Journée Fédérale des entreprises sociales pour l habitat Finance et transformation numérique, des opportunités pour les ESH

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Marie-Josèphe Lamothe
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1 Journée Fédérale des entreprises sociales pour l habitat Finance et transformation numérique, des opportunités pour les ESH Intervention de Sabine Bechelani et Dominique Pageaud, Associés EY

2 L ADN du CFO Le rôle du CFO : déterminé ou déterminant? L ADN du CFO en mutation ey.com/fr/adnducfo

3 L enquête en quelques chiffres Genre 21% Amériques 769 CFO et Responsables financiers interrogés entre décembre 2015 et février % 85% EMEIA 51% dont 48 CFO en France 28% Asie pacifique Plus de 5 milliards USD 22% Entre 1 et 5 milliards USD 24% Chiffre d affaires annuel 16% 37% Inférieur à 500 millions USD Entre 500 millions et 1 milliard USD Des entretiens individuels menés avec 21 CFO Page 3

4 Le CFO : Un rôle sous tension Le rôle du CFO subit des pressions intenses Capacité à déléguer 52% ne peuvent pas déléguer leurs responsabilités afin de se concentrer sur les priorités stratégiques car les équipes de la fonction Finance ne sont pas dotées des compétences nécessaires. Tension entre l ancien et le nouveau 56% ne peuvent pas se concentrer sur les priorités stratégiques en raison du temps consacré à la conformité, au contrôle et aux coûts. Extension du rôle 51% 47% ne peuvent pas se concentrer sur les priorités stratégiques en raison de leurs responsabilités opérationnelles de plus en plus importantes. Craintes liées à la fonction Finance estiment que, dans sa composition actuelle, leur fonction Finance n a pas les compétences appropriées pour répondre aux exigences nées des priorités stratégiques futures. Page 4

Quatre forces bouleversent le rôle du CFO Digital 58% Data 57% disent avoir

méthodes sophistiquées d analyse des données» afin de réaliser les priorités

des CFO Groupe estiment que l exploitation des données et l analytique avancée

Risques et volatilité 57% Parties prenantes et réglementation 71% estiment que la

5 Quatre forces bouleversent le rôle du CFO Digital 58% Data 57% disent avoir «besoin de mieux comprendre le numérique, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d analyse des données» afin de réaliser les priorités stratégiques. des CFO Groupe estiment que l exploitation des données et l analytique avancée seront des compétences cruciales pour la fonction Finance de demain. Risques et volatilité 57% Parties prenantes et réglementation 71% estiment que la gestion des risques sera une compétence cruciale à l avenir. affirment qu ils auront une responsabilité éthique de plus en plus importante dans le cadre des décisions prises. Page 5

6 Opportunités liées au digital Un rôle majeur à jouer pour le CFO Opportunités du Digital Défis pour le CFO Innovation des business models Nouveaux produits et services Réévaluation des postulats sous-jacents intégrés dans les modèles d entreprise Vulnérabilité liée à la cybercriminalité Transformation des opérations Flexibilité et modularité des systèmes et processus Renforcement de la protection des actifs numériques et des informations confidentielles Cadre de gouvernance à définir pour quantifier les risques issus du digital Page 6

7 Le CFO, un acteur clé de la transformation digitale? Pour une stratégie business adaptée au monde digital Pour s orienter dans une économie digitale Evaluation de la maturité digitale Compréhension des priorités, du budget et des investissements à réaliser Investissements coordonnés et ciblés dans des domaines créateurs de valeur Définition d un cadre de gouvernance pour gérer les coûts et les risques Impact fiscal mondial Nouvelles technologies disruptives, telles que la robotique Mondialisation accrue de l économie Nouveaux concurrents bouleversant l ordre établi Page 7

fonction Finance 1 5 La PME Digitale 20% Maturité élevée 2 Big Data 6 Machine learning La PME en transition 28%

8 Degré de maturité digitale Focus : Quel degré de maturité digitale pour les PME-ETI? Un besoin de compréhension de l environnement technologique Les technologies disruptives se multiplient pour la fonction Finance 1 5 La PME Digitale 20% Maturité élevée 2 Big Data 6 Machine learning La PME en transition 28% Maturité moyenne Finance 3 Analytics 7 API La PME traditionnelle 52% Maturité faible 4 Cloud 8 Cyber security Robotics Process Automation Blockchain Page 8

