TU T APPELLERAS THOMAS! La GRH peut-elle limiter les effets de la domination culturelle dans les centres d appels offshore?

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1 TU T APPELLERAS THOMAS! La GRH peut-elle limiter les effets de la domination culturelle dans les centres d appels offshore? Sara Nyobe Doctorante, Chargée d Enseignement LEST UMR 7317 CNRS Aix-Marseille Université 35 Avenue Jules Ferry Aix en Provence cedex 01 Résumé : C est l histoire d une entreprise qui se trouve confrontée à un dilemme : répondre favorablement aux injonctions de «convergence culturelle» de ses donneurs d ordres français ou respecter les attentes individuelles et collectives de ses employés tunisiens. Elle va simultanément répondre à l une et à l autre problématique en employant des méthodes différentes. En réponse à la première, elle va élaborer une pratique que Rogers (2006) appellerait la «domination culturelle» afin de conduire ses employés à s approprier les éléments de la culture française. En réponse à la seconde problématique, l entreprise va mettre en œuvre un ensemble de pratiques spécifiques de GRH afin d obtenir la mobilisation de ses collaborateurs. Produit d une recherche en cours, ce papier souhaite faire la lumière sur la question suivante : Comment des pratiques de GRH peuvent-elles permettre à une entreprise d obtenir de ses salariés, l exécution, voire l adoption d habitudes et de valeurs qui s éloignent de leur contexte sociétal? «Tu t appelleras Thomas!» est une recherche qualitative conduite dans un centre d appels localisé en Tunisie et sous-traitant pour des multinationales françaises. L étude montrera que des pratiques de GRH peuvent, si elles sont porteuses de sens pour les salariés, permettre l obtention de leur respect et même de leur soumission à un modèle culturel radicalement différent du leur. Mots clés : appropriation culturelle, domination culturelle, sous-traitance offshore, culture tunisienne, pratiques de GRH 1

2 Introduction «Tu t appelleras Thomas!» Cette petite phrase résonne encore aujourd hui dans l esprit d Abdel. S il s en souvient précisément, c est parce qu elle lui a été adressée le jour de sa prise de fonction, trois mois plus tôt, par son manager. Fraichement embauché dans un centre d appels en tant que téléopérateur, ce Tunisien de 22 ans découvrait ce jour là pour la première fois, sa nouvelle identité. Il découvrait qu il n allait pas seulement changer de prénom, mais qu il allait aussi modifier ses habitudes vestimentaires, son accent et ses pratiques religieuses. Si Abdel a du faire autant d efforts, c est parce que ses nouveaux interlocuteurs, des clients français de multinationales, ignorent son existence. Ils ignorent tout de ses origines géographique et culturelle. Depuis plusieurs années en effet, les entreprises ont du redoubler d imagination pour rester compétitives. Afin de minimiser leurs coûts tout en conservant leur qualité de service, certaines ont fait le choix d externaliser tout ou partie de leurs activités vers des pays en voie de développement. Généralement, lorsque les entreprises françaises sont confrontées à ce choix, elles font prioritairement appel à des partenaires se trouvant dans leurs anciennes colonies. Devenue un partenaire privilégié de la France, son ancienne mère patrie, la Tunisie est aujourd hui en mesure de procurer de nombreux avantages aux entreprises françaises (personnel qualifié, coûts attractifs, proximité culturelle et géographique, etc.). Mais elle doit aussi entreprendre un ensemble d ajustements pour s adapter à leurs exigences, y compris à celles qui relèvent du culturel. Contraints de se substituer à leurs donneurs d ordres français (CENAST, dans Bernard, ), les sous-traitants tunisiens ont alors du réfléchir à une manière de faire, afin que les clients des multinationales pour lesquelles ils travaillent ne puissent jamais soupçonner leurs origines étrangères. Cela les a amené à développer des pratiques relevant de l appropriation culturelle et plus particulièrement de la domination culturelle. Cette dernière, qui est utilisée pour désigner l assimilation de personnes à une culture dominante (Rogers, 2006), consiste à obtenir l exécution voire l adoption par ces mêmes personnes, de pratiques culturelles différentes des leurs. Comment les travailleurs sous-traitants réagissent-ils à cette domination culturelle? Comment leur entreprise répond-elle à leurs attentes? Dans quelles mesures les réponses de l entreprise influent-elles sur l efficience organisationnelle? Produit d une recherche en cours, ce papier tentera de répondre à ces différentes questions. Pour y parvenir, nous étudierons par le biais d une méthode qualitative, un centre d appels franco-tunisien travaillant pour des multinationales françaises. 1 Un sous-traitant doit «se substituer et se subordonner aux directives d un donneur d ordres et prendre en cohérence la même réalité physique en utilisant le même vocabulaire, quels que soient la nature de l entreprise, sa situation géographique, sa taille et le travail effectué et quelle que soit la personne concernée à l intérieur de l entreprise», Centre National de la Sous-traitance (CENAST, cité par Bernard, 1977) 2

3 Nous montrerons que des pratiques spécifiques de Gestion de Ressources Humaines peuvent, si elles sont porteuses de sens pour les salariés, permettre la réalisation et même l adoption de leur part, d habitudes culturelles radicalement différentes des leurs. Après avoir posé le cadre théorique et la problématique de notre recherche (1), nous développerons notre méthodologie d investigation (2) avant de présenter nos principaux résultats (3). 1. Cadre théorique et problématique L intensification de la mondialisation durant les vingt dernières années a plus que jamais renforcé la nécessité pour les entreprises d optimiser leurs coûts afin d assurer leur survie. Pour y parvenir, elles ont recouru à différentes options en fonction de leurs moyens et de leurs orientations stratégiques. Certaines ont fait le choix de s implanter dans un pays émergent ou en voie de développement pour bénéficier d un environnement fonctionnel plus avantageux et d une main d œuvre beaucoup plus compétitive. C est ce qu a fait le constructeur automobile Renault au premier trimestre 2012, en délocalisant une partie de sa production dans une ville marocaine. Pour d autres en revanche, l option optimale a été de confier à des partenaires situés à l étranger, la production d un certain nombre d activités. Dans ce deuxième cas de figure, les sous-traitants étrangers sont amenés à effectuer des ajustements culturels afin d être à la hauteur des espérances de leurs donneurs d ordres, lesquels doivent répondre aux doléances de clients particulièrement exigeants et versatiles. Effectivement, si les multinationales occidentales accordent une importance particulière aux équipements technologiques de leurs sous-traitants et au niveau de qualification de leurs collaborateurs, elles sont singulièrement sensibles à leur capacité à faire preuve d une certaine convergence culturelle. Dans le contexte actuel de sous-traitance franco-tunisien qui nous intéresse particulièrement, les donneurs d ordres français désirent de leurs sous-traitants, qu ils soient administrativement Tunisiens tout en étant culturellement Français. Durant leur temps de travail, les employés sous-traitants sont invités à pratiquer trois types de camouflages (Nyobe, 2011). A travers le camouflage culturel et linguistique, ils sont appelés à s exprimer exclusivement en Français, à adopter des pseudonymes à consonance française, à désarabiser leur accent et à observer une certaine abstinence religieuse. A travers le camouflage géographique, ils sont tenus de s abstenir de révéler à leurs clients français, le nom de leur pays et de la ville depuis laquelle ils communiquent. Enfin, par le biais du camouflage technologique, les salariés tunisiens sont incités par des outils technologiques, à maquiller l origine géographique de leurs appels. Les centres d appels tunisiens se trouvent donc confrontés à un véritable dilemme : répondre aux «injonctions culturelles» de leurs donneurs d ordres français tout en respectant les attentes individuelles et collectives de leurs collaborateurs tunisiens, lesquelles émergent dans un contexte culturel bien différent. Pour répondre à ce dilemme, des recherches théoriques et empiriques ont tenté de proposer quelques solutions. Dans son étude de cas, Poster (2007) voit dans le «management de l identité nationale», une stratégie managériale consistant à inciter des employés de call 3

