Démarche de résolution de problèmes

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1 Démarche de résolution de problèmes Sandrine Quesnel, consultante, PDG de Transform'Action, enseignant à l'institut d'administration des Entreprises (Université Nancy 2) Page 2 sur

2 1. INTRODUCTION Le PDCA Etape n 1 : Poser le probleme Identifier le probleme Constituer un groupe de travail Formaliser le probleme Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d indicateurs représentatifs du problème Définir l objectif Etape n 2 : Trouver les causes racines Rechercher les causes Visualiser les causes Hiérarchiser les causes Valider les causes principales Etape n 3 : Choisir des solutions optimums Rechercher les solutions optimums Sélectionner les solutions Etape n 4 : Mettre en œuvre la solution retenue Définir la zone d expérimentation Rédiger un plan d action Réaliser toutes les actions définies Etape n 5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la situation initiale Etape n 6 : Assurer Formaliser les solutions et si possible mettre en place des systèmes anti-erreurs Généraliser les solutions si possible Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions Récapituler la méthode Conclusion Page 3 sur

3 1. INTRODUCTION Pourquoi une démarche? Nous avons tous été confrontés dans notre vie personnelle ou professionnelle à des problèmes répétitifs. Prenons l exemple d une conduite de réunion où on peut retrouver plusieurs problèmes : Les participants arrivent en retard, certains n ont pas été prévenus La salle est trop petite, trop froide, trop chaude etc. L objectif de la réunion n est pas clair, etc. La première réaction face à un problème est souvent celle du «Y a qu à, faut qu on» où nous proposons des solutions sans prendre en compte les véritables causes du problème. Ces solutions restent bien souvent à l état de vœu pieu car elles ne sont pas formalisées. Les solutions mises en œuvre mais qui n arrivent toujours pas à résoudre le problème sont vite abandonnées. La démarche de résolution de problèmes (PDCA) permet d'éviter tout cela et de résoudre un problème de façon définitive. Page 4 sur

4 Comment se situe le PDCA dans la démarche qualité : Satisfaction du client Système qualité Organisation Assurance qualité Détection Audit Résolution de problèmes PDCA Page 5 sur

5 2. LE PDCA Le PDCA quatre mots clefs Plan ou Préparer Do ou Dérouler Check ou Contrôler Act ou Assurer Pour résoudre définitivement nos problèmes et nous améliorer individuellement ou en groupe de manière continue. Mots clefs 1 er mot clef Préparer : objectifs : Poser le vrai problème, trouver les causes racines et choisir les solutions optimums Etapes Etape n 1 : Poser le problème : Cette étape est constituée de cinq phases : Identifier le problème Constituer un groupe de travail Formaliser le problème (PQQOQCC) (suite à l analyse du QUI?, enrichir éventuellement le groupe de travail) Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d indicateurs représentatifs du problème Définir l objectif Mots clefs 1 er mot clef Préparer : (suite) 2 ème mot clef : dérouler Objectifs : établir le plan d action mettre en place toutes les actions indiquées dans le plan d action Etapes Etape n 2 : trouver les causes racines Cette étape est constituée de quatre phases : Rechercher les causes (brainstorming) Visualiser les causes (Diagramme d Ishikawa) Hiérarchiser les causes (vote pondéré) Valider les causes principales (Diagramme de Pareto) Etape n 3 : Choisir des solutions optimums Cette étape est constituée de deux phases : Rechercher les solutions (brainstorming) Sélectionner les solutions (analyse multicritères ) Etape n 4 : Mettre en œuvre la solution retenue Cette étape est constituée de trois phases : Définir la zone d expérimentation Rédiger un plan d action Réaliser toutes les actions définies Page 6 sur

