Cadre de référence en transfert de connaissances pour leurs utilisations judicieuses et le soutien à l innovation

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1 Cadre de référence en transfert de connaissances pour leurs utilisations judicieuses et le soutien à l innovation Février 2015

2 Cadre de référence en transfert de connaissances pour leurs utilisations judicieuses et le soutien à l innovation Février 2015 Centre de santé et services sociaux de la Vieille-Capitale Université Laval

3 Rédaction Marie-France Lafond, responsable en transfert de connaissances Véronique Lagrange, agente en transfert de connaissances Collaboration à la réalisation de ce cadre Julie Villeneuve, coordonnatrice de la recherche, de l évaluation et du transfert de connaissances Francine Blackburn, directrice adjointe aux affaires universitaires et à l'enseignement Pour obtenir des exemplaires supplémentaires de ce document ou pour plus d information : Centre de documentation Centre de santé et de services sociaux de la Vieille-Capitale 1, avenue du Sacré-Cœur, local 506 Est Québec (Québec) G1N 2W1 Téléphone : , poste Télécopieur : Ce document est aussi disponible en version PDF sur le site Internet du CSSS de la Vieille- Capitale au : Ce document peut être reproduit, en tout ou en partie, avec mention de la source. Dépôt légal 2015 Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque et Archives du Canada ISBN : (imprimé) ISBN : (PDF)

4 Table des matières PRÉAMBULE... 1 INTRODUCTION DÉFINITION DU TRANSFERT DE CONNAISSANCES CRÉNEAU D EXPERTISE EN TRANSFERT DE CONNAISSANCES ET RESSOURCES DÉDIÉES PRINCIPES DIRECTEURS STRUCTURANT LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES EST EN SOUTIEN À L AMÉLIORATION DES PRATIQUES ET À L INNOVATION ET S INSCRIT DANS UNE STRATÉGIE GLOBALE DE GESTION DES CONNAISSANCES LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES EST BASÉ SUR UNE APPROCHE PARTICIPATIVE, FLEXIBLE ET ÉVOLUTIVE LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES SE BASE SUR DES STRATÉGIES DIVERSIFIÉES ET INNOVANTES, LESQUELLES FONT L OBJET DE RECHERCHES DIFFÉRENTS TYPES DE SAVOIRS SONT VALORISÉS LE CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE FAVORISE DES PARTENARIATS DE RECHERCHE DURABLES LE CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE OPTIMISE LES RETOMBÉES DE L UTILISATION DES CONNAISSANCES TANT DANS SON ÉTABLISSEMENT QU AUPRÈS DES PARTENAIRES DU RÉSEAU DÉTERMINANTS LIÉS À L APPLICATION DES CONNAISSANCES MODÈLES EN TRANSFERT DE CONNAISSANCES MODÈLE DE LA CHAIRE D ÉTUDE CJM-IU-UQÀM SUR L APPLICATION DES CONNAISSANCES DANS LE DOMAINE DES JEUNES ET DES FAMILLES EN DIFFICULTÉ MODÈLE DE L INSPQ SUR L ANIMATION DU PROCESSUS DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES LES STRATÉGIES ET LES OUTILS UTILISÉS AUX DIFFÉRENTES ÉTAPES DU PROCESSUS DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES AU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE LA STRATÉGIE PRIVILÉGIÉE AU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE : L ACCOMPAGNEMENT PROCESSUS DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES : STRATÉGIES ET OUTILS UTILISÉS AU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE L ANALYSE DES BESOINS LA PRODUCTION ET LA COPRODUCTION DES CONNAISSANCES L ADAPTATION DES CONNAISSANCES LA DIFFUSION DES PRODUITS LA RÉCEPTION DES CONNAISSANCES L ADOPTION DES CONNAISSANCES L APPROPRIATION DES CONNAISSANCES L APPLICATION ET LA PÉRENNISATION DES CONNAISSANCES L UTILISATION DES CONNAISSANCES ÉVALUATION DES RETOMBÉES EN TRANSFERT DE CONNAISSANCES CONCLUSION RÉFÉRENCES ANNEXES ANNEXE 1 COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE... ANNEXE 2 OUTIL POUR SOUTENIR L ÉLABORATION D UN PLAN DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES... ANNEXE 3 OUTIL DE GESTION DE PROJET (PLAN DE TRAVAIL ET ÉCHÉANCIER)... ANNEXE 4 COMITÉ DE PILOTAGE... ANNEXE 5 PLAN DE DIFFUSION... ANNEXE 6 RÉPERTOIRE PRÉLIMINAIRE DES STRATÉGIES D APPLICATION DES CONNAISSANCES... ANNEXE 7 LISTE DES OUTILS COMPLÉMENTAIRES... ANNEXE 8 ANIMER UN PROCESSUS DE TRANSFERT DES CONNAISSANCES : AIDE-MÉMOIRE... ANNEXE 9 DIMENSIONS ORGANISATIONNELLES POUR FAVORISER LA PÉRENNITÉ D UNE PRATIQUE,...

5 Préambule Dans le but d atteindre une des orientations stratégiques de l établissement «d être un établissement de première ligne à vocation universitaire, chef de file en matière de développement et de soutien aux pratiques de qualité et aux pratiques novatrices» 1, l établissement s est doté d une politique institutionnelle de la recherche, de l évaluation et du transfert de connaissances 2 pour assurer la réalisation d activités de développement et d utilisation des connaissances de haut niveau (recherche, évaluation et transfert de connaissances) et ainsi, contribuer à l amélioration continue de la qualité des soins et des services et à l innovation en première ligne. Le transfert de connaissances constitue une dimension importante de la mission universitaire de l établissement. Le CSSS de la Vieille-Capitale a fait du transfert de connaissances un domaine d expertise à investir. Ce volet de la mission universitaire est en développement au Québec. Afin de poursuivre le développement des connaissances dans ce domaine, l équipe responsable du transfert s est étroitement associée aux chercheurs et aux partenaires de l axe transversal sur le transfert de connaissances au sein du centre de recherche sur les soins et les services de première ligne de l Université Laval (CERSSPL-UL) ainsi qu à d autres chercheurs reconnus dans le domaine au Québec. Les activités de transfert de connaissances sont conçues et structurées de façon à assurer un arrimage étroit entre les milieux de pratique et de gestion de l établissement et l équipe de recherche et sa programmation, et ce, en cohérence avec les orientations stratégiques de l établissement. Le transfert de connaissances concerne un ensemble d acteurs impliqués dans le développement et l utilisation des meilleures connaissances pour qu elles soient mises au service de la population et procurent les retombées attendues au plan de l amélioration continue de la qualité et de l innovation. Les chercheurs, le personnel, les gestionnaires, les médecins, les sages-femmes, les stagiaires, les usagers et leurs proches, les bénévoles, les partenaires détiennent des savoirs riches et diversifiés qui font quotidiennement l objet de transfert de connaissances. La contribution de tous ces savoirs dans le développement des soins et services de 1ère ligne nécessite de se donner un cadre intégrateur du transfert de connaissances qui s inscrit dans la mission universitaire de notre établissement. Ce cadre favorise une compréhension commune du transfert de connaissances, du rôle des ressources qui y sont dédiées, du processus de travail et des outils utilisés. Il soutient les efforts de l ensemble des acteurs concernés par la transmission des connaissances scientifiques, le partage des savoirs expérientiels et l utilisation des données pertinentes permettant de répondre judicieusement aux besoins des individus, des familles et de la communauté. 1 CSSS de la Vieille-Capitale. Vision et orientations stratégiques CSSS de la Vieille-Capitale (2014). Politique institutionnelle de la recherche, de l évaluation et du transfert des connaissances. page 1

