Transformation IT de l entreprise DU CONCRET POUR TRANSFORMER LES BIG DATA EN VALEUR

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1 Transformation IT de l entreprise DU CONCRET POUR TRANSFORMER LES BIG DATA EN VALEUR

2 S elon IDC, la quantité d informations stockées et traitées continue d augmenter chaque année de plus 50%. Comment extraire la valeur métier maximale de toutes ces données en croissance exponentielle? Cet e-guide permet de répondre a cette question en montrant la marche à suivre pour tirer parti des, de leur intégration avec les processus métiers aux cas pratiques de valorisation des données obtenues via les réseaux sociaux d une part, et sur les performances commerciales individuelles des employés d autre part. PAGE 2 SUR 15

3 APPRIVOISER LES ANIMAUX ÉTRANGES DU BIG DATA DANS UN RÉCENT LIVRE BLANC, BARRY DEVIN UTILISE L IMAGE DU «ZOO» POUR RÉCAPITULER LES ENJEUX DU BIG DATA POUR L ENTREPRISE On ne vous dévoilera rien des métaphores utilisées, aux détours des 16 pages de ce livre blanc - de l éléphant à l aigle, des castors aux caméléons. L auteur, consultant chez 9sight Consulting, s en sert pour rendre plus abordables quelques enjeux et questions complexes concernant le et son assimilation par les organisations. Le terme a émergé il y a presque quinze ans de problèmes qui ont pu sembler assez périphériques (comme ceux posés par la pléthore des données scientifiques), mais sur fond d une tendance constante : selon IDC, la quantité d informations stockées et traitées continue d augmenter chaque année de plus 50%. Malgré son caractère en apparence multiforme - informations d origine humaine ou générées par des capteurs, par des machines, par des processus -, un enjeu central s est progressivement affirmé : comment extraire la valeur métier maximale de toutes ces données en croissance exponentielle? PAGE 3 SUR 15

4 UNE PRIORITÉ : INTÉGRER LE BIG DATA AVEC LES PROCESSUS MÉTIERS De ce fait, le s est rapproché du cœur des problèmes que doivent résoudre les systèmes d informations actuels. En témoigne le souci, qu ont désormais toutes les grandes organisations, de se doter de «data scientists», travaillant en synergie avec les informaticiens, capables d intervenir sur toutes les technologies (AdHoop, bases relationnelles, entrepôts de données, référentiels) et sur toutes les opportunités du : marketing, réseaux sociaux, identification de fraudes, précision en temps réel, suivi d articles physiques Au confluent d une série de problèmes qu inventorie le rapport, en observant les entreprises qui ont eu une approche couronnée de succès pour leurs Entrepôts de Données et de Business Intelligence, on constate que la problématique Data Science est remontée au centre des préoccupations des organisations. Si bien et c est l un des constats effectués - que le Big Data doit aujourd hui être pensé en rapport étroit avec les processus métiers existants, et même avec leur perfectionnement. Car le questionne les processus métier. Avec à la clé, si on sait maintenir ce lien avec les processus, de fortes opportunités pour les organisations. Il suffit de penser à l impact d une adaptation fine du CRM lorsqu on connait mieux les données sur le PAGE 4 SUR 15

5 comportement du client. Pour Barry Devin, en adoptant la vision plus mature du qu il propose, les entreprises sauront mieux saisir la variété de ses opportunités et s emparer des approches techniques (Business Analytics, architectures et plateformes informatiques) adaptées aux nouveaux terrains de chasse des «data scientists». Le fil conducteur du «zoo», qu il choisit pour sa démonstration, apparaît justifié : le être pensé comme une biodiversité passionnante et foisonnante d opportunités, qui ne se réduit plus à une seule famille de solutions. PAGE 5 SUR 15