6 3 ème mot clef : contrôler Objectif : Vérifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent l objectif défini Etape n 5 : mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la situation initiale Mots clefs 4 ème mot clef : assurer Objectifs : Vérifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps Formaliser nos actions Les généraliser si possible Valoriser les acteurs Etapes Etape n 6 : Cette étape est constituée de trois phases : Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreurs Généraliser les solutions si possible Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions Page 7 sur

7 3. ETAPE N 1 : POSER LE PROBLEME Afin d illustrer les différentes étapes nous allons utiliser un cas pratique de la vie quotidienne. 3.1 Identifier le probleme Lors de cette phase on constate un décalage entre la situation souhaitée et la situation réelle, cela peut provenir de l expression d une insatisfaction due à un dysfonctionnement ou à une dégradation. L identification peut survenir lors d un audit, mais cela peut venir de constatations telles que : Certains clients nous paient en retard La communication entre les services fonctionne mal 3.2 Constituer un groupe de travail Pourquoi constituer un groupe de travail? La mise en commun des compétences et des expériences de plusieurs personnes permettent une efficacité maximale dans la résolution de problèmes, de plus certaines méthodes (telles que le brainstorming) utilisent l effet de synergie du groupe. Constitution du groupe : Le groupe ne doit pas être trop important (jusqu à six ou sept personnes) car sinon cela ralentit considérablement la résolution de problèmes. Il doit posséder : suffisamment de compétences techniques sur le sujet. un pouvoir de décision suffisant pour pouvoir réaliser la mise en œuvre des actions décidées. un animateur de groupe Cet animateur est garant de la méthode, de la participation de tous, du respect des idées de chacun, il doit être directif sur la forme (bonne utilisation des outils) et non sur le fond (idées, opinions). 3.3 Formaliser le probleme La phase de formulation du problème est une phase importante car on ne peut résoudre un problème que s il est bien défini. La tendance naturelle étant une fois le problème posé de vouloir apporter aussitôt des solutions. Le problème sera d autant mieux défini si on peut le chiffrer à l aide d indicateurs le synthétisant. Une méthode couramment utilisée pour définir le problème est le PQQOQCC ce qui signifie POURQUOI? QUOI? QUI? OU? QUAND? COMMENT? COMBIEN?. Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de le formaliser pour l ensemble du groupe. Les réponses aux questions sont données par le groupe. L ordre des questions n est pas imposé et l on peut revenir à une question pour la compléter. Page 8 sur

8 Quoi? De quoi s agit-il? Quel produit? Quel constituant? Quelle étape du procédé? Quel défaut?.. Qui? Quelles personnes? Quelle équipe? Quel service? Quelle qualification? Qui doit-on tenir au courant des travaux? Quelle catégorie Clients, fournisseurs, actionnaires Où? A quel endroit? A quelle étape? Quel secteur? Sur quel procédé? A quelle distance? Quand? A quel moment? A quelle époque? A quelle heure? Depuis quand? Le jour/la nuit A quelle fréquence? L hiver/ l été Comment? A été détecté le problème? Par quel contrôle? Pourquoi? Traiter le problème? Réaliser telle action? Respecter telle procédure?. Combien? Combien coûte le problème? Les réponses à la question qui? vont peut-être révéler le fait que de nouvelles personnes doivent être intégrées au groupe de travail actuel. La question quoi? Elle est certainement la plus difficile, mais il faut y répondre le plus précisément possible. Le groupe peut être amené à restreindre le périmètre du problème de façon à ce qu il puisse le régler dans un délai raisonnable et qu il reste un problème à taille humaine. Exemple : Si le problème est par exemple l apparition d un cas de maladie infectieuse dans un collège il faudra résoudre le problème concernant la maladie infectieuse dans le collège où il est apparu Page 9 sur