6 Introduction La désignation universitaire du CSSS de la Vieille-Capitale représente un levier majeur pour atteindre l excellence dans la dispensation des soins et des services, pour assumer un leadership en matière de développement des pratiques fondées sur les meilleures connaissances et pour soutenir une culture d innovation en première ligne. Les retombées du développement des connaissances et des compétences en première ligne font l objet de transferts dans l établissement et auprès des partenaires et des établissements du Réseau universitaire intégré de santé de l Université Laval (RUIS-UL). Ceci se traduit par un engagement soutenu de l établissement dans la production et l utilisation judicieuse des connaissances. Cet engagement se traduit concrètement 3 par le soutien au développement des compétences, le développement des pratiques de qualité (bonnes et meilleures pratiques) et le développement d innovations (pratiques exemplaires et de pointe) ainsi que par la mise en œuvre de stratégies diversifiées de transfert de connaissances. Ce cadre de référence en transfert de connaissances a été rédigé de manière à présenter l approche privilégiée en transfert de connaissances au CSSS de la Vieille-Capitale, la définition adoptée, les principes, les assises conceptuelles, les stratégies et les outils utilisés pour soutenir de façon cohérente le développement et l utilisation des connaissances dans les différentes sphères d activités de l établissement. 1. Définition du transfert de connaissances De nombreuses définitions du transfert de connaissances sont proposées dans la littérature, le CSSS de la Vieille-Capitale a adopté la définition du transfert de connaissances de l Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) qui réfère à «un processus dynamique qui englobe différentes stratégies de diffusion et d appropriation des connaissances en vue de leur utilisation par les milieux de pratique, les milieux de décision ou le grand public. Il s illustre par un continuum d activités qui va de la diffusion jusqu à des pratiques collaboratives» 4. Précisons qu une stratégie de transfert de connaissances comprend un ensemble cohérent de ressources et d activités qui sont planifiées selon une logique d action en vue d atteindre les retombées souhaitées 5. Le transfert de connaissances est un processus nécessitant une animation et des interactions entre les parties prenantes afin de produire des connaissances pertinentes et utiles et de les utiliser pour améliorer les pratiques de gestion et cliniques de première ligne. Ce processus fait appel à un large spectre de stratégies qui solliciteront d une part, les producteurs de connaissances dans la production et la diffusion de ces dernières et d autre part les utilisateurs de connaissances dans la coproduction et la mise en action de ces connaissances. Pour que ces stratégies puissent atteindre les retombées attendues, il convient de porter une attention particulière aux différents facteurs qui influencent le processus de transfert de connaissances. La littérature scientifique fait état d un ensemble de déterminants qui servent de repères pour structurer les actions facilitant le transfert de connaissances ou limitant les obstacles possibles. Il est à noter que le transfert de connaissances consiste en un processus qui peut être morcelé selon les besoins. 3 CSSS de la Vieille-Capitale (2010). Cadre de référence sur le développement des pratiques de soins et de services de première ligne. 4 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. 5 Chaire d étude CJM-IU-UQÀM sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté (2014). Projet SACO (stratégies pour l application des connaissances dans les organisations). Cahier du participant, volet implantation. page 2

7 2. Créneau d expertise en transfert de connaissances et ressources dédiées Le CSSS de la Vieille-Capitale a fait du transfert de connaissances un de ses créneaux d expertise. Depuis de nombreuses années, le CSSS s investit dans le développement des connaissances sur le transfert de connaissances par sa participation à différents projets de recherche 6. Le transfert couvre ainsi tous les secteurs de l offre de soins et de services. Il est conçu comme un processus continu nécessitant une animation et des interactions entre les parties prenantes afin que les connaissances soient utilisées dans le but d améliorer les pratiques cliniques, de gestion et de gouvernance en première ligne. Les acteurs concernés par les projets de recherche (intervenants, professionnels, praticiens, gestionnaires, conseillères cliniciennes, chercheurs, décideurs, etc.) sont mobilisés dès le départ en vue d intégrer les connaissances et d adapter les activités de transfert à chacune des étapes du processus. Le CSSS de la Vieille-Capitale a donc mis en place des mesures structurantes pour actualiser la dimension du transfert de connaissances de sa mission universitaire. Tout d abord, des ressources (une responsable et une agente en transfert de connaissances) sont dédiées au transfert de connaissances en vue de développer les connaissances dans ce secteur et d assurer un soutien auprès des chercheurs, des directeurs, des gestionnaires et du personnel dans l identification et la mise en œuvre de multiples stratégies et d activités de transfert de connaissances. L offre de soutien en transfert, que ce soit par la consultation de leur expertise ou l animation même du processus, est destinée à l ensemble des acteurs ayant à utiliser des connaissances afin d améliorer les pratiques de gestion et cliniques ainsi qu à ceux jouant un rôle en transfert de connaissances. Une priorité est accordée aux pratiques de pointe retenue par le CSSS de la Vieille-Capitale 7. Les personnes dédiées au transfert de connaissances consacrent leurs efforts à développer une expertise de processus et s associent à des collaborateurs qui possèdent l expertise de contenu. Les personnes responsables du transfert sont donc garantes du processus en mettant en place les conditions favorables à la production ou coproduction de connaissances, à l adaptation des résultats de recherche et d évaluation en vue de les rendre accessibles aux publics visés, à leur diffusion par différents canaux, en portant une attention particulière à leur réception et en facilitant leur adoption et leur appropriation. D autres ressources au CSSS de la Vieille-Capitale jouent également un rôle en transfert de connaissances, comme les personnes exerçant une fonction-conseil. Elles créent également des produits de valorisation des connaissances et sont très souvent associées à toutes les étapes du processus de transfert de connaissances. De façon distinctive, le CSSS de la Vieille-Capitale a développé un modèle d accompagnement axé sur la construction de stratégies diversifiées, planifiées et mises en œuvre dans une approche collaborative. Le modèle privilégié accorde une importance à l animation et la mise en action des étapes du transfert en élaborant pour chacune d elles des stratégies et des activités adaptées aux différents publics cibles. Cet accompagnement se coconstruit avec les parties prenantes en valorisant une approche réflexive du transfert de connaissances pour que le projet de transfert produise des résultats durables. Dans cette perspective, la démarche d accompagnement se focalise davantage sur le processus même du transfert («le comment») plutôt que sur le contenu à transférer («le quoi»), bien que ce dernier soit considéré de façon importante dans la démarche. 6 Projet d un cadre de référence «Trans-Action» en transfert des connaissances en 2008;Diagnostic organisationnel avec la Chaire d étude CJM-IU-UQÀM sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté en 2012;Participation à des communautés de pratiques sur le transfert de connaissances (Chaire d étude CJM-IU-UQÀM sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté et Charte de la Communauté de pratique sur le transfert de connaissances en santé publique du Québec). 7 CSSS de la Vieille-capitale (2014). Identification des créneaux d expertise et de recherche et des pratiques innovantes d un éventuel institut universitaire de première ligne en santé et services sociaux au CSSS de la Vieille Capitale page 3