4 centers indiens, à assumer l identité culturelle de leurs clients américains. Cette stratégie, qui associe le management de l émotion (Hochschild, 2003) et la théorie des scripts (Leidner, 1993) permet aux quatre acteurs de la sous-traitance internationale de services (donneur d ordres, client final, managers et employés) d entretenir et d encourager la transformation culturelle des téléopérateurs sous-traitants. Il nous semble que le concept d appropriation culturelle qui a été notamment mis en exergue par Rogers (2006) permet aussi de mieux comprendre comment ce dilemme culturel produit ses effets L appropriation culturelle L appropriation culturelle est selon Rogers, un phénomène actif qui se produit nécessairement lorsque des cultures différentes sont en contact, y compris en contact virtuel. Elle se caractérise par l usage de symboles culturels, d objets et de rituels par les membres d une culture étrangère. Ce phénomène est généralement associé à l exploitation et à l assimilation de cultures marginalisées et colonisées, ainsi qu à la résistance de ces dernières vis-à-vis des cultures dominantes. Pour Helene Shugart (1997), il y a appropriation culturelle dès lors qu un groupe emprunte ou imite les stratégies d un autre groupe, même si le but n est pas de modifier les significations et les expériences de celui-ci. Dans un de ses articles, Rogers (2006) propose une catégorisation de l appropriation culturelle afin de combler le vide théorique dont elle est l objet. Son travail se base sur le postulat suivant lequel les actes d appropriation sont déterminés non pas par la volonté des individus qui en sont les acteurs, mais par les contextes social, économique et politique dans lesquels ils apparaissent. L auteur considère que les relations de pouvoir entre cultures sont à la base de la catégorisation des actes d appropriation. Il identifie quatre catégories d appropriation culturelle qui sont à comprendre comme indiquant les conditions (historique, social, culturelle, politique, économique) dans lesquelles cette dernière apparait. Il identifie tout d abord l échange culturel («cultural exchange») comme un échange réciproque de symboles, de rituels et de technologies entre des cultures relativement égales en termes de pouvoir. Il considère ensuite la domination culturelle («cultural dominance») comme l usage des éléments de la culture dominante par la culture dominée, la première étant imposée à la deuxième et impliquant de la part de cette dernière, une certaine résistance. L exploitation culturelle («cultural exploitation») est présentée comme l appropriation par la culture dominante, des éléments de la culture dominée. Enfin, la transculturation est indiquée comme associant des éléments culturels de ou par des cultures multiples, de telle sorte que l identification d une culture d origine devient «problématique». Dans la présente étude, nous allons précisément nous intéresser à la domination culturelle qui nous parait aujourd hui proche de la pratique managériale utilisée par les call centers offshore pour résoudre le dilemme culturel lié à la sous-traitance internationale de services. 4

5 La domination culturelle : une alternative au dilemme culturel pour les centres d appels offshore? Rogers (2006) définit la domination culturelle comme «l imposition unidirectionnelle» des éléments d une culture aux membres d une autre culture. Elle suppose une absence relative de choix pour les membres de la culture dominée, qui peuvent toutefois négocier les conditions de leur soumission. L assimilation institutionnelle est d après Rogers, un exemple type de domination culturelle. Elle se traduit par l usage de la religion ou encore de l éducation pour imposer aux membres d une culture donnée, les pratiques culturelles de la culture dominante. Aux Etats Unis, elle a été pratiquée à la fin du XIXème siècle à travers le système institutionnel de pensions. Ces dernières accueillaient en leur sein, des enfants amérindiens afin de leur inculquer la culture anglo-américaine (Lesiak, 1991). Une fois à l intérieur de ces établissements, les enfants se trouvaient éloignés de leur environnement habituel (famille, culture d origine, amis), ce qui limitait le maintien de leur identité culturelle originelle (Goffman, 1961). De plus, les procédures d admission impliquaient d abandonner leur identité d origine afin d adopter celle de la culture angloaméricaine. Les jeunes amérindiens étaient contraints de couper leurs cheveux, de remplacer leurs vêtements traditionnels par des uniformes militaires et d adopter des noms anglochrétiens. Ainsi, Ka-Kun-nee, jeune Amérindien de 10 ans, devenait Jesse Paul, suite à son admission à la Carlisle Indian Industrial School en Leurs habitudes culinaires et leurs pratiques religieuses étaient remplacées par celles de la culture dominante. Ils devaient obligatoirement s exprimer en Anglais (Witmer, 2000), la pratique de leur langue maternelle étant interdite. Pour Goffman (1961), les personnes subissant la domination d une culture étrangère peuvent adopter individuellement ou collectivement des «tactiques» afin de limiter les contradictions entre ce qu elles sont réellement (leur culture originelle) et ce qu on leur demande d être (la culture imposée). Rogers (2006) s est justement intéressé à ces différentes techniques employées par les individus d une culture donnée afin de négocier leur relation avec la culture imposée. Il identifie cinq tactiques différentes à savoir l assimilation, l intégration, l intransigeance, l imitation et la résistance Des tactiques de réponse à la domination culturelle L assimilation implique l acceptation des éléments de la culture imposée et donc, une redéfinition complète de l identité d origine. L intégration suppose «l internalisation» de tout ou partie des éléments de la culture imposée, sans disparition complète de l identité d origine. L intransigeance est le refus délibéré de s approprier les caractéristiques de la culture imposée. 2 L histoire de Ka-Kun-nee (devenu Jesse Paul) est racontée par sa petite fille Roberta L. Paul qui s est intéressée aux effets de la domination culturelle qu a subie son grand-père, sur elle et sur sa famille : 5

6 L imitation est une stratégie qui consiste à négocier sa relation avec la culture imposée tout en maintenant sa culture d origine. Elle suppose de donner l impression de suivre parfaitement le mouvement d appropriation sans intérioriser les éléments de la culture dominante. Selon Rogers, si elle est exécutée avec succès, il apparaitra aux yeux des membres de la culture émettrice que l assimilation ou l intégration des membres de la culture réceptrice a été atteinte. Enfin, la résistance est présentée par Rogers, comme l appropriation par les individus d une culture donnée, des caractéristiques d une culture étrangère afin d assurer leur survie (Clifford, ), une compensation psychologique (Radway, ) et /ou pour manifester leur opposition (Harold, 2004, Shugart, ). Dans son étude de cas consacrée à deux call centers indiens travaillant pour des clients américains, Poster (2007) identifie de son côté, quatre types de tactiques employées par les agents indiens afin de négocier leur relation avec la culture américaine : L assimilation, l accommodation, l objection et la résistance. Sa définition de l assimilation est proche de celle de Rogers, car comme il le remarque, les salariés indiens adhèrent à la culture imposée qu ils considèrent comme potentiellement bénéfique pour eux. La notion d accommodation de Poster nous parait correspondre à «l imitation» de Rogers. En effet, comme dans l imitation, les salariés indiens désapprouvent la culture imposée mais s y conforment en apparence pour des raisons pratiques. L objection et la résistance correspondent respectivement aux tactiques d intransigeance et de résistance identifiées par Rogers. Dans l étude de Poster, les personnes en situation d accommodation (ou d imitation au sens de Rogers, 2006) sont majoritaires (43% de l échantillon). Elles sont suivies par celles en situation d objection (33%). Les salariés en situation d assimilation font partie des minorités (13%). Les études portant sur les réactions à la domination culturelle dans les entreprises ne sont pas abondantes. Celles qui sont disponibles illustrent le fait qu il est possible pour une entreprise d obtenir de ses salariés, la soumission à un modèle culturel différent du leur. Cependant, à notre connaissance, aucune d entre elles ne s est encore attachée à comprendre les raisons pour lesquelles celle-ci parvient à ce résultat. C est précisément ce que nous allons tenter de faire à travers cette recherche. Nous essaierons d identifier les pratiques de GRH qui permettent d obtenir l acceptation par des individus, de rituels et d habitudes culturelles qui s éloignent de leur contexte sociétal. Pour y parvenir, nous analyserons en profondeur le concept de culture, à travers entre autre, l œuvre de D iribarne (2008). Nous étudierons ensuite les différentes facettes de la culture tunisienne grâce aux travaux de Riadh Zghal (1994). Nous verrons comment la maîtrise par les managers, de la culture nationale des collaborateurs peut permettre à une entreprise d atteindre ses objectifs. 3 Cité par Rogers (2006) 4 Cité par Rogers, op. cit. 5 Cités par Rogers, op. cit. 6

