MANAGEMENT STRATEGIQUE MASTER RECHERCHE. Par Dr. MATH MAZRA

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1 MANAGEMENT STRATEGIQUE MASTER RECHERCHE Par Dr. MATH MAZRA

2 PLAN DU COURS Chapitre I : Le fondement de la réflexion stratégique Chapitre II : Le Diagnostic Stratégique Chapitre III : Les Choix Stratégiques Chapitre IV : Le déploiement Stratégique Chapitre V : Le Changement stratégique

3 I. Diagnostic stratégique externe II. Diagnostic stratégique interne

4 I. Le Diagnostic stratégique Interne A. Le Diagnostic stratégique des fonctions et des processus B. Le Diagnostic de la chaine de la valeur

5 I. Le Diagnostic stratégique Interne Le diagnostic stratégique interne a pour objectifs, 1а mise en évidence des forces et faiblesses de l'entreprise qui lui permettront de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources et à son potentiel. Le Diagnostic stratégique interne consiste donc à: Evaluer l entreprise comme capacité concurrentielle, comme chaine d activités sources de valeurs ajoutée, comme combinaison de ressources et de compétences, voire comme modèle, afin de reconnaitre d où vient son avantage concurrentielle Faire le test de cohérence relativement à ce que l entreprise peut faire compte tenu de son cœur de compétences et ce qu elle a choisi de faire en vue de modifier ou non les stratégies actuelles; Ouvrir le champ des possibilités qui s offrent à l entreprise par le fait de la redéfinition de ses compétences comme services grâce à la nouvelle approche stratégique fondée sur le potentiel de l entreprise.

6 A. Le diagnostic des fonctions et des processus Le diagnostic des fonctions et processus consiste à aborder successivement les différentes fonctions et processus de l'entreprise. Dans cette approche analytique, il convient de distinguer successivement trois étapes. La détermination des fonctions et processus à analyser; La définition des critères d évaluation; Et Le mode d évaluation.

7 A. Le diagnostic des fonctions et des processus 1- La détermination des fonctions et processus à analyser L objectif de cette première étape est la prise en compte exhaustive des différentes fonctions. Ainsi, outre les fonctions habituelles (commercial, production, finance, personnel, R&D, approvisionnement, logistique, etc.), il convient de ne pas négliger les activités plus transversales dont l'impact sur la performance est grandissant. Ce sont les processus de finalisation, d'organisation, d'animation, de contrôle, d'information. Les fonctions à retenir dépendent à 1а fois de l'organisation de l'entreprise, de son organigramme, mais aussi de son activité.

8 A. Le diagnostic des fonctions et des processus 2- La définition des critères d évaluation On définit pour chaque fonction une liste de critères d'appréciation permettant d évaluer les forces et faiblesses de l'entreprise; Les critères d appréciation doivent être adaptés aux activités de l entreprise; Il n'existe pas en la matière de liste «idéale» de critères.

9 Exemple du diagnostic de la fonction commerciale

10 A. Le diagnostic des fonctions et des processus 3- Le mode d évaluation Lorsque l'on procède à un diagnostic des fonctions et des processus de gestion de l'entreprise, trois approches sont possibles. La première approche qui est l approche classique d audit des fonction consiste à procéder à une évaluation de l'entreprise, dans l'absolu, sans tenir compte des concurrents ou de l'environnement. La deuxième, plus stratégique, consiste à évaluer l'entreprise ou le domaine d'activité stratégique de manière relative, par rapport а ses concurrents. Les plus importants ne sont pas les qualités ou les défauts de l'entreprise mais ses caractéristiques relatives par rapport à celles des concurrents.

11 A. Le diagnostic des fonctions et des processus 3- Le mode d évaluation Enfin, il est utile de comparer le profil de l'entreprise non pas à celui des concurrents mais à un profil «idéal» attendu par l'environnement ou les marchés. Les démarches de diagnostic par fonction présentent comme limites d être détaillées, longues, et de morceler la réalité de l'entreprise selon une conception fonctionnelle dont on sait qu'elle rend mal compte de 1а réalité systémique de l'entreprise. Cette approche risque également d'orienter 1е diagnostic vers des aspects opérationnels qui sont éloignés des préoccupations stratégiques.

12 Toute entreprise peut s'appréhender comme un ensemble d'activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le produit. C est l'interdépendance de ces activités qui crée pour l'entreprise de la valeur et de 1а marge. Porter propose d'analyser les sources de l'avantage concurrentiel d'une entreprise ou d'un DAS et d'utiliser un instrument qu'il qualifie de fondamental: 1а chaine de valeur. La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients.

