresser pour atteindre un quart du mix énergétique. Le gaz non conventionnel représente une immense source d énergie à travers le monde. La moitié des ressources mondiales de gaz est non conventionnelle. En plus de l Amérique du Nord, des ressources substantielles existent en Chine, en Ukraine, en Pologne, en France, en Allemagne et en Australie. Néanmoins, reproduire le succès rencontré en Amérique du Nord ne sera ni facile ni rapide. La production peut être freinée par plusieurs facteurs, notamment une géologie défavorable, les questions que soulève la fracturation hydraulique en termes d impact environnemental, un accès diffi cile aux ressources et le manque d infrastructures de transport, l absence de services pétroliers locaux, des conditions d investissement et un cadre réglementaire peu attractifs. Nous prévoyons donc qu entre aujourd hui et 2020, plus de la moitié de la croissance de la production de gaz non conventionnel proviendra des deux principaux producteurs, les États-Unis et le Canada. Cela pourrait évoluer après 2020, avec la reprise de la production dans d autres régions du monde, en particulier en Chine et en Australie. PRODUCTION DE PÉTROLE PAR SOURCE (EN MILLIONS DE BARILS/JOUR) 10,4 14,8 67,7 92, Source : AIE, World Energy Outlook 2013, New Policies Scenario. LES DÉFIS DU MARCHÉ La demande croissante d énergie. 15,0 17,7 65,4 Encourager les investissements dans certains pays. Les prix bas du charbon par rapport à ceux du gaz. 98, Non-conventionnel Gaz naturel liquide Pétrole brut Les données géologiques insuffisantes pour développer rapidement l exploitation des ressources non conventionnelles dans certains pays. 36 NOS ACTIVITÉS EN 2013

37 PÉTROLE ET GAZ : DES SOLUTIONS PREMIUM POUR TOUTE LA CHAÎNE DE PRODUCTION Face à une demande mondiale de pétrole et de gaz en constante augmentation et à des gisements de plus en plus difficiles d accès, Vallourec répond aux besoins de l industrie pétrolière et gazière en proposant une très large gamme de solutions tubulaires premium, des tubes en acier sans soudure aux connexions, jusqu aux services associés. Sur des marchés en recherche permanente de produits innovants, capables de résister à des conditions toujours plus extrêmes et de satisfaire des normes de sécurité de plus en plus exigeantes, le Groupe met au point des produits premium couvrant toute la chaîne de production des hydrocarbures, à commencer par les OCTG (Oil Country Tubular Goods). Ces tubes fi letés sans soudure sont destinés à l équipement des puits de pétrole et de gaz, et notamment au cuvelage (casing) et à la production (tubing) lors des phases d exploration et de production. Vallourec dispose également d une gamme complète de produits destinés au forage des puits : tiges de forage, outillages de fond de puits et accessoires pour colonnes de forage composent ce segment. Pour être raccordés les uns aux autres, ces tubes sans soudure sont équipés de connexions fi letées assurant une parfaite étanchéité des colonnes. Depuis plus de quarante ans, Vallourec conçoit et développe la marque VAM, leader des connexions premium. Grâce aux centres de recherche du Groupe qui lui sont dédiés, implantés en France (Aulnoye) et aux États-Unis (Houston), ces Vallourec Rapport d activité et de développement durable

38 PÉTROLE ET GAZ produits évoluent sans cesse pour offrir les meilleures performances et s adapter aux nouveaux besoins des utilisateurs. L extension des moyens de qualifi cation et de tests pour les connexions VAM réalisée aux États-Unis, en Indonésie, et en cours en France et au Brésil permettra de satisfaire la demande croissante des clients au plus proche de leurs besoins. Tous les tubes, du puits jusqu aux unités de transformation Vallourec intervient également en aval des forages de pétrole et de gaz en fournissant les tubes de conduite et les accessoires nécessaires au transport des hydrocarbures onshore et offshore. Pour l environnement offshore par exemple, Vallourec fournit les risers et fl owlines qui permettent de remonter les hydrocarbures depuis la tête de puits