Le poste de travail de demain

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1 Le poste de travail de demain Quel l e str atégie faut - i l ad o p t er p o ur l évo lut i o n de l infr astr uc tu r e d i s t r i buée au s ei n d e l en t r ep r i s e? Quel p r ojet de tr an s fo r mat i o n à co ur t t er me? Com ment adr esse r l a p r o bl émat i q ue bud g ét ai r e l iée à c ette tr ans fo r mat i o n? Featuring research from Featuring research from

2 sommaire 3 - INTRODUCTION 4 - PRENDRE EN CONSIDERATION LES TENDANCES TECHNOLOGIQUES 8 - RENDRE LA DSI PLUS AGILE 10 - GERER LES CONTRAINTES BUDGETAIRES 14 - ANALYSE COMPARATIVE DES COÛTS TOTAUX DE POSSESSION ASSOCIÉS AU DÉPLOIEMENT D ORDINATEURS PHYSIQUES ET À L IMPLÉMENTATION DE BUREAUX VIRTUELS HÉBERGÉS, MISE À JOUR LES SOLUTIONS ECONOCOM Le poste de travail de demain est publié par Econocom. L éditorial fourni par Econocom est indépendant de l analyse de Gartner. Toutes les études Gartner sont 2011 par Gartner, Inc. Tous droits réservés. Tous les contenus Gartner sont utilisés avec l autorisation de Gartner. L utilisation ou la publication des études Gartner n implique pas l approbation de Gartner des produits et/ou des stratégies de Econocom. Toute reproduction ou diffusion de cette publication sous quelque forme que ce soit, sans autorisation préalable, est interdite. Les informations contenues dans le présent document proviennent de sources réputées fiables. Gartner décline toute responsabilité concernant l exactitude, l exhaustivité ou la pertinence de ces informations. Gartner décline toute responsabilité en cas d erreurs, d omissions ou d insuffisances dans les informations fournies dans ce document ou pour leurs interprétations. Les opinions exprimées dans ce document peuvent faire l objet de modifications sans préavis. Même si les études de Gartner abordent des questions juridiques, Gartner ne fournit aucun conseil ou service juridique et ses études ne doivent pas être interprétées ou utilisées dans cette optique. Gartner est une société anonyme et ses actionnaires peuvent être des entreprises et des fonds ayant des intérêts financiers dans des entités couvertes par les études de Gartner. Le Conseil d administration de Gartner peut inclure