Manuel de gestion des ressources humaines Alima

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1 MANUEL DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 2012

2 L objectif de ce manuel est de définir les principes de gestion des ressources humaines de base à ALIMA, tant pour le personnel du siège que pour celui des terrains. Il permet de fixer un cadre permettant d harmoniser nos pratiques afin d être le plus juste et transparent possible. Néanmoins, ce guide n est pas exhaustif et ne doit pas empêcher la réflexion et l analyse qui se doit d être propre à chaque terrain, en fonction des différents cadres légaux, de la spécificité liée aux activités et bien sûr des partenariats. Ce guide contient des éléments de politiques et de procédures faisant référence à différents types de personnel : Le personnel expatrié, c est-à-dire le personnel travaillant avec ALIMA en dehors de son lieu de résidence habituel (plusieurs statuts existant dans ce groupe) ; Le personnel national, c est-à-dire le personnel recruté directement par ALIMA localement, sur le lieu de mission. 1

3 SOMMAIRE I. POLITIQUE DE RECRUTEMENT Principes généraux et processus Validation des besoins et définition du recrutement Profils de poste Ouvertures de poste Tests, entretiens et prises de référence Validation du recrutement et proposition de collaboration Spécificité réseau urgence... 8 II. LE CONTEXTE LEGAL Généralités La législation du travail Le règlement intérieur La durée et les conditions de travail Les contrats de travail et accords de collaboration Les statuts III. LE SUIVI ADMINISTRATIF DU PERSONNEL Le suivi du contrat Le suivi des congés, des absences et des heures supplémentaires Le suivi des breaks et congés payés IV. LA POLITIQUE DE REMUNERATION Principes généraux Grilles de fonctions et de salaires Définition du salaire de référence Grades Politique d ancienneté Avantages Définition du perdiem Calcul de la paie sur Homère Procédure de paie siège V. LE SUIVI QUALITATIF DU PERSONNEL : EVOLUTION ET PARCOURS Briefing/ débriefing Bilan Politique de formation et d accompagnement Réseau RH au sein de la plateforme et des partenaires VI. LES PROCEDURES DISCIPLINAIRES Généralités et définitions Les types de sanctions Les procédures VII. LES FINS DE CONTRAT Définition Le solde de tout compte

4 I. POLITIQUE DE RECRUTEMENT Au sein d ALIMA, il existe plusieurs possibilités d emploi : les postes au siège, les postes expatriés de terrain et les postes nationaux sur les programmes. ALIMA met en place une politique de recrutement transparente et éthique dans l ensemble de ces postes. Ainsi, la politique générale de recrutement s applique à tous. Les procédures en revanche pourront varier selon le contexte du recrutement et s adapteront aux dispositions légales propres à chaque pays d intervention. 1. Principes généraux et processus Le recrutement chez ALIMA suit les étapes suivantes: Identification et validation du besoin ; Rédaction du profil de poste ; Ouverture de poste ; Tri des candidatures ; Entretiens et tests ; Réponse aux candidats ; Proposition contractuelle claire ; Gestion administrative. Le processus commence par la définition et la validation du besoin en recrutement. La procédure de recrutement à appliquer découle du type de recrutement (procédure «siège», procédure «terrain» ). Globalement, elle commencera par l ouverture de poste sur les supports appropriés, toujours ouverts et transparents, suivi d un premier tri de candidatures, de la validation des candidats à recevoir en entretien, de la nécessité d organiser un test de recrutement ou non, de l entretien en lui-même et de la sélection et validation d une personne compétente pour le poste. Avant le début du processus de recrutement, quel qu il soit, il est important de s assurer que l organisation du département, les rôles et responsabilités de chacun soient clairement définis. Plusieurs éléments entrent en compte dans cette définition : les activités d aujourd hui et à venir, la charge de travail que cela représente, l organigramme existant et les tâches de chacun (profils de poste). Afin de décider s il est judicieux d ouvrir un poste au recrutement, il est important dans un premier temps d évaluer l organisation actuelle et de mesurer si un recrutement est nécessaire ou s il pourrait être évité par une réorganisation. Comme mentionné plus haut, la procédure concrète de recrutement varie selon que le recrutement ait lieu au siège (postes siège et terrains expatriés) ou directement sur le terrain pour un poste national. Voici la procédure de recrutement pour le siège (postes expatriés terrain et postes sièges) : 3

5 PROCESSUS DE RECRUTEMENT_ALIMA Avant chaque ouverture de poste, le RP (poste terrain) ou le CODIR (poste siège) valident au niveau budgétaire. Ils sont responsables d'établir la fiche navette dès ce stade (partie recrutement, sur le poste uniquement) et de l'envoyer au RRH. Les référents sont également impliqués dans le processus avec le RRH. Les RP décident sur quels postes (hors coordo) ils participent au processus. La fiche navette avant et après recrutement est systématiquement validée par le RP ou CODIR. Identification/ validation besoin terrain+référents+rp+rrh/codir Validation budgétaire RP/CODIR Fiche navette RP/CODIR à RRH Rédaction profil de poste terrain+référents+support RRH Ouverture poste Ass RH+RRH (base RH) Tri candidatures Ass RH+RRH Sélection candidats Référents+RRH 1er entretien Référents + RRH Référents RP: Coordos et autres postes selon sa décision Dir Op: Coordos et autres postes selon sa décision Dir Med: épidémio Ref Med: Comed et postes med Dir Support: postes log Resp Gestion Terrain: postes admin RRH: postes admin et support tous postes CoDir: postes siège Validation candidature Référents + RRH (+ RP/CODIR si besoin) Réponse et proposition (placement) RRH Validation du RP placement tous postes Fiche navette RRH validée RP/CODIR à Ass RH Contrat de travail Ass RH Suivi administratif billet avion, assurance, fiche briefing, docs santé Ass RH Fiche navette AVANT arrivée Xpat Ass RH à terrain 1

6 2. Validation des besoins et définition du recrutement Afin de déterminer si un recrutement est nécessaire, il faut commencer par évaluer la charge globale de travail en fonction des effectifs existants. Ce travail peut être réalisé lorsque les objectifs généraux du programme sont définis et lorsque les moyens pour les atteindre sont clairs. Définir comment atteindre les objectifs du programme, et donc arriver à une évaluation correcte des effectifs nécessaires, suppose de : établir la situation initiale (comme référence de départ pour évaluer votre objectif dans le futur) ; fixer un espace-temps pour l objectif ; prendre en compte le contexte ; s assurer que c est pertinent ; développer une méthode à suivre. Il est important dans la définition du besoin de vérifier les descriptions des tâches du personnel existant. Il s'agit d un travail essentiel pour un réel travail d équipe, chaque personnel travaillera sur la base d objectifs similaires et interdépendants. Ainsi, après cette analyse un nouveau profil de poste peut être élaboré, s il est conclu que le recrutement est nécessaire. Objectifs généraux Environnement externe Economique Légal Socio-culturel Ethique Technologique Analyse de la situation actuelle Connaissance des besoins Définition des objectifs spécifiques en RH Inventaire Inventaire des postes existants Inventaire des effectifs existants Prévisions Définition des postes à prévoir Définition des effectifs à prévoir Besoins réels Inventaire des postes à supprimer Analyse des postes vacants Inventaire des effectifs à supprimer Analyse des effectifs possibles Analyse et ajustement pour rétablir l équilibre Evaluation des différences Exécution des actions Vérification du processus de planification Recrutement Promotion Transfert Formation Partage de la charge de travail Résiliation de contrat, etc. 2

7 Une fois l analyse effectuée et le besoin en recrutement clarifié, il est important de le faire valider : Pour les postes nationaux sur le terrain : la validation doit avoir lieu en coordination. Le coordinateur des finances et des ressources humaines est systématiquement impliqué étant le garant de l existence d une ligne budgétaire pour le recrutement. Il permettra la validation budgétaire pour ce poste et garantira également que le besoin est objectif et nécessaire, en discussion avec le responsable concerné. De même, en fonction des niveaux de responsabilités du poste, le représentant pays sera impliqué dans la validation du besoin de recrutement : de manière systématique pour tous les postes de coordination et de supervision, et en fonction des informations remontées par les coordinateurs de terrain pour les autres postes. Au final, pour tous les postes, le représentant pays et l équipe de coordination selon le domaine du poste, seront les personnes qui confirmeront ou pas la nécessité de recruter. Pour les postes d expatriés sur le terrain, le besoin peut remonter des équipes de coordination du terrain mais la validation aura systématiquement lieu au niveau du siège, au sein du département des programmes avec le soutien du département des ressources humaines. Un représentant pays sur le terrain ne peut pas décider d ouvrir un poste d expatrié sur son terrain sans l aval de son responsable de programme. Au final, le responsable de programmes valide tous les besoins en recrutement pour les pays de son desk. La direction des programmes intervient sur les postes de coordinateurs principalement. Pour le siège, le comité de direction valide le besoin en recrutement. 3. Profils de poste Le profil de poste est l étape obligatoire finalisant la validation du besoin en recrutement et initiant le processus en lui-même. C est un outil d organisation de travail et de recrutement. La personne en charge de superviser le poste doit rédiger un profil de poste. Des exemples de profils sont disponibles sur le terrain et au siège, vous pouvez vous en inspirer mais cela ne doit pas empêcher la réflexion sur les tâches inhérentes à ce poste, les objectifs et les responsabilités. Pour les postes expatriés terrain et les postes de siège, le département RH peut aider à la rédaction du profil. Le profil de poste est un cadre générique pour une fonction, quel qu en soit le titulaire. Il définit la position hiérarchique, les principales missions et responsabilités, les compétences ou qualifications attendues. L articulation des profils de poste entre eux rend compte de l organisation du travail. 3

