La responsabilité sociétale dans les organismes publics à l aide d ISO et du GRI

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1 La responsabilité sociétale dans les organismes publics à l aide d ISO et du GRI Rapport final du projet pilote commandé par le SPP Développement Durable

2 2.

3 Sommaire Résumé 4 Introduction 5 1 Cadre & Organisation Contexte Objectifs Structure 7 2 Organisations & approche Organisations Approche du projet Construction Documents de support Participation & communication 14 3 Résultats & Aboutissements Résultats du projet SPF Finances SPF Economie SPF Sécurité sociale SPP Développement durable Aboutissements du projet pilote 27 4 Conclusions et recommandations Conclusions Engagement stratégique ou opérationnel pour le développement durable Application par phase de ISO et GRI Complexité liée à l introduction d ISO et GRI Participation et apport des parties prenantes Communication et développement des capacités Organisation, ownership et accompagnement Recommandations Au niveau de la gestion Méthodes et instruments ISO et GRI Les aspects du processus 33 Epilogue 35 Annexe 1 Acteurs participants au projet 36 Annexe 2 Plan d action RS des 4 administrations 38 Annexe 3 Liste des abréviations 49 Sustenuto

4 Résumé Dans le monde entier, diverses instances observent les premiers grands processus d implémentation d ISO Après un long processus de développement avec énormément de participants, l heure est venue de le mettre en pratique. L autorité fédérale belge, via le service programmatoire de développement durable a pris le devant en lançant un projet pilote au niveau des institutions publiques. Quatre instances publiques se sont portées volontaires, les Services Publics Fédéraux (SPF) Finances ; Economie, PME, Classes moyennes et Energie ; Sécurité sociale et le Service public fédéral de programmation Développement durable (SPPDD). Les quatre administrations participantes sont très différentes, ne fût-ce que par leur taille. Le personnel du SPF Finances compte collaborateurs, celui du SPF Economie , le SPF Sécurité Sociale 1300 et le SPPDD une vingtaine de personnes. C est donc dans le monde entier le premier projet test de cette ampleur pour l implémentation de la directive ISO Le but de ce projet était de soutenir et d accompagner les quatre administrations dans l implémentation de la directive ISO ainsi qu à la réalisation d un rapport selon les lignes directrices du Global Reporting Initiative (GRI) Le rapport se compose de quatre parties: 1. Cadre & organisation: le contexte, les conditions préalables et la structure du projet. 2. Processus & approche: l approche et les méthodes de travail des 4 administrations. 3. Résultats & aboutissements: ce que cela a donné et les enseignements. 4. Conclusions & recommandations: défis et pistes pour une application future. Le processus comptait quatre phases: 1. Définition des conditions préalables pour les travaux au sein de chaque administration, 2. Compréhension et reconnaissance des diverses notions-clé d ISO et du GRI, 3. Exécution d analyses concrètes sur différents aspects pour définir l état d avancement, 4. Transposition de l analyse, des réflexions et de la collecte de données vers des actions concrètes pour l amélioration. Les efforts ont été considérables. Au total il y a eu 80 réunions pour réaliser l exécution de ce projet pilote. En préparation de cela 200 aspects ont été considérés comme pertinents, 170 ont été jugés comme significatifs et 120 comme prioritaires. Ce projet a également mené à deux rapports GRI de niveau B et deux rapports GRI de niveau C, d une part pour l organisation tout entière et d autre part pour un département spécifique. Il est correct d assumer qu il y a eu une augmentation significative des connaissances en matière de ce que le développement durable représente pour une organisation, quels sont les thèmes qui tombent sous le couvert du développement durable, ce que cela implique en termes de responsabilités pour les différentes administrations, comment cela peut être dérivé de l application des directives ISO, et quelles actions peuvent être déterminées et développées au sein de l organisation. Ce projet pilote a également démontré où se trouvaient les points forts d ISO et de GRI, les défis et où les deux directives peuvent être alignées au mieux. 4.

5 Introduction Cadre En avril 2005, dans le cadre de l exécution des actions 8 et 31 du deuxième plan fédéral pour le développement durable, un processus structuré avec implication des parties prenantes a été lancé qui a donné forme au cadre de référence belge pour la responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Cette action a été suivie par un premier plan fédéral RSE. L exécution de ce plan d action a été évaluée et revue en 2009, également avec l apport des parties prenantes. La Commission Interdépartementale pour le Développement Durable (CIDD) a développé plus loin ces adaptations et intégré de nouvelles actions (19 mars 2010). Une de ces nouvelles actions (action 6) concerne le lancement d un projet pilote au gouvernement fédéral concernant les nouvelles directives ISO pour la responsabilité sociétale et la production d un rapport de développement durable basé sur le Global Reporting Initiative (GRI). Contexte Le lien inextricable entre le développement durable et la prise de responsabilité sociétale est un fait. Les énormes défis mondiaux en matière sociale, environnementale et économique exigent des adaptations de la part des systèmes et organisations. Chaque organisation dans la société a son rôle à jouer dans ce processus et peut y apporter sa contribution. Le gouvernement prend, lui, une place spéciale dans le processus, avec une double tâche. D un côté, la tâche de créer et implémenter des politiques dans divers domaines et d assumer son rôle sociétal pour les citoyens et les acteurs. De l autre, l organisme gouvernemental peut aussi choisir, dans le processus de développement des activités visant à soutenir ces politiques, de cadrer celles-ci dans ses propres objectifs en tant qu organisation à part entière. Les deux tâches génèrent des impacts sur la société. La globalisation et la complexité accrue des chaînes n ont pas uniquement d effet sur le développement des politiques, mais représentent également un défi pour les gestionnaires de tout type d organisation prenant leur responsabilité sociétale, y compris les organismes d Etat. La nouvelle norme volontaire ISO (publiée en novembre 2010) est la première directive internationale pour la prise de responsabilité sociétale (RE) par une organisation. Il ne s agit plus de RSE dans le sens strict uniquement pour les entreprises, mais justement de la notion que chaque type d organisation peut si elle le veut prendre sa responsabilité sociétale ( social responsibility ). La directive est unique aussi parce qu elle a été mise sur pied dans un processus consultatif multi-stakeholder international jamais vu auparavant, impliquant des experts provenant de 99 pays. Le Service public fédéral de Programmation Développement durable (SPPDD), en tant que représentant du groupe de parties intéressées pouvoirs publics a par ailleurs été fort impliqué lors de la création d ISO Projet pilote L action susmentionnée a débouché sur une commande publique pour le projet pilote, dont ceci est le rapport final. Pendant la réunion du Collège des Présidents du 9 novembre 2010, trois Services Publics Fédéraux (SPF) en plus du SPPDD sont venus se rajouter à l étendue du projet pilote. Notamment: le SPF Economie, PME, Classes moyennes et Energie, le SPF Finances et le SPF Sécurité sociale. Il s agit du premier projet pilote à cette échelle dans le monde pour l application de la directive ISO comme moyen de prendre sa responsabilité sociétale intégralement dans la stratégie de management et les opérations au sein des organismes publics. L objectif du projet était de soutenir et d accompagner les quatre administrations participantes dans leur implémentation de la directive ISO et dans la production d un rapport durable suivant les directives GRI. La commande a été réalisée par SUSTENUTO, le bureau belge d études en matière de Développement Durable et RS. Ce rapport final est un compte-rendu de tout le processus d implémentation d une année dans les 4 administrations. Le rapport décrit le projet, les conditions préalables, les points de départ, les façons de travailler et les résultats et aboutissements du projet. Il formule également des conclusions et donne des recommandations de comment utiliser ISO et le GRI dans le futur afin de continuer à renforcer la responsabilité sociétale auprès des organismes publics. Sustenuto

6 Le rapport se compose de quatre parties: 1. Cadre & organisation: le contexte, les conditions préalables et la structure du projet. 2. Processus & approche: l approche et les méthodes de travail des 4 administrations. 3. Résultats & aboutissements: ce que cela a donné et les enseignements. 4. Conclusions & recommandations: défis et pistes pour une application future. L annexe contient un aperçu de tous les acteurs participant aux projets partenaires et un aperçu par administration des actions de responsabilité sociétale (RS) les plus importantes. 6.