jusqu à la surface, puis de les acheminer vers les unités de transformation. Toujours pour le marché spécifi que de la construction sous-marine (ou SURF pour Subsea Umbilicals Risers & Flowlines), Vallourec fournit également des tubes en acier inoxydable super duplex destinés à équiper les ombilicaux, ces «lignes» constituées de tubes de petits diamètres, de câbles et/ou de fi bres optiques, dédiées au transport de fl uides, à la fourniture d énergie et à la transmission d informations. Les produits du Groupe s adressent également aux installations de transformation des hydrocarbures, situées en aval de la chaîne. Ils équipent notamment les unités de traitement des FPSO (1), des FLNG (2) et des plateformes de production fl ottantes, les terminaux de liquéfaction et de regazéifi cation, les raffi neries, jusqu aux unités pétrochimiques. Vallourec fournit pour ces applications une large gamme dimensionnelle de tubes en acier carbone et acier allié, ainsi que des ébauches et raccords adaptés aux besoins spécifi ques de chaque projet. Les tubes de conduite sont soudés sur la spoolbase d Evanton (Écosse). Les connexions premium VAM, la référence pour toutes les applications La ligne de connexions premium VAM continue à se développer pour l ensemble des applications non conventionnelles qui soutiennent la production de l huile et du gaz. En 2013, cette gamme de produits a rencontré de nombreux succès techniques et commerciaux. Dans un contexte d essor des hydrocarbures de schiste aux États-Unis, Vallourec a réuni dès 2010 au sein d un groupe de travail («Customer Advisory Board») des opérateurs pétroliers, des consultants en conception de puits ainsi que des sociétés de services. Objectif : avoir une vision de toute la chaîne et identifi er le plus justement possible les besoins du marché des hydrocarbures non conventionnels. Les échanges avec ces professionnels du secteur ont fait ressortir un besoin immédiat en connexions premium pour puits à sections latérales de longueur moyenne (2 000 à pieds) et ont permis d anticiper un besoin futur : celui d une connexion adaptée à des sections latérales plus longues (jusqu à pieds), permettant ainsi de limiter le nombre de puits. La connexion VAM SG a été développée dans un délai très court pour satisfaire les besoins immédiats. C est pour répondre à la deuxième problématique que les équipes de R&D de Vallourec ont développé la connexion VAM EDGE SF, lancée et qualifi ée au cours de l année Cette nouvelle connexion haut de gamme présente des caractéristiques techniques parfaitement adaptées à ce type de forage, notamment une résistance supérieure à la tension et aux couples élevés ainsi qu une étanchéité au gaz conforme aux normes ISO les plus sévères. Elle a enregistré ses toutes premières commandes fi n 2013 aux États-Unis. La connexion premium intégrale pour casing de grand diamètre, VAM BOLT, a également fait l objet de nombreuses commandes en Ses caractéristiques d intégrité mécanique et d étanchéité la destinent tout particulièrement aux puits à haute pression/haute température (HP/HT) et situés en offshore profond, nombreux dans le golfe du Mexique, au large du Brésil, dans le golfe de Guinée, voire en Afrique du Nord et en Asie-Pacifi que. La ligne de connexions VAM 21 poursuit quant à elle son développement commercial. Disponible dans des diamètres de 5 à 14 pouces soit entre 10 et 30 centimètres environ, la connexion VAM 21 est désormais reconnue comme une référence, pour les applications les plus exigeantes telles que les puits HP/HT mais aussi pour les puits plus traditionnels. Elle est qualifi ée selon la dernière norme en vigueur exigée pour les applications les plus sévères (ISO CAL IV version 2011) et par les principaux acteurs de l industrie du pétrole et du gaz. Ses performances d étanchéité et de résistance mécanique égales à celles (1) Floating production storage and offl oading : unité fl ottante de production, de stockage et de déchargement. (2) Floating liquefi ed natural gas : unité fl ottante de gaz naturel liquéfi é. 38 NOS ACTIVITÉS EN 2013