8 Exemple standard de trame de profil de poste : Présentation générale de l organisation et des objectifs du ou des programmes Fonction : Lieu de mission : Niveau de responsabilité : Mission générale : intitulé de poste. le lieu où est basé le poste. liens hiérarchiques et fonctionnels (qui sont les supérieurs, qui sont les personnes à superviser ) => positionnement clair dans l organigramme. la raison d être et les objectifs du poste. Définition du candidat idéal pour la fonction requise : Prérequis Qualités humaines Conditions d emploi Comment postuler Diplômes, niveau d études Expérience Langues écrites/parlées Expériences avec d autres ONG ou organisations internationales Capacité d organiser son travail de manière autonome Connaissance de programmes informatiques spécifiques, etc. Travailler seul ou en équipe Capacité à diriger une équipe Flexibilité Motivation personnelle, etc. Le type de contrat, la durée de contrat, les conditions salariales, les éventuels avantages Où envoyer CV et lettre de motivation et date limite de candidature. Le profil de poste est l outil qui sera utilisé dans le cadre de la composition d équipe et de la définition d un besoin en recrutement. De plus, suite au processus de recrutement un autre outil devra être élaboré : il s agit de la description de poste qui elle, permet à la personne recrutée, en place sur le poste, de connaître les tâches qu elle doit effectuer. La trame initiale est la même que pour le profil (présentation de la mission, fonction, responsabilité, raison d être) mais vient ensuite un descriptif détaillé des tâches et missions à accomplir. Conseil pour la rédaction du profil : Ecrire les phrases au présent ; Commencer toutes les phrases par un verbe d action ; Etre le plus clair et concis possible ; Eviter tout vocabulaire technocratique ou vide de sens. Le profil de poste permet donc d obtenir tous les éléments nécessaires à l ouverture. Au niveau du siège, le responsable de programmes (postes terrain) ou le comité de direction (postes siège), à 4

9 travers la personne en charge de ce recrutement spécifique, remplit la fiche navette et la diffuse au département RH qui peut alors lancer l ouverture de poste. La fiche navette fait office de validation et d accord budgétaire et doit de ce fait être envoyée par celui qui valide le recrutement. 2012_01_16 Fiche navette.xlsm 4. Ouvertures de poste Une fois le profil de poste rédigé, le poste peut être ouvert. La structure administrative doit avoir été définie préalablement (connaissance de la législation, règlement intérieur, contrat de travail ). Le département RH est en charge de cette procédure. Il est important de chercher activement le personnel nécessaire lorsque l organisation est en place. Il faut choisir des canaux de publication ou de communication réalistes en fonction du poste à pourvoir et des habitudes locales. Il ne faut pas hésiter à étendre les ouvertures de poste à des niveaux régionaux. Il existe concrètement deux manières d ouvrir le poste, tout en respectant systématiquement les obligations légales en la matière (par exemple, dans certains pays, il est obligatoire de poster toute offre d emploi à l agence nationale pour l emploi) : Les ouvertures en externe : affichage à l entrée du bureau ALIMA, annonces postées sur des sites internet nationaux ou internationaux, au sein d universités locales ou de centres de formation, publication sur le site internet ALIMA, relai sur Facebook Les ouvertures à travers le réseau : faire circuler l offre aux personnes de la base RH ALIMA, diffuser l offre en interne Il est important de toujours mettre en œuvre ces deux sources d ouverture de poste afin d élargir au maximum les candidatures. Il est en effet préférable de recruter parmi un grand nombre de candidats pour avoir le choix. Cependant, il ne faut pas en avoir trop non plus, afin d éviter un processus de sélection trop long et compliqué. Afin d être complètement transparent, tout poste doit être ouvert au minimum ouvert en interne pour offrir à chacun la possibilité de postuler, y compris si un candidat est déjà pressenti dans le cadre d un parcours. Néanmoins, l'ouverture en externe est fortement recommandée. Il est en revanche interdit de procéder par promotion interne systématique car cela peut conduire à un 5

10 manque de qualification pour un poste requis. Le respect et l analyse des prérequis est indispensable pour un recrutement externe et interne. Il est essentiel d avoir une bonne connaissance des différents canaux de recrutement disponibles au siège ou sur le terrain : Autres organisations humanitaires sur le terrain : consultez-les afin de ne pas leur «voler» du personnel et pour prendre des références. Tableaux d informations dans certaines institutions : (ex. écoles, universités, salles de formation d hôpitaux). Il faut cependant être extrêmement vigilant par rapport à l engagement d une personne travaillant déjà dans une structure hospitalière. Ministère du Travail ou équivalent : Dans certains pays, le système permet aux fonctionnaires de se libérer temporairement de leurs fonctions pour se mettre au service d un autre employeur; une fois le contrat terminé, ils peuvent réintégrer leur poste. Radio locale : moyen de communication très populaire dans certains pays. Presse nationale ou locale : non seulement en langue internationale mais aussi en langue locale si elle existe : elle permet d atteindre une plus large cible. La presse spécialisée permet quant à elle de toucher une cible plus spécifique (revue médicale, etc.). Peu importe le canal utilisé, il faut cibler convenablement l annonce. Etre explicite quant aux qualifications requises et réaliste quant au canal de publication. En étant clair et concis, on évite d être inondé de candidatures. Il est important de répondre à tous les candidats, cela impacte l image d ALIMA. 5. Tests, entretiens et prises de référence La toute première étape consiste en la sélection des candidatures. Il s agit de trier les CV et lettres de motivation reçus. Pour ce faire, il faut évidemment prendre en compte les critères de recrutement qui ont été établis et les hiérarchiser : quels sont les prérequis indispensables, les souhaitables, les atouts Quels sont les facteurs éliminatifs? En fonction de cela, établir une première grille permettant de déterminer quelles sont les candidatures à retenir. En fonction du nombre de candidatures potentiellement intéressantes, envisager de le faire en étape : ceux à rencontrer en priorité et dans un deuxième temps. Enfin, afin d assurer une transparence et une objectivité maximale du début à la fin du processus de recrutement, il est essentiel de mettre en place un système d archivage des candidatures. De plus, il est fortement recommandé que les deux personnes minimums participant aux entretiens de recrutement puissent avoir un regard sur toutes les candidatures reçues. Il est donc conseillé que la personne en charge du tri des candidatures mette en place un outil simple et objectif de suivi de toutes les candidatures reçues et de la sélection mise en œuvre (critères, dates de réception ). Pour tout processus de recrutement, il est important de déterminer si un test doit être réalisé, ce n est pas systématique. Ceci se détermine avec le superviseur du poste : quelles compétences à 6

11 tester par test ; pour quel besoin? Généralement, on fera plutôt passer le test avant l étape de l entretien. Ainsi, la réussite au test conditionne l entretien et permet également d orienter l entretien (un point particulier à creuser par exemple). Néanmoins, dans certains cas, le test peut être organisé après l entretien, notamment si les recruteurs estiment qu un point technique n a pas pu véritablement être approfondi durant l entretien. Il est possible de rester flexible sur ce sujet. Après chaque test, peu importe le résultat, il est obligatoire de faire un retour formel au candidat. C est donc pour cette raison qu un schéma de notation objectif et clair doit être défini pour tout test de recrutement. L équipe de recruteurs (ceux qui feront passer l entretien) doit être définie et sa composition repose sur les deux principes suivants : Tout recrutement doit impliquer au minimum deux recruteurs, soit par deux entretiens successifs, soit par un entretien avec présence simultanée des deux ; Le choix final sera fait par le responsable technique concerné (pour les postes nationaux de terrain), soit par le responsable de programmes (avec recommandation du référent technique et du RRH, pour les expatriés) soit par le comité de direction (pour les postes siège). La composition de cette équipe de recrutement variera en fonction du type de poste et du lieu de recrutement. Il est recommandé de faire participer le coordinateur RH sur le terrain. Recommandations pour l entretien : Accueillir le candidat et le mettre à l aise ; Présentation du recruteur ; Expliquer le but et le déroulement de l entretien (d abord écouter le candidat raconter son expérience professionnelle, ainsi que tout ce qu il jugera utile de dire, ensuite lui poser des questions ) ; Ecouter le récit sans interrompre ; Poser des questions ouvertes sur le parcours, les expériences ; Demander des exemples de situations professionnelles vécues pour illustrer les propos du candidat ; A défaut d expérience réelle vécue, demander «que feriez-vous dans telle situation?» ; Chercher à évaluer : la motivation du candidat, la construction et la maturation du projet de candidature, la connaissance d ALIMA, les qualités humaines du candidat (esprit d équipe, esprit de synthèse, esprit critique, timidité, capacité à encadrer une équipe ), la disponibilité du candidat ; Les recruteurs se chargeront de valider les connaissances/aptitudes techniques du candidat, ainsi que sa connaissance et sa compréhension du poste ; A la fin de l entretien, demander au candidat s il veut ajouter quelque chose, s il a des questions et conclure en expliquant les prochaines étapes (date pour une réponse, éventuellement autre entretien, test ). Il est recommandé de prendre des références auprès des employeurs précédents avec lequel le candidat a travaillé. Cette prise de références peut se faire avant ou après l entretien. Avant, cela permet d être déjà orienté sur certains points sur lesquels il faudra particulièrement insister pendant 7