7 1 Cadre & Organisation Ce chapitre décrit le contexte, les objectifs et les structures mises en place pour l exécution du projet pilote. 1.1 Contexte Le gouvernement fédéral belge, au travers de son SPP Développement durable, mène depuis longtemps déjà une politique pour stimuler la prise de responsabilité sociétale (RS) auprès des entreprises et autres acteurs en Belgique. Sur le plan international également, la RS et la réflexion sur la façon dont les organisations peuvent contribuer au développement durable à travers leur fonctionnement sont devenus des éléments incontournables. La directive ISO est nouvelle et encore peu appliquée. Une dynamique mondiale s est d ores et déjà créée autour du large cadre de la directive, qui est volontaire et ne connaît pas en soi de certification. C est l instrument le plus complet pour appliquer la RS de manière systématique dans les organisations, allant du management et des politiques jusqu aux processus et au fonctionnement journalier des organisations. L application peut être renforcée par un rapport GRI, qui démontre ce que réalise l organisation en matière de RS. L apprentissage retiré de ce projet pilote avec les quatre administrations donne une meilleure compréhension de l applicabilité et de l utilité d ISO et du GRI, ainsi que des possibles pièges et facteurs à succès. C est pourquoi le projet pilote est aussi un catalyseur pour d autres organisations (publiques) qui souhaitent s y mettre. Le projet pilote a duré un an (de juin 2011 à juin 2012). Le SPPDD, le commanditaire et participant, a libéré un budget pour l accompagnement externe et l exécution de cette commande auprès des quatre administrations. 1.2 Objectifs Au début du projet, deux types d objectifs ont été formulés. Les objectifs généraux du projet (qualitatifs) et les objectifs spécifiques (quantitatifs) à chaque administration participante. Objectifs généraux: a. appliquer la RSE à l aide de la directive ISO 26000, b. acquérir de l expérience par l apprentissage à travers la gestion d un processus RSE selon ISO dans sa propre organisation, c. développer les capacités, permettant ainsi aux acteurs de faire les prochains pas en RSE et d opérer des choix conscients pour l implémentation de la RSE dans les administrations fédérales. Objectifs spécifiques: a. rédiger un plan d action RS, b. écrire un rapport GRI. 1.3 Structure Pour l exécution de ce projet d un an, on a travaillé en parallèle avec quatre administrations très différentes. Pour un fonctionnement et un déroulement efficace, une structure d organisation a été mise en place en accord avec tous les acteurs concernés. Le projet pilote a été géré à deux niveaux afin que les apprentissages, la communication et le suivi des travaux puissent être coordonnés ; 1. le projet pilote global (commun à tous)...via la commission d experts 2. l organisation interne du projet par administration... via l équipe centrale et les groupes de travail Ceux-ci travaillaient en consultation avec 1. d une part les coaches de Sustenuto... la consultation avec le coach 2. d autre part en alignement avec les experts externes... via le groupe collégiale de vérification Sustenuto

8 Le projet était composé de la structure et des équipes suivantes: (3) Consultation avec le coach Sustenuto (1) Commission d experts SPF + SPP + CIDD, Sustenuto (2) Equipe centrale et groupes de travail par SPF et SPP (4) Groupe collégial de vérification experts + Sustenuto Au total il y a eu 80 réunions pour réaliser l exécution de ce projet pilote: 3 au niveau de la Commission d experts 63 au niveau de l équipe centrale et des groupes de travail 11 avec les coaches 3 au niveau du Groupe collégial de vérification. Commission d experts La coordination globale du projet était assurée par la commission d experts. Celle-ci se composait de membres des équipes centrales et des groupes de travail des quatre administrations participantes, ainsi que des représentants de la CIDD fédérale. La commission d experts était en outre ouverte aux représentants d autres entités publiques. Les fonctions principales de cette plateforme comprenaient l échange d expériences entre les SPFs et le SPP, le planning et le suivi des travaux dans chaque administration au cours du processus et un alignement commun sur la communication externe autour du projet. Equipe centrale et groupes de travail Au sein de chaque administration, une structure a été mise en place pour pouvoir exécuter les travaux. Celle-ci se composait d une équipe centrale et, en fonction des travaux spécifiques, de groupes de travail ad-hoc. L équipe centrale a suivi l entièreté du projet, pris les décisions indispensables et validé le travail effectué par les groupes de travail. Ceux-ci effectuaient des travaux spécifiques, comme par exemple l analyse des sujets d ISO 26000, ou l identification des informations disponibles sur les indicateurs GRI. Entre chaque SPF et SPP et l accompagnateur Sustenuto, il y avait des personnes de contact désignées. Au sein de chaque administration, c était un «account» qui assumait le rôle de responsable de projet et qui se chargeait du suivi et de l exécution des travaux en collaboration avec le coach de Sustenuto. Consultation avec le coach Les cinq coaches, Dirk Le Roy, Bernard Mazijn, Ans Rossy, Koen Van Brabant, et Jean-Luc Van Kerckhoven se rencontraient tous les mois pour un échange d expériences et pour un ajustement de l approche là où c était nécessaire. Les coaches Sustenuto ont assumé différentes tâches et rôles. Tout d abord la coordination de tous les travaux et l apport des informations et documents nécessaires. Ensuite la facilitation dans les sessions de travail avec l équipe centrale et les groupes de travail, où ils aidaient les membres dans la compréhension de RS, dans les discussions de fond et dans la mise en œuvre des différents exercices et travaux. Le coach jouait également le rôle de «sounding board» par rapport aux questions et réflexions et le rôle de vérificateur externe quant à la validation des divers travaux d analyses effectués dans l équipe centrale et les groupes de travail. Groupe de vérification collégial L application d ISO dans les organisations est très récente. C est pourquoi l équipe de Sustenuto a composé un groupe de vérification collégial avec Ingeborg Boon (de l institut de normalisation des Pays-Bas, NEN) et Hans Kröder (expert ISO dans le Task Group Implementation et International SSRO representative dans le International Drafting Task Force). La fonction de ce groupe de vérification était l échange d expériences pour le développement de la méthodologie et l approche du processus. 8.

9 2 Organisations & approche Ce chapitre décrit les organisations participantes et l approche du projet. 2.1 Organisations Le projet pilote a duré un an, avec deux résultats concrets pour l implémentation d ISO et du GRI, notamment: chaque SPF et SPP compose un plan d action RS et rédige un rapport GRI. Dans ce contexte deux considérations de départ importantes se sont dessinées pour l élaboration de l approche: 1. d un côté une méthodologie générale qui était identique pour chaque organisation afin de rendre possible les comparaisons et les échanges d expériences, 2. de l autre, l apport autant que possible d un travail sur mesure qui réponde à la particularité, la capacité et la faisabilité au sein de chaque administration. Les quatre administrations participantes sont très différentes, ne fût-ce que par leur taille. Le personnel du SPF Finances compte collaborateurs, celui du SPF Economie , le SPF Sécurité Sociale 1300 et le SPPDD une vingtaine de personnes. Des informations sur les activités de chaque SPF et SPP se trouvent ci-jointes. Le Service Public Fédéral Finances a comme tâche principale la collecte et la gestion d une grande partie des moyens financiers nécessaires pour répondre aux besoins collectifs de la Belgique. Le SPF Finances assure également, par la Trésorerie, l équilibre entre les recettes et les dépenses pour le compte de l Etat fédéral, en cherchant des moyens financiers pour effacer les déficits via des emprunts et/ou en plaçant les surplus. Dans le prolongement de cette mission, le SPF doit exécuter scrupuleusement le paiement des dépenses générales, en particulier les rémunérations du personnel de l Etat et le remboursement des impôts. Les missions de la Trésorerie couvrent aussi un large volet européen et international sur le plan économique, financier et monétaire. Le SPF prend également à sa charge d autres tâches importantes d intérêt général. En archivant la documentation du Patrimoine, il contribue à garantir la sécurité juridique, notamment dans le cadre de la circulation juridique de biens. A l occasion du contrôle sur le flux de biens, le SPF Finances contribue à la protection de la santé publique, de l environnement et de la sécurité des personnes et des biens, en particulier la lutte contre les trafics illégaux et le terrorisme. Le SPF Sécurité Sociale exécute trois fonctions stratégiques, (1) la coordination et le support de la politique sociale (2) la prestation de services sociaux pour les utilisateurs et (3) la lutte contre la fraude sociale. Le SPF Sécurité Sociale est une organisation diversifiée qui preste de nombreux services aux utilisateurs provenant de différents groupes sociaux. Leurs services les plus connus sont les dédommagements pour les personnes souffrant d un handicap, mais les indépendants, les employeurs et les employés peuvent également s adresser au SPF pour des services sociaux spécifiques. Le SPF Sécurité Sociale revêt aussi un rôle historique important par l attribution de dédommagements aux victimes civiles de la guerre et par la gestion d une archive de guerre de grande valeur historique. En ce qui concerne la lutte contre la fraude sociale, le SPF Sécurité Sociale a comme tâche l exécution d actions de contrôle pour garantir l application correcte des lois sociales (réglementation ONSS, vacances annuelles, accidents de travail, allocations familiales, assurance maladie et invalidité, DIMONA, travail à temps partiel, engagement de ressortissants étrangers etc ). D autre part, le SPF Sécurité Sociale utilise son expertise en fraude sociale à l intérieur d un réseau d experts afin de prendre des initiatives et de proposer du soutien pour la mise en place de collaborations internationales entre les services d inspection, la sensibilisation des institutions de l UE pour les intiatives belges, la participation active de la Belgique à des projets UE et la réalisation d études autour des phénomènes économie parallèle et travail au noir. Sustenuto