7 1.2. Le concept de culture : entre traditions et actions La culture est communément associée à un ensemble de valeurs, de croyances, de pratiques et d habitudes coutumières héritées des ancêtres. La présente définition suggère que les membres d une même entité sont régis par un ordre social et qu ils partagent de ce fait, un même système de valeurs. Longtemps entretenue par l anthropologie, et partagée par différentes disciplines des sciences sociales, cette vision fixiste est aujourd hui violemment contestée. Boudon et Bourricaud (1982) lui trouvent une dimension «totaliste», et y voient une «simplification outrancière», qu ils considèrent comme un obstacle majeur à l appréhension des phénomènes culturels. Garfinkel (1967) pointe également cette définition du doigt et l accuse sans ambages de considérer les humains comme des «idiots culturels» pour la raison qu elle associe la culture à une image mythique de la société où chaque individu serait orienté par une manière de faire dont il aurait hérité de ses aïeuls. D Iribarne (2008) lui aussi s écarte de cette vision et estime qu «il vaut mieux considérer les adversaires les plus résolus des traditions, les plus férus de l innovation et les aspects de la vie sociale les plus modernes, les plus marqués par la circulation des idées et des pratiques à travers les frontières» (p. 114). Cette nouvelle représentation de la culture est aujourd hui largement présente dans la sociologie contemporaine. Sans répudier la première définition qui met l accent sur les aspects hérités, certains auteurs lui ajoutent une dimension plus dynamique en considérant davantage l action, la capacité de création et d innovation dont sont capables les humains. Ainsi, pour Jean-Daniel Reynaud (1989), il est primordial d accorder de l importance à «l action». Contrairement à ce que postule Durkheim (1978), Reynaud estime qu il n est pas nécessaire «de poser une conscience collective comme lieu des règles. Il faut analyser la manière dont se créent, se transforment ou se suppriment les règles [ ]» (p 31). Crozier et Friedberg (1977) insistent de leur côté, sur la capacité des hommes à développer des stratégies et à réguler les conduites ainsi que les comportements organisationnels. Les hommes sont d après cette vision, parfaitement autonomes, capables de créer leurs propres règles, de les faire évoluer et de les détruire. La prise en compte de l action et des capacités humaines marque une rupture franche par rapport à la première définition du concept de culture. Cette dernière laissait supposer que l homme n a pas besoin de réfléchir pour innover puisqu il a à sa disposition, un ensemble de pratiques coutumières léguées par ses ancêtres, lesquelles sont en mesure d éclairer son chemin en cas de nécessité. Selon D Iribarne (2008), les sciences sociales contemporaines associent encore la culture aux traditions passées, cependant, elles considèrent ces dernières non plus comme des dogmes à suivre mais comme des outils dont l homme peut, s il le souhaite, librement disposer. Pour notre part, nous adopterons une définition bipolaire de la culture qui est assez proche de celles de Bourdieu (1994) 6 et de Zghal (1994) 7. Nous associons le concept de culture à un 6 Pierre Bourdieu (1994) associe la définition de la culture à deux concepts : la communauté et la société. Il considère la communauté comme un «ordre social» où chaque être est régi par des croyances partagées et des normes communes héritées des ancêtres. Il présente la société comme une libre association d individus autonomes dans le but de négocier avec leurs semblables, leur «participation à toute œuvre commune» (dans D Iribarne, 2008, p ). 7 Pour Riadh Zghal (1994), la culture n est pas seulement «une donnée historique transmise par le biais de la socialisation. Elle est aussi un processus de création, de transformations, d emprunt, d intégration et de rejet, riche de contradictions et de conflits» (p 328). 7

8 ensemble de traditions, de rituels et de pratiques légués par les anciens et voués à être perpétués. Mais nous estimons aussi que l homme est capable de s affranchir des habitudes ancestrales, de prendre ses distances avec son environnement naturel afin de dessiner de nouveaux horizons, d établir de nouvelles idées et actions. Selon notre vision, l homme a conscience de l existence de pratiques et de traits supposés représenter la société à laquelle il appartient. Cependant, il n est pas forcé de les suivre et peut librement décider de s en éloigner. Dans ce sens, nous partageons l orientation qu a pris la notion de culture dans les sciences sociales contemporaines. La culture est difficilement saisissable et difficilement circonscriptible dans un espace et un temps déterminés. Elle associe traditions et actions, se nourrit par le biais d imitation, d emprunt et est faite de contradictions. Il est alors inutile de lui fixer des frontières ou de lui chercher des limites car elle est constamment en mouvement. C est un «objet sociologique non identifié» (D iribarne, 2008) dont la gestion consiste à la gestion des paradoxes (Zghal, 2003). La culture dont nous parlons précisément ici est celle qui est partagée par les acteurs d une même société (D iribarne, 2008 ; Trompenaars et Hamdem-Turner, 1998) comparativement à d autres membres venus d autres cieux. Selon D Iribarne, les individus d une même société ont, par contraste avec d autres issus d autres sociétés «quelque chose de commun». Leurs propos sont marqués par des «références communes» et ils ont une «manière commune» de se justifier et de se défendre. Ce «quelque chose de commun» qui les unit est communément désigné «la culture nationale». Certains, comme Riadh Zghal (2003), lui préfèrent l expression de culture sociétale La culture nationale : unité, diversité Les membres d une même société partagent le même cadre de référence mais ne partagent pas pour autant les mêmes éléments d identité (l exemple de la Belgique pris par D Iribarne illustre bien cette réalité qui permet de distinguer les Flamands et les Wallons). Ils n accordent pas forcément les mêmes interprétations aux mêmes valeurs. La culture nationale se conjugue donc entre unité et diversité (D Iribarne et al., 1998). Pour D Iribarne (2008), la qualification de nationale est à considérer comme «quelque chose qui est commun à une nation» mais qui ne la distingue pas forcément d une autre nation. La culture nationale ressemble d après Hofstede et al (2010), à une «pelure d oignon», composée de plusieurs couches plus ou moins visibles. Ces auteurs distinguent tout d abord les pratiques (symboles, héros et rituels) et les valeurs. Les premières, plus visibles, forment les couches supérieures de l oignon. Elles s acquièrent entre l âge de 10 ans et 20 ans, et sont transmises principalement par des institutions comme l école et le travail. Les secondes sont invisibles et sont inculquées à l homme par sa famille et par l école. Parmi les pratiques, Hofstede et al (2010) identifient les symboles, les héros et les rituels. Les premiers sont des mots, attitudes, images et objets (ex. : drapeau, jargon, tenue vestimentaire ). Les seconds sont des personnages réels ou imaginaires, vivants ou morts (ex. : Jeanne d Arc en France). Les rituels enfin, désignent les activités collectives des 8