12 l entretien. L inconvénient est que cela diminue l objectivité du recruteur. Prendre les références après l entretien permet au contraire de garder cette objectivité et de conclure certains points. Dans la mesure du possible, prévenir le candidat de la démarche que l on envisage. 6. Validation du recrutement et proposition de collaboration Comme expliqué ci-dessus, le choix final du candidat sera fait par le responsable technique concerné (pour les postes nationaux de terrain), soit par le responsable de programmes (avec recommandation du référent technique, pour les expatriés) soit par le comité de direction (pour les postes sièges). Le responsable RH assure du début jusqu à la fin du processus un soutien au recrutement en participant à la sélection des candidats, aux entretiens et en proposant son avis par rapport au poste, aux compétences et sur la possibilité de placement de la personne. Une fois la validation effectuée, le responsable RH est en charge (exceptions possibles selon le poste) de contacter le candidat et de lui faire une proposition de collaboration : type de contrat, durée, période d essai, niveau de rémunération, prise en charge diverse ). Après l accord du nouvel employé, le département RH met à jour la fiche navette et l assistant admin RH est en charge de la mettre à jour avec les informations départ (billets d avion, visa ). Le contrat peut également être établi, l assurance prise L assistant admin RH est responsable de l élaboration du contrat, de l assurance et d autres formalités, sous condition de la validation du responsable RH. Le département RH informe le staff d ALIMA de l arrivée d une nouvelle personne dans l équipe et l assistant admin RH communique en direct avec les équipes de terrain de l arrivée de la personne chez eux. Sur le terrain, les recrutements sont validés par le référent technique direct, le coordinateur et le soutien coordinateur finances et RH. La procédure à suivre et les outils à utiliser sont définis sur place. Le coordinateur finances et RH est le garant sur le terrain de l élaboration et du suivi de la procédure de recrutement. 7. Spécificité réseau urgence Dans le cadre de la réponse aux urgences, ALIMA met en place un réseau d urgence. Il s agit de personnes qui ont préalablement été validées sur un type de poste et/ou un niveau de responsabilités. Un comité de validation existe pour ce processus (analyse de l expérience de la personne, de ses évaluations ). Les personnes membres de ce réseau sont donc contactées dès lors qu une urgence est déclarée (mission exploratoire, d évaluation, mise en place d activités d urgence ). Le processus de recrutement de ces personnes ayant déjà eu lieu en amont (selon les mêmes procédures décrites auparavant), elles se verront directement proposer une mission. La validation de la personne à contacter se fait directement avec la direction des programmes d ALIMA et le responsable du projet. En raison de la nature urgente de la situation, des profils de poste aussi précis ne pourront pas être réalisés, mais nous serons en mesure d expliquer les objectifs et la nature des tâches à effectuer. 8

13 II. LE CONTEXTE LEGAL 1. Généralités Dans tous les pays où ALIMA intervient il existe des lois du travail. Ces lois et règlements doivent obligatoirement être respectés par ALIMA. Sur le terrain, les coordinateurs finances et RH et les représentants pays sont responsables de cette connaissance législative et reçoivent un support du siège dans la compréhension et la mise en pratique de celle-ci. Au niveau du siège, cette responsabilité est partagée entre la direction générale, la direction administrative et financière et les ressources humaines. Au niveau du siège, la mise en œuvre des programmes doit toujours commencer par l état des lieux du contexte. Se renseigner sur la législation nationale et la comprendre n est pas une tâche aisée. Personne ne devient un expert légal en claquant des doigts! Il est nécessaire de se renseigner auprès d organes compétents, de recueillir et de lire les textes légaux en vigueur mais aussi de comprendre l esprit des lois, c est-à-dire la manière dont elles sont appliquées. L interprétation des lois peut varier de la compréhension littérale des textes. Dans tous les cas, au même titre que n importe quel employeur national, ALIMA doit se plier aux règles définies par le droit du travail. Il est interdit d aller à l encontre de la loi. Cependant, rien n empêche ALIMA d aller au-delà de la loi pour améliorer les conditions de travail de ses employés. Ceci doit se faire évidemment avec la validation du siège pour les terrains et avec la validation du comité de direction ou du Conseil d Administration (CA) pour le siège. De plus, sur tous les terrains, le code de conduite d ALIMA sera appliqué. En revanche, aller au-delà de la loi doit être mûrement réfléchi. Si une loi est insuffisante dans les droits accordés aux salariés, il est possible de faire des propositions pour dépasser cela. Pour cela, il faut vérifier tous les points avant d octroyer ce qui deviendra directement un acquis pour les employés; le reste de la législation peut se révéler être non seulement en faveur de vos employés mais aussi en défaveur de l employeur. Le meilleur moyen d approcher la législation nationale est de s adjoindre localement les conseils d un avocat ou d un conseiller juridique national qui vous aura été préalablement recommandé. Cet homme de loi de confiance pourrait être difficile à dénicher, mais le temps et les efforts fournis dans cette recherche compenseront le temps perdu dans des discussions interminables avec les autorités et les poursuites judiciaires frustrantes. Ne remettez pas cela à plus tard ou à votre successeur. Différence entre législation et jurisprudence : La législation constitue la structure légale au sein de laquelle votre action va prendre place ; c est la loi. 9

14 La jurisprudence, quant à elle, est la manière dont les tribunaux (donc les juges) décident habituellement sur un sujet; elle constitue en fait l interprétation légale de la législation. Parfois, la jurisprudence peut être différente de la législation. Cependant, il est important de connaître les deux afin de prendre les meilleures décisions. C est pourquoi, les services d un conseiller juridique sont requis. Il y a des pays/régions sans cadre légal, c est-à-dire sans législation écrite formelle. Cela ne signifie pas pour autant qu il n y a pas de loi! Toute société a une forme de structure sociale régulant/définissant les relations sociales entre les individus. Cette dernière peut être écrite ou simplement orale et vous devez donc adapter la relation entre ALIMA et les employés/travailleurs/volontaires à cette forme de législation. La législation nationale, différente dans chaque pays, doit être connue et prévaut sur les politiques ALIMA. A titre d information, la législation nationale doit être consultée pour des sujets tels que (attention, cette liste n est pas exhaustive): Comment gérer les salaires et ses composants, particulièrement en termes de statuts spéciaux pour les réfugiés, de monnaie à utiliser pour les paiements, de composition des salaires, de déductions légales, de primes, de treizième mois et d éléments additionnels du salaire ; Paiement des salaires, plus particulièrement concernant ce qui doit être fait après la paie ; Procédures disciplinaires et fin de contrat ; Politique contractuelle ; Politique de soins de santé du personnel national ; Politique et procédure de recrutement ; Organisation des tâches administratives en terme d archivage (certaines législations requièrent de garder les archives un certain nombre d années). 2. La législation du travail Le fait qu ALIMA soit une organisation non gouvernementale ne nous autorise en aucun cas à transgresser la législation des pays dans lesquels nous intervenons. Les trois règles suivantes doivent toujours être suivies : Bien connaître et comprendre la législation en vigueur dans le pays. C est-à-dire avoir un document écrit sur la législation nationale (code du travail, des impôts, articles de lois ) et bien le comprendre (avec l aide d un conseiller juridique). Si la langue nationale est différente du français ou de l anglais, il est possible d utiliser un document traduit mais il faut être particulièrement prudent quant à la qualité de la traduction (trouver des traductions officielles). Appliquer les lois du pays. S il est décidé de mettre en place des règles plus avantageuses, faire particulièrement attention à ce que ces nouvelles règles ne viennent pas s ajouter à une obligation légale (par exemple, se retrouver avec deux systèmes d ancienneté que nous sommes obligé d appliquer : le système légal et celui d ALIMA). 10