10 Le SPF Economie aspire à stimuler la compétitivité de nos entreprises en suivant scrupuleusement la stratégie de Lisbonne décidée par l Union européenne. C est pourquoi le SPF Economie place toute son activité sous le signe de trois objectifs (1) Acquérir une connaissance approfondie du marché des biens et services. Pour rendre les entreprises plus compétitives, le SPF Economie développe une excellente connaissance des marchés, de leur structure et leurs besoins. Le SPF Economie fournit au monde politique, économique et académique des statistiques et analyses de secteur fiables. Il donne également des informations économiques indispensables pour la rentabilité des entreprises implantées en Belgique. (2) Soutenir solidement le marché des biens et services. Chaque mesure de soutien pour le développement économique pourrait être annihilée par des pratiques anti-concurrentielles sur le marché des services et des biens. Par conséquent, le SPF Economie doit soutenir et contrôler les marchés afin d améliorer la compétitivité de nos entreprises. C est pourquoi le SPF Economie doit définir une politique concurrentielle efficace, ainsi qu un règlement qui soit adapté aux besoins de l entreprise et qui en même temps protège les intérêts des consommateurs et les spécificités des PMEs. Etant donné que ces règlementations sont européennes dans les faits, le SPF Economie dispose d une certaine expertise sur base de laquelle elle peut participer activement à la prise de décision européenne. Ensuite, il faut s assurer du respect des obligations économiques légales. (3) Stimuler le marché des biens et services. Le SPF Economie ne souhaite pas se limiter au rôle d observateur ou de régulateur du marché. Le SPF donne également à ce marché suffisamment de stimulants pour le rendre efficace et compétitif. Il dispose dans cette optique de deux leviers: l innovation et la compétitivité externe. Dû à son caractère horizontal, l innovation fait partie de chaque politique du SPF (politique des PMEs, énergie, télécommunications, concurrence, ). Sur le plan de la compétitivité externe, le SPF Economie soutient les entreprises belges dans leur positionnement dans le commerce international. Le SPP Développement Durable poursuit quatre objectifs stratégiques. (1) Devenir le moteur derrière la politique de développement durable en Belgique. (2) Etre reconnu en Belgique comme une référence en termes de politique de soutien à la responsabilité sociétale. (3) Etre le vecteur dans l intégration de la stratégie fédérale (à court, moyen et long terme) pour le développement durable dans tous les secteurs de politique. (4) Intégrer le développement durable dans la gestion interne du SPPDD. La manière dont le SPPDD veut mettre ceci en œuvre peut se résumer en trois mots. Motivation. Le SPPDD n évite pas le défi. Intégration. Le SPPDD cherche des solutions durables pour une approche transversale. Innovation. Le SPPDD veut amener le changement par des idées nouvelles. 2.2 Approche du projet Etant donné qu il s agit d un projet pilote, chaque administration a été consultée pour voir ce qui était faisable. Lors d une première discussion avec le président, l account et d autres dirigeants, des conditions préalables spécifiques pour la réussite du projet ont été discutées. Le niveau d ambition souhaité par le management, les objectifs formulés dans le plan de gestion, l application de systèmes de gestion (EMAS) et/ou d autres initiatives autour de la RSE dans l organisation, la dynamique interne en termes de RSE et la disponibilité en termes de personnel jouaient un rôle important dans cette approche. Les choix se sont opérés sur les critères cités ci-dessous. Etendue des travaux Pour la faisabilité du projet au sein de chaque administration, la question a été posée de savoir si la délimitation des travaux (l étendue) était souhaitée et, le cas échéant, laquelle? En d autres mots, sur quelles parties de l organisation le processus d implémentation a-t-il été appliqué? Les considérations pour établir l entendue souhaitée étaient: a. Une implication suffisante des départements opérationnels (verticaux), ainsi que des services transversaux dans l organisation (horizontaux). C.à.d. impliquant autant les départements qui offrent des services à l utilisateur final que les services transversaux qui soutiennent l organisation et impliquent ainsi des parties intéressées internes à tous les niveaux de gestion. b. La pertinence pour les activités centrales de toute l administration. c. La mesure dans laquelle des expériences intéressantes pouvaient être générées pour l organisation. d. La faisabilité pratique de réaliser le projet pilote durant la période de temps prévue. 10.

11 2 Concernés en interne Pour un fonctionnement efficace de l équipe centrale, hormis la présence des responsables directs des services compris dans le projet, il était recommandé d avoir également les personnes suivantes: a. Le responsable développement durable au sein de l organisation, souvent responsable de la Cellule Développement Durable, b. Le représentant de l organisation au sein de la CIDD, parfois mais pas toujours la même personne que le représentant du développement durable, c. Les personnes qui par leur fonction couvraient suffisamment l organisation, surtout si l étendue se rapportait à l entièreté de l organisation, d. Les personnes avec un pouvoir de décision suffisant, afin d éviter des retards inutiles (par exemple dans la collecte de données GRI) et de garantir un plan d action RS soutenu. Dans le cadre du processus interne de conscientisation autour de la RS (qui est également un objectif général de ce projet), il a été conseillé d impliquer dans le projet pilote des représentants de la concertation sociale. Ceci d une part à travers la participation au travail de l équipe centrale et à travers d autres actions de communication. De plus, le rôle de cette représentation à l intérieur de l autorité publique est plutôt dirigé vers la co-gestion de la fonction sociétale de l autorité publique. Pour certaines parties spécifiques des travaux, des groupes de travail ont été constitués. La composition de ceux-ci s est faite en fonction de l expertise nécessaire, comme l analyse de la pertinence, de la signification et des priorités des sujets ISO et la collecte de données et rédaction du rapport GRI. Retour vers le management Afin de garantir l avancement et la prise des décisions internes pour le projet, la participation des présidents aux réunions de la commission d experts était souhaitée. Dans la pratique et à l exception du commanditaire SPPDD, cela n a pas été le cas. Il a été remédié à ce manquement de trois manières. Le président du SPPDD a informé le Collège des Présidents (une concertation à niveau fédéral de tous les SPF et SPP), les équipes centrales ont assuré en interne un retour vers le management, ou alors le président faisait partie de l équipe centrale. Enfin, des réunions supplémentaires entre le coach et le président ont également permis un retour et les harmonisations nécessaires. Approche générale avec une adaptation sur mesure Etant donné que la directive ISO est très récente, que son organisation est faite de directives et n est donc pas voulue comme système de management, il existe en ce moment encore peu de meilleures pratiques (testées) pour une approche du processus. Divers instituts nationaux de normes en Europe ont entretemps développé des premiers instruments (par ailleurs toujours dans la langue du pays concerné). Ceux-ci vont d un système de management basé sur ISO 26000, comme en Autriche et en Espagne (avec ou sans certification), à un instrument web très détaillé du français AFNOR (avec des scores et des pourcentages sur les diverses parties), ou à l auto-déclaration du néerlandais NEN, où l organisation fait elle-même un jugement de ses prestations sur les différentes parties (ré-écrites) d ISO La plupart de ces instruments en étaient par ailleurs encore au stade de développement pendant ce projet pilote. Ce projet pilote a connu quelques défis spécifiques lors du développement de son approche: une durée maximale d un an pour l entièreté du projet, l exigence de toujours travailler en français et en néerlandais au niveau fédéral belge, l application en parallèle à quatre administrations très différentes, la combinaison du processus d implémentation ISO avec le processus de rapportage GRI. En se basant sur les instruments internationaux disponibles pour l application d ISO 26000, une approche sur mesure du projet a été choisie, dans laquelle à l intérieur de l espace-temps donné et des objectifs formulés ont pu être abordés à la fois les éléments les plus importants d ISO et en parallèle les étapes nécessaires pour la production d un rapport complet GRI. Le focus des travaux d analyse est parti des éléments d ISO 26000; les travaux pour le GRI ont été adaptés le plus possible à ce cadre. Sustenuto