9 et non pas essayer de le résoudre pour tous les collèges de France ou du monde et pour toutes les maladies infectieuses. Afin de mieux cerner le problème nous pouvons être amené à effectuer des mesures ou des relevés sur le terrain. Règles et objectifs Rôle de l animateur Erreurs à éviter Rôle du participant PQQOQCC Dans l étape Préparer Formaliser le problème en répondant aux questions quoi, qui, où, quand, comment, combien, pourquoi. Ecrire toutes les réponses à toutes les questions sans prendre parti. Regrouper éventuellement et avec l accord des participants les réponses du même type. trop étendre ou restreindre le problème. Oublier des personnes concernées. Ne pas critiquer les réponses des autres participants. Copier leurs idées. 3.4 Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d indicateurs représentatifs du problème Il est nécessaire de définir un ou plusieurs indicateurs représentatifs du problème car dans la partie contrôle de la démarche il faudra comparer la valeur des indicateurs à celle de la situation initiale. Cela permettra de vérifier que le problème a été correctement résolu. Certains indicateurs sont très simples du type 0 ou 1, par exemple si le problème est la machine à laver est en panne alors l indicateur est évident. Mais souvent il faut définir des indicateurs moins triviaux par exemple si le problème est : «certains clients nous paient en retard». Il faudra définir un indicateur sur le nombre ou le pourcentage de clients payant en retard et peut-être un autre indiquant la durée du retard qui permettront de mesurer la situation actuelle. Même si le problème est d ordre qualitatif il faut trouver un indicateur permettant de le quantifier. Par exemple si le problème est la qualité de la surface d un capot, il faut essayer de définir le type de défauts (coulures, rayures.) et leur fréquence d apparition (nombre de défauts par capot) 3.5 Définir l objectif L objectif doit être décrit par une phrase compréhensible de tous définissant le problème et son périmètre ou ses limites ainsi que les valeurs des indicateurs que nous voulons atteindre. Page 10 sur

10 4. ETAPE N 2 : TROUVER LES CAUSES RACINES Cette étape est constituée de quatre phases : Rechercher les causes (brainstorming) Visualiser les causes (diagramme d Ishikawa) Hiérarchiser les causes (vote pondéré) Valider les causes principales (diagramme de Pareto) 4.1 Rechercher les causes La recherche des causes se réalise grâce au «remue-méninges» traduction littérale de brainstorming. Cet outil permet d utiliser l effet de synergie d un groupe et d être beaucoup plus efficace qu une personne seule. En cyclisme, par exemple, un coureur atteindra difficilement 50km/h alors qu un peloton peut rouler à 70km/h Le but du remue-méninges est de produire le plus grand nombre d idées avec un minimum de temps sur un sujet, et pour cela travailler par association d idées. L idée émise par une personne fait «germer» une nouvelle idée à une autre personne du groupe et ainsi de suite de façon à recueillir le maximum d idées du groupe. Cet outil comporte trois phases : Une phase de réflexion (5 à 10 minutes) pendant laquelle les membres du groupe notent les idées qui leur viennent à l esprit. une phase d'expression des idées (elle n interrompt surtout pas la première) où chaque personne exprime ses idées qui sont notées au tableau. Cette phase (une vingtaine de minutes) peut être libre ou organisée par l animateur (tour de table) de façon à ce que chacun s exprime. De façon à réellement travailler par association d idées, pendant qu un membre du groupe exprime son idée les autres peuvent noter des idées nouvelles. Il est conseillé d écrire les règles de base au tableau : Tout dire : émettre ses idées sans contraintes, sans se soucier de leur valeur Emettre le plus d idées possibles, copier les idées des autres. Ne pas critiquer les idées des autres Cela permet à l animateur de dire à un membre du groupe qui aurait tendance par exemple à contester une idée, qu il doit accepter toutes les idées sans qu il se sente personnellement attaqué. une phase de reformulation des idées de façon à ce que : - les idées émises soient bien claires pour tout le monde, - les idées semblables mais exprimées différemment soient regroupées, (Il est conseillé de demander aux personnes ayant émis les idées que l on veut regrouper si elles sont bien semblables) - les idées que tout le groupe considère comme hors sujet soient éliminées. Page 11 sur