8 3. Principes directeurs structurant le transfert de connaissances En cohérence avec la politique institutionnelle de la recherche, de l évaluation et du transfert de connaissances, les principes suivants structurent les activités et les stratégies utilisées dans le déploiement du transfert de connaissances au CSSS de la Vieille-Capitale : 3.1. Le transfert de connaissances est en soutien à l amélioration des pratiques et à l innovation et s inscrit dans une stratégie globale de gestion des connaissances Ce qui implique : a) La mise en place de moyens par l établissement pour soutenir les processus de transfert de connaissances de la production à l application; b) L adéquation entre les besoins de développement des connaissances des milieux de pratique et de gestion et les intérêts de recherche; c) La mobilisation d un ensemble d acteurs de l organisation ayant une responsabilité liée au développement des compétences; d) Une réflexion et des échanges sur les nouvelles connaissances produites afin de déterminer les meilleures stratégies de transfert; e) Un accompagnement sur mesure dans le développement de pratiques de pointe; f) L utilisation de différents types de connaissances (scientifiques, expérientielles, administratives, etc.) en soutien à l amélioration des pratiques Le transfert de connaissances est basé sur une approche participative, flexible et évolutive Ce qui implique : a) La mise en place de conditions facilitantes pour favoriser un rapprochement entre la recherche et les milieux de pratique et de gestion; b) Une participation active des producteurs et des utilisateurs aux différentes phases du processus de transfert de connaissances; c) Une offre d accompagnement adaptée aux besoins des parties prenantes et à leur contexte; d) Des initiatives permettant au transfert de se développer et d évoluer en lien avec les besoins des milieux Le transfert de connaissances se base sur des stratégies diversifiées et innovantes, lesquelles font l objet de recherches Ce qui implique : a) Le choix et l implantation de différentes stratégies selon les retombées escomptées; b) Un soutien de l établissement dans l expérimentation de nouvelles façons de faire et l introduction de nouveaux outils, de méthodes et de stratégies innovantes en transfert de connaissances; c) Le développement de la recherche dans le domaine; d) L évaluation des retombées du transfert de connaissances. page 4

9 3.4. Différents types de savoirs sont valorisés Ce qui implique : a) Une mise à contribution des savoirs scientifiques (recherche, données probantes, données administratives, etc.) et expérientiels des différents acteurs dans le processus du transfert de connaissances; b) Une décision du choix de connaissances utiles à l amélioration des pratiques ainsi que des moyens de les valoriser en vue d en optimiser leur utilisation; c) Une mise à contribution des ressources du CSSS ayant une fonction de valorisation des connaissances; d) Une utilisation des connaissances pertinentes et utiles en réponse aux besoins des utilisateurs (données populationnelles, données administratives, résultats de recherche et d évaluation, intégration des expertises cliniques et de gestion) Le CSSS de la Vieille-Capitale favorise des partenariats de recherche durables Ce qui implique : a) La création de liens et des relations basées sur la confiance entre les personnes qui produisent les connaissances et les personnes susceptibles de les utiliser; b) Une influence mutuelle dans la production des connaissances et leur application en milieu de pratique et de gestion; c) L émergence de nouveaux projets de recherche et d évaluation issus de ces partenariats Le CSSS de la Vieille-Capitale optimise les retombées de l utilisation des connaissances tant dans son établissement qu auprès des partenaires du réseau Ce qui implique : a) L identification d une stratégie organisationnelle visant la pérennisation des connaissances; b) La mise en place de mécanismes de suivi et d évaluation des retombées; c) Un ajustement constant des stratégies et des activités visant l utilisation des connaissances, en tenant compte des contextes évolutifs. 4. Déterminants liés à l application des connaissances Quel que soit le modèle utilisé en transfert de connaissances, il est nécessaire de prendre en considération les déterminants qui influencent le processus de transfert. La prise en considération de ces facteurs est d une grande pertinence dans la conception et la mise en œuvre de stratégies de transfert de connaissances. Les travaux de Gervais et Chagnon (2010) 8 proposent une classification des déterminants en sept grandes catégories illustrées dans le tableau suivant. 8 Gervais, M.-J., et Chagnon, F. (2010). Modélisation des déterminants et des retombées de l application des connaissances issues de la recherche psychosociale. Montréal, Canada : Chaire d étude CJM-IU-UQÀM sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté. page 5

10 Tableau 1 : Les déterminants liés à l application des connaissances Les déterminants liés au contexte politique Les déterminants liés aux organisations Les déterminants liés aux utilisateurs Les déterminants liés aux chercheurs Les déterminants liés aux échanges entre chercheurs et utilisateurs Les déterminants liés aux attributs des connaissances Les déterminants liés aux clients (bénéficiaires) - Un contexte économique et politique facilitant la mise en place de structures; lesquelles soutiennent le processus d application des connaissances. - L implication concrète de l organisation tout au long du processus de recherche; - La démonstration d un leadership fort et l établissement d une vision claire des retombées attendues par l application des connaissances; - L importance accordée aux pratiques basées sur les données probantes; - Un engagement des membres de la direction se traduisant par des mesures incitatives à l utilisation des connaissances (investissement de ressources financières, matérielles et humaines); - Les mécanismes encourageant une formation continue et un retour sur l investissement. - Leur attitude quant aux connaissances scientifiques; - L arrimage entre les résultats de recherche, les observations cliniques, les savoirs pratiques et les compétences relationnelles des utilisateurs; - La pertinence et l utilité des connaissances perçues par les utilisateurs; - L adéquation entre les résultats de recherche et les besoins des utilisateurs; - Les caractéristiques des utilisateurs : fonction occupée, pouvoir d action sur la modification de leur pratique, niveau de confiance en soi, niveau de scolarité, etc. - Leur attitude envers la collaboration avec les milieux de pratique; - La crédibilité et la capacité relationnelle des chercheurs; - Les ressources mises à leur disposition pour adapter et transmettre les connaissances produites en fonction des besoins des utilisateurs. - La mise en place de mécanismes d échanges formels et informels; - La présence d un climat de confiance; - L utilisation d un langage commun; - L intervention d un agent facilitant la création et la consolidation de liens entre les parties concernées. - L adéquation entre les connaissances produites ou disponibles et les besoins des milieux de pratique en matière de nouvelles connaissances; - L applicabilité des nouvelles connaissances dans le contexte de pratique des utilisateurs; - L implication des utilisateurs dans le processus de production des connaissances; - La qualité méthodologique des connaissances, leur accès, leur délai de production et leur diffusion dans un langage clair. - La prise en considération des connaissances et des valeurs des clients dans le processus de transfert de connaissances; - Les connaissances des clients/usagers occupent un rôle tout aussi important que celles détenues par les chercheurs et les praticiens. 5. Modèles en transfert de connaissances La littérature scientifique propose différents modèles théoriques pour expliquer la dynamique du processus de transfert de connaissances. Le CSSS de la Vieille-Capitale utilise plus particulièrement deux cadres conceptuels qui facilitent la compréhension de ce processus complexe tout en l abordant de façon complémentaire. Un premier modèle, celui de la Chaire d étude sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté du CJM-IU-UQÀM 9, présente une vision globale du transfert en exposant les sept capacités organisationnelles à utiliser les connaissances tandis que le deuxième, élaboré par l Institut national de 9 Centre jeunesse de Montréal - Institut universitaire Université du Québec à Montréal page 6