12 2.2.1 Construction Le processus comptait quatre phases. Chaque phase s accompagnait d un nombre de travaux, qui contenaient les différents éléments d ISO et du GRI (voir schéma): 1. définition des conditions préalables pour les travaux au sein de chaque administration, 2. compréhension et reconnaissance des diverses notions-clé d ISO et du GRI, 3. exécution d analyses concrètes sur différents aspects pour définir l état d avancement, 4. transposition de l analyse, des réflexions et de la collecte de données vers des actions concrètes pour l amélioration. Déroulement du Projet pilote ISO et GRI Phase 1- préparation Phase 2 - comprendre Phase 3 - analyse Phase 4 - resultats ISO Préparation Comprendre et reconnaître Analyse Plan d action RS RS GRI Préparation Comprendre GRI-reporting format Collecte des données GRI Rédaction du rapport GRI 1. Discussion avec le président 2. Proposition de l étendue (scope) 3. Passer en revue les 7 principes ISO 4. Vérifier que les indicateurs existants sont utilisables pour le GRI 5. Définir la composition de l équipe centrale des SPF/ SPP 6. Lancement officiel du projet lors de la première réunion de la Commission d experts Valider et fixer l étendue d ISO et GRI Valider les principes 7 ISO et reconnaissance RS dans l équipe centrale Identifier les activités clés dans l étendue au sein des SPF/SPP Fixer la méthode de travail et le processus GRI par SPF/SPP Déterminer les trajets de communication interne Identification des parties prenantes Analyse complète de tous les sujets ISO selon leur pertinence Analyse de la signification des sujets ISO Passer en revue la signification en fonction de la vision des parties prenantes Déterminer avec l équipe centrale les futures actions RS Choix définitif des indicateurs GRI Collecte des données GRI Proposition des objectifs RS Rédaction d un plan d action RS Proposition d un plan d action management SPF/SPP Rédaction rapport GRI Rédaction rapport d évaluation du projet pilote Discussion et clôture du projet pilote timing 1 juin 16 sept sept 3 nov nov 1 mars mars 31 mai 2012 Phase 1 Préparations Suite à la réunion de lancement avec le SPPDD, une première concertation avec le président, l account et parfois d autres dirigeants a eu lieu pour discuter de l approche. Les travaux se sont focalisés sur: la collecte des diverses informations et de documentations sur l organisation, les discussions avec le président et l account sur les objectifs et l organisation du projet, et une (première) séance d information sur ISO26000, la formulation de conditions préalables et la délimitation: étendue et composition des équipes. L objectif principal de cette phase était de créer les conditions préalables correctes pour les quatre organisations participantes, afin que chaque organisation soit suffisamment préparée au moment du départ réel du projet lors de la première réunion de la commission d experts. Phase 2 Compréhension et reconnaissance d ISO et du GRI Dans cette phase ont commencé les véritables travaux dans chaque administration. Etant donné qu ISO et le GRI étaient en règle générale des matières complètement nouvelles pour les participants, l accent a été mis sur le développement de la connaissance au sein des organisations. Les travaux les plus importants dans cette phase étaient: le discernement de la RS à travers une première prise de connaissance et un débat autour de 7 12.

13 2 principes ISO, l exécution d un mapping des parties intéressées et déterminer les parties intéressées prioritaires et leurs attentes, ainsi qu une discussion sur les concepts connexes telle la sphère d influence, la rédaction d un plan de communication interne. L objectif principal de cette phase était de se familiariser avec la RS et les principes de base d ISO26000, à travers un nombre de travaux concrets. L objectif du plan de communication était de réfléchir avec l équipe centrale aux manières de rendre ce projet plus connu au sein de l organisation. Ceci autant pour informer les personnes que pour contribuer à plus de conscientisation autour de la RS. Phase 3 Exécution des analyses Il s agissait de la phase la plus longue du projet, où était observé en détail dans quelle mesure les sujets et les différents éléments centraux d ISO étaient réellement présents et appliqués à l organisation. On a également étudié quelles informations et données étaient présentes pour le rapport GRI. L attention des travaux portait sur: l analyse de la pertinence et de la signification des 37 sujets (et sous-chapitres) pour l organisation, ainsi qu une évaluation en détail de la présence et de l application des 7 principes en lien avec le management de l organisation (governance), la définition des sujets principaux la prise en considération des possibles attentes des parties intéressées, auparavant définies comme prioritaires la définition du niveau et des indicateurs pour le rapport GRI, sur base des données et informations disponibles ainsi que des résultats de l analyse. L objectif principal de cette phase était d obtenir une vision claire des défis potentiels autour de la RS et du développement durable pour l organisation, des améliorations possibles et des domaines où l organisation est déjà forte. Lors de cette phase, le lien entre les sujets d ISO et les indicateurs GRI a pu être fait plus clairement. Cette analyse des manquements formait la base du plan d action RS dans la phase 4. Phase 4 Transposition vers des actions concrètes Cette phase d achèvement comprenait la rédaction d un plan d action RS et du rapport GRI. Les travaux les plus importants étaient: pour chacun des sujets prioritaires identifiés, analyser ce que l organisation entreprend déjà et quelles actions possibles sont envisageables pour une amélioration, d arriver à formuler des recommandations pour d autres actions RS, en prenant en compte les éléments de processus et d intégration d ISO 26000, comme: comment impliquer les parties intéressées, comment utiliser son influence dans la chaîne de valeur, ou comment mesurer et évaluer. la rédaction du rapport GRI (selon le niveau et l étendue choisie). L objectif principal de cette dernière phase était avant tout de comprendre de quelle manière l organisation peut prendre sa responsabilité sociétale, quels procédés ou procédures elle peut intégrer ou améliorer dans ce but. A côté de cela, le plan d action permet de rendre la RS très concrète et très visible dans l organisation Documents de support Le SPPDD s est assuré que tous les participants aux équipes centrales disposent d une version officielle francophone et néerlandophone de la directive ISO L accompagnateur Sustenuto a développé pour chaque phase les documents et les instruments de support pour l ISO 26000, afin que les équipes puissent exécuter les exercices et les travaux étape par étape. Sustenuto

14 Les documents établis par le GRI étaient également mis à disposition des équipes centrales, notamment: Let s report template, GRI 3.1 Technical Protocol, GRI Public Agency Supplement, le GRI Content Index pour les niveaux C et B et la comparaison GRI-ISO. Tous les participants ont également reçu les différentes présentations pendant les réunions de la commission d experts Participation & communication La participation joue un rôle crucial dans la mise en forme du développement durable et la prise de responsabilité sociétale. Ceci n est possible qu avec l implication active des personnes. L organisation de ce projet pilote visait à une participation active maximale des personnes de l organisation, afin qu elles se familiarisent avec la matière et puissent maîtriser (ownership) leur propre parcours d apprentissage en exécutant eux-mêmes les travaux. La participation n est pas possible sans communication efficace. D où l attention particulière pour un plan de communication interne. Il a aussi été fait recours à la plateforme intranet (Yammer) qui rendait possible l échange entre les administrations participantes. La commission d experts a également réfléchi à la manière dont la communication se ferait vers les tiers. Dans cette optique, c est le SPPDD qui assurait en tant que commanditaire et meneur de projet la communication générale à la demande des externes, et chaque SPF et SPP séparément qui définissait avec qui, quand et comment il souhaitait communiquer vers l extérieur. 14.