11 Règles et objectifs Rôle de l animateur Erreurs à éviter Rôle du participant Brainstorming Dans l étape rechercher les causes Produire le plus grand nombre d idées avec un minimum de temps. Tout dire : émettre ses idées sans contraintes, sans se soucier de leur valeur Emettre le plus d idées possibles, copier les idées des autres Ne pas critiquer les idées des autres Ecrire toutes les idées au tableau. Faire respecter les règles. Faire participer tous les membres du groupe. Regrouper éventuellement et avec l accord des participants les idées identiques. Porter un jugement sur les idées exprimées. Arrêter le brainstorming avant que toutes les idées soient exprimées Ne pas critiquer les réponses des autres participants. Copier leurs idées. 4.2 Visualiser les causes L outil utiliser pour visualiser les causes est le diagramme causes effet appelé diagramme d ISHIKAWA ou diagramme en arêtes de poisson. Il permet de représenter toutes les idées émises lors du brainstorming. On peut classer les causes selon les 5M : Matière : tout ce qui est consommable (matière première, énergie, information ) Méthodes : tout ce qui est lié au savoir-faire ou à l organisation (gammes, procédures, modes d emploi ) Matériels : tout ce qui résulte d investissements (machines, locaux, outillages.) Main d œuvre : tout ce qui est relatif à l action humaine (compétence, comportement, formation, communication ) Milieu : tout ce qui est lié à l environnement physique et humain (température, bruit, conditions de travail, ergonomie ) Comment construire un diagramme causes effet : 1) Tracer une grande flèche horizontale de la gauche vers la droite qui pointe sur l effet (le problème) 2) Tracer une flèche inclinée par famille de causes (une flèche pour chaque M) 3) Placer les causes retenues lors du remue méninges sur des branchettes ou des arêtes. Sur chacune décrire éventuellement des causes plus détaillées ; ces causes plus détaillées apparaissent lorsqu on se pose la question pourquoi? Exemple : le diagramme en arête de poisson pour le problème "accidents de la route au carrefour de la Rn 18 et de RD 119" pourrait commencer par les éléments suivants Page 12 sur

12 Matières Méthodes Milieu brouillard météo pluie accidents de la route au carrefour de la Rn 18 et de RD 119 Main d œuvre Matériels Page 13 sur

13 4.3 Hiérarchiser les causes Lorsque les causes sont identifiées et classées il faut les hiérarchiser c est à dire trier les causes par ordre d importance. Un outil couramment utilisé pour hiérarchiser les causes est le vote pondéré, il présente plusieurs avantages : - Permet le consensus entre les personnes du groupe de travail - Simple à mettre en œuvre Plusieurs façons de faire existent, nous vous en proposons une : Associer à chaque cause identifiée une lettre (ou deux suivant le nombre) Dire à chaque participant : - qu il dispose de 10 points pour voter - qu il doit attribuer ces points ou une partie de ces points aux causes qui lui semblent les plus importantes - qu il ne peut donner au maximum que cinq points par cause - qu il doit écrire sur un papier les lettres associées aux causes ainsi que les points attribués afin de respecter l anonymat. Puis nous ramassons les papiers et on comptabilise les votes pour chaque cause. Les causes sont classées en fonction du nombre total de points obtenus. Reprenons le problème des accidents de la route et supposons pour simplifier que les causes soient : L alcool La vitesse La météo Le mauvais état de la route Le mauvais état de la voiture Affectons une lettre à chaque cause : A : L alcool B : La vitesse C : La météo D : Le mauvais état de la route E : Le mauvais état de la voiture Et faisons voter les différents participants : Jean Marie Marc Julie B : 5 A : 5 A : 3 B : 5 A : 3 B : 2 B : 4 A : 3 D : 2 D : 3 E : 1 D :2 Reportons les votes au tableau : A : L alcool B : La vitesse C : La météo Page 14 sur