15 Dans l urgence, mettre en place des procédures a minima, c est-à-dire qui se contente de respecter les obligations légales du pays. Il sera temps ensuite de mettre en place des avantages propres à ALIMA, après un état des lieux et une étude complète du cadre légal. Il est toujours plus facile de revoir les règles à la hausse que l inverse! Assurez-vous que votre conseiller juridique se tient continuellement au courant des changements dans la législation nationale. Les amendements à la loi d origine doivent être pris en compte quel que soit le sujet que vous avez à gérer. Un suivi régulier des changements dans la législation nationale doit être fait, particulièrement dans les pays en changement politique continuel ou en restructuration. Des amendements à la loi peuvent apparaître n importe quand, et nul n est censé ignorer la loi. 3. Le règlement intérieur Le règlement intérieur est un document juridique qui cadre certains éléments liés aux conditions de travail entre l employeur et l employé. Contrairement à ce que peut laisser penser sa dénomination le règlement intérieur (définis par le droit français et d autres droits internationaux) n est pas un document interne que nous pouvons rédiger librement. Il n est pas possible d avoir un RI standard ALIMA que nous pourrions adapter à chacun de nos terrains d intervention. En effet, de par la législation, ALIMA n est en général pas libre de définir et de modifier le contenu de ses règlements intérieurs. Un certain nombre de contraintes juridiques propres aux pays de mission doivent être prises en compte. Dans les pays où le règlement intérieur a une existence juridique sous cette dénomination c est un document très encadré par la loi, en termes de contenu, de forme et de processus de validation. Il doit souvent être conforme au droit du travail. Parfois négocié avec les représentants du personnel et approuvé par l inspection du travail. Enfin, son contenu peut être restrictif : il est formellement prohibé d y introduire des dispositions relevant de matières non prévues par la loi et notamment toutes les clauses relatives au contrat de travail (durée de la période d essai, mobilité) qui doivent figurer sur le contrat de travail en lui-même. Les obligations relatives au règlement intérieur et sa dénomination ne sont pas nécessairement les mêmes d un pays à l autre et sont appliquées plus ou moins strictement par l administration. Il est donc essentiel de mener une étude préalable spécifique au contexte et à la législation du pays dans lequel nous intervenons pour déterminer quelles sont les obligations en la matière et comment formaliser un tel document. En tout état de cause, une fois validés par l administration du pays, ces règlements intérieurs ont force de loi et sont opposables à ALIMA pour les droits octroyés aux salariés mais pas nécessairement pour les obligations. 11

16 Juridiquement, un règlement intérieur n a donc rien à voir avec une procédure interne dont le contenu peut être défini et modifié librement par l employeur, ni avec un document contractuel soumis à l accord des parties. Surtout, le règlement intérieur n est pas un concept universel. Dans certains pays, le RI n a pas d existence juridique sous cette dénomination. Ainsi, c est donc le contenu et le processus de validation utilisé par ALIMA qui définissent le statut de nos règlements intérieurs. Par conséquent, la mise en place d un «règlement intérieur» ne peut être faite sans prendre en compte d abord le cadre fixé par le droit du travail national. Il faut faire particulièrement attention à ne pas mélanger nos pratiques internes avec ce qui aura ensuite une valeur juridique. Concrètement, ce qui est écrit dans un RI a vocation à être porté à la connaissance de l administration du travail, peut être utilisé et interprété par l inspection du travail et les tribunaux nationaux au même titre que le droit du travail national, peut être utilisé au même titre que la loi par les employés devant les tribunaux nationaux pour contester la forme ou le fond des décisions d ALIMA notamment en cas de licenciement et ne peut en principe pas être révisé de manière unilatérale par ALIMA. Le règlement intérieur ne doit pas être un document permettant de mettre en place la politique d ALIMA sur les terrains. Pour cela, il faudra utiliser les notes de procédures internes qui de fait ne nous lient pas juridiquement comme le fait un RI. Concrètement, la mise en place d un règlement intérieur n est pas à prendre à la légère. Le département RH doit à minima être impliqué (il pourra faire le lien avec les autres départements si besoin) pour les RI du terrain et pour celui du siège, le comité de direction et le CA doivent être impliqués. Quoi qu il en soit, il est essentiel de maitriser l environnement légal du pays dans lequel nous intervenons et notamment au niveau des RI. Il faut mettre le droit du travail au cœur du processus de rédaction des RI. Il faut garder en tête qu il ne s agit pas d un document qu ALIMA pourra modifier unilatéralement. Enfin, il est important de comprendre et de bien rédiger la mixité entre les «avantages ALIMA» et les obligations légales du pays. En effet, une mauvaise formulation, une mauvaise compréhension de la loi peut entraîner la rédaction d un RI prêtant à confusion et dont l interprétation peut être désavantageuse pour ALIMA. Par exemple, en termes d indemnités de licenciement, une loi du travail prévoirait un demi-mois de salaire par année d ancienneté pour un licenciement économique. Si ALIMA souhaite mettre en place un mois de salaire par année d ancienneté plafonnée à 10 ans il pourrait être considéré que ALIMA est plus favorable que la loi du travail et que donc notre règle remplace celle de la loi. C est faux car potentiellement, un tribunal peut décider qu ALIMA ne respecte pas la loi en plafonnant à 10 ans et dans ce cas ALIMA serait forcer d appliquer les deux systèmes : un mois de salaire et suppression du plafond Par conséquent, en raison de la complexité d un tel exercice et des enjeux importants en découlant, un règlement intérieur ne peut sous aucune condition être mise en place sur un terrain d ALIMA sans suivi et validation du département RH du siège. 12

17 POINTS LEGAUX A VERIFIER (liste non exhaustive) Quelle dénomination légale dans le pays d intervention? Quel document à mettre en œuvre qui constitue une obligation légale? Quel contenu? Quel système de validation pour un tel document? Règles pour les représentants du personnel. Analyse détaillée de la loi du travail et identification des points à mettre en œuvre/à discuter/ à améliorer. Définir les informations qui relèveraient de l ordre de la procédure interne. Identifier un avocat/conseiller juridique. 4. La durée et les conditions de travail En raison de la nature des activités d ALIMA, les horaires de travail doivent s adapter aux besoins particuliers de la mission et des différentes structures qui la composent. Le temps de travail doit être adapté aux besoins des activités. Cette détermination est liée à une bonne évaluation des effectifs nécessaires. La durée hebdomadaire de travail est en premier lieu déterminée par la législation nationale. A partir de celle-ci, il est possible d établir les horaires de travail. Selon la législation en vigueur, il est également possible d avoir des durées de travail différentes selon les catégories et les statuts des employés. Néanmoins, ALIMA ne dépassera pas une durée maximale de travail de 48h/semaine (hors gardiens). Dans beaucoup de cas, et notamment les situations d urgence, il est possible que les employés soient amenés à dépasser la durée légale du travail. Dans une telle situation, il s agit d heures supplémentaires. ALIMA appliquera scrupuleusement la loi du travail pour la compensation et/ou le paiement de ces heures supplémentaires. Dans les contrats de travail, il est préférable de spécifier le temps de travail hebdomadaire maximum, même si l horaire normal est inférieur et ne pas mentionner les horaires spécifiques, afin de gagner en flexibilité. Le futur est imprévisible et ce qui est écrit dans le contrat prévaut. POINTS LEGAUX A VERIFIER (liste non exhaustive) Le nombre maximum d heures quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles et l existence éventuelle de catégories d exception (ex. personnel médical, gardiens, opérateurs - radio) et les conditions. La durée des pauses quotidiennes, l interruption entre deux jours de travail, ainsi que le temps de repos hebdomadaire (habituellement 24 heures). Les conditions pour les horaires de nuit ou le travail posté. Quand il y a des dispositions légales pour le travail posté, ne les appliquez pas au travail de nuit. Les possibilités et les conditions de négociation des dispositions spéciales avec l Inspection du Travail. 13

18 Les conditions de travail peuvent se définir comme l ensemble des éléments nécessaires à la réalisation de l activité professionnelle dans de bonnes conditions d hygiène et de sécurité. S y ajoutent des éléments de confort qui permettent au personnel de mieux se consacrer au travail. L impact de conditions de travail adéquates ne doit pas être sous-estimé : Des conditions de travail convenables sont un facteur de satisfaction et de motivation; l employé se sent reconnu et respecté. La mise en œuvre de conditions de travail correctes est un investissement. Son coût est souvent négligeable par rapport à ce qu elle peut apporter en termes de motivation et de satisfaction. Il vaut mieux avoir l initiative qu être poussé à satisfaire des revendications. Il y a lieu de tenir compte des spécificités culturelles et économiques propres au contexte. La première condition à remplir est de mettre à disposition de l employé les outils nécessaires à l accomplissement de son travail. Il n y a rien de plus frustrant et démotivant: imaginez une secrétaire qui fait de l encodage et qui doit attendre des heures avant qu un ordinateur se libère! Si vous manquez d ordinateurs et qu il n y a pas d autres solutions, engagez-la à mi-temps et arrangezvous pour que les autres utilisateurs se partagent le temps restant. Mettre à disposition les outils nécessaires au travail : bureau, chaise, papier, stylos, éclairage pour les gardiens Outre les outils, fournir les accessoires d hygiène et de sécurité indispensables selon les fonctions : blouses, tabliers, bleus de travail, gants, lunettes de protection, masques de protection Organiser l environnement de travail : toilettes et papier toilette, abris pour les gardiens, etc. Veiller à fournir des moyens d identification selon les besoins : cartes d identification, t-shirt etc. Les conditions de travail font partie des obligations qu un employeur se doit d avoir envers son personnel. 5. Les contrats de travail et accords de collaboration En fonction du pays dans lequel nous intervenons, différents types de contrat de travail peuvent exister. Nous reprendrons ici les plus fréquents. La législation en vigueur est particulièrement importante dans la définition de la politique contractuelle. En effet, même si les types de contrats peuvent plus ou moins être communs à certains pays, leur contenu et les obligations afférentes sont, elles, différentes d un pays à un autre. Nous mettrons en avant ici les points particuliers à prendre en compte dans l établissement d un contrat de travail. Contrat à durée déterminée (CDD) Bien souvent, il s agit comme son nom l indique d un contrat qui établit une relation de travail pour une durée précise. Parfois, le contrat peut aussi être à termes imprécis (appelé contrat à la tâche dans certains pays) et il est lié à la réalisation d une tâche clairement définie. Le contrat peut généralement prendre fin dans des conditions très spécifiques, à vérifier selon la loi du travail de 14