15 3 Résultats & Aboutissements Dans ce chapitre, nous passerons en revue les résultats les plus importants du projet pilote par SPF et SPP et ce que cela a apporté à l organisation. Une différenciation est faite ici entre les résultats et les aboutissements, et la manière dont ceci renvoie aux objectifs initiaux. Les résultats (outputs) concernent les effets directs, palpables d un projet et aux efforts qui sont mis en œuvre pour les obtenir. Les résultats sont liés aux objectifs spécifiques, dans ce cas: la production d un plan d action RS et la rédaction d un rapport GRI. Les aboutissements (outcomes) concernent les effets indirects, plus larges (aussi en dehors de l organisation) que l on souhaite obtenir avec un projet et des activités. Les aboutissements sont plutôt liés aux objectifs généraux, dans ce cas: apprendre et augmenter les capacités pour une implémentation plus large de la RS(E). Les aboutissements sont souvent influencés par plus de facteurs qu uniquement les efforts fournis. 3.1 Résultats du projet Pour chaque administration (dans l ordre de leur taille), les résultats obtenus sont décrits ci-après, ainsi que les activités les plus importantes ayant mené à ces résultats. Les résultats de projet sont constatés dans: L étendue: délimitation au sein de l entreprise pour la participation au projet pilote L organisation: l exécution de la structure interne pour le projet pilote Les principes: résultats de l application des principes RS Les parties intéressées: résultats de l approche des parties intéressées La communication: actions de communication interne exécutées Le plan d action RS: résultats de l analyse et actions RS en découlant Le rapport GRI: résultats de la rédaction du rapport GRI Tout d abord quelques résultats communs pour chacun de ces aspects sont expliqué ci-dessous. L étendue Le choix de l étendue de l ISO et GRI est une histoire variée. Comme il y avait 4 administrations participantes chaque variante a été abordée : (1) l implémentation de l ISO et du GRI à l organisation tout entière (2) l implémentation de l ISO dans certains départements et du GRI à l organisation tout entière (3) l implémentation de l ISO et du GRI dans certains départements. L implémentation au niveau d un département a comme but de servir de pilote pour une implémentation ultérieure à l organisation tout entière. Cela crée la possibilité d éventuellement adapter la méthode suite aux apprentissages lors de la phase pilote. Organisation Il est important de mentionner le contexte dans lequel se trouvent les administrations fédérales belges. Elles sont en pleine mouvance. Les réformes introduites dans les organisations publiques en Belgique, notamment la réforme Copernic et l implémentation des accords Coperfin, sont toujours en cours. Ces réformes impliquent de grands changements notamment au niveau des relations humaines, de la logistique et les systèmes informatiques. Ajouter à cela un processus ISO n est pas évident en matière de temps consacré et de soutien dans l organisation. Certaines administrations ont également eu pendant une période prolongée un président intérimaire qui ne pouvait pas être nommé dû à l absence d un gouvernement.les administrations participantes se trouvent à des phases différentes dans ce processus de changement ce qui ne facilite pas l intégration du projet ISO Parties prenantes Un élément central de RS, aussi bien pour l ISO que pour le GRI, est l implication des parties prenantes et la mise en place d un dialogue (systématique). Lors de ce projet pilote il y avait la possibilité d organiser une consultation active de parties prenantes pour déterminer les sujets prioritaires. Cela n a eu lieu dans aucune des 4 administrations. Il y a diverses raisons, la principale étant la période de temps relativement courte durant laquelle les équipes devaient accomplir beaucoup de travail. De plus la mise en place d un dialogue demande une préparation sérieuse et fait naître des Sustenuto

16 attentes auprès des parties prenantes, que l organisation est tenue de concrétiser par la suite. Ceci est devenu clair vers la fin du projet. Ce projet a cependant appliqué un contrôle passif des parties prenantes. Sur base du mapping des parties prenantes les équipes ont défini selon leur avis ce que les parties prenantes prioritaires attendent de l organisation (ou du département). Pour la pertinence, la signification et la définition des priorités les membres de l équipe ont vérifié comment les parties prenantes évalueraient un sujet. Sur base de ces estimations certaines priorités établies préalablement ont été adaptées. Communication Les partenaires participants ont été stimulés à un stade précoce du projet de quelle manière ils souhaitent communiquer aussi bien en interne, entre les administrations, que vers l extérieur et quels moyens et canaux s y prêtaient : pour la communication interne, des actions de communication ont été identifiées par les équipes centrales. L objectif principal était d informer le personnel de l organisation sur l avancée du projet et de contribuer au développement de la connaissance de RS, d ISO et du GRI dans l organisation. Cela variait d articles ad hoc, messages jusqu au développement d un plan de communication. pour stimuler l échange entre les administrations le SPF sécurité sociale a mis à disposition la plateforme de medias sociaux «Yammer» (intrafédérale). Les participants pouvaient eux-même ajouter des documents. Après un début enthousiaste, l engouement s est estompé par la suite. les suggestions pour la communication externe variaient de la suggestion d impliquer la concertation sociale qui est organisée au niveau fédéral dans le comité de concertation de base, à l organisation d un «atelier citoyen» qui réunirait un groupe plus large de parties prenantes extérieur au dialogue. Ces idées n ont pas encore été concrétisées car chaque organisation souhaitait d abord acquérir plus d expérience. Après concertation dans la commission d experts quelques communiqués de presse ont été publiés pendant le projet Plan d actions RS Finalement pour les quatre administrations cela s est limité à une intégration significative des directives ISO avec pour le niveau de l organisation tout entière ainsi que pour les départements, la détermination des priorités et le développement d un plan d action par rapport à leurs activités. Au total il y a eu pour les quatre administrations : 193 aspects estimés pertinents 167 aspects ont été jugés significatifs et 117 aspects prioritaires 62 actions ont été développées pour ces priorités Il est correct d assumer qu il y a eu une augmentation significative des connaissances en matière de ce que le développement durable représente pour une organisation, quels sont les thèmes qui tombent sous le couvert du développement durable, ce que cela implique en termes de responsabilités pour les différentes administrations, comment cela peut être dérivé de l application des directives ISO, et quelles actions peuvent être déterminées et développées au sein de l organisation. Rapport GRI L implémentation du GRI a eu lieu selon différents processus et formats. D une part intégré dans le processus de rapportage annuel de l administration, d autre part comme un exercice de rapportage distinct. Cela a mené à deux rapports GRI de niveau B et deux rapports GRI de niveau C, d une part pour l organisation tout entière et d autre part pour un département spécifique SPF Finances Etendue L étendue a été avant tout influencée par divers processus en cours dans le cadre d une meilleure gestion. Pour ne pas surcharger l organisation le président a choisi de voir l implementation comme 16.