14 D : Le mauvais état de la route E : Le mauvais état de la voiture 4.4 Valider les causes principales Après avoir hiérarchisé les causes il faut choisir celles que nous allons valider sur le terrain. Pour cela nous disposons d un outil graphique : «Le diagramme de Pareto». Il permet de visualiser l importance relative des différentes causes d un problème et ainsi de sélectionner celles qu il faudra résoudre en premier. De plus il permet d afficher dans le temps l évolution de l impact des actions mises en place sur les causes du problème. Prenons comme problème : le nombre de pièces non conformes produites par un atelier. Les causes pressenties de non conformité peuvent être différentes : Dimensions de la pièce : Longueur, diamètre Etat de surface : rugosité, rayures, coulures de peintures En se définissant une période de temps, par exemple un mois, nous pouvons faire le relevé des pièces non conformes en fonctions des différentes causes. Nous obtenons un tableau de ce type : Causes Longueur Diamètre Rugosité Rayures Nombre de non conformes Pourcentage de non conformes Pourcentage de non conformes cumulés Coulures peintures ,67% 25% 16,67% 10% 8,67% 39,67% 64,67% 81,34% 91,34% 100% de Et si nous reportons sur un diagramme de Pareto, nous remarquons que 80% des pièces non conformes sont dues à trois causes principales sur lesquelles il faudra agir en premier. Page 15 sur

15 Nombre de pièces non conformes 100% 91,34% 81,34% 64,67% ,67% Longueur Diamètre Rugosité Rayures Coulures de peinture Page 16 sur

16 Le diagramme de Pareto nous a donc permis de valider les causes principales sur le terrain. Mais il peut nous permettre d'afficher les progrès réalisés, après avoir mis en œuvre les différentes solutions pour remédier au problème. Nombre de pièces non conformes avant amélioration Nombre de pièces non conformes après amélioration 119 Effet global d amélioration 100% Longueur Diamètre Rugosité Rayures Coulures Longueur Diamètre Rugosité Rayures Coulures Page 17 sur

17 5. ETAPE N 3 : CHOISIR DES SOLUTIONS OPTIMUMS 5.1 Rechercher les solutions optimums Pour la recherche des solutions nous allons utiliser le même outil que pour rechercher les causes : le remue-méninges ou brainstorming. Ces solutions sont bien sûr censées éliminer les causes du problème. 5.2 Sélectionner les solutions Il s agit de choisir parmi la liste des solutions proposées les solutions optimums. Qu est-ce qu une solution optimum? C est une solution qui va répondre au mieux à certains critères. Oui mais quels critères? Ce sont des critères d évaluation de la solution, on retrouve souvent l efficacité, le coût, la rapidité, la facilité de mise en œuvre etc Pour déterminer les critères nous pouvons utiliser le brainstorming, puis les classer grâce à un vote pondéré. Bien sur le classement des critères va varier suivant le type de solutions à mettre en œuvre. Par exemple si vous avez à transporter un organe à greffer de Nancy à Toulouse, le critère le plus important sera la rapidité. Mais si vous avez à transporter du sable alors là le critère le plus important ne sera plus la rapidité mais peut-être le coût Reprenons l exemple du problème : accidents de la route au carrefour de la Rn 18 et de Rd 119 Les causes principales sont 1: La vitesse 2 : L alcool Intéressons nous à la cause vitesse : nous supposons qu après avoir réalisé le brainstorming et le vote pondéré pour les solutions et les critères nous obtenons : solutions : - installer un ralentisseur - installer un rond point - installer un feu rouge critères Résultats du vote pondéré efficacité 39 coût 31 facilité de réalisation 11 Page 18 sur