9 membres d une société (ex. : la manière de pratiquer la langue à l oral, les cérémonies religieuses ). La valeur est une notion beaucoup plus floue. Hofstede et al (2010) la définissent comme une tendance à préférer un certain état (ex. : le bien contre le mal ; le rationnel contre l irrationnel etc.). Tandis que les pratiques sont plus ou moins fragiles, pouvant disparaître avec le temps et l espace, les valeurs sont définitivement ancrées chez l homme et sont capables de résister à ces deux paramètres. Les spécialistes de la culture (D iribarne, 2008, 2009 ; Zghal, 2003) sont unanimes sur le fait qu il est capital pour un gestionnaire de connaitre les traits culturels de ses collaborateurs afin de les diriger plus efficacement. Pour eux, une entreprise doit savoir précisément ce qui enthousiasme et anime ses membres, ce qui les répugne et qui les contrarie, dans le but de leur proposer des mesures plus appropriées tout en s adaptant aux contraintes techniques de l organisation. Car chaque société a des paramètres spécifiques, des codes singuliers et surtout, des craintes Toute culture est animée par une crainte Dans son ouvrage intitulé Penser la diversité du monde, Philippe D iribarne (2008) développe la thèse selon laquelle toute société est marquée par une opposition entre «des périls craints par tous» et «des voies de salut pour y échapper». L auteur postule que les membres d une même société ont une crainte majeure et qu ils emploient tous les moyens à leur disposition pour y mettre un terme. Ainsi, les Américains (USA) craignent de voir leur destin leur échapper. Pour y remédier, ils accordent la primauté au «contrat», seul capable de limiter le pouvoir discrétionnaire et les dérives individuelles. Dans ce contexte, l individu peut maîtriser son destin puisqu autrui ne peut l obliger à exécuter des actions ne figurant pas dans le contrat. Les Français craignent «une position servile» (D iribarne, 2008 : p 55). Ils redoutent de devoir se soumettre «par peur ou par intérêt» à des personnes plus influentes (client, fournisseur, supérieur hiérarchique, etc.). Pour conjurer cette peur, ils accordent une importance singulière au «métier» et au «rang» que l on occupe dans une société. Les Camerounais craignent que les personnes en qui ils ont le plus confiance (famille, amis) complotent contre eux dans leur dos. Pour limiter pareille crainte, l entreprise doit «faire taire ces soupçons» (D iribarne, 2008 : p 77). La thèse de l opposition entre «péril craint et voie de salut» que nous partageons dans la présente recherche, présuppose que tout gestionnaire devra connaitre précisément ce dont craignent le plus les hommes et les femmes qui travaillent sous ses ordres. Cette thèse doit être prise en considération par toute entreprise travaillant avec des partenaires de nationalités et d entités culturelles différentes. Dans la présente recherche, l entreprise qui nous intéresse est un centre d appels localisé en Tunisie et travaillant pour des multinationales françaises. En nous basant sur le postulat de D iribarne, il est pertinent d avancer que les dirigeants de cette entreprise doivent se donner 9

10 les moyens de savoir ce que craignent précisément leurs collaborateurs tunisiens, ce que ces derniers trouvent scandaleux, méprisant, mais aussi ce qui les mobilise. En d autres termes, il convient pour les responsables de cette organisation de connaitre davantage les paramètres et les codes qui définissent la culture nationale tunisienne. Nous allons donc à présent nous intéresser aux différentes facettes de cette culture La culture tunisienne : flou, relation et dignité Les études portant sur la culture tunisienne ne sont à notre sens, pas extrêmement abondantes. Les auteurs qui se sont prêtés à l exercice (El Akremi et al, 2007 ; Zribi, 2005 ; Ben Fadhel, 1992 ; Soyah et Magroun, 2004) ont utilisé comme outils d analyse, les dimensions culturelles incontournables mais controversées de Geert Hofstede (1991, 2001). Nous ne reviendrons pas sur ces dernières pour les raisons que d autres auteurs ont évoquées avant nous 8. Nous nous appuierons principalement sur l œuvre de Riadh Zghal (1994) car elle utilise une méthode de recherche différente et surtout, elle propose des dimensions culturelles autres que celles identifiées par Hofstede (1991, 2001). A l issue de son étude consacrée à la relation entre culture et comportement organisationnel dans deux entreprises tunisiennes, Riadh Zghal (1994) a identifié trois caractéristiques principales de la culture tunisienne : l attachement aux principes d égalité et de dignité, l entretien des situations floues, l importance de l appartenance sociale. Riadh Zghal soutient que les salariés tunisiens recherchent et entretiennent le flou et se montrent fuyants face à un management très élaboré, comme en témoigne leur relation conflictuelle avec le modèle très français de la bureaucratie, adopté par l une des deux entreprises étudiées. Ce modèle qui suppose une forte formalisation et un accès au pourvoir uniquement par le savoir (diplôme), contraste sévèrement avec la culture tunisienne. La vision wébérienne de la bureaucratie suggère une certaine impersonnalité, une distance entre l homme et le réseau humain, ce qui est difficilement concevable pour des citoyens tunisiens. Leur culture privilégie plutôt «la solidarité tribale ou régionale». De plus, il leur est difficile de séparer l homme de sa fonction organisationnelle «Il existe une confusion entre l acte et l être, la critique du comportement est perçue comme une insulte à la personne» (Riadh Zghal, 1994 : p 195). Dans son étude de cas consacrée à l adaptation culturelle du contrôle de gestion au contexte tunisien, Kais (2008) confirme cette position en affirmant que «les relations personnelles sont dominantes et on n arrive pas à séparer la vie professionnelle de la vie privée». Ainsi, les relations de travail se confondent avec les relations personnelles, ce qui contraste avec une conception bureaucratique du travail. Dans ce modèle d organisation, le recrutement et l accès au pouvoir se font par le savoir, lequel s apprécie par le niveau de qualification. Or, dans la société tunisienne, les modes d accès à l entreprise et/ou au pouvoir sont pluriels. Les individus n accèdent pas forcément à l entreprise en vertu de leur qualification, mais de leur lien de parenté avec une personne 8 Nous faisons référence à toutes les critiques qui ont été formulées à l encontre des travaux de Hofstede, 1991, 2001 (voir notamment Livian, Y.F, (2011), «Pour en finir avec Hofstede, renouveler les recherches en management interculturel», communication au colloque ATLAS-AFMI, Les défis du management international à l aube du XXIème siècle, Paris, 26 et 27 mai) 10