11 santé publique du Québec (INSPQ), offre un découpage des différentes étapes du processus de transfert, ce qui permet de visualiser la trajectoire de l utilisation des connaissances Modèle de la Chaire d étude CJM-IU-UQÀM sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté Le CSSS de la Vieille-Capitale est membre d une communauté de pratique (Annexe 1) dirigée par la Chaire d étude sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté. Les travaux de la communauté ont mené à la production d un outil réflexif pour améliorer l utilisation des connaissances dans les organisations de services sociaux et de santé (ORAUC) 10. Grâce à cet outil, le CSSS de la Vieille-Capitale peut s appuyer sur un cadre conceptuel, une méthode, des outils d évaluation et des indicateurs pour effectuer une analyse des capacités organisationnelles d utilisation des connaissances et pour identifier les leviers et les priorités d action pour atteindre les retombées attendues auprès de la population qu il dessert. Ce groupe de recherche a modélisé les capacités organisationnelles d utilisation des connaissances selon un système dynamique composé de sept capacités distinctes, complémentaires et interdépendantes. Mentionnons que le CSSS de la Vieille-Capitale a eu l occasion d expérimenter cet outil en partenariat avec la Chaire d étude dans une démarche menant à poser un diagnostic organisationnel sur sa capacité à utiliser les connaissances. Voici une description succincte de ces sept capacités : La capacité de vision et de leadership réfère aux retombées attendues de l utilisation des connaissances à court, moyen et long terme afin de soutenir l amélioration des pratiques et des services de première ligne et de former une relève compétente. La capacité d acquisition, quant à elle, nécessite d identifier les besoins en matière de connaissances, de repérer les sources de connaissances et d acquérir ces connaissances en fonction des besoins de la population desservie. La troisième concerne la capacité réflexive et d interprétation des membres du personnel de tirer profit des connaissances pratiques et scientifiques et de comprendre la portée de ces connaissances pour leurs pratiques cliniques, de gestion et de soutien. Cette capacité s exerce par des réflexions, des échanges entre la recherche et la pratique ainsi que par l analyse et l évaluation des pratiques et des innovations. La quatrième capacité fait appel à l intégration des connaissances dans la pratique. Il s agit ici de capter les connaissances issues de la recherche et de la pratique et de les intégrer dans les pratiques cliniques, de gestion et de soutien. Ceci nécessite de conserver les savoirs développés par ses membres et de les mettre à profit dans l amélioration de la qualité. Elle implique également d utiliser des stratégies de valorisation (ex. : formation) adaptées afin de transmettre efficacement à ses différents membres les connaissances scientifiques et les meilleures pratiques. À cela s ajoutent le soutien et la pérennité de l application des connaissances. La cinquième capacité est au cœur du concept d organisation apprenante telle que définie dans le présent document puisqu elle fait appel à la création et à la diffusion des connaissances. Ces connaissances nouvellement développées et mises à la disposition du personnel peuvent stimuler l innovation, l émergence de pratiques de pointe ou donner lieu à de nouvelles orientations stratégiques sur les problématiques prioritaires et les offres de services en première ligne. 10 Chaire d étude CJM-IU-UQÀM sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté ( ). Outil réflexif pour améliorer l utilisation des connaissances dans les organisations de services sociaux et de santé (ORAUC). page 7

12 La sixième capacité mise sur l adaptation d une organisation à transformer ses procédures, ses règles, son organisation du travail et son offre de services en cohérence avec le développement et l intégration de nouvelles connaissances. Enfin, la septième capacité est appelée relationnelle, car elle met l accent sur la réciprocité des échanges et les liens de confiance entre la recherche, la gestion et l intervention. Ce capital relationnel constitue un pilier au développement et à l utilisation de connaissances. Ces sept capacités organisationnelles sont illustrées dans le schéma suivant : Schéma 1 : Les sept capacités organisationnelles à utiliser les connaissances 5.2. Modèle de l INSPQ sur l animation du processus de transfert de connaissances Le cadre conceptuel de l INSPQ 11, quant à lui, permet de modéliser la dynamique du transfert de connaissances à travers sept principales étapes : la production ou coproduction, l adaptation, la diffusion, la réception, l adoption, l appropriation et l utilisation des connaissances. Ce modèle offre une flexibilité dans son application puisque l ordonnancement et le nombre de séquences peuvent varier selon les circonstances. Des 11 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. page 8

13 allers-retours sont possibles à travers ces étapes ce qui en fait un processus non linéaire qui se construit à partir des connaissances à transférer, des acteurs impliqués dans la démarche et des objectifs à atteindre. Voici la schématisation du processus de transfert tel que conçu par l INSPQ 12 à partir des écrits scientifiques. Schéma 2 : Les étapes du processus de transfert de connaissances Analyse des besoins Application et pérennisation Les étapes du processus de transfert représentent des points de référence dans la mise en œuvre d une démarche. Elles prennent place selon l envergure du projet, l étendue des publics cibles et la portée des connaissances produites. Leurs frontières ne sont pas définies de sorte qu elles peuvent se chevaucher selon l évolution du processus. Les projets réalisés en transfert de connaissances au CSSS de la Vieille-Capitale ont mené à des adaptations du modèle. Une première adaptation consiste à intégrer systématiquement une prise de décision à chaque étape du processus. Ceci permet aux parties prenantes de convenir au fur et à mesure de la finalité de chaque phase et de la poursuite de la démarche de transfert de connaissances. Des éléments tels que l utilité perçue des connaissances transférées, leur contribution à la résolution de problèmes ou à l amélioration des services, leur applicabilité ou encore la perspective d innovation dans les pratiques de 1ère ligne font partie de la réflexion en vue de bien orienter le processus de transfert de connaissances. Cet espace de décision permet de se centrer sur les retombées attendues du processus de transfert de connaissances et, par conséquent, identifier les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs visés. Une seconde adaptation du modèle a été effectuée par l ajout d une étape nommée «application et pérennisation» à la suite de l utilisation des connaissances. Elle réfère à la mise en place de conditions et d actions structurantes pour que les connaissances mises en pratique dans un secteur d activités puissent se transposer dans des contextes différents et perdurer dans le temps. 12 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. page 9