18 Dans un premier temps réalisons un tableau où nous allons répartir par colonne, c est à dire pour chaque critère 10 points (maximum cinq points par solution). La solution qui correspond le mieux au critère ayant le plus grand nombre de points. SOLUTIONS installer un feu rouge installer un rond point installer un ralentisseur CRITERES efficacité coût facilité de réalisation Puis nous allons affecter une pondération à chaque critère de façon à ce que le critère le plus important ait la pondération la plus grande. Nous pouvons par exemple utiliser le vote pondéré et remarquer que les résultats donnent des valeurs d environ 40 (39), 30 (31), et 10 (11) pour chaque critère en divisant par 10 nous obtenons respectivement les coefficients de pondération respectifs : CRITERES Coefficients pondération efficacité 4 coût 3 facilité de réalisation 1 de Nous avons divisé par 10 tout simplement pour ne pas avoir des nombres trop importants à manipuler tout en conservant l importance relative des critères. Nous allons maintenant utiliser ces coefficients de pondération dans le tableau : SOLUTIONS installer un feu rouge installer un rond point installer un ralentisseur CRITERES Efficacité (4) Coût (3) Facilité de Sommes réalisation (1) 3 x 4=12 3 x 3=9 1 x 1= x 4=12 1 x 3=3 3 x 1= x 4=16 5 x 3=15 5 x 1=5 36 Puis réaliser les sommes par ligne. La solution optimum est celle qui obtient la plus grande somme dans notre cas c est installer un ralentisseur car c est celle qui répond au mieux aux différents critères. Page 19 sur

19 6. ETAPE N 4 : METTRE EN ŒUVRE LA SOLUTION RETENUE 6.1 Définir la zone d expérimentation Si le problème à résoudre est général à toute l entreprise, il peut être intéressant de limiter la zone d expérimentation à un service, un atelier, un type de produit de façon à ne pas dépenser d énergie inutile si la solution n était pas aussi bonne que prévue. De plus il vaut mieux éviter les secteurs où doivent intervenir des changements importants tels que restructuration, déménagement. 6.2 Rédiger un plan d action De la ou des solutions retenues vont découler des actions. Elles doivent être planifiées et nous devons définir un pilote (responsable de l exécution et du suivi de l action). Le plan d action peut se résumer soit à un diagramme de Gantt ou à un tableau. En reprenant l exemple où la solution est : Installer un ralentisseur Plusieurs actions peuvent en découler : contacter la DDE lancer un appel d offres aux entreprise de travaux publics sélectionner l entreprise.. N Action Pilote Délai 1 contacter la DDE Maire 1 semaine 2 appel d offres adjoint 2 semaines avancement rien ;1 démarré ; 2 bien avancé ; 3 fini Page 20 sur

20 Diagramme de Gantt : actions contacter la DDE Appel d offres sélectionner l entreprise Semaine 1 semaine 2 temps 6.3 Réaliser toutes les actions définies Lorsque toutes les actions sont planifiées, les pilotes et les ressources associées sont définies, nous passons à l acte et réalisons concrètement toutes les actions. Il est recommandé afin d avoir des bonnes chances de réussite d expliquer à l ensemble du personnel comment l opération va se dérouler, pourquoi ce secteur a été choisi ) Page sur

21 7. ETAPE N 5 : MESURER LES RESULTATS DES SOLUTIONS MISES EN PLACE ET LES COMPARER A LA SITUATION INITIALE Avant de passer aux étapes suivantes il est indispensable de contrôler c est à dire de vérifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent l objectif défini. Dans certains cas il est nécessaire d attendre quelques mois, de suivre l indicateur et de vérifier qu il atteint bien la valeur défini dans l objectif. Dans le cas contraire il faut remonter à l étape précédente, vérifier ce qui n est pas correct (par exemple les actions réalisées ne l ont pas été correctement). Si tout est correct nous «remontons» ainsi les différentes étapes jusqu'à ce que nous trouvions une erreur dans la méthode. Nous corrigeons cette erreur puis nous «redescendons les étapes». Page 22 sur