6 TRANSFORMER EN VALEUR LE BUZZ DES «SOCIAL MEDIAS» A L HEURE OÙ LE MARKETING S EMPARE DES RÉSEAUX SOCIAUX, L APPROCHE D IBM EN TECHNOLOGIES ANALYTIQUES COMBINE L ANALYSE FINE DU RESSENTI DES ACTEURS AVEC DES FONCTIONS VALORISANT CES DONNÉES. Les médias sociaux, ce sont désormais, chaque jour, la création de millions de nouveaux blogs, comptes Twitter ou FaceBook. Et chaque année plusieurs milliards de visites et de messages échangés, regorgeant d éléments cachés ou imprévus potentiellement vitaux pour la stratégie métier de l organisation. Un problème ou un défaut peut être mentionné pour un produit, ou associés aux marques concurrentes avec un impact possible s il s agit de produits similaires. Comment analyser ces innombrables contenus, les relier et les comprendre d une façon qui convertisse effectivement cette connaissance en revenu pour l entreprise? Connecter la Relation client aux réseaux sociaux ouvre à l évidence des opportunités considérables. À condition de s engager dans cette voie avec une stratégie, une méthode et des outils éprouvés. C est ce que détaille le livre blanc PAGE 6 SUR 15

7 IBM 2013, «Social Media Analytics : Rendre les données client exploitables». Si l entreprise veut doper sa connaissance des consommateurs grâce aux réseaux sociaux, il ne suffit pas de déployer des outils analytiques puissants, permettant une écoute fine de ces nouveaux médias. Il lui faut aussi les relier avec les autres informations client, et orchestrer toutes les fonctions critiques utilisatrices de ces données - marketing, service client, développement produit, chaîne d approvisionnement. Toutes doivent s entendre sur le choix des réseaux sociaux analysés, sur la définition d un jeu d indicateurs et sur l intégration des processus. UN DOUBLE DÉFI ORGANISATIONNEL ET TECHNIQUE Le premier défi est donc celui d une stratégie transverse «réseaux sociaux» dans l organisation. Ray Wang, de Constellation Research, soulignait déjà en 2011 pour cette stratégie «la nécessité d un soutien administratif et d une collaboration interne, en termes à la fois d exigences fonctionnelles et interfonctionnelles. C est là que l informatique peut rappeler au marketing qu une opportunité de plus grande ampleur se présente : relier la stratégie des réseaux sociaux aux points d intégration informatiques existants, avec possibilité de conseils sur la sélection des fournisseurs.». PAGE 7 SUR 15

8 L informatique doit jouer pleinement son rôle. «En tant que gardienne des données et de leur distribution au sein de l entreprise, s impliquer dans la stratégie des réseaux sociaux est une opportunité sérieuse». D autant plus que le second défi sous-jacent concerne directement l informatique. Tout repose in fine sur la capacité technique à capturer et analyser, de façon pertinente, les milliards de «snippets» (fragments textuels extraits de sites Web accessibles au public) comportant des indications de thèmes d intérêt des consommateurs, de dates, de lieux, de tonalité de commentaires... Ainsi que tout facteur propice à cerner les attitudes vis-à-vis de la marque et des produits. Pour cela, la plateforme IBM Social Media Analytics automatise l identification et le balisage des contenus significatifs, et traite les résultats d analyse sur la base de la pertinence au regard des produits et des problématiques métier. UNE EFFICACITÉ PROSPECTIVE ACCRUE Dans cette analytique élargie aux réseaux sociaux, les informations nonstructurées de ces derniers sont traitées comme une source de données, de la même façon que les autres données client dans le cadre des bases classiques du CRM ou des systèmes transactionnels. Les questions cruciales que cette analytique élargie permet de résoudre sont multiples. Par exemple, pour le PAGE 8 SUR 15

9 Marketing, outre des requêtes traditionnelles combinant l analyse de l opinion du consommateur avec la démographie, la géographie ou les points d intérêt pour segmenter l audience, de nouveaux horizons s ouvrent. Vers une finesse accrue d évaluation, d abord, pour l analyse des segments «influenceurs» ou «leaders sociaux». Mais aussi en termes prédictifs, pour prévoir les réactions potentielles des segments à de nouvelles offres. Cette connaissance plus fine des tendances émergentes permet de justifier beaucoup plus solidement des campagnes ciblées et de soutenir un marketing viral dédié à des segments spécifiques. «Une entreprise de cosmétiques, ayant ainsi identifié des influenceurs en ligne pour une marque particulière d eyeliner, a pu ainsi avant de lancer un nouveau produit envoyer des kits à ces influenceurs. Ceux-ci, peu de temps après, ont créé un buzz viral en faveur des magasins de la marque au cours du lancement élargi du produit.» L entreprise est gagnante sur plusieurs tableaux. Elle accroît son influence et sa proximité - les réseaux sociaux amplifient les aspects relationnels dans le CRM, les consommateurs font confiance à leurs pairs. Elle augmente sa rapidité et sa précision d atteinte des clients, pour un coût que les réseaux sociaux permettent alors de réduire par le ciblage plus précis des différents canaux, segments et secteurs géographiques. PAGE 9 SUR 15