13 Dans un métier, une entreprise se donne pour objectif d'apporter à ses clients une valeur supérieure aux coûts qu'elle supporte. Plus l écart est important plus la marge qui la rémunère est grande. Il convient ainsi, pour bien analyser les avantages concurrentiels d'une firme: o de replacer sa propre chaine de valeur par rapport à celle de ses fournisseurs et de ses clients pour voir, par exemple, quelle différenciation elle apporte; o de comprendre le comportement des coûts des diverses activités pour repérer celles qui créent le plus de valeur. Le diagnostic repose sur un découpage de l'entreprise entre toutes ces activités et sur l'identification des fonctions qui dégagent l'essentiel de la marge.

14 Le diagnostic se réalise au travers de deux types d'activités : des activités principales : acheter, produire, commercialiser; des activités logistiques (de soutien) qui ont pour objet l'acquisition des ressources productives ou facteurs de production et la coordination des activités. Le point essentiel est que certaines activités apportent plus de valeurs que d'autres et surtout que l entreprise possède un avantage compétitif sur certaines d'entre elles, pour lesquelles elle dispose d'une compétence distinctive. En conséquence, l'entreprise aura intérêt à externaliser les activités pour lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage compétitif et à se spécialiser dans les activités clés. La chaine de valeur se présente comme suit:

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16 Logistique interne : activités d'approvisionnement et de stockage des matières et fournitures; Production : transformation en produits finis; Logistique externe : stockage et distribution physique des produits finis; Commercialisation et vente : activités commerciales destinées à connaitre le client et à l'inciter à acheter; Services : ils accompagnent le produit pour en accroitre la valeur; Infrastructure : activités de direction générale et de direction administrative et financière (elle sous-tend l'ensemble de la chaine; Gestion des ressources humaines : gestion des personnels ( elle peut être associée à toute 1а chaine ou seulement à une activité) ; Développement technologique : maitrise dans tous les domaine, de la technologie la plus avancée et la plus adéquate; Approvisionnement : ensemble des activités relatives aux achats.

17 А cette liste des fonctions définies dans les années 1980 par Porter il convient aujourd'hui d'ajouter le système d'information. Dans une filière, l'analyse de la chaine de valeur peut conduire les entreprises à exématiser en amont ou en aval les fonctions jugées non stratégiques, à un moment donné. De 1а même manière, à un même stade d'une filière, des entreprises peuvent décider de partager une même fonction en créant une structure commune.

18 L analyse de la chaine de valeur passe par: La définition des diverses activités de l entreprise: déterminer les activités principales et les activités de soutien; La construction de chaine de valeur correspondant aux activités de l'entreprise: définition des atelier et des bureaux par exemple;

19 L analyse de la chaine de valeur passe par: Analyse de l'impact des TIC sur la création de valeur: L'examen de 1а grille d'analyse de la valeur montre que les TIC ont aujourd'hui un impact sur toutes les activités tant principales que de soutien et qu'en conséquence, elles sont susceptibles de modifier la marge de l'entreprise et sa position concurrentielle;

20 L analyse de la chaine de valeur passe par: L analyse des ressources et compétences: Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques et les corpulences consistent à les mettre en œuvre. L avantage concurrentielle d'une entreprise dépend de ses ressources et de ses compétences. Leur diagnostic est donc essentiel pour comprendre les capacités stratégiques de l'entreprise. Cette analyse permet de comprendre pourquoi, dans un même secteur, grâce à des conditions concurrentielles identiques et avec des stratégies comparables, certaines entreprises réussissent la où d'autres échouent

21 Les ressources peuvent être tangues ou intangibles. On doit distinguer dans 1е diagnostic quatre types de ressources: Les ressources immatérielles; Les ressources humaines Les ressources financières Les ressources physiques

22 Les compétences désignent des capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif. Elles reposent sur les processus organisationnels de l'entreprise. Plusieurs types de compétences peuvent être identifies. Elles sont directement ancrées dans les processus de l'entreprise. Nous pouvons en distinguer quatre catégories:

23 - certaines compétences sont d'ordre général, relativement classiques en management; elles portent sur la capacité à gérer correctement les processus de finalisation d'organisation. de contrôle et d'information; - d'autres sont spécifiques aux fonctions et métiers de l'entreprise. Elles sont qualifiées d'infra-fonction ou intraservice; - les troisièmes concernent 1а gestion de la transversalité tant interne qu'externe. Il s'agit la de compétences plus difficiles à maitriser car inter-fonctionnelles ou interentreprises. - Enfin, certaines compétences sont distinctives car elles possèdent un caractère stratégique. Ce sont les compétences fondamentales.

24 La méthode de Porter présente des avantages. Elle est ouverte, qualitative, laissant au stratège une plus grande liberté d'interprétation des résultats. Elle montre que l'entreprise est au cœur d'une chaine qui va de ses fournisseurs à ses clients. Toutefois, elle est lourde, longue et peu précise. De plus, elle ignore quasiment les problèmes posés par les choix de l'organisation, de la structure et par l'animation des hommes.