11 influente, leur appartenance régionale ou leur classe (ex. : appartenance à la classe ouvrière). Ce qui contribue inévitablement à l entretien du flou. Pour Riadh Zghal, la recherche du flou peut aussi être appréhendée comme une façon originale d acquérir le pouvoir, en raison du fait qu elle permet une plus grande marge de liberté d interprétation et d action. L auteure trouve des origines historiques à cette particularité culturelle: «l absence d une tradition industrielle» (p 187) qui pousse les acteurs à entreprendre «un processus d essaierreurs» plutôt qu une organisation très formalisée et parfaitement élaborée. En 2004, Yahiaoui confirme la présence de l incertitude dans la société tunisienne et fait part de la croyance de cette dernière au «mektoub» (le destin) pour combattre les situations floues. Par ailleurs, d après Riadh Zghal, les Tunisiens valorisent les relations liées à l appartenance sociale. En analysant des proverbes tunisiens dans sa thèse, Ben Fadhel (1992) confirme cette préférence tunisienne pour la communauté. Les responsables d organisations recrutent aux postes stratégiques, des parents, des amis, des personnes de leur région (Riadh Zghal, 1994). Ils ont tendance à faire prévaloir les relations sur la compétence. Pour Riadh Zghal, ce besoin pour les responsables d avoir à leurs côtés, des personnes de confiance, se justifie par la prédominance du flou et de l équivocité des règles, une situation qu ils ont paradoxalement recherchée. Dans son œuvre, Riadh Zghal insiste aussi sur l attachement des Tunisiens aux valeurs d égalité et de dignité. Après une analyse approfondie du Coran, du Hadith (parole du prophète Mohamed) et de la culture orale tunisienne (contes et proverbes), elle estime que l attachement des Tunisiens à l égalité trouve ses origines dans la religion musulmane, laquelle ne prévoit aucun intermédiaire entre Allah et les croyants. Elle montre à travers l analyse des proverbes, que les Tunisiens tiennent à leur dignité plus qu à leur vie 9. La culture orale les invite à se battre contre l injustice, le mépris et l humiliation. Seul le travail libre est «digne» contrairement au travail sous la domination d autrui. Ils acceptent l autorité hiérarchique à condition qu elle respecte leur dignité et qu elle se montre juste envers eux. Cette situation fait émerger d après Riadh Zghal, une question problématique : comment travailler pour autrui sans renoncer à la croyance en l égalité et la dignité? Pour l auteure, il y a deux réponses possibles à cette question : la résignation et la redéfinition de la relation salariale. Dans la première option, le salarié renonce tout simplement à la soumission. Cela peut se traduire pour revenir à notre étude de cas, à la mise en œuvre par les salariés tunisiens, de tactiques d intransigeance (Rogers, 2006) ou d objection (Poster, 2007) afin de manifester leur opposition vis-à-vis de la culture française. La seconde option consiste à redéfinir la relation qui unit l employé à son employeur. Il s agit pour le salarié, de travailler pour son patron sans avoir l impression d en être le serviteur ou l esclave. Selon Riadh Zghal, le paternalisme peut résoudre cette question dans la mesure où il contribue à transformer le rapport de subordination en le faisant passer de la relation maitreserviteur vers l émergence du lien père-fils. 9 Proverbe 1185 : «Vive celui qui sait préserver sa dignité» ; proverbe 945 : «Cimetière vaut mieux qu humiliation», (Khemiri, 1967, dans Riadh Zghal, 1994 : p 177) 11

12 Nous voici au terme de notre analyse théorique. Il convient alors de préciser le cadre prépositionnel qui fonde la présente recherche. Nous avons vu à travers l œuvre de Philippe d Iribarne (2008) que chaque peuple partage une crainte majeure et qu il est nécessaire pour un gestionnaire de connaitre cette dernière afin de la conjurer. Au regard de la thèse de Riadh Zghal (1994), il apparait que le peuple tunisien craint de se retrouver dans une position indigne 10. Nous postulons que la domination culturelle pratiquée par les centres d appels offshore (en réponse aux exigences de leurs donneurs d ordres) accentue fortement cette crainte, et que des pratiques spécifiques de GRH peuvent contribuer à la conjurer, favorisant ainsi, l efficience organisationnelle. Il convient présentement de s intéresser au cadre dans lequel nous avons investigué afin de vérifier si la mise en place de ces pratiques a contribué à réduire la peur par les salariés tunisiens d une position indigne, une peur amplifiée par la pratique de la domination culturelle dans l entreprise. 2. Stratégie et cadre d investigation 2.1. Contexte de l étude et champ d investigation Il est dorénavant difficile d évoquer la Tunisie sans penser aux récents évènements qui ont marqué son histoire ainsi que celle du monde contemporain. Depuis plusieurs mois, le pays fait parler de lui en raison du «printemps arabe», manifestation sans précédent dont il est l initiateur. En renversant son second chef d Etat le 14 janvier 2011, la Tunisie a exprimé son désir de liberté et de démocratie. Si cet évènement historique, suivi par d autres nations arabes a contribué à semer le trouble dans le pays, il n a pas complètement découragé les investisseurs étrangers. Effectivement, située au cœur de la Méditerranée, entre le monde arabe, l Afrique et l Europe, la Tunisie est aujourd hui le terrain privilégié des hommes d affaires occidentaux. Déjà en 2000, elle se classait en tête pour «sa main d œuvre qualifiée et bon marché» dans une étude 11 relative à la perception des investisseurs sur l attractivité des pays méditerranéens. Par ailleurs, elle est considérée comme le pays le plus prospère du Maghreb (Wilmots, 2003) et apparait comme une société moderne et progressiste. Pour parvenir à ces résultats, la Tunisie s est fixée des objectifs ambitieux dans la perspective de dynamiser son économie et de sortir définitivement de la liste des «pays en voie de développement 12». Après avoir adhéré aux accords de l OMC, elle a conclu en 1995 une 10 Riadh Zghal (1994) associe le terme digne («Aziz») à la fierté, l indépendance, la liberté, la respectabilité, en vertu de l égalité entre tous les hommes 11 Bocconi, L. (2000), Università Commerciale dans F. Abbate (2002), l intégration de la Tunisie dans l économie mondiale : opportunités et défis, conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement. Programme des Nations Unies pour le développement, Genève Dans cette enquête, la Tunisie est notée 8 sur 10 et est classée première avec la Jordanie 12 Depuis 2007, la Tunisie fait partie de la liste des pays émergents (FMI) 12

13 convention avec l Union Européenne en vue de la création d une zone de libre-échange (R. Zghal, 2003). En 1997, elle a promulgué une loi dans le but de développer ses ressources humaines, moderniser ses infrastructures, s intégrer dans l économie immatérielle et mettre en œuvre différentes formes d organisations. Pour favoriser le succès de ce projet de grande envergure, de nombreux investisseurs ont été sollicités. C est dans ce contexte, à l initiative d un manager français et d hommes d affaires tunisiens, que la société que nous appellerons Tunirope a vu le jour à l aube des années 2000, dans une agglomération tunisienne. Le débat sur les nationalités des entreprises divise les praticiens, les chercheurs et les institutions juridiques. La controverse porte sur le fait de savoir s il est plus convenable de retenir la localisation réelle ou fictive du siège social, l origine nationale des détenteurs de capitaux ou les nationalités des dirigeants. En considérant différents éléments d information et au vu de la définition juridico-économique identifiée par la littérature, nous considérons la société Tunirope comme étant franco-tunisienne. Effectivement, selon la définition juridique 13, fonction de la localisation du siège social, l entreprise est tunisienne. Mais sur le plan économique, elle peut être appréhendée comme française du fait de l origine nationale des dirigeants, ou encore tunisienne, de par la nationalité des détenteurs majoritaires de capitaux. Tunirope est un centre d appels offshore, spécialisé dans la production de services comme le télémarketing, la réalisation d enquêtes et de sondages, la prise de rendez-vous, le recouvrement et la qualification de fichiers. L entreprise œuvre pour le compte de ses donneurs d ordres, des multinationales, ainsi que pour leurs clients qui se trouvent comme les premiers, en Europe occidentale (Belgique, France, Suisse) et méridionale (Espagne, Portugal). Les donneurs d ordres de Tunirope sont majoritairement français, c est pourquoi la présente recherche va davantage se focaliser sur eux La population de l étude Après une enquête exploratoire de quatre mois réalisée depuis la France auprès de managers et consultants de l entreprise, nous avons fait le choix d orienter notre recherche vers les acteurs qui sont directement impliqués dans la pratique d appropriation culturelle. Il s agit des téléopérateurs, de leurs managers immédiats (superviseurs) et éloignés (responsable pôle et responsable production), des membres de la fonction RH, du Directeur général et des consultants en management interculturel travaillant pour l entreprise. Après plusieurs échanges avec les acteurs, nous avons retenu pour cette étude, un échantillon de 45 personnes, soit 22,5% de l effectif total 14 : 35 téléopérateurs 3 superviseurs (N+1 des téléopérateurs) 1 responsable pôle (N+2 des téléopérateurs) 13 Loi n du 24 juillet 1966 sur les sociétés commerciales, Art. 3 «Les sociétés dont le siège social est situé en territoire français sont soumises à la loi française» 14 Au moment de notre premier contact avec les acteurs en Tunisie (en juillet 2010), l entreprise comptait 200 personnes 13