10 COMMERCIAUX : LA RÉMUNÉRATION À LA PERFORMANCE EN DÉBAT SUR FOND D INTERVENTION ACCRUE DES DIRECTEURS FINANCIERS DANS LES PLANS DE RÉMUNÉRATION, IBM PROPOSE DES SOLUTIONS GAGNANTES POUR L ENTREPRISE ET PLUS CLAIRES POUR LES INTÉRESSÉS. Selon une étude récente (CFO Research Services) reprise dans un récent Livre Blanc IBM, la performance des commerciaux est en profonde transformation. D une part les directeurs financiers se préparent à jouer un rôle plus significatif dans la gestion des rémunérations des commerciaux. Les outils et méthodes devraient donc être adaptés aux habitudes de la finance, notamment en matière de processus de gestion des risques. Beaucoup de ces directeurs financiers cherchent à optimiser l utilisation des technologies pour atteindre leurs objectifs en matière d amélioration des performances de ventes. D autre part, les entreprises utilisent encore trop souvent des méthodes obsolètes basées sur des feuilles de calcul et des échanges de courriels, inadaptés à ces objectifs d optimisation. Pour Joe Clarkson, responsable Amérique du Nord dans le service Efficacité et Rémunération des Commerciaux chez PAGE 10 SUR 15

11 Towers Watson, «utiliser une technologie et des outils obsolètes ralentit considérablement votre capacité à aligner vos plans de performance, vos nouveaux besoins métier et vos méthodes de vente». DES MODES DE CALCUL COMPLEXES Les directeurs financiers sont confrontés à la complexité actuelle des stratégies de rémunération et au manque de transparence des données et des calculs. Alors que se multiplient les interrogations des commerciaux, éprouvant des difficultés à comprendre le fonctionnement des rémunérations. D autres éléments-clés sont le taux de rotation au sein des services chargés des rémunérations et le degré de flexibilité nécessaire pour créer et modifier fréquemment les plans de rémunération. Au final, les responsables peinent à aligner les stratégies et les plans de performance des commerciaux sur les objectifs de l entreprise. Les systèmes en vigueur affectent même parfois négativement la productivité des commerciaux, en les détournant de leur rôle premier. Tous ces facteurs amènent donc beaucoup d entreprises à envisager la remise à plat et l automatisation de ces processus de rémunération. Ces évolutions devraient être également gagnantes sur d autres plans pour les commerciaux, tient à souligner Joe Clarkson. «PAGE 11 SUR 15

12 Elles ne nécessitent généralement ni intervention ni implication de la part des commerciaux. On ne doit y voir que des avantages, en termes de visibilité des données, de suivi continu par rapport aux objectifs fixés, d accès aux rapports, de modes de performance plus détaillées, etc.» ACCOMPAGNER ET SIMPLIFIER Directeur adjoint du service Solutions chez Varicent, une société IBM spécialisée dans ces solutions, Bruce Jackson insiste sur la nécessité d accompagner ces transitions. Il propose pour cela d affiner l analyse des problèmes rencontrés et d examiner les stratégies que les entreprises peuvent adopter avant d investir dans une technologie automatisée. «Aussi bien pour réduire les risques que pour améliorer les performances des commerciaux. Face à la tendance de ne plus rémunérer ces derniers à partir d un simple pourcentage du chiffre d affaires, l idée peut être de favoriser des plans de performance qui promeuvent des objectifs internes spécifiques.» Dans la foulée, Bruce Jackson conseille aux directeurs financiers de simplifier la conception de ces plans ainsi que les processus métier. Cela permettra de réduire les coûts élevés associés au développement et à la gestion de ces plans. Mais aussi de veiller à ce que ces plans et processus soient mis en PAGE 12 SUR 15

13 place de manière efficace, une fois les investissements technologiques réalisés.» PAGE 13 SUR 15

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