17 3 un vrai projet pilote appliqué à des départements spécifiques (aussi bien un département de support qu un département opérationnel). L étendue pour les travaux ISO concernait les deux services Davo et Fleet. Une évaluation par la suite sera déterminante pour une implémentation éventuelle à l organisation tout entière. Le GRI était intégré dans le rapportage annuel existant ce qui impliquait que l étendue concernait toute l organisation. Davo est le service des créances alimentaires (SECAL) et a été créé, au sein du SPF Finances, par la loi du 21 février 2003, afin de rendre service aux citoyens. Ce service fait partie de l Administration du recouvrement non fiscal de l Administration générale de la Documentation Patrimoniale. Davo a été créé dans deux buts, aider les citoyens à assurer l exécution des décisions judiciaires (recouvrer la pension alimentaire) et lutter contre la pauvreté (payer des avances sur pension alimentaire). Fleet est le service au sein du SPF Finance qui s occupe de la gestion du parc de véhicules. Les tâches clés sont la gestion du parc de véhicules (pas l achat). Le SPF Finance a 750 véhicules opérationnels. Tous les fonctionnaires du SPF Finance sont des clients potentiels de Fleet, entre autres les chauffeurs : chauffeurs de direction, chauffeurs des poolings et des collaborateurs en charge de la logistique (ex. Le service de déménagement), collaborateurs (avec un contingent de kilomètres de collaborateurs qui utilisent la voiture comme moyen de transport de leur domicile au travail et vice-versa (Compétence : service P5), fonctionnaires/collaborateurs qui utilisent les voitures de service pour accomplir les tâches dans les différentes administrations opérationnelles du SPF Finance, des fonctionnaires du Service Interne pour la Prévention et Protection au travail (SIPPT), des coordinateurs d événements etc... Organisation Le SPF Finance a à coté de l équipe centrale créé directement des groupes de travail. Un groupe de travail Davo, un Fleet, et un de rapportage sur le développement durable. De plus les responsables de la coordination générale et de la communication, et le responsable du rapport annuel ont été impliqués très tôt dans l équipe centrale et les groupes de travail. Cela a permis une évaluation précise avec en arrière-plan la possibilité d implementer l ISO à l organisation tout entière. Il y a eu 15 personnes impliquées directement dans les travaux pour l implémentation d ISO et de GRI. Parties prenantes Davo se trouve au milieu d un tas d acteurs sociétaux. Les créances alimentaires et les paiements sont des tâches difficiles car cela concerne des personnes qui sont en général dans une situation de crise. Ce qui implique qu un tas d acteurs sociétaux s intéressent aux activités de Davo. Cela a résulté dans une étude en 2011 menée par la Fondation où divers parties prenantes ont été consultées. Différentes conclusions ont été tirées qui englobent tout le système et pas seulement le fonctionnement de Davo, par exemple : il est conseillé d élargir le fonctionnement sans tenir compte des revenus, cela implique un refinancement structurel et donc un effort budgétaire la mise sur pied d un mécanisme de médiation pour découvrir les raisons pourquoi les payements ne sont pas effectués. En même temps on rappelle aux débiteurs/ créanciers les règles en matière d alimentation, la façon dont elles sont calculées et les sanctions possibles. Pour terminer, on négocie avec les débiteurs pour trouver un moyen de payer les arriérés rendre le système cohérent par l introduction de sanctions si les sommes dues ne sont pas payées il n y a que peu d intérêt pour une amélioration de l information au sujet de Davo. Cela est sans doute dû à diverses raisons : l importance toute relative d augmenter la demande vu qu il n est pas possible d y répondre, le souhait de donner la priorité à des mesures plus concrètes et plus directes etc... Ces résultats ont été, si c était d application, intégrés dans l analyse ISO Un exercice séparé des parties prenantes a été organisé par Davo où les attentes prioritaires des parties prenantes ont été Sustenuto

18 estimées. Tout d abord 26 parties prenantes ont été identifiées, qui peuvent être regroupées en huit clusters (clients, partenaires, information, recouvrements, politique, contrôle, communication et collecte). Ces parties prenantes avaient 24 attentes identifiées dont 6 sont revenues à plusieurs reprises. Cela a conduit aux résultats importants suivants : beaucoup de parties sont servies par une information rapide, complète et transparente beaucoup de parties sont intéressées par une bonne collaboration diverses parties attachent de l importance à un processus de décisions fluides diverses parties sont servies par un bon résultat des recouvrements certaines parties sont servies par de l information sur le solde de la dette Bien qu à première vue ces aspects soient logiques, les attentes des parties prenantes sont rendues visibles de façon explicite par l exercice. Ces six attentes ont été incorporées dans la réalisation des quatre actions. Fleet se situe plutôt dans la sphère d intérêts d un tas de parties prenantes internes. Divers départements au sein de SPF Finance sont servis par Fleet en ce qui concerne la livraison de voitures et/ou de chauffeurs. Pour 23 parties prenantes les attentes ont été identifiées (par un exercice passif de parties prenantes). Une constatation générale est que l évolution vers une gestion plus durable démontre à chaque fois que c est une situation de gains mutuels en termes d effectivité et d efficacité (Total Cost of Ownership moindre) et une gestion plus écologique du parc de véhicules et de sa gestion. Cela a mis à jour les considérations suivantes : la fonction publique a tout d abord un rôle de modèle à remplir la fonction publique doit rendre compte pour les moyens financiers qui lui sont attribués il est d une importance cruciale que tout le monde soit traité sur un pied d égalité les défis sont les mêmes pour les différents services publics, cela a pour conséquence qu il ne faut plus réinventer ce qui est déjà développé ailleurs Sur base des ces considérations neuf actions ont été définies partiellement et adaptées partiellement. Communication Le plan de communication concernant l ISO et le GRI a été établi en fonction de trois objectifs : mieux faire connaître le projet pilote ISO et GRI stimuler un comportement RS éliminer d éventuelles résistances Les groupes cibles se composent d une part des personnes concernées directement, c-à-d les managers et collaborateurs de Davo et Fleet, les personnes de l équipe centrale et des groupes de travail, et d autre part de tous les collaborateurs du SPF Finance. A cet effet les moyens suivants ont été utilisés : intranet, FinMail, FinInfo, Management Newsletter, réunions et présentations. La figure suivante donne un aperçu du nombre d aspects qui ont été jugé pertinents (oui/non), significatifs (Medium et High) et finalement prioritaires (Medium et High) pour Davo et Fleet. Le nombre d actions proposées suite à l analyse est également présenté. 18.

19 3 Aperçu du nombre de thèmes (pertinents, significatifs, prioritaires) et actions chez Davo Aperçu du nombre de thèmes (pertinents, significatifs, prioritaires) et actions chez Fleet Cela a abouti aux propositions d actions suivantes pour Davo: Prévention de conflits d intérêts Augmentation du niveau de recouvrements Des débiteurs et receveurs étrangers De l information complète, claire, comparable et compréhensible pour tout le monde Sustenuto

20 Cela a abouti aux propositions d actions suivantes pour Fleet: Créer une fonction d exemple en termes de fonctionnement opérationnel de Fleet Stimuler le personnel à adopter une conduite plus écologique Aligner l utilisation du parc voitures aux besoins réels Rendre la politique d achat de Fleet plus écologique Une politique d utilisation des véhicules (company car policy) Rendre l entretien de Fleet plus écologique Service clientèle pour résoudre les plaintes Echange de bonnes pratiques sur la gestion de la flotte avec d autres SPF Echange d experiences liées au développement durable avec d autres services du SPF Finance Rapport GRI Le rapport annuel de 2011 sera publié l été Ce rapport a eu comme angle spécifique le développement durable. L étendue de GRI concernait l organisation dans son entièreté. Pour le niveau d application, il a été choisi pour le niveau GRI C. Le rapport annuel pourra être consulté après publication via le lien suivant ; minfin.fgov.be/portail2/nl/publications/index.htm SPF Economie Scope Le président du SPF Economie avait au début du projet une vision insuffisante sur les implications d ISO et de GRI pour son personnel. Il y avait surtout une crainte par rapport au temps qui devrait être consacré au projet. Il a donc finalement été choisi pour une étendue limitée avec la participation de deux départements : Division Médiation de la Direction générale du Contrôle et de la Médiation et le Point de contact national (PCN) OCDE. Le président souhaite que les différents enseignements soient évalués suite au projet avant que l ISO soit étendu à d autres services voire à l organisation tout entière. La Division Médiation de la Direction générale du Contrôle et de la Médiation contribue au bon fonctionnement du marché des produits et services en favorisant le règlement alternatif des litiges en matière commerciale. La Division Médiation a pour mission de soutenir et d encourager toutes les initiatives qui favorisent le recours au règlement alternatif des litiges en matière commerciale, c est-à-dire sans s adresser aux Cours et Tribunaux. Elle répond aux questions écrites relatives aux différends contractuels et assure une fonction de deuxième ligne («back office») pour ces matières en soutien du Contact center du SPF Economie, P.M.E., Classes moyennes et Energie. Ce service compte 20 collaborateurs. Chaque pays qui souscrit aux principes directeurs de l OCDE à l intention des entreprises multinationales a l obligation de mettre en place un Point de contact national (PCN). Le rôle du PCN est de contribuer à la publicité des principes directeurs par la promotion et en veillant à leur respect par les entreprises multinationales. Le secrétariat Belge de PCN est composé d une personne. Organisation L équipe centrale, rebaptisée ici en steering comité était composée de huit personnes dont le président. La composition exacte des équipes et des personnes impliquées se trouve dans les annexes. Il y avait également le groupe de travail de la division Médiation complété par la personne du PCN. L équipe centrale s est réunie deux fois, le groupe de travail plusieurs fois par mois. Parties prenantes Par leurs fonctions, la division de Médiation et le PCN sont en contact permanent avec différentes parties prenantes: consommateurs, services de médiations sectoriels, organisations des consommateurs, etc. Cela a permis une première identification des parties prenantes. Un brainstorming a été organisé avec 12 personnes de la division de Médiation afin de déterminer les parties prenantes les plus pertinentes. 20.