14 1 Responsable production (N+3 des téléopérateurs) 2 professionnels de la fonction RH (une DRH et une chargée de recrutement) 2 consultants en management interculturel Le Directeur Général de l entreprise 41 des 45 membres de l échantillon sont des citoyens tunisiens. Les 4 autres (le Directeur Général, la DRH et les 2 consultants) sont Français. Les acteurs tunisiens de l échantillon ont 26 ans en moyenne et sont majoritairement des femmes (60%). Leurs études dont le niveau varie de la licence (BAC+3) au Master (BAC+5) ne les prédisposaient pas forcément à travailler dans un centre d appels. En effet, ils sont diplômés en comptabilité, gestion, économie, Anglais, informatique, etc. Les téléopérateurs que nous avons suivis en Tunisie étaient affectés au moment de notre enquête, à deux opérations (activités) différentes. Le premier groupe, composé de 4 téléopératrices, travaillait pour le compte d une importante administration publique française. Elles étaient chargées de se faire passer auprès d interlocuteurs français, pour les standardistes (françaises) de cette administration. Le second groupe, plus nombreux, était chargé de réaliser une opération de recouvrement pour le compte d une multinationale située en France, spécialisée dans l insertion professionnelle. Comme dans le premier groupe, les téléopérateurs du recouvrement devaient se faire passer auprès de clients finaux, pour les employés français de l entreprise d insertion professionnelle. Les deux groupes réalisaient des activités bien différentes, dans des contextes tout aussi différents. Tandis que le premier groupe était en «réception d appels», le second travaillait dans le cadre d une «émission d appels». Le point commun entre les deux opérations réside dans le fait que les salariés tunisiens devaient donner à leurs interlocuteurs français, l impression d être des citoyens français qui communiquaient depuis le territoire français. Ils devaient exécuter des pratiques et rituels différents des leurs (usage du vouvoiement, de formules de politesses particulières, etc.) et donner l impression d adhérer aux valeurs françaises. Au fur et à mesure que l enquête avançait, nous avons réalisé que 90% des personnes de notre échantillon étaient des anciens salariés d une entreprise à dimension mondiale que nous appellerons P-Monde. P-Monde est une multinationale implantée dans une cinquantaine de pays à travers le monde. Nous verrons plus tard que derrière cette découverte hasardeuse, se cache peut-être une stratégie de recrutement visant à limiter le développement de tactiques d intransigeance et d objection vis-à-vis de la culture imposée Choix de la méthode et de l instrumentation La présente recherche s intéresse au rapport entre des pratiques de GRH et la domination culturelle. Nous souhaitons précisément savoir si ces pratiques sont en mesure de limiter les résistances liées à la domination culturelle, pour une meilleure efficacité organisationnelle. 14

15 Comme Rogers (2006) l a bien précisé, l appropriation culturelle (dont la domination est l une des catégories) souffre d un grand déficit de littérature. Cela rend difficile la compréhension et la maitrise de ses différentes composantes. Compte tenu de ce flou, nous avons suivi les recommandations de Petit et Durieux (dans Thiétart et coll, 2007) et opté pour la voie de l exploration. Nous avons précisément adopté l exploration hybride en associant étude théorique et recherche empirique. Ce choix nous a amené à nous engager dans un raisonnement abductif et à réaliser des allers-retours entre la théorie et le terrain d investigation Ne connaissant pas parfaitement les limites de notre objet de recherche, nous avons adopté une approche qualitative en suivant les recommandations de Miles et Huberman (2003). Une enquête exploratoire de quatre mois a été réalisée depuis la France, auprès de la DRH de Tunirope et l une des trois consultantes en management interculturel, travaillant pour l entreprise. Miles et Huberman (2003) déconseillent d utiliser une instrumentation très élaborée en phase d exploration pour la raison qu on n a généralement pas «la moindre certitude sur les paramètres et la dynamique» du contexte étudié. C est la raison pour laquelle, nous avons privilégié durant cette période, des méthodes de collecte non structurées à savoir l entretien et l analyse documentaire (Allard-Poesi, Drucker-Godard et Ehlinger, 2007, dans Thiétart et coll, 2007). Nous avons réalisé des entretiens-découverte afin de laisser une grande marge de liberté aux acteurs. Six entretiens individuels d une durée moyenne de 3 heures chacun, ont été réalisés entre avril et juillet 2010 (4 avec la DRH et 2 avec la consultante). Les thèmes abordés durant les entretiens portaient sur l histoire de l entreprise, son activité, la culture tunisienne et les attentes des donneurs d ordres. L analyse documentaire nous a par ailleurs permis d avoir des données complémentaires sur l entreprise et ses orientations stratégiques. Cependant, notre étude abordant des concepts particulièrement complexes (culture, GRH) et donc difficilement verbalisables, il nous a semblé plus pertinent d aller au-delà des déclarations des acteurs. En suivant les préconisations d Arborio et Fournier (1999), nous nous sommes rendues en Tunisie afin d y réaliser une observation directe. L observation s est déroulée sur une période de 6 jours à raison de 12 heures par jour environ. Nous avons observé les téléopérateurs et leurs managers en situation de travail, c'est-à-dire en communication avec leurs clients français. Durant cette période, nous portions un casque qui nous permettait d écouter simultanément les téléopérateurs tunisiens et leurs clients français. Cette «double écoute» nous a permis de saisir la manière dont était mise en œuvre l appropriation culturelle par les Tunisiens. Une «manière» que nous avons pu examiner par ailleurs en réalisant des écoutes d enregistrements de conversations téléphoniques des téléopérateurs tunisiens avec leurs clients français. Nous avons parallèlement effectué des entretiens individuels avec chacun des acteurs. Des entretiens de groupe ont ensuite été organisés avec les managers afin de confronter les points de vue des uns et des autres. Les thèmes abordés durant les entretiens étaient les suivants : l entreprise (activité, effectifs, stratégies), les donneurs d ordres et leurs attentes, les missions respectives de chacun, l environnement sociétal et plus particulièrement la culture tunisienne, la culture française. Cependant, compte tenu de la spécificité du concept de domination culturelle et de son caractère potentiellement polémique, nous avons du renoncer à l enregistrement des entretiens 15