14 6. Les stratégies et les outils utilisés aux différentes étapes du processus de transfert de connaissances au CSSS de la Vieille-Capitale 6.1. La stratégie privilégiée au CSSS de la Vieille-Capitale : l accompagnement L accompagnement constitue la stratégie centrale du processus de transfert de connaissances visant à : Favoriser le développement de partenariats entre les producteurs et les utilisateurs des connaissances; Faciliter la compréhension mutuelle des intérêts et des préoccupations des milieux de recherche et de pratique; Susciter des occasions de collaboration entre la recherche, l évaluation et les milieux d intervention et de gestion favorisant le développement de pratiques exemplaires et de pointe; Coconstruire et réaliser des projets de transfert de connaissances avec les parties prenantes dans une perspective d apprentissage organisationnel; Mobiliser les parties prenantes quant au choix et à l implantation de stratégies et d activités de transfert de connaissances afin de produire des retombées durables. Selon la nature des projets, les conseillers cliniciens, les coordonnateurs professionnels, les supérieurs immédiats, les directions de programme et de soutien, les organisateurs communautaires ainsi que les partenaires du réseau local et du RUIS-UL seront impliqués dans la planification et la réalisation de ces activités; Assumer un leadership en matière d expérimentation de nouvelles initiatives en transfert et dans l évaluation des retombées; Soutenir les acteurs dans le processus de changement lié à la mise en action des connaissances. Rappelons que la finalité du transfert consiste à maximiser l utilisation des connaissances produites. Il peut s agir de mieux comprendre une problématique, d influencer la prise de décision, de modifier les pratiques professionnelles ou organisationnelles, et bien d autres 13. Il est de plus en plus suggéré d opter pour «une approche de transfert de connaissances faisant appel à une combinaison de stratégies afin de rejoindre, de la façon la plus appropriée, les publics cibles visés» 14. À titre d exemple, des stratégies de diffusion associées à des stratégies d appropriation peuvent être avantageuses. C'est pourquoi il importe de planifier une démarche de transfert de connaissances pour effectuer un choix judicieux de stratégies et d activités, considérer les facilitants et les obstacles à l implantation et choisir les indicateurs pertinents à l évaluation des retombées. Selon des études récentes 15, les plans de transfert de connaissances favoriseraient une plus grande adaptation des activités scientifiques et des produits de connaissances aux besoins des publics cibles. L élaboration de plans de transfert de connaissances permet de planifier, animer, évaluer le processus de transfert de connaissances, et ultimement produire des retombées durables. 13 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. 14 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). Page Wilson, P. M., Petticrew, M., Calnan, M. et Nazareth, I. (2010). Does dissemination extend beyond publication survey of a cross section of public funded research in the UK. Implementation Science, 5(61), 8 pages; Goering, P., Ross, S., Jacobson, N. and Butterill, D. (2010). Developing a guide to support the knowledge translation component of the grant application process. Evidence & Policy, 6(1), pp ; Souffez, K. et Labelle, P., Introduction au transfert des connaissances. PowerPoint dans le cadre d une formation en ligne sur l élaboration d un plan de transfert donnée le 8 mai 2014, INSPQ (2013). page 10

15 Pour ces raisons, l outil pour soutenir la planification et l élaboration d un plan de transfert des connaissances 16 constitue le principal outil de référence pour l ensemble des étapes du transfert de connaissances (Annexe 2). S ajoutera ultérieurement l outil SACO (Stratégies pour l application des connaissances dans les organisations) qui prendra la forme d une trousse d accompagnement visant à soutenir les organisations du réseau de la santé et des services sociaux dans le choix, l implantation et l évaluation de stratégies de transfert et d application de connaissances 17. Le CSSS de la Vieille-Capitale contribue à la conception de cet outil dans le cadre de sa participation à la communauté de pratique de la Chaire d étude CJM- IU-UQÀM 18 sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté Processus de transfert de connaissances : stratégies et outils utilisés au CSSS de la Vieille- Capitale Afin de se représenter plus concrètement le processus de transfert de connaissances, il convient de présenter et de décrire chaque étape du transfert de connaissances et d indiquer pour chacune d elles des exemples de stratégies ou d activités à réaliser en tenant compte des objectifs à atteindre, des connaissances à transférer et du contexte des acteurs impliqués. Le choix et l implantation de stratégies peuvent être optimisés par l utilisation d outils proposés à chaque étape et mis en annexe L analyse des besoins Une démarche préalable au processus d animation du transfert réside en une évaluation exhaustive des besoins des différents acteurs impliqués dans la démarche. Ceci réfère à un processus systématique d analyse des demandes provenant de différents milieux (clinique, de gestion, communautaire et scientifique), afin de bien cerner les besoins de production ou d utilisation des connaissances et de trouver une réponse adaptée. Il s agit d entamer une démarche de clarification des besoins, du problème identifié ou des questions soulevées en vue d amener les demandeurs à définir leur projet. Une analyse du contexte de la demande permettra également d identifier les opportunités et les obstacles au développement du projet. Cet exercice exige de connaître toute la gamme des expertises scientifiques (recherche, recherche évaluative, évaluation de programme, évaluation des technologies et des modes d intervention en santé et services sociaux [ETMISSS], etc.) et les différentes modalités de transfert utilisées au CSSS de la Vieille-Capitale. Il vise également à soutenir les directions de programme dans l identification des besoins prioritaires de développement et d utilisation des connaissances en fonction de leurs orientations stratégiques et des créneaux de recherche retenus par l établissement. Stratégie Elle consiste principalement à réaliser une collecte d information la plus complète possible en vue de documenter les principales composantes du projet (contexte, envergure et nature du projet, objectifs visés, résultats attendus, contraintes de réalisation, livrables à produire, indicateurs et échéancier). Ce travail s inscrit dans une approche participative où des échanges constants sont valorisés avec les demandeurs tout au cours du processus de développement et de réalisation du projet. De plus, l analyse des besoins constitue une occasion privilégiée pour Chaire d étude CJM-IU- UQÀM sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté ( ). Outil réflexif pour améliorer l utilisation des connaissances dans les organisations de services sociaux et de santé (ORAUC) Centre jeunesse de Montréal-Institut universitaire-université du Québec à Montréal. page 11

16 susciter un rapprochement avec les demandeurs. Une compréhension contextuelle de leur problématique crée des conditions favorables à l utilisation des connaissances. Outils À l issue de l analyse des besoins, un plan de travail préliminaire est élaboré à l aide d un outil de gestion de projet adapté aux besoins des parties prenantes et aux exigences des bailleurs de fonds (Annexe 3). Le document comporte différents éléments à documenter en vue de démarrer, de planifier, de fournir les ressources, de réaliser et de suivre le projet d une manière cohérente et rigoureuse 19. De plus, la collecte des informations effectuée à ce stade-ci servira à jeter les bases d un plan de transfert de connaissances (Annexe 2) La production et la coproduction des connaissances La production ou la coproduction consiste à créer, à générer, à mobiliser ou à sélectionner des connaissances pertinentes à une question spécifique ou à des préoccupations 20. À cette étape, les responsables en transfert de connaissances facilitent l arrimage entre les besoins des milieux de pratique et les chercheurs en prenant en considération leurs attentes, leurs motivations et leurs réalités respectives. Il est d une grande importance de capitaliser sur les intérêts communs pour que la production de nouvelles connaissances soit pertinente et utile pour les utilisateurs potentiels. Cette étape ouvre la voie au développement d un véritable partenariat avec les chercheurs. D une part, les utilisateurs et les producteurs peuvent coproduire des connaissances en participant en tant que partenaires égaux à toutes les étapes du processus de recherche ou d évaluation notamment pour définir ou pour affiner les questions de recherche, pour choisir la méthodologie, pour recueillir les données et pour créer des outils 21. D autre part, une production de connaissances peut être réalisée grâce à un repérage et une structuration de données déjà existantes (données populationnelles, administratives, etc.) servant à combler les besoins de connaissances chez les utilisateurs. Stratégies Le courtage de connaissances constitue une stratégie avantageuse pour créer les interfaces nécessaires entre les chercheurs, les gestionnaires et les praticiens en vue du développement d activités de recherche, d évaluation et de transfert de connaissances. Il s agit ici de susciter des occasions d échanges et de réflexion menant à l élaboration d un projet répondant aux besoins et aux intérêts respectifs des producteurs et des utilisateurs de connaissances. Dans cette optique, le courtage vise à mobiliser les personnes clés, les ressources disponibles et à réunir les conditions facilitantes pour bien engager le processus de transfert de connaissances. Dans ce sens, cette stratégie consiste à établir des partenariats et des collaborations fructueuses, à traduire à la fois les préoccupations des producteurs et des utilisateurs de connaissances, de bien cerner leur contexte et leur culture 19 Babineau, L. (2008). Gestion de projet : méthodologie et outils. Cahier remis lors d une formation le 7 et 8 mai 2008, Université Laval. 20 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. 21 IRSC (2012). Guide de planification de l application des connaissances aux IRSC : approches intégrées et de fin de subvention. page 12