21 3 Du côté du PCN OCDE, compte tenu de la particularité d un service qui ne compte qu une seule collaboratrice, le même travail d identification des parties prenantes (entités publiques, entreprises, consommateurs et autres services) a été fait avec l aide d un coach. Il est apparu que le PCN ne disposait que d un pouvoir d influence relativement restreint, vu le fait qu il intervient en général à posteriori. Communication Il y a deux niveaux dans le plan de communication. D une part, la communication interne au sein de SPF Economie et d autre part la communication au sein des services participants. Leur point commun était le lent démarrage de la communication sans doute dû au «caractère pilote» de ce projet. Au niveau du SPF Economie il a été opté pour une campagne de sensibilisation. Il s agissait dans un premier temps d expliquer les principes de la RS afin de susciter l engagement des collaborateurs sur le long terme. Les différents canaux de communication (intranet, journal du SPF,... ont été utilisés pour entre autres informer sur l avancée du projet pilote. Dans la division Médiation il y a eu recours à une communication directe avec les collaborateurs notamment pour l identification des parties prenantes. Les équipes ont été régulièrement informées lors de leurs réunions. Plan d actions RS Aperçu du nombre de thèmes (pertinents, significatifs, prioritaires) et actions de la division Médiation La division Médiation a dévéloppé un plan d action à différents niveaux. D une part prendre des actions sur le court terme au sein de la division, d autre part faire des recommandations et des propositions pour le SPF. Pour la Division, les actions concernent les Droits de l Homme, les questions relatives aux consommateurs, l engagement sociétal. Les actions proposées sont : Tous les groupes et couches de la population doivent être atteints, collaboration avec les organisations de terrain, faire des efforts pour combler le fossé numérique. Mieux informer les consommateurs et leurs organisations sur les compétences de la division, pour que leurs attentes vis-à-vis des prestations de services soient correctes Mieux expliquer les conditions pour bénéficier du soutien de la division Sustenuto

22 Si possible, communiquer une échéance plus précise quant à la clôture de la médiation Incorporer des mécanismes de sécurité pour garantir le respect de la vie privée et de la confidentialité Communiquer suffisamment sur l aspect respect de l écologie La division Médiation a communiqué une liste de recommandations pour le SPF. Partant du principe que la RS doit faire partie intégrante d un service public, il est vu comme nécessaire d expliciter cet engagement dans la mission et les valeurs du SPF, dans son code de conduite et de déontologie. Adapter les ascenceurs pour les mal voyants Utiliser des aspects de la RS pour choisir les fournisseurs. Par exemple pratiques de travail équitable, soucieuses de l environnement Inclure de façon explicite les principes de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) dans les documents de gestion et dans les codes de conduite, par exemple dans les valeurs et déontologie des fonctionnaires Mettre en place des mécanismes qui stimulent la Responsabilité Sociétale (RS) Créer des réseaux ISO Un moment ISO lors de chaque réunion de service Augmenter les capacités pour entreprendre des actions de RS Sensibiliser et informer les travailleurs de façon continue, et cela dès l entrée en fonction Obtenir des certificats EMAS pour tous les bâtiments de SPF Instaurer l utilisation de cv anonyme pour le recrutement (sans photo, nom, âge, etc.) Rendre la procédure de sélection plus uniforme et plus transparente Plus de transparence au sein des services en ce qui concerne la rémunération, la rémunération supplémentaire, les compensations, les congés etc. Suffisamment de communications sur les moyens en place pour la protection sociale et approcher les collaborateurs directement sur ce sujet Rendre les procès-verbaux du Comité de Concertation Installations de défibrillateurs à chaque étage, contrôler et augmenter la sécurité de façon régulière. Par exemple le contrôle effectif des éclairages de secours, des alarmes etc. Pour le plan de PCN les actions suivantes ont été proposées : Actualiser le site web avec de nouveaux textes. Mettre les textes des principes directeurs de l OC- DE, des brochures sur le due diligence dans le secteur des mines etc. afin de diminuer le volume de papier à imprimer Imprimer à grand tirage sur du papier écologique, une petite brochure vulgarisée contenant un résumé de l info, adresse du site web et des données de contact et la distribuer lors d événements où des entrepreneurs sont présents. Ce qui permet de faire une première connaissance. Organiser un événement annuel autour des principes directeurs de l OCDE, le fonctionnement du PCN et inviter les parties prenantes. Un autre PCN peut également être invité pour stimuler l échange d expériences. Travailler à une distribution active des principes directeurs vers entre autres les entrepreneurs, via la collaboration avec des organisations patronales régionales, les Chambres de Commerce, etc. Organiser une réunion annuelle Benelux entre les PCN entre les trois pays Organiser une réunion annuelle UE entre les différents PCN. Eventuellement dans le prolongement d une réunion RSE dans l UE afin de minimaliser les déplacements. GRI Pour le GRI il a été décidé de faire un rapport pour la division de Médiation, au niveau C SPF Sécurité sociale Etendue L organisation a déjà accompli plusieurs étapes dans le processus de transformation de l organisation et ce projet peut venir en soutien de la troisième phase, celle de rendre l organisation plus durable. A cet effet quatre grandes lignes d action ont été tracées : système durable de l organisation, relations 22.

23 3 avec le personnel, «cradle to cradle» à l achat, et la production d énergie renouvelable. De plus ce projet peut aider le personnel à comprendre ce que représente la RS et à se l approprier. Cela peut également renforcer la nouvelle vision du management des ressources humaines. L attention de ce projet était surtout dirigée vers la rédaction d un rapport GRI. L étendue s appliquait aussi bien pour l ISO que le GRI au SPF Sécurité sociale tout entier. Pour le rapport GRI, il a été opté pour le niveau B. Organisation Pour la composition il a été choisi la participation volontaire des personnes engagées dans l organisation : l équipe se composait de quatorze personnes et du coach Sustenuto. Cela implique que : (1) toutes les directions générales n étaient pas représentées dans l équipe centrale et (2) le responsable environnement de la Cellule Développement Durable ou le représentant du SPF Sécurité sociale au sein de la Commission Interdépartementale de Développement Durable ne faisaient également pas partie de l équipe centrale. D autre part le président de SPF faisait formellement partie de l équipe. La responsabilité opérationnelle se trouvant chez le Manager des Ressources Humaines. Peu après le début du projet une chef de projet a été rajoutée au service du président pour le suivi quotidien du projet. L équipe centrale s est réunie cinq fois. Ces réunions étaient chaque fois préparées pour le coach de Sustenuto. En plus des travaux en plénière, les membres de l équipe centrale ont assumé plusieurs tâches de suivi dans les groupes de travail «ad-hoc» : test de principe, communication interne, délimitation des parties prenantes, données sur les indicateurs GRI, etc. Ces groupes se réunissaient quand c était nécessaire et possible. Le coach Sustenuto a assisté à une série de ces réunions de groupes de travail. Il y a également une concertation entre la chef de projet et le coach. Il peut être constaté que les membres de l équipe étaient engagés à travailler ensemble pour obtenir le résultat voulu. A différents moments d autres tâches prioritaires ont retardé l évolution. Ce qui a eu pour conséquence que le processus décrit ci-après ne s est pas toujours déroulé de façon fluide. Parties prenantes Une liste des parties prenantes a été constituée. Cela concourait avec des processus similaires en terme d identification de parties prenantes ce qui a rendu la réflexion plus difficile. C est ainsi que par exemple il y a quelques années une matrice a été constituée qui énumère nominativement les publics cibles du SPF, regroupant quelques 200 parties prenantes. Le Comité de Direction a décidé début décembre 2011 d avoir une approche d ensemble par rapport aux parties prenantes dans la priorité des thèmes d ISO Concrètement cela a résulté dans la formation de huit groupes de parties prenantes externes (citoyens, monde politique, monde académique, institutions publiques, partenaires sociaux, sociétés/indépendants, instances commerciales, presse et médias). Communication Dès le début il a été décidé par le manager Ressources Humaines d utiliser la plate-forme internet Yammer, qui peut être utilisée dans le cadre du travail, comme moyen de communication en interne. Cela a permis les premières semaines d avoir un boost positif, par la suite la plateforme n a plus été utilisée que par quelques membres de l équipe centrale. Il est intéressant de noté par rapport à la communication interne qu au même moment le SPF Sécurité sociale était en pleine procédure de certification EMAS. Plan d actions RS La réflexion a commencé lors d une réunion de l équipe centrale, elle a ensuite été élaborée dans un groupe de travail. Début décembre 2011 il y avait un avant-projet de matrice pré-remplie. Les résultats ont été mis de côté pendant quelques mois pour permettre à la réflexion de mûrir et d acquérir d autres aperçus via les processus en cours. Fin février 2012 la matrice a été revue et complétée là où c était nécessaire. Le projet de matrice est maintenant prêt pour être amené au niveau du Comité de Sustenuto