16 afin de mettre les acteurs en confiance. Cette décision a été d autant plus nécessaire que les acteurs ne se sentaient pas totalement libres, en raison du contexte socio-politique qui les faisait craindre la possibilité que leurs paroles soient utilisées contre eux 15. Nous avons toutefois pris le soin de noter scrupuleusement les principaux éléments de chaque entretien afin de faciliter la retranscription. Ayant pris conscience du caractère sensible de notre sujet et de la prudence des acteurs en raison du contexte socio-politique, nous avons fait le choix de les observer en dehors de leur lieu de travail afin de recueillir des données plus spontanées concernant leur relation avec la culture imposée. Cette méthode informelle s est avérée riche en enseignement car les langues se sont déliées, les acteurs se sentant beaucoup plus à l aise. Durant cette observation de type ethnographique, nous avons suivi les acteurs en participant aux réunions informelles, en les accompagnant au restaurant, en les suivant durant leurs temps de pause et durant leurs sorties socio-culturelles (ex. : match de football). En somme, nous avons recouru dans le cadre de cette étude de cas intra-site, à une pluralité d acteurs (téléopérateurs, managers, fonction support) et de méthodes de collecte (entretiens, analyse documentaire, observation). Cela nous a permis de cerner des phénomènes complexes et de renforcer la validité interne des données. Pour accroitre leur validité externe, nous avons rassemblé des informations secondaires (Thiétart et coll., 2007) en plus des données primaires issues de notre terrain d investigation. Nos données secondaires comprennent entre autre, des études disponibles sur la transformation culturelle des agents de call-centers (Poster, 2007), l appropriation culturelle (Rogers, 2006), le concept de culture (D Iribarne, Zghal), etc. Après la phase d observation en Tunisie, nous avons poursuivi l enquête en France en étudiant la littérature tout en maintenant le contact avec les acteurs de Tunirope. En effet, certains acteurs (managers, membres de la direction) naviguant entre la France et la Tunisie 16, nous avons pu les revoir afin d effectuer des entretiens complémentaires. Notre étude qui est toujours en cours se conjugue donc entre théorie et terrain L analyse des données : fiche de synthèse et codification thématique En suivant les recommandations de Miles et Huberman (2003), nous avons analysé les données au fur et à mesure que l enquête avançait. Nous avons tout d abord réalisé une fiche de synthèse de chaque entretien en y faisant apparaitre les points clés de l échange. Cela nous a permis d identifier les thèmes qui allaient ensuite faire l objet d une codification. La codification thématique a été l occasion d isoler «des codes explicatifs ou inférentiels qui identifient un thème, un pattern ou une explication émergents suggérés à l analyse par le site» (Miles et Huberman, 2003 : p 133). Nous avons créé trois codes généraux (RH, DOM-CULT, REACT) et cinq sous-codes (REACT-ASSI, REACT-INTE, REACT-INTRA, REACT-IMIT, REACT-RESIST) plus explicites. 15 L observation s est déroulée en juillet 2010, soit 5 mois avant le début de la révolution tunisienne. 16 Les consultants français de Tunirope résident en France. La DRH française et certains managers tunisiens naviguent entre la France et la Tunisie. Quand ils viennent en France, c est généralement pour rencontrer leurs donneurs d ordres français. 16

17 RH : politiques de Ressources Humaines mises en place DOM-CULT : éléments de la domination culturelle (ex : francisation d accent, du patronyme) REACT : Réaction (ou réponse) des salariés vis-à-vis de la domination culturelle o REACT-ASSI : salariés en situation d assimilation o REACT-INTE : salariés en situation d intégration o REACT-INTRA : salariés en situation d intransigeance o REACT-IMIT : salariés en situation d imitation o REACT-RESIST : salariés en situation de résistance 3. Résultats 3.1. Les réactions des salariés face à la domination culturelle En nous basant sur la typologie de Rogers (2006), nous estimons à un peu plus de 7% 17, le nombre de salariés tunisiens en situation d assimilation. Ces personnes apprécient le fait de se faire appeler par leurs pseudonymes français, y compris en dehors des heures de travail. Elles préfèrent s exprimer exclusivement en Français avec leurs compatriotes. Elles portent un intérêt particulier aux pratiques culturelles françaises (tenue vestimentaire, recherche d informations sur l actualité française, etc.). Ensuite, nous estimons à 30% environ, le nombre d acteurs en situation d intégration. Ces derniers ont partiellement accepté les changements culturels imposés, en respectant le principe d abstinence religieuse dans l entreprise par exemple, et en l important dans leur vie extra-professionnelle (ex. : non port du voile, non pratique des prières quotidiennes). Enfin, nous estimons à plus de 63%, le nombre de personnes en situation d imitation. Ces personnes considèrent leur travail comme un jeu, un rôle d acteur qui s interprète uniquement sur le plateau. Au travail, elles donnent l impression d être parfaitement assimilées (adoption sans résistance des pseudonymes français, francisation de l accent, abstinence religieuse, etc.), mais dans la réalité, elles restent tunisiennes et semblent très attachées à leurs pratiques coutumières, qu elles reprennent aussitôt après le travail. Pour elles, il n y a aucune ambigüité entre leur rôle (le rôle français) et leur identité d origine. Elles assument parfaitement ce côté bipolaire et vous répondent avec humour : «prénom français ou prénom tunisien?», lorsque vous leur demandez «comment tu t appelles?». Ces salariés sont, contrairement à ce qu on peut croire, relativement épanouis dans leur rôle, qu ils décrivent comme un travail d acteur de cinéma : «quand Julia Roberts tourne un film, elle change bien de nom, d apparence et d histoire. C est comme cela que je conçois mon métier. Je fais un travail d acteur», insiste un téléopérateur. Les salariés tunisiens en situation d imitation prennent très à la légère, leur «apparente» transformation culturelle. Bien que n approuvant pas tous, les éléments de la culture imposée (culture française), les salariés tunisiens n ont pas manifesté de refus catégorique ni de résistance ouverte vis-à-vis de cette dernière. 17 Le calcul a été effectué sur la base des 41 personnes de l échantillon qui sont tunisiennes, soit les téléopérateurs, leurs managers immédiats (superviseurs) et éloignés (responsable pôle et responsable production). Nous avons identifié 3 personnes sur 41 en situation d assimilation, soit 7,31% du sous-échantillon tunisien. 17