L entreprise du futur n est pas une idée de demain mais une réalité d aujourd

humaine réunie sera dépassée par un ordinateur d une valeur de 1 000$ Les

fois, en 2017, Un robot bat un humain dans un système de jeu ouvert 1996 Deep

9 L entreprise du futur n est pas une idée de demain mais une réalité d aujourd hui On estime qu en 2049 la capacité de calcul de l ensemble de l espèce humaine réunie sera dépassée par un ordinateur d une valeur de 1 000$ Les machines intelligentes remplaceront 1 poste sur 3 d ici à 2025 Pour la 1ère fois, en 2017, Un robot bat un humain dans un système de jeu ouvert 1996 Deep Blue bat Kasparov 2016 Alpha Go bat Lee Sedol 2017 Libratus bat 4 champions du monde Page 9

10 Vers une suppression progressive des tâches manuelles grâce au RPA Robotics Process Automation Processus de paiement manuel des factures Design du processus avant RPA Design du processus avec RPA => en jaune les tâches automatisées Page 10

11 Le digital : une présence qui s étend progressivement Digitalisation des fournisseurs de l état La dématérialisation devient une obligation pour les fournisseurs de l état => 1er janvier 2018 pour les ETI Vers des achats de compétences à la carte? Exemple d ubérisation des métiers des fonctions support Un service de réclamation robotisé Dans le secteur de l assurance, utilisation du RPA pour simplifier et rendre plus efficace le processus de réclamation Page 11

Big Data et analytique avancée : un enjeu majeur pour la fonction Finance? Pour 50% des CFO, le temps consacré à l analyse de données a augmenté ces 5 dernières années.

12 Big Data et analytique avancée : un enjeu majeur pour la fonction Finance? Pour 50% des CFO, le temps consacré à l analyse de données a augmenté ces 5 dernières années. #1 Priorité stratégique de la fonction Finance de demain 1) Des outils de plus en plus intuitifs qui facilitent l expérience utilisateurs et l usage en libre service Améliorer les compétences en Big Data, analytique et Digital 39% des CFO considèrent l utilisation du Big Data et de l analytique avancée comme cruciale dans les décisions stratégiques 2) L Emergence rapide des nouvelles aptitudes (comme l analytics) impliquera une transformation de la formation et de la certification traditionnelle Page 12

13 Le CFO d aujourd hui : un visage aux multiples facettes

14 Les CFO au fil des générations 63 % 52 % 78 % 69 % 66 % 61 % 69 % 49 % 54 % «Je dois renforcer mes compétences de leadership et de gestion d équipe afin d atteindre mes priorités stratégiques futures.» «Je devrai de plus en plus gérer des centres de services partagés pluridisciplinaires fournissant des services au-delà des processus financiers.» «Je serai de plus en plus responsable du caractère éthique des prises de décisions.» CFO génération Y CFO génération X CFO génération baby boom Page 14

15 Cap sur la transformation : le plan de développement des compétences du CFO

16 Maîtriser la culture du leadership Pour prendre le contrôle des évolutions de leur rôle, les CFO doivent se concentrer sur 3 domaines : Des forces externes transforment 1l environnement business Observer les méga-tendances, identifier les schémas, cerner les risques et opportunités critiques pour l entreprise. L orientation stratégique 2de l entreprise Conduire la stratégie et l innovation du business model pour aider l entreprise à rester en avance de son cycle économique. Compétences 3personnelles Identifier les composantes du rôle de CFO les plus significatives compte tenu de l environnement actuel et de la stratégie de l entreprise, ainsi que les biais décisionnels, les forces et les faiblesses. Page 16

17 Conclusion

Maîtriser l avenir Le profil du CFO est plus mouvant que jamais Besoin de s adapter à cette complexité accrue : Identifier les compétences indispensables à l avenir pour mener à bien leurs missions

18 Maîtriser l avenir Le profil du CFO est plus mouvant que jamais Besoin de s adapter à cette complexité accrue : Identifier les compétences indispensables à l avenir pour mener à bien leurs missions Avoir une vision claire du rôle qu ils veulent jouer dans la stratégie Cerner les grands bouleversements sources de menaces comme d opportunités Si l environnement économique continue d évoluer au gré de cette volatilité, les CFO devront anticiper ces bouleversements pour la pérennité de leur rôle Page 18

19 Autres publications Is the future of finance new technology or new people? Preparing for the future finance function sept/oct 2016 As the finance function blurs, how can CFOs find focus? Becoming the CFO your organization will need tomorrow nov/déc 2016 Pour enrichir votre point de vue, consultez ey.com/fr/adnducfo. Page 19

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