24 Direction et être aligné avec la formulation des actions de RS et la rédaction d un rapport GRI. Dans la matrice «issue» ont d abord été remplies les activités centrales (versement des allocations, lutte contre la fraude, soutien opérationnel (à l interne)). La matrice a été revue thème par thème, sujet par sujet, par l équipe centrale qui à chaque fois a déterminé si c était pertinent, significatif ou prioritaire pour le SPF Sécurité sociale. Il était chaque fois tenu compte des activités centrales et des intérêts des parties prenantes. Le résultat a formé la base pour les actions de RS et la rédaction du rapport GRI. En parallèle, il était vérifié quelles données étaient disponibles au sein de SPF Sécurité sociale pour remplir les indicateurs GRI. Le résultat allait également définir quel niveau de GRI serait utilisé. Ces informations ont par la suite été liées à l analyse de l ISO On peut en déduire quatre grandes lignes de priorités pour l organisation: Approche systématique et cohérente du processus d internalisation de la RS avec un alignement à l interne tout comme à l externe. Pour l approche du rapportage GRI (voir les volets «Profile disclosures» et «Management Approach Disclosures») L impératif d obtenir des certificats EMAS, y compris le plan d action «achats durables», pour que la documentation qui est en production puisse aussi être reprise dans le processus de validation ; c est aussi en relation avec le plan d action «mobilité» et les participations aux initiatives fédérales (ex. La semaine du développement durable) Valider avec et référer à d autres actions dans le cadre du contrat de gestion avec l autorité de politique (ex. «talent et leadership», «projet e-collaboration», etc.) Plus d attention pour d autres thèmes d ISO telles que les bonnes pratiques des affaires, les questions relatives aux consommateurs, l engagement sociétal.(voir en annexe les actions formulées) La figure suivante donne un aperçu du nombre d aspects qui ont été jugés pertinents (oui/non), significatifs (Medium et High) et finalement prioritaires (Medium et Highpar l équipe centrale du SPF Sécurité sociale. Le nombre d actions proposées suite à l analyse est également présenté. Aperçu du nombre de thèmes (pertinents, significatifs, prioritaires) et actions au SPF Sécurité sociale 24.

25 3 Quand on regarde en détail les résultats de l analyse d ISO et la disponibilité des données pour le rapport GRI sur base de la matrice, on peut recommander un possible chemin de croissance. Il est à rappeler que pour chaque thème central différents sujets ont été évalués par rapport à la pertinence, la signification et la priorité en lien avec les activités des parties prenantes. De cet exercice ont découlé un ensemble d activités RS possibles. Chaque sujet a été lié aux indicateurs GRI. De cette façon un lien est fait entre la mise en place de la RSE (en parcourant le processus ISO26000) et l ouverture sur le monde (via le rapportage GRI) Il a tout d abord établi clairement qu en fonction du rapport GRI le SPF Sécurité sociale va évoluer d un rapport niveau C vers le niveau A en passant par le niveau B, c-à-d de 10 à 20 puis à tous les indicateurs GRI. Il est logique dans ce processus de garder les 10 indicateurs du début (niveau C) et puis les 10 suivants (niveau B) tout au long de ce trajet pluriannuel. Pour chaque indicateur utilisé le but est de réaliser une avancée (si une progression est possible), ensuite qu un choix équilibré doit être fait entre les six thèmes du GRI avec par exemple au moins un indicateur par thème (pour le niveau C). Comme un rapportage durable n est jamais isolé des actions de RS il est indiqué que les indicateurs mesurent la progression et qu un rapportage soit fait. Les résultats de l analyse ISO (voir matrice issue) avec la liste de priorités donnent un fil conducteur. Il doit être constaté que pour le moment aucun des thèmes n est complètement couvert par les indicateurs GRI vu le manque de certaines données. Ceci d autant plus important pour les thèmes où des sujets ont été qualifiés de prioritaires pour le SPF Sécurité sociale, notamment l environnement et les bonnes pratiques des affaires SPP Développement durable L étendue Le SPP Développement durable avait un rôle particulier dans ce projet pilote. Ce service n était pas seulement la force motrice, le commanditaire et un des participants de ce projet, c est également le service qui au sein de l autorité fédérale a pour mission d ancrer le développement durable et la RSE et de soutenir les autres entités par l apport de connaissances et d instruments. Vu que le service est relativement petit, 16 personnes, il était évident pour la présidente que toute son équipe participerait au projet. Cela permettait au SPPDD de montrer le bon exemple et en même temps de bénéficier d un apprentissage précieux, qui viendra à point plus tard dans le soutien fourni à d autres services publics. Cela voulait dire également que l étendue du projet aussi bien pour l ISO que le GRI s appliquait à l organisation tout entière. Organisation A côté des travaux dans l équipe centrale il y avait également régulièrement des petits groupes de travail en fonction des tâches et de la connaissance requise. Dans la phase 3 une équipe de rédaction a été constituée pour la rédaction du rapport GRI. Les parties prenantes Le SPPDD avait récemment fait un recensement des parties prenantes et c est là-dessus que les travaux ont continué. Non seulement le SPPDD avait identifié les attentes des parties prenantes mais aussi ses propres attentes. Car le SPPDD conscient de son rôle sociétal estime qu il est important que les parties prenantes comprennent comment elles peuvent également assumer leur rôle sociétal ; c est également lié à la manière dont le SPPDD exerce sa sphère d influence.après la rédaction du rapport GRI, le SPPDD va organiser un dialogue actif avec les parties prenantes. Le SPPDD détient la certification EMAS. Sustenuto

26 Communication La communication interne était facile à organiser puisque presque tous les collaborateurs étaient impliqués directement dans les différents travaux du projet pilote. Plan d action RS Le SPPDD avait l ambition d avancer rapidement dans le processus et même de commencer la mise en œuvre des actions de RS pendant le projet pilote. En concertation avec Sustenuto lors de la phase 3 une double approche a été suivie. En parallèle de la méthode utilisée pour le projet pilote une autre méthode a été utilisée. Les thèmes d ISO ont été parcourus et pour chaque thème, chaque collaborateur du SPPDD a défini diverses actions possibles. Cela a généré 47 actions individuelles. Ces actions ont été regroupées en 14 groupes selon la nature de l action. C est ainsi qu il y avait un grand groupe d actions relatives à la gestion de la connaissance et à l organisation rejoignant ainsi la méthode ISO car liées aux thèmes de la gouvernance, de l organisation, des Droits de l Homme, des relations et conditions de travail, des bonnes pratiques dans les affaires. Des priorités ont été déterminées. 13 actions prioritaires ont été retenues. Pour chacune, un chef de projet a été désigné et une fiche décrivant le but, les étapes et le timing a été établie. Les résultats des deux processus ont été mis côte à côte et validés par l équipe centrale. Un plan d action a été établi, qui par thème en petit groupe a été élaboré en détail. Ci-dessous un aperçu du nombre de thèmes et d actions. Aperçu du nombre de thèmes (pertinents, significatifs, prioritaires) et actions au SPP Développement Durable Cela a mené aux actions suivantes : renforcement de la structure interne et de l organisation renforcement de la transparence interne renforcement des valeurs développement d une gestion des ressources humaines plus large des collaborateurs plus satisfaits renforcement des compétences des collaborateurs renforcement de l accueil des nouveaux collaborateurs gestion d achat durable ambitieuse 26.

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