17 spécifiques en vue de maximiser le partage et l utilisation de nouvelles connaissances ou des connaissances déjà produites. À ce chapitre, la mise en place et l animation d un comité de pilotage (Annexe 4) d un projet de recherche, d évaluation ou de transfert de connaissances représente une stratégie de courtage tout indiquée pour impliquer les parties prenantes dès la mise en œuvre du projet. La participation de personnes clés au comité de pilotage assure une meilleure intégration des dimensions cliniques, de gestion, de recherche et de transfert de connaissances. La rencontre de différents points de vue ouvre à la réflexion, favorise la résolution de problèmes, permet des ajustements profitables à l applicabilité des connaissances et stimule la créativité. Soulignons que les directions exercent un rôle significatif dans le succès de cette stratégie en exerçant un leadership qui se veut participatif et ouvert à l innovation. De plus, il convient d utiliser le courtage de connaissances pour rendre accessibles des connaissances existantes. Différents types de connaissances sont mises à profit pour créer des produits tels qu une synthèse, un répertoire ou encore un guide de pratique. En effet, plusieurs catégories de connaissances peuvent être utilisées pour répondre à des besoins spécifiques : des données scientifiques, des connaissances issues de la littérature grise (rapport de comités de travail, recension de pratiques, etc.), des savoirs tacites provenant de l expertise du personnel ou des gestionnaires et des données analysées (données populationnelles, indicateurs de gestion). Toutes ces connaissances doivent être organisées rigoureusement pour soutenir les actions subséquentes 22. Il est à noter que différents acteurs de l établissement peuvent recourir à cette stratégie. À titre d exemple, des conseillères cliniciennes ou encore des professionnels de recherche sont appelés à réaliser des produits de connaissances. Outils Le plan de travail préliminaire développé lors de l analyse des besoins sera complété au fur et à mesure que le projet prendra forme et que se préciseront la nature et les objectifs du projet de recherche, d évaluation ou de transfert de connaissances (Annexe 3). À cela s ajoute l utilisation de l Outil pour soutenir l élaboration d un plan de transfert de connaissances qui permet de préciser l objectif général et les objectifs spécifiques du projet ainsi que de déterminer les connaissances à produire ou à organiser (Annexe 2) L adaptation des connaissances Cette phase exige de porter une attention particulière aux caractéristiques et aux préoccupations des publics cibles en vue de rendre compréhensibles les connaissances à transférer, et ce, dans un format attrayant. L adaptation du contenu doit également tenir compte des finalités du transfert. Par exemple, des résultats de recherche ou d évaluation doivent être transformés de façon à soutenir la mise en action ou la prise de décision si les utilisateurs potentiels souhaitent implanter des changements dans les pratiques cliniques ou de gestion. Par ailleurs, il est avantageux de faire preuve de synthèse et d originalité dans la facture des livrables à produire pour capter l intérêt des publics cibles et faciliter l utilisation des nouvelles connaissances. 22 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. page 13

18 Stratégies La consultation de représentants des publics cibles peut s avérer nécessaire pour connaître leurs préférences en matière de produits de connaissances ce qui contribue à accroître leur pertinence et leur utilité. L apport de ressources en transfert de connaissances, en communication ou encore en graphisme contribue à structurer et à présenter les connaissances de façon intéressante et créative dans la façon de les mettre en valeur. Outils Différents types de livrables ayant fait l objet de commentaires positifs de la part des utilisateurs peuvent servir de modèles pour l adaptation (valorisation) de contenus. La créativité est de mise pour synthétiser et faciliter la compréhension des résultats de recherche et d évaluation. Un éventail d outils tels qu une carte heuristique, un tableau synthèse, ou encore une schématisation peuvent servir à rassembler un grand nombre d informations pertinentes en évitant les rapports fastidieux La diffusion des produits La diffusion réfère à des dispositifs par lesquels les connaissances sont communiquées et rendues accessibles aux différents utilisateurs potentiels. Il existe une variété de canaux de communication parmi lesquels un choix s effectuera en fonction du rayonnement et de l intensité des interactions souhaitées 23. Stratégies Les technologies de l information offrent un éventail d outils (Internet, Intranet, Web 2.0) permettant de diffuser des connaissances à un large public cible à l aide de différents réseaux d information (base de données, veille informationnelle, formation en ligne, etc.). Ces canaux servent à faire connaître de nouvelles connaissances sans toutefois nécessiter des interactions entre producteurs et utilisateurs. Par ailleurs, il peut être profitable de réaliser des activités de diffusion des connaissances en privilégiant des échanges interactifs avec des utilisateurs. En effet, si l utilisation des connaissances vise une prise de décision ou encore un changement de pratique, il convient d établir des rapports proximaux avec les utilisateurs pour créer un climat propice aux échanges au moment de la diffusion de nouvelles connaissances. Dans ce cas, la crédibilité du messager, la clarté du message et la prise en compte des intérêts spécifiques du public cible préparent avantageusement le terrain à la réception des connaissances. Outils L élaboration d un plan de diffusion constitue un exercice judicieux pour préciser les objectifs et pour dégager les messages importants en considérant les motivations des différents publics cibles (Annexe 5). De plus, le plan sert à déterminer les différents types d activités à réaliser et à planifier les ressources nécessaires à leur bon déroulement. 23 Labelle, P. ; Briand-Lamarche, M. Répertoire préliminaire des stratégies d application des connaissances, Chaire CJM-IU-UQÀM. Élaboration d une grille de classification des stratégies selon les critères d implantation. Communication par affiche présentée dans le cadre de l ACFAS, Mis à jour par Julie Descheneaux. page 14