19 chaque pays. A titre indicatif, en France, on peut rompre un CDD que dans de rares conditions : accord à l amiable, si l employé à trouver un emploi en CDI, faute grave (de l employeur ou de l employé) et force majeure. Pour ce type de contrat, il faut particulièrement faire attention à : Les conditions d utilisation : dans certains cas, l utilisation d un CDD n est pas acceptée par la loi (par exemple, en France, un contrat de travail à durée déterminée, quel que soit son motif, ne peut avoir ni pour objet ni pour effet de pourvoir durablement un emploi lié à l'activité normale et permanente de l'entreprise) ; La durée du contrat : par exemple, dans certains pays, un CDD ne peut être conclut pour une durée supérieure à 2 ans ; Le renouvellement du contrat : parfois, il n est pas possible de faire plus de deux CDD pour une même personne sur un même poste ; La durée de la période d essai : souvent plus courte que pour un CDI par exemple ; Les indemnités à payer à l employé en fin de contrat ; Le reclassement d un CDD en CDI peut être fréquent : un employé continu à travailler au-delà de la date de fin de CDD, une mauvaise utilisation du CDD Contrat à durée indéterminée (CDI) Le CDI est généralement utilisé pour les postes pour lesquels il existe une bonne visibilité et l on sait que ce n est pas dû à un accroissement temporaire d activités par exemple. L employé est donc sous contrat pour une durée imprécise. Le contrat peut prendre fin à l initiative de l employé (démission), de l employeur (licenciement économique, disciplinaire ), par consentement mutuel, décès, etc. Comme pour le CDD, la rupture d un CDI suit des règles et procédures très précises (variables selon le code du travail). Pour ce type de contrat, il faut particulièrement faire attention à : La durée de la période d essai et les modalités de rupture de cette période: généralement, celleci peut être renouvelable avec information écrite, vérifier si préavis nécessaire pour la rupture ; Les motifs de rupture : par exemple, dans le cadre d une fermeture de mission, ou d une réorganisation d équipe, quelles modalités? Les indemnités à payer à l employé en fin de contrat. La convention de bénévolat : La convention de bénévolat établit une collaboration entre le bénévole et l organisation soit pour une durée précise, soit pour un ensemble de tâches. Bien qu il ne puisse prétendre à aucune rémunération ni prime en contrepartie de son activité, le bénévole s engage à respecter un certain nombre de «règles» à l instar de n importe quel salarié, telles que des horaires prédéfinis, les liens de hiérarchie, les règles de sécurité etc. La convention prend fin à la date mentionnée sur la convention ou avant, sur initiative du bénévole (raisons personnelles, professionnelles ou familiales) ou de l employeur (toutes raisons liées au bon fonctionnement des services). 15

20 Le contrat de consultant: Ensemble des prestations accomplies et présumées être effectuées en toute indépendance. Il est conclu pour une durée précise ou pour un ensemble de tâches. La condition préalable pour conclure un tel contrat est que la personne possède un numéro de SIREN. Nous versons une rémunération brute et les consultants sont responsables de leurs déclarations. Chaque mois, ils présentent à ALIMA une facture en contrepartie de laquelle nous les payons, celle-ci ne pouvant excéder un montant annuel de Ce type de collaboration n est en aucun cas assimilable à un contrat de travail, ALIMA n est pas l employeur. Les CDD et CDI pour les non ressortissants de l Union Européenne (UE) qui travaillent hors UE Il s agit de CDD et de CDI de droit français que nous utilisons pour les personnes n ayant pas la nationalité française et/ou pas de numéro de sécurité sociale français. Les principes sont les mêmes, la différence résidant sur le fait qu en tant qu employeur nous ne sommes pas en mesure de mettre à jour les cotisations sociales pour ces salariés. Par conséquent, nous leur versons une rémunération brute et ils sont responsables de se mettre à jour de leurs cotisations avec les autorités compétentes dans leur pays de résidence. Les stages Tous les stages sont gérés à travers des conventions de stage, entre l établissement de l étudiant, ALIMA et l étudiant. Les accords de collaboration Dans certains pays, nous sommes amenés à travailler en collaboration avec d autres structures. Il s agit principalement du Ministère de la Santé. En effet, il est possible que dans une structure ALIMA des employés du Ministère de la Santé soient déjà présents et qu il soit décidé de continuer à travailler avec eux. Dans un tel cas, leur employeur reste le Ministère de la Santé. Il faut néanmoins formaliser la relation de collaboration et cela passe par un accord de collaboration. Celui-ci est déterminé directement selon le protocole d accord entre ALIMA et cette entité. Par conséquent, les conditions de collaboration et de prise en charge varient selon le protocole. Néanmoins, dans tous les cas, le point clé de cette relation est qu ALIMA n est pas l employeur de ces personnes. Par conséquent, ce n est pas la même prise en charge que pour les employés. ALIMA n étant pas l employeur, la relation n est pas définie par la loi du travail. Les obligations, tant de ALIMA que du collaborateur vis-à-vis de l employé ne sont pas les mêmes. La rémunération éventuellement perçue n est pas un salaire mais une indemnité. De même, ALIMA ne s engage pas à verser cette indemnité directement au collaborateur mais, selon le protocole, ces indemnités peuvent être versées au responsable du Ministère de la Santé qui a la charge de partager ces indemnités à ses employés. 16

21 Les journaliers Par définition, ceux-ci n ont pas de contrat de travail écrit. En revanche, il faut être particulièrement vigilant car dans la plupart des pays une législation est en place concernant le travail des journaliers et un certain nombre d obligations sont à respecter (durée d emploi comme journalier maximum par exemple) sous peine de voir un journalier requalifié comme étant sous contrat de travail. De plus, de par la nature et la précarité d un tel accord, l emploi de journalier doit être spécifiquement limité non seulement dans le temps mais en termes de recours : pour les urgences, pour une tâche exceptionnelle etc. POINTS LEGAUX A VERIFIER (liste non exhaustive) Quels sont les types de contrats de travail existants dans le pays? Pour quel type de contrat la période d essai est-elle autorisée? Quelle est la durée autorisée de la période d essai? Quelles sont les modalités de fin de contrat en cours de période d essai (préavis, procédure, etc.)? Quelles sont les conditions pour un contrat à durée indéterminée (préavis, etc.)? Idem pour un contrat à durée déterminée (durée autorisée, nombre de renouvellements, etc.)? Concernant les journaliers : quand sont-ils considérés comme employé?, travail déterminé? Remplacement? Est-il obligatoire d enregistrer les contrats auprès de l autorité compétente? Quel cadre pour l emploi de journalier? Dans tous les pays, il faut faire valider le modèle de contrat à utiliser par l inspection du travail ou un avocat. Il est important de bien faire apparaître toutes les mentions obligatoires et il faut être particulièrement vigilant à la formulation utilisée. De plus, un contrat doit au minimum être rédigé et signé en deux exemplaires originaux (attention, dans certains pays, l inspection du travail réclame un exemplaire original par exemple), un pour l employé et un pour l employeur. Il faut également être vigilant sur les mentions figurant sur le contrat de travail qui de fait prennent directement une dimension contractuelle et juridique. Par exemple, il ne faut pas faire apparaître le montant d un perdiem ou d une allocation transport car il serait impossible de le modifier sans avenant au contrat de travail. 6. Les statuts Au sein de ses programmes et de son siège opérationnel, ALIMA répartit le personnel en 2 groupes qui font référence au type de contrat : Les contrats «internationaux» : il s agit de contrats de droit français ou du droit du pays de résidence habituelle de la personne si ALIMA y est enregistrée (CDD, CDI, bénévolat, prestation de service, consultant). Cela concerne les expatriés en mission ALIMA dans un pays qui n est pas leur pays de résidence, les salariés originaires du pays dans lequel nous intervenons mais qui ne sont pas sous contrat local et les salariés du siège opérationnel de Dakar qui ne sont pas sous contrat Sénégalais ; 17