18 Mais la culture étant une variable difficilement contrôlable, certains ont, malgré l interdiction, tendance à pratiquer leur dialecte dans l entreprise et à faire référence au vocabulaire religieux 18 durant leur temps de travail. Cette attitude nous semble cependant «inconsciente», car comme nous avons pu nous en rendre compte, les salariés pouvaient se mettre à utiliser le vocabulaire religieux ou à pratiquer leur langue maternelle, sans l avoir «prémédité». Comme ce manager qui s est soudainement mis à s exprimer en Arabe au téléphone, après nous avoir pourtant dit qu il était interdit de faire ainsi sur le plateau. Selon nous, ce retour soudain à l identité d origine n a pas délibérément été orchestré par cet acteur, comme ce serait le cas dans une situation d intransigeance et de résistance. Il illustre le fait qu il est malgré tout, difficile pour un être humain de pratiquer une langue étrangère avec des individus partageant les mêmes codes culturels que lui. Par ailleurs, c est une attitude qui n a pas un impact très significatif sur la performance et sur la relation des téléopérateurs avec leurs clients français, ces derniers se trouvant de l autre côté de la Méditerranée. Durant notre investigation, nous n avons pas rencontré de cas d intransigeance et de résistance, tels qu ils ont été définis par Rogers (2006). C'est-à-dire une volonté délibérée (et sciemment préparée) de rejeter les éléments de la culture française. Nous considérons ce résultat comme un succès relatif pour la direction, en raison de son faible coût. La mise en œuvre de ces deux tactiques par les salariés aurait été très onéreuse pour l entreprise et l aurait incontestablement plongé dans une situation économique désastreuse (ex. : perte de donneurs d ordres en raison de la résistance culturelle des collaborateurs). Comment cette entreprise est-elle alors parvenue à obtenir de ses salariés, l exécution de pratiques culturelles ainsi que l adoption par certains (cas d assimilation et d intégration), de valeurs radicalement différentes des leurs? Nous allons présenter dans ce qui suit, les pratiques de gestion de ressources humaines mises en place par ce centre d appels offshore pour parvenir à son but Des pratiques spécifiques de GRH Nous présenterons ici, une sélection de quatre groupes de pratiques que nous désignerons comme suit : «Equilibre vie privée/vie professionnelle», «pratiques de rémunération», «recrutement /socialisation», «autres pratiques». Nous tenterons ensuite d analyser leur influence sur la réaction des salariés face à la domination culturelle Equilibre vie privée/vie professionnelle L aménagement du temps de travail Les téléopérateurs de Tunirope nous ont confié qu ils apprécient l initiative de la direction d avoir mis en place des horaires fixes (8h 17h). Cette initiative présente pour eux, un double avantage. Elle leur permet tout d abord d avoir un meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle. Elle leur permet aussi de respecter des rituels religieux durant le Ramadan et donc, d être en accord avec leur culture. 18 Lors de nos échanges avec les salariés tunisiens dans les locaux de l entreprise, nous avons régulièrement entendu les expressions suivantes : «Wallah» (je jure (par Dieu)), «Inch allah» (si Dieu le veut), «c est Haram» (c est interdit (par le Coran)), «hamdoulilah» (Dieu merci) 18

19 Téléopératrice chez Tunirope depuis 3 mois, Meriem a travaillé chez P-Monde durant 2 ans. Elle affirme avoir quitté cette entreprise en raison de son planning qui était particulièrement surchargé. La jeune mère de famille soutient que lorsqu elle travaillait chez P-Monde, elle n avait pas le temps de s occuper de sa famille car il fallait régulièrement faire des heures supplémentaires. Elle dit avoir décliné le poste de superviseur pour ces raisons : «Chez P- Monde, déclare-t-elle, j aurais pu passer superviseur après avoir validé 6 modules. Mais cela ne m intéressait pas car il fallait être disponible de 8 heures à 22 heures». En tant que téléopératrice, la jeune maman devait travailler jusqu à 20h30 y compris le jour de l Aïd, jour sacré et férié en Tunisie. Cet emploi du temps n était pas du tout compatible avec ses obligations familiales et religieuses. Si elle se plait chez Tunirope actuellement, c est principalement pour la raison suivante : «Dans une entreprise tunisienne, normalement, on doit respecter le Ramadan. On doit laisser les salariés partir plus tôt pour le repas de 20h30. Or dans un centre d appels, il faut travailler comme en France parce qu on est censé appeler depuis la France. Chez Tunirope, on peut partir à 17 heures, soit 3h30 avant le repas du soir. C est important pour un Musulman [ ]» Le soutien durant le Ramadan Durant le Ramadan, les salariés sont soumis au jeûne toute la journée. C est donc une période particulièrement éprouvante pour eux. Pour les soutenir, la direction organise généralement un évènement au cours duquel elle leur offre des repas. Cette initiative a un double objectif : elle permet à la direction française de faire preuve de compassion et de respect vis-à-vis de la culture locale. Elle permet aussi aux collaborateurs tunisiens de se retrouver afin d échanger sur leur culture. Activités (sorties) socioculturelles La direction offre souvent à ses collaborateurs, des sorties socioculturelles (week-ends dans des stations balnéaires, voyages socioculturels ). Lors de notre séjour en Tunisie, nous avons par exemple relevé que la direction française avait offert à ses salariés tunisiens, la possibilité d assister à un match de football discuté par deux équipes françaises très célèbres Pratiques de rémunération En Tunisie, les centres d appels francophones sont les premiers employeurs du privé. Généralement, on y est rémunéré au moins deux fois plus que dans une entreprise tunisienne traditionnelle. Mais certains peuvent faire le choix de proposer davantage pour attirer et fidéliser les collaborateurs les plus compétents. C est notamment le cas de Tunirope. Les téléopérateurs de l entreprise affirment percevoir un salaire plus intéressant que celui qu ils percevaient chez P-Monde. Certains nous ont confié que leur salaire horaire actuel s élève à 3, dinars tunisiens (contre 2,700 dinars chez P-Monde), soit une différence positive de 24,44%. Ils ont par ailleurs la possibilité de percevoir une prime. L attribution de cette dernière repose sur 3 critères à savoir la productivité, la qualité et l assiduité. 19 Soit environ 1,68 euros 19

20 Nous avons observé d autres pratiques liées à la rémunération. Ainsi, Tunirope finance le transport de ses collaborateurs au départ de l entreprise. Elle assure la prise en charge partielle de la mutuelle, négocie des contrats avec les professionnels de santé afin d offrir à ses collaborateurs la possibilité de bénéficier de prestations avantageuses. Mais elle les soutient aussi financièrement lorsqu ils rencontrent des difficultés personnelles ou vivent un évènement particulier (mariage, maladie, etc.) Recrutement et intégration/socialisation Recrutement : préférence pour des profils «acculturés» Le premier critère de recrutement d un téléopérateur est la maitrise de la langue française. Mais cela ne suffit pas. En effet, pour limiter les coûts liés à la résistance culturelle, l entreprise se doit de contracter prioritairement avec des individus dotés d une certaine ouverture culturelle. Les deux professionnelles RH interrogées nous ont confié qu elles privilégient ce type de profil. Ces professionnelles estiment qu une personne entretenant une relation exclusive avec sa culture d origine aurait du mal à s adapter dans l entreprise une fois recrutée. Sa socialisation poserait problème car elle n accepterait pas de faire des efforts sur certaines pratiques culturelles. Par exemple, elle aurait du mal à respecter l interdiction de pratiquer la prière dans l entreprise. Nous comprenons alors pourquoi notre échantillon est majoritairement (90%) composé d anciens salariés de P-Monde, un centre d appels mondial. En recrutant prioritairement des personnes ayant déjà connu l expérience de domination culturelle dans un centre d appels, Tunirope ne prend aucun risque. Elle optimise ainsi ses coûts liés à la formation culturelle, à la socialisation et surtout elle limite les résistances culturelles. Intégration/socialisation : Immersion chez le donneur d ordres Pour permettre aux téléopérateurs de Tunirope de réussir leur transition culturelle, la direction leur permet d effectuer une immersion dans l entreprise donneuse d ordres. Lors de notre séjour en Tunisie, nous avons rencontré 4 téléopératrices qui travaillaient pour le compte d une grande administration publique française. Leur rôle consistait à se faire passer pour les standardistes (françaises) de cette grande entreprise. Elles nous ont affirmé que pour mieux s adapter à leurs nouvelles fonctions, elles se sont rendues dans les locaux de l entreprise donneuse d ordres afin de mieux comprendre les activités de cette dernière et d échanger avec ses collaborateurs qui allaient en fait devenir leurs faux collègues et leurs faux compatriotes Autres pratiques de gestion Choix libre du pseudonyme Pour répondre aux attentes culturelles de leurs donneurs d ordres, les salariés tunisiens sont contraints de se faire passer pour des Français auprès de leurs clients finaux. Cela implique parfois d adopter des pseudonymes à consonance française. Chez Tunirope, comme nous explique la DRH, lorsque de nouveaux salariés sont recrutés, «les formateurs leur expliquent 20

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

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