19 La réception des connaissances L étape de la réception renvoie au contexte dans lequel les connaissances sont transférées ainsi qu à la capacité et l intérêt des utilisateurs potentiels de recevoir les connaissances 24. Étant introduites dans un cadre dynamique de pratique clinique ou de gestion, les connaissances seront d autant plus pertinentes si elles sont véhiculées à un moment propice et par un messager crédible. Stratégies Des activités favorisant des échanges plus structurés et interactifs entre utilisateurs et producteurs sont à privilégier. De plus, le choix d une personne crédible, sensible aux besoins des utilisateurs augmentera leur réceptivité face aux nouvelles connaissances. À titre d exemple, les conseillères cliniciennes ou des intervenants ayant une compétence reconnue peuvent jouer un rôle significatif à cette étape du transfert. Outil L outil de référence pour soutenir l élaboration d un plan de transfert de connaissances permet de préciser les éléments pouvant agir sur la réceptivité des connaissances par les publics cibles (Annexe 2) L adoption des connaissances L adoption réfère à un processus décisionnel où une personne, un groupe ou une organisation fait le choix de privilégier ou non une connaissance. Plusieurs facteurs peuvent interférer dans cette prise de décision : l utilité perçue des connaissances, l influence politique des groupes d intérêt, les changements requis par l adoption de ces connaissances, le contexte économique et la disponibilité des ressources. L adoption de connaissances est souvent tributaire de leur influence sur l amélioration du bien-être de la clientèle desservie, du soutien aux interventions cliniques ou de gestion, de leur cohérence avec le savoir expérientiel des utilisateurs ou encore avec les orientations stratégiques d une direction ou d un établissement. Stratégies À cette étape, la responsable et l agente en transfert de connaissances suscitent des échanges et des réflexions quant à la pertinence d adopter les nouvelles connaissances en regard de leur potentiel à résoudre des problèmes, de leur contribution au développement de pratiques de pointe, de leur nouvel éclairage sur des pratiques actuelles ou de leur influence sur des orientations stratégiques. D une part, la transformation ou la valorisation éventuelle de ces connaissances en produits tangibles (guide de pratique, formation contextualisée, outil d aide à la décision, une synthèse et des pistes d action) milite en faveur de leur adoption. D autre part, les enjeux ou les changements soulevés par la mise en action de ces connaissances entrent en jeu sur la décision de les adopter. Une stratégie appropriée consiste à l animation de rencontres structurées et fréquentes entre producteurs, décideurs, et les personnes ressources impliquées dans le développement des compétences afin de soutenir le processus de prise de décision. 24 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. page 15

20 Outils Les outils pour animer un processus de transfert de connaissances élaboré par l INSPQ comportent des questions susceptibles d approfondir la réflexion entre les acteurs concernés par une utilisation éventuelle de ces connaissances (Annexe 7) L appropriation des connaissances L appropriation réfère au processus par lequel une personne assimile de nouvelles connaissances ou une nouvelle façon de concevoir une problématique et les intègre dans son bagage de connaissances, d expertises et de savoir-faire 25. Stratégies Les personnes affectées au transfert de connaissances travaillent en collaboration avec celles possédant des expertises de contenu et les utilisateurs pour convenir des stratégies les plus pertinentes. Pour ce faire, il importe de considérer les savoirs expérientiels des utilisateurs et de connaître le contexte de pratique dans lequel ils exercent. À titre d exemple, des interventions de coaching de la part de pairs expérimentés ou des entretiens cliniques effectués par des conseillères cliniciennes, la participation des utilisateurs à une communauté de pratique (Annexe 1) ou encore la désignation de facilitateurs dans les équipes pour assurer un soutien à l utilisation des connaissances contribuent à l appropriation de nouveaux savoirs. Enfin, des conditions organisationnelles favorables doivent être réunies pour faire en sorte que ces stratégies produisent les effets escomptés. Outils Plusieurs outils peuvent être utiles pour planifier des activités d appropriation. Cela inclut l outil de référence pour soutenir l élaboration d un plan de transfert de connaissances, l outil d aide à la décision pour le transfert de connaissances, le répertoire préliminaire des stratégies d application (Annexes 2-7-6). À cela s ajoutera l utilisation éventuelle de l outil SACO (Stratégies pour l application des connaissances dans les organisations). Il s agit d un outil d aide au développement, à l implantation et à l évaluation de stratégies d application des connaissances qui soient adaptées au contexte des organisations et aux retombées attendues L application et la pérennisation des connaissances Comme il a été mentionné antérieurement, le modèle conceptuel de l INSPQ 27 a été adapté en vue de rendre compte de la visée ultime de l utilisation des connaissances : leur application et leur pérennité dans les organisations de soins et de services sociaux afin qu elles aient des retombées sur l amélioration de la santé et l offre de services à la population. Soulignons que le terme «application des connaissances» est le plus couramment utilisé dans les milieux de pratique et de gestion. Selon les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC), l application des connaissances fait référence à un «processus dynamique et itératif qui englobe 25 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. 26 Projet SACO (en cours), Chaire CJM-IU-UQAM- 27 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. page 16

21 la synthèse, la dissémination, l échange des connaissances et l application des connaissances conforme à l éthique dans le but d améliorer la santé et le système de santé» 28. Quant à la pérennisation, elle implique que des orientations organisationnelles viennent en appui aux efforts consentis à l application des connaissances afin que ces dernières perdurent dans le temps et soient transposables dans d autres contextes de pratique ou de gestion. Ceci requiert des actions structurantes mises en place par l organisation pour s assurer que les connaissances jugées pertinentes soient intégrées dans les normes de pratique courante. Stratégies En ce qui concerne l application des connaissances, il est suggéré de déployer une combinaison de stratégies pour soutenir la mise en pratique des nouvelles connaissances. Par exemple, des interventions de coaching d un intervenant crédible (facilitateur) dans une sphère clinique peuvent être associées à une formation interactive. Dans d autres cas, nous pouvons penser à la présence des conseillères cliniciennes suscitant des échanges structurés et fréquents suivis de rétroactions sur la mise en application des connaissances. En ce qui concerne la pérennité des connaissances, un ensemble de mesures doivent être mis de l avant pour assurer un ancrage solide des connaissances acquises. Selon le type et l importance des connaissances à transférer, diverses stratégies doivent être identifiées et mises de l avant, dont des stratégies organisationnelles. À ce chapitre, le leadership assumé par une direction dans les processus d amélioration continue menés par cette dernière, les mécanismes de rétroaction ou encore les dispositifs liés à l apprentissage organisationnel constituent des leviers intéressants pour conserver et intégrer les savoirs appliqués. Des conditions facilitantes devront également être mises en place pour assurer la réussite du transfert de connaissances : investissement de ressources humaines, de ressources financières, de mécanismes de suivi et d évaluation des retombées. Outils Les outils proposés à l étape d appropriation peuvent également être utilisés à la phase d application puisqu il s agit d une démarche en continu. Cela inclut l outil de référence pour soutenir l élaboration d un plan de transfert de connaissances, l outil d aide à la décision pour le transfert de connaissances, le répertoire préliminaire des stratégies d application (Annexes 2-7-6). À cela s ajoutera l utilisation éventuelle de l outil SACO (Stratégies pour l application des connaissances dans les organisations). Comme il a été mentionné antérieurement, cet outil en est un d aide au développement, à l implantation et à l évaluation de stratégies d application des connaissances adaptées au contexte des organisations et aux retombées attendues. En ce qui concerne la pérennisation des connaissances, le CSSS de la Vieille-Capitale a conçu un outil qui suggère des éléments de réflexion pour évaluer et pour favoriser la pérennité d un projet (Annexe 8). Cela peut soutenir l élaboration d une stratégie organisationnelle pour pérenniser des connaissances, comme une pratique de pointe, lorsque requis. L élaboration de cet outil s appuie sur des dimensions qui sont traitées dans de nombreux écrits IRSC (2012). Guide de planification de l application des connaissances aux IRSC : approches intégrées et de fin de subvention. 29 CFHI-FCASS (Fondation canadienne pour l amélioration des services de santé) La communauté stratégique : une approche pour développer la collaboration interorganisationnelle -Rapport final de recherche; Projet SACO (en cours), Chaire CJM-IU-UQAM- Service public fédéral Personnel et Organisation Outil d auto-évaluation- Gestion des connaissances- destiné aux dirigeants de l administration fédérale; Trottier, L-H. (2013). La responsabilité populationnelle: des changements organisationnels à gérer en réseau. Un guide de gestion du changement en faveur de la responsabilité populationnelle. Initiative sur le partage des connaissances et le développement des compétences (IPCDC). page 17