22 8. ETAPE N 6 : ASSURER Cette étape est certainement l étape la plus importante car c est là que nous allons vérifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps. Cette étape est constituée de trois phases : Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes antierreurs Généraliser les solutions si possible Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions 8.1 Formaliser les solutions et si possible mettre en place des systèmes antierreurs Formaliser les solutions cela consiste à l écrire dans une procédure qualité, dans un mode d emploi, dans une mode opératoire de façon à ce qu elle soit appliquée systématiquement pour que le problème n apparaisse plus. Reprenons le cas où les clients paient leurs factures en retard et qu une des solutions est d établir un rappel. Formaliser la solution serait par exemple d insérer dans le logiciel de traitement des factures un système de rappel automatique avec un premier rappel au bout de quinze jours puis un deuxième rappel au bout d un mois et si après un mois et demi il n y a toujours pas de paiement alors décider de faire une visite au mauvais payeur. Autre exemple : si le problème était "certaines pièces sont percées du mauvais coté", la cause principale serait que l opérateur avant la phase de perçage installe la pièce dans le porte pièces à l envers. Formaliser la solution serait alors de placer sur le porte pièces un «détrompeur» ne laissant qu une seule possibilité à la mise en place de la pièce. 8.2 Généraliser les solutions si possible Si la solution mise en place dans la zone d expérimentation permet d atteindre l objectif fixé alors il faut généraliser la solution aux autres secteurs ou services de l'entreprise qui ont le même problème. Par exemple si la méthode d établir un rappel lorsque les clients paient leurs factures en retard donne de bons résultats dans la filiale nancéenne du groupe il faudrait l étendre à toutes les filiales du groupe. 8.3 Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions Il est important pour l évolution du groupe de travail de valoriser leur travail, car pour le prochain problème à étudier le groupe sera plus motivé si leur travail est reconnu et apprécié. La valorisation n est pas forcément pécuniaire, cela peut être une reconnaissance sous forme d information dans le bulletin de l entreprise, par affichage des résultats obtenus. Les personnes ayant mis en œuvre les actions doivent aussi être valorisés afin que les actions se poursuivent correctement et que comme pour le groupe de travail ils seront plus motivés pour des actions futures. Page 23 sur

23 9. RECAPITULER LA METHODE Le PDCA quatre mots clefs Plan ou Préparer Do ou Dérouler Check ou Contrôler Act ou Assurer Pour résoudre définitivement nos problèmes et nous améliorer individuellement ou en groupe de manière continue. 10. CONCLUSION La méthode de résolution de problèmes PDCA repose sur quatre mots clefs : P qui signifie Plane ou préparer D qui signifie do ou dérouler C qui signifie check ou contrôler A qui signifie act ou assurer Cette méthode permet de résoudre définitivement les problèmes en procédant étape par étape. Dans chaque étape il existe des points importants : P : La constitution du groupe est très importante, il doit comporter des gens compétents, motivés et ayant le pouvoir de décision. Le périmètre du problème doit être bien défini, ni trop vaste afin de ne pas décourager le groupe et ni trop étroit. Il faut valider les causes principales avant de passer aux étapes suivantes. Il est important de choisir les solutions optimales en fonction de critères définis. D : Il est essentiel d avoir un plan d actions avec un pilote identifié pour chaque action. C : Dans cette étape Il faut vérifier que les objectifs définis dans l étape P sont bien atteints, si ce n était pas le cas il faudrait «remonter» à l étape précédente pour corriger ce qui n a pas fonctionné. A Il faut vérifier que les résultats obtenus dans la phase contrôler sont efficaces dans le temps et si c est le cas formaliser les solutions et placer des systèmes anti-erreurs si possible. De plus il faut généraliser les solutions mises en place mais surtout valoriser les acteurs du groupe. Page 24 sur

24 Si toutes les étapes de la méthode sont respectées en évitant les écueils cela permet de résoudre les problèmes de façon définitive. Page 25 sur