22 Les contrats «nationaux» : il s agit de contrat selon la loi du pays de présence. Cela concerne le personnel recruté et employé localement de la nationalité du pays en question et les expatriés sous contrat local dans un pays d intervention d ALIMA. Les contrats internationaux Le point commun des personnes de ce groupe concerne la nature du contrat de travail qui est de droit français, peu importe la nationalité de la personne en bénéficiant. Néanmoins, on peut différencier 2 sous-statuts qui induisent des prises en charge différentes : Les expatriés ALIMA, en dehors de leur pays de résidence ; Les personnels locaux sous contrat pour les non ressortissants de l UE travaillant hors UE ou sous contrat de leur pays de résidence si ALIMA y est enregistrée. Les départs en famille pour les expatriés sont envisageables sous réserve que la situation sécuritaire du pays de mission le permette et que l expatrié parte pour une mission de 9 mois minimum. Ce choix reste à la discrétion d ALIMA. Sont considérés comme accompagnants, et à ce titre bénéficient de la prise en charge décrite ci-dessous, les personnes sous la responsabilité financière de l expatrié, compagne/compagnon et/ou leur(s) enfant(s) et les mineurs à charge qui partent avec lui sur la mission. Le lieu de destination du/des membres de la famille doit donc être identique à celui de l expatrié. Les membres de la famille accompagnants doivent être sous la responsabilité financière de la personne pendant la durée de sa mission. Par conséquent, si son compagnon/sa compagne perçoit des revenus ou exerce une activité rémunérée, que ce soit en tant qu employé ou travailleur indépendant et ce, quelle que soit l activité (à titre privé ou humanitaire), pendant la durée de la mission, il/elle ne sera pas autorisé à bénéficier de la politique de prise en charge. Si la situation professionnelle du compagnon/de la compagne de l expatrié change pendant la mission, ALIMA doit en être informé immédiatement et se voir communiquer par l accompagnant les conditions et prise en charge liées à son activité professionnelle, afin que l on puisse décider de l impact sur la prise en charge des accompagnants par ALIMA. Cette revue sera faite au cas par cas selon chaque situation spécifique, et la nouvelle prise en charge décidée avec l accord du département des ressources humaines. Récapitulatif de la prise en charge départ en famille : Assurance pour l expatrié et ses ayants droits (couverture médicale, invalidité et décès, rapatriement sanitaire) ; Prise en charge du logement ; Perdiem : les accompagnants bénéficient d un demi-perdiem (selon la situation professionnelle pour les conjoints) ; Prise en charge du personnel de maison ; 18

23 Prise en charge des frais de scolarité avec validation du responsable de programmes sur le type d établissement. Le détail de la prise en charge pour chacun de ces statuts est présenté ci-dessous. Les contrats locaux Il s agit ici de personnes étant régies par des contrats de travail nationaux, dans un pays où ALIMA est présente. On peut distinguer 3 sous-statuts qui induisent des prises en charge différentes : Le personnel local : recruté et employé localement ; Les expatriés résidents : recruté et employé localement mais qui sont expatriés dans ce pays ; Les salariés du bureau opérationnel : en contrat local mais qui ne sont pas de nationalité sénégalaise. La prise en charge des ayants droits s organise dans une autre mesure : prise en charge médicale selon la politique médicale en vigueur sur la mission pour le personnel local, prise en charge de l assurance pour les expatriés résidents et les salariés du bureau de Dakar et prise en charge de l aller-retour annuel dans le pays de résidence pour les salariés du bureau opérationnel. Le détail de la prise en charge pour chacun de ces statuts est présenté au point ci-dessous. Récapitulatif de la prise en charge selon le statut Les éléments de prise en charge par ALIMA selon le statut de son personnel sont schématisés dans le tableau suivant: 2012_04_25 statuts personnel ALIMA.xlsx 19

24 III. LE SUIVI ADMINISTRATIF DU PERSONNEL 1. Le suivi du contrat En fonction des différents types de contrat, le suivi administratif ne sera pas le même. Néanmoins, la logique reste la même : Suivi de la période d essai : pour les CDD et CDI une période d essai existe très probablement. Dès lors qu il y a une existence légale et possible de la période d essai, tout employé ALIMA se verra octroyé une période d essai en accord avec la loi. Il est important de suivre l expiration de celle-ci. Avant que cela arrive, il est important que le superviseur prenne le temps de faire un bilan avec la personne en poste : comment se sent-elle sur ce poste? les objectifs ont-ils été atteints? etc. (cf. V.2). Il sera ainsi possible de décider en toute objectivité s il est nécessaire de renouveler la période d essai (lorsque cela est prévu par la loi). Dans un tel cas, la loi prévoit certainement d établir un courrier officiel annonçant le renouvellement de cette période, à signer par l employeur et l employé. Il faut aussi vérifier, le cas échéant, les obligations légales du pays pour la rupture de période d essai. Date de fin de contrat (CDD, convention de bénévolat, prestation de service, contrat de consultant) : il est important d anticiper l arrivée à terme d un contrat. En effet, dans beaucoup de pays, une personne qui continuerait de travailler alors que la date de fin de son contrat est dépassée verrait son contrat requalifier en contrat à durée indéterminée. De plus, il est important pour toute personne en poste d être clair sur sa situation contractuelle. Comme pour la période d essai, une fin de contrat doit s anticiper et doit permettre aux équipes de décider si le poste est toujours nécessaire, si l on souhaite garder la personne sur ce poste (cela passe aussi par un bilan). Avenant au contrat : pour un renouvellement de CDD ou encore une modification dans les conditions d un contrat en général (dates, lieu de mission, objet du contrat, niveau de salaire ). Comme pour l établissement d un contrat initial, l avenant au contrat doit être validé (soit par le responsable de programme, la direction des programmes ou encore le comité de direction) à travers la mise à jour et la validation de la fiche navette (procédure siège). Il est aussi important de l anticiper. Les journaliers : il ne s agit pas d un contrat en tant que tel mais il est important pour les équipes d avoir un suivi clair et fiable des journaliers, de leurs jours et temps de travail et de respecter scrupuleusement la législation en la matière. La durée d emploi d un journalier est un point sur lequel il faut être particulièrement attentif. Pour s assurer du bon fonctionnement de ce suivi, plusieurs outils doivent être mis en place. Il n y a pas de modèles standards mais voici quelques recommandations : Dossier du personnel : chaque employé doit avoir un dossier correctement archivé et mis à jour. Il contient toutes les informations et documents nécessaires pour son suivi au sein de 20

25 l organisation : le ou les contrats de travail et avenants, la fiche individuelle, les billets d avion, les certificats médicaux, les justificatifs d identité, les profils de poste Un chronogramme des personnes en poste : permet d avoir une vision rapide et synthétique des dates de fin de contrat et ainsi d anticiper un renouvellement par exemple ou une ouverture de poste ; exemple : 2012_03_15 Chronogramme suivi expat EXEMPLE.xlsx Homère : ce logiciel de gestion des ressources humaines et de paie, quand il est utilisé sur les terrains, est l outil essentiel pour le suivi du personnel. Il permet de suivre tous les contrats, de calculer correctement le salaire à la fin du mois, de suivre les formations et bilans des personnels, de suivre les absences 2. Le suivi des congés, des absences et des heures supplémentaires Il s agit ici d éléments variables ayant une incidence sur le calcul de la paie. D autres éléments de ce type sont à suivre chaque mois dans le cadre de la paie, nous les mentionnerons dans le chapitre IV. Les congés sont de plusieurs natures : les congés payés, les congés exceptionnels, les congés maladie et les congés maternité. Les congés payés seront traités dans le paragraphe suivant. Le cas des jours fériés : dans tous les pays, il existe des jours fériés officiels. Il est important d obtenir cette liste et de rester attentif à ceux qui peuvent être décidé de manière impromptue (annonce officielle du président à la radio par exemple). Les jours fériés sont généralement chômés mais payés. Si un jour férié tombe pendant les congés payés d un employé, celui-ci ne sera pas décompté du solde de congés payés. Il existe des dispositions particulières dans les législations et notamment par rapport à la rémunération de ceux-ci dans le cas où ils sont travaillés (généralement une compensation est accordée). En plus des congés payés, il existe les congés exceptionnels. Ceux-ci sont également normalement prévus par la loi. Il peut s agir d un nombre de jours disponibles suite à un évènement particulier : par exemple, le mariage de l employé ou encore la naissance de son enfant (pour un père). Comme pour les congés payés, ils doivent être correctement enregistrés sur une fiche individuelle de suivi de congés. L employé doit en plus fournir un justificatif (exemple : acte de naissance). La prise en charge pendant les congés maladie est souvent prévue par la loi. Une fois les obligations en la matière identifiées, ALIMA décidera de la pratique, en référence à sa politique médicale. Un congé maladie doit être justifié par un certificat médical et l employé doit prévenir son responsable dans les 24h. 21

26 POINTS LEGAUX A VERIFIER (liste non exhaustive) Quel est le salaire à payer durant un congé maladie? Les allocations sont-elles dépendantes de l'ancienneté/du type de contrat? Existe-t-il des dispositions spéciales en cas de maladie chronique (SIDA, cancer, etc.)? Quand le contrat peut-il être rompu? Y a-t-il un nombre maximum de jours de maladie par an avant que le contrat ne devienne nul et non avenu? Si cotisation à la sécurité sociale, que prend-elle en charge et quand? Comme pour les congés maladie, des dispositions légales existent souvent concernant le congé maternité. Une fois les obligations en la matière identifiées, ALIMA décidera de la pratique, en référence avec sa politique médicale. POINTS LEGAUX A VERIFIER (liste non exhaustive) La législation nationale peut s'avérer être complexe et doit être suivie si elle existe. Identifiez : La durée totale du congé de maternité, ainsi que les conditions d'application. Le salaire à payer pendant le congé de maternité. Droit à des congés supplémentaires payés ou non après le congé de maternité. Les dispositions légales en cas de complications. Les droits de l'employée enceinte pendant/avant/après le congé de maternité (par ex. fin de contrat). Si cotisation à la sécurité sociale, que prend-elle en charge et quand? Le suivi des absences doit se faire rigoureusement. Un employé doit justifier dans les 24h toute absence. Une absence injustifiée sera décomptée du salaire selon les procédures en vigueur. Le superviseur est responsable de faire remonter à l administration toutes les absences des personnes sous sa responsabilité. Le respect de la durée légale du travail est essentiel. Selon la nature des activités, il est possible que certains employés soient amenés à effectuer des heures supplémentaires. La législation du travail est souvent très claire en la matière. Il est essentiel de s y référer. Une heure supplémentaire ne sera validée que si elle a été effectuée à la demande du responsable avec trace écrite, comme dans la fiche ci-dessous. Suivi heures supplémentaires ALIMA.xls 22

27 Selon les dispositions de la loi et l organisation de la mission, les heures supplémentaires seront prises en charge de deux manières : Le repos compensatoire : c est-à-dire qu une heure supplémentaire correspond à X temps de repos supplémentaire ; La compensation financière : une heure supplémentaire correspond à X% de paiement supplémentaire. Il est important de maîtriser le nombre d heures supplémentaires effectuées. En effet, des heures supplémentaires récurrentes peuvent être le reflet d un problème organisationnel et éventuellement la nécessité de revoir la composition de l équipe (tâche à partager différemment, postes à ouvrir ). POINTS LEGAUX A VERIFIER (liste non exhaustive) Quel est le maximum légal d heures journalières, hebdomadaires et mensuelles et quelles sont les exceptions éventuelles? Quel est le pourcentage d augmentation du taux horaire à prendre en compte dans le calcul des heures supplémentaires? Existe-t-il des dispositions légales en matière de repos compensateur? 3. Le suivi des breaks et congés payés Le break est une période de temps déterminée par ALIMA dont bénéficient certains personnels selon leur statut. Il ne s agit pas d une obligation légale mais d un avantage dont ALIMA souhaite faire profiter ses employés compte tenu des difficultés inhérentes aux postes terrain dans nos pays d intervention, ceci sous certaines conditions. La validation d une prise de break reste donc entièrement à la discrétion d ALIMA. Il ne s agit pas d un dû mais d un avantage, par conséquent un employé ne pourrait être en mesure de réclamer son break si pour des raisons objectives ce dernier a été refusé. Pour les personnels du siège, un système de jours de récupération existe : pour toute visite terrain il sera octroyé un jour de récupération pour toute semaine révolue passée sur le terrain ainsi qu une journée supplémentaire si le voyage s est effectué de nuit. Sur le terrain, il est important que l administration ALIMA mette en place un suivi des breaks pris par les personnels et le transmette régulièrement au siège. Le détail de la politique de break et de congés payés se trouve dans le document attaché à la fin de ce paragraphe. 23

28 Les congés payés constituent un droit pour l employé et une obligation pour l employeur. Tous les statuts chez ALIMA bénéficient de congés payés. Leur nombre est effectivement variable selon le statut et le lieu de travail. Des dispositions en la matière sont prévues dans la législation : nombre de jours de congés payés acquis, procédure de prise de ces congés, paiement des congés ALIMA doit toujours respecter le cadre légal en la matière. Néanmoins, selon ce contexte légal et en fonction de la politique RH d ALIMA, il pourra parfois être décidé d aller au-delà de la loi dans l accumulation de jours de congés payés afin d être plus favorable à l employé. Ces décisions seront systématiquement et inévitablement prises par le siège. Chaque mission doit mettre en place un suivi correct et fiable des congés payés. Pour le personnel local, ce suivi peut se faire à travers Homère et un outil excel de suivi et de prise de ces congés. La procédure sera définie au niveau de la mission. Pour le personnel international, la coordination administrative sur place doit assurer le suivi des breaks et des congés payés et faire remonter mensuellement (au plus tard le 20 du mois) l information au siège. Planning staff intern ALIMA 2012_06_14.xls De plus, il est essentiel d établir une planification des congés de tous les employés si possible pour l année, a minima pour une période de 6 mois. Cela permet d avoir une vue d ensemble des activités et d organiser correctement le remplacement de la personne en congé. Toute demande de congé doit obtenir l accord préalable du superviseur direct. Il est important d impliquer le personnel dans cette planification, ils doivent être au courant qu ils peuvent prendre ces congés. Tous les employés ne doivent pas être remplacés pendant leurs congés. Dans des missions d urgence, nous pouvons engager directement des remplaçants; par contre dans des missions à plus long terme, une évaluation correcte des activités, de la charge de travail et des priorités permettra d évaluer si des remplacements sont nécessaires. Les demandes de congés doivent être faites longtemps à l avance (plus les congés sont longs, plus tôt il faut les demander). Il arrive que plusieurs demandes soient faites pour la même période, on privilégiera les premières à avoir déposé leur demande, sauf si d autres critères sont pertinents (par ex. les plus anciens ou ceux qui ont une famille sont prioritaires...). FORMULAIRE DE DEMANDE DE CONGES ALIMA.docx 24

29 Nota Bene Jours ouvrés Jours ouvrables Jours calendaires Jours de congés/fériés = jours effectivement travaillés (horaire de travail ALIMA sur la mission) = jours qui peuvent être travaillés en fonction de la législation = jours du calendrier (7 jours/semaine) = dimanche (sauf coutumes locales) et jours fériés légaux. Les congés payés annuels doivent être pris avant la fin de l année suivante et ne doivent en aucun cas être remplacés par des indemnités financières. L administrateur et le superviseur direct doivent veiller à ce que les employés aient l opportunité de prendre leurs congés annuels à temps, que ce soit en une fois ou partiellement. Il faut s assurer que les coordinateurs soient au courant de cette disposition. Normalement, le seul cas où les congés payés sont rémunérés et non pris apparaît lors d un solde de tout compte (SDTC) à la rupture du contrat de travail. Les congés payés sont généralement payés au même titre que les jours travaillés. Cependant, il faut toujours vérifier ce qui est prévu par la législation en vigueur au cas où d autres dispositions légales seraient applicables. POINTS LEGAUX A VERIFIER (liste non exhaustive) Par rapport au nombre de jours de congés par année travaillée- la loi parle-t-elle en termes de jours calendaires, de jours ouvrés ou de jours ouvrables? Vérifier les conditions de paiement (s il y a lieu de payer des extra?) et les déductions disciplinaires possibles. Les dates des jours fériés légaux et leur mode de paiement Procédure_RH_break_CP.pdf 25

30 IV. LA POLITIQUE DE REMUNERATION 1. Principes généraux A ALIMA, le principe de base de la politique de rémunération est de fonctionner selon une grille de salaires afin de garantir la transparence et la justice entre les différents employés. Celle-ci dépend de la classification des fonctions présentes au sein de l organisation. Plus le travail est qualifié, plus la rémunération est importante. La politique de rémunération au sens large implique plusieurs éléments : Le montant du salaire pour une fonction donnée ; La politique d ancienneté en vigueur sur la mission ; Les éventuels avantages financiers (ex : le bonus de fin d année). Le montant du salaire est donc définit par rapport à une fonction occupée. Dans certaines grilles, il existe des grades différents pour une même fonction (cf. point 4). L articulation entre une fonction et une autre est établie par rapport à un système de tensions entre les niveaux qui doit garantir une progression relativement linéaire ente deux niveaux. La politique d ancienneté est un document interne à ALIMA, on distinguera l ancienneté pour le personnel national de celle des autres. Les éventuels avantages financiers sont définis dans un premier temps en fonction de la législation en vigueur et aussi selon la politique interne d ALIMA. 2. Grilles de fonctions et de salaires La grille de fonctions : La grille de fonctions reprend l ensemble des fonctions présentes sur la mission. Ces fonctions ont été classifiées au préalable, notamment à travers les descriptions de poste, par niveau de responsabilités et domaines d activité. Le positionnement des postes entre eux dans la grille répond à une évaluation au niveau des responsabilités endossées (financière, matérielle, encadrement, médicale, confidentialité, technicité requise ) et de facteurs transversaux : niveau de complexité d exécution des tâches, anticipation, organisation, autonomie, initiative demandée, polyvalence, marge décisionnelle Le nombre de niveaux de responsabilités dans la grille de fonctions s échelonne généralement entre 11 et 13 niveaux. L objectif étant de permettre un positionnement précis des postes existants et à créer mais doit rester limité pour permettre une lecture rapide et éviter toute confusion. La grille de fonctions regroupe l ensemble des postes mais ne fait pas distinction du statut. 26

31 Le choix de la méthode de classification à appliquer dépend de nombreux facteurs comme les besoins, la taille, le développement, les capacités de paiement de l organisation La même méthode ne sera donc pas forcément utilisée pour toutes les grilles. Néanmoins, des principes de base peuvent être définis. La grille de salaires On entend par grille de salaires l ensemble des différents niveaux de salaires correspondant aux échelons de la grille de fonctions. Les problématiques générales de l élaboration et du suivi de la grille de salaires sont : la définition d un salaire de référence et le positionnement sur le marché du travail local, le choix des tensions entre les différents niveaux, les critères et la fréquence des augmentations. Par définition, la grille de salaires ne peut être élaborée qu une fois la grille de fonctions validée. Elle est réalisée le plus souvent dans la monnaie locale et en euros, pour les grilles de salaires internationales. 3. Définition du salaire de référence C est le salaire de référence (salaire le plus bas de la grille de rémunération) qui détermine les autres salaires. Il sera déterminé en fonction du panier des besoins fondamentaux et en fonction de l étude de l environnement socio-économique, tout en prenant évidemment en considération le salaire minimum légal du pays. Le panier des besoins fondamentaux doit permettre de calculer la somme d argent nécessaire à une famille moyenne pour satisfaire un certain nombre de besoins couverts par ALIMA : alimentation, hygiène, énergie, habillement, logement, santé, transport, éducation des enfants, impôts et taxes. Pour ce faire, il s agit de déterminer des critères préalables : à quel niveau de vie minimum le salaire d une personne doit-il répondre? Quels sont les produits à prendre en compte? etc. En ce qui concerne les dépenses d alimentation, ALIMA s engage à donner un salaire permettant de garantir une ration quotidienne minimum par personne de Kcal. L évaluation nutritionnelle du panier pourra se faire au moyen de l outil «Nutrisurvey» ou de tout autre méthode pertinente d estimation. La part du revenu familial apporté par l employé ALIMA étant variable selon les contextes d intervention, on considère que le salaire de référence net (incluant les primes diverses) doit représenter au minimum 60% du panier de la ménagère. Toute l étude pour la définition d une grille de salaires se fait en salaire net. 27

32 Choix des tensions entre les différents niveaux Dans la définition des tensions, il est essentiel de prendre en compte la politique de l ancienneté qui s applique : le passage d une fonction à un autre doit systématiquement représenter une augmentation de salaire. Il est possible de définir des tensions d un grade à un autre dans une même fonction qui soient différentes de la tension pour le passage d une fonction à une autre supposant un niveau de responsabilités plus important. A titre indicatif, on privilégiera un écart entre 10 et 30% entre deux niveaux. Critères et fréquences des augmentations L augmentation annuelle de salaire n est pas systématique et surtout elle doit être mesurée objectivement : augmentation du coût de la vie, positionnement, inflation etc. 4. Grades Selon le contexte d élaboration d une grille de fonctions, il est possible d introduire la notion de grades. Ceux-ci font référence au niveau de compétences pour une même fonction et à la possibilité d évolution dans cette fonction. Ils permettent de valoriser l expérience acquise. On retiendra trois grades types, qui peuvent s appliquer selon le contexte : Junior/débutant : la personne prend son poste, elle n a pas encore d expérience significative sur le poste (de jeune diplômé à 2 ans d expérience par exemple) ; Opérationnel: la personne atteint les objectifs de son poste ; Expert/confirmé : la personne est en mesure d apporter une expertise sur son poste et de transmettre ses connaissances. Les grades sont utilisés au moment de l embauche pour positionner la personne dans la grille. Ainsi, la distinction sera faite pour un même poste entre une personne n ayant aucune expérience sur ce poste et une autre ayant déjà occupé ces responsabilités. Par la suite, la notion de grade permet aux employés d évoluer sur leur poste. Ces évolutions se font sur la base de bilans et de réalisation des objectifs. Il est donc particulièrement important de bien réfléchir au positionnement d un salarié au moment de son embauche et éviter de positionner directement les nouvelles recrues sur le grade expert, cela limiterait leur possibilité d évolution sur le même poste. De même, lorsqu un salarié est promu à un poste d un niveau supérieur, il commencera automatiquement au grade débutant, à moins d avoir une expérience antérieure significative liée à cette nouvelle fonction. 28

33 5. Politique d ancienneté Dans beaucoup de lois du travail, il existe une obligation légale en matière de politique d ancienneté. Quand elle existe, ALIMA appliquera ce système. Le mode de calcul et les conditions d application doivent particulièrement être étudiés, notamment afin d être certain de bien respecter le cadre légal mais aussi afin de s assurer que ce point est pris en compte dans l élaboration du budget du projet. Dans les systèmes où l ancienneté n est pas régie légalement, ALIMA s engage à étudier la question en se basant sur des principes de base : Mettre en place un système adapté permettant la fidélisation des employés à ALIMA ; Etre juste et homogène en fonction des contextes d intervention ; Prendre en compte les progressions générales des employés dans la définition du calcul de l ancienneté : un employé augmentant de niveau dans la grille de fonctions, quel que soit son niveau d ancienneté, doit bénéficier d une augmentation de salaires pour valoriser la prise de responsabilités. La validation d une politique d ancienneté se fera obligatoirement au niveau du siège. 6. Avantages En dehors du salaire, ALIMA est parfois en mesure de proposer d autres avantages, financiers ou en nature, à ses employés. Ceux-ci sont systématiquement validés par le siège. Les avantages aujourd hui existants chez ALIMA sont détaillés dans le chapitre II.6 sur les statuts. Le 13ème mois ou le bonus de fin d année n est pas systématique à ALIMA. Concrètement il s appliquera uniquement dans les pays où cela représente une obligation légale, c est-à-dire pour le personnel local sous contrat local. 7. Définition du perdiem Le per diem est une allocation journalière forfaitaire destinée à couvrir les frais personnels de base sur le terrain. Personnes bénéficiant du per diem : les expatriés, toute personne en déplacement hors de son pays de résidence pour une mission ALIMA sauf les salariés du siège pendant leur présence au siège. Les expatriés résidents ne perçoivent pas de per diem. Il est calculé régulièrement mission par mission et terrain par terrain, sur la base d un panier des besoins fondamentaux (cf. grille de salaires). Il vise à financer les frais de nourriture et de boisson et d autres frais de vie (hygiène, entretien). 29

34 Il est versé dans la monnaie locale. Le versement est généralement effectué en début de chaque mois. Il est versé pendant le temps de la mission, y compris pendant les périodes de break (mais pas de congés payés). Il n est pas versé pendant les briefings et débriefings au siège. Les employés recevront à ce moment-là une allocation forfaitaire destinée à couvrir les frais de nourriture et de transport. Cette allocation sera calculée directement par l administration en prenant en compte différents éléments, notamment le statut de la personne. Le per diem n est ni versé ni dû lors des breaks pris après le terme de la mission, même si ceux-ci sont pris sur place. Il est également suspendu pendant les périodes de congés sans solde. 8. Calcul de la paie sur Homère La procédure pour établir un bulletin sur Homère comporte 7 étapes : Gérer les contrats Gérer les congés et absences Gérer les avances Générer les bulletins du mois Faire les modifications sur chaque bulletin pour ceux qui ont besoin de modifications directes sur le bulletin (nombre d heures supplémentaires, nombre d absences etc ) Imprimer les bulletins du mois Clôturer la paye La procédure est détaillée dans le document suivant : PROCEDURE DE PAIE SUR HOMERE.docx 9. Procédure de paie siège Dans le cadre de la procédure de paie réalisée au siège, l interaction est forte entre le département des ressources humaines et le département administratif et financier. Dès le recrutement d un nouvel employé, les RH se doivent de faire parvenir la fiche navette à la direction administrative et financière. Cette étape est la première indispensable pour assurer que les employés seront correctement payés à la fin de chaque mois. Informations nécessaires : Informations connues par RH : Dates de contrat (fiche navette) Rémunération nette ou brute (fiche navette) RIB/modalités de paiement (compte en France ou à l étranger, en Euros ou dans une autre monnaie) (dossier expat) Nombre de jours travaillés/congés/break (fiche navette ) 30