22 Ce document met l accent sur les conditions liées au processus d implantation d un projet ainsi que sur les conditions organisationnelles favorables à sa pérennité. Ces aspects peuvent faire l objet d échanges entre les parties prenantes. L outil propose également des indicateurs de retombées pour chacune des dimensions répertoriées. De plus, l outil SACO (Stratégies pour l application des connaissances dans les organisations) est en élaboration avec la Chaire d étude CJM-IU-UQÀM 30 sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté 31. Le CSSS de la Vieille-Capitale participe à l élaboration de cet outil visant à faciliter l utilisation et la pérennisation des connaissances dans les organisations L utilisation des connaissances Le bilan des connaissances en transfert de connaissances réalisé par l INSPQ, fait état de quatre types d utilisation des connaissances : conceptuelle, instrumentale, symbolique ou processuelle 32. Une utilisation est dite conceptuelle lorsque les connaissances apportent une compréhension nouvelle d un phénomène ou change notre conception d une problématique. Les connaissances en elles-mêmes ne modifient pas une situation, mais elles permettent de mieux la circonscrire. Une utilisation instrumentale réfère à une application concrète de résultats de recherche, d une synthèse des connaissances ou de recommandations par des utilisateurs. Ce type d utilisation peut guider la prise de décision clinique ou de gestion. Pour sa part, l utilisation stratégique (ou symbolique) renvoie à une utilisation des résultats de recherche dans le but de légitimer des positions déjà prises ou pour construire un argumentaire pour l action 33. Enfin, l utilisation processuelle fait référence à l impact du processus de la recherche sur les participants 34. Il s avère avantageux, lorsque cela est possible, d impliquer les utilisateurs potentiels dans la conception et la réalisation d un projet de recherche afin d augmenter la probabilité d utilisation des connaissances. Stratégies L utilisation des connaissances fait référence à la manière avec laquelle ces dernières peuvent agir sur la compréhension d un problème complexe, ou en appui à des orientations politiques ou en soutien à la prise de décision clinique ou de gestion. Il s agit donc ici de la mise en action des connaissances qui peut être stimulée par des stratégies de diffusion et d appropriation exposées dans le présent document. 30 Centre jeunesse de Montréal Institut universitaire- Université du Québec à Montréal. 31 Chaire d étude CJM-IU-UQÀM sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficultés (2014). Projet SACO (stratégie pour l application des connaissances dans les organisations). Cahier du participant, volet implantation. 32 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. 33 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. 34 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). 69 pages. page 18

23 Outils Les outils créés sur mesure dans le cadre de projet d évaluation des retombées du transfert de connaissances peuvent servir à documenter le type d utilisation des connaissances. Le répertoire des activités d application des connaissances offre également des exemples d utilisation possible des connaissances 35 (Annexe 6). 7. Évaluation des retombées en transfert de connaissances Une évaluation des retombées du processus de transfert de connaissances devrait être intégrée dès la planification du projet en incluant les indicateurs appropriés. Cela s avère d autant plus pertinent dans un contexte où l on souhaite établir une comparaison entre une situation existante avant la réalisation d un processus de transfert et les changements générés par ce dernier. Il est à noter que l objectif d évaluation du transfert de connaissances peut s avérer différent de l objectif même du transfert de connaissances. L évaluation des retombées en transfert de connaissances représente un défi. Les objets d évaluation peuvent être de natures différentes : objectif du transfert de connaissances, types d utilisations des connaissances (conceptuelle, instrumentale, symbolique et processuelle), processus de transfert en soi (concordance entre objectifs, besoins des utilisateurs et stratégies développées). De plus, «l utilisation des connaissances est un processus en évolution constante et s échelonne sur une période plus ou moins longue. Conséquemment, les retombées qui en découlent peuvent être variées, survenir à différents moments du processus de transfert, et parfois même, se produire de manière inattendue» 36. L évaluation est plus ou moins complexe selon qu elle souhaite apprécier des retombées à court, moyen et long termes. Pour être en mesure d évaluer un projet en transfert de connaissances, divers indicateurs peuvent être pris en compte selon l objet d évaluation : le contexte initial, les ressources humaines et matérielles investies, la démarche de transfert de connaissances (stratégies et activités utilisées en vue de l atteinte des résultats), les produits ou services générés, les publics cibles rejoints, les résultats à court terme (apprentissages, satisfaction des utilisateurs quant à l utilité des connaissances produites), à moyen terme (utilisation des connaissances dans l amélioration des pratiques et dans la prise de décision) et à long terme (amélioration de la santé et du bien-être de la population) 37. Stratégies Les personnes dédiées au transfert de connaissances effectuent un bilan de l expérience du processus de transfert de connaissances dans le cadre de leurs rencontres avec les parties prenantes. Cela permet de documenter les apprentissages réalisés au sein du processus de transfert de connaissances. Des informations sont également recueillies sur les connaissances produites, les stratégies privilégiées, la qualité des livrables produits et l application des connaissances. Le bilan sert à préciser tout le chemin parcouru, consolider des partenariats et tirer des apprentissages utiles à la planification de futurs projets. 35 Labelle, P., Briand-Lamarche, M. (2013). Répertoire préliminaire des stratégies d application des connaissances, Chaire CJM-IU- UQÀM. Élaboration d une grille de classification des stratégies selon les critères d implantation. Communication par affiche présentée dans le cadre de l ACFAS, Mis à jour par Julie Descheneaux. 36 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d animation. INSPQ (2009). Page Sullivan, T.M., Strachan, M., Timmons, B.K. et Rinehart, W. (2007). Guide to Monitoring and Evaluating Health Information Products and Services. USAID From the American people. page 19

24 Outil L outil SACO (Stratégies pour l application des connaissances dans les organisations) qui prendra la forme d une trousse d accompagnement visant à soutenir les organisations du réseau de la santé et des services sociaux dans le choix, l implantation et l évaluation de stratégies de transfert et d application des connaissances sera privilégié puisqu il proposera des paramètres pour guider l évaluation 38. Enfin, les travaux de Gervais et Chagnon (2010) 39 ont permis de constituer une classification des retombées qu elles soient à court, à moyen ou à long terme et qu elles soient directes ou indirectes. Cette classification présentée dans le tableau suivant permet de mesurer toute la complexité de l évaluation selon le type de retombées souhaitées. Tableau 2 : Classification des retombées Il est à noter que l évaluation du transfert de connaissances est un domaine en développement. Peu de recherches ont été réalisées sur l évaluation en transfert de connaissances. Certains outils d évaluation sont en développement et les personnes dédiées au transfert de connaissances participent à deux communautés de 38 Projet SACO (en cours), Chaire CJM-IU-UQAM 39 Gervais, M.-J., et Chagnon, F. (2010). Modélisation des déterminants et des retombées de l application des connaissances issues de la recherche psychosociale. Montréal, Canada : Chaire d étude CJM-IU-UQÀM sur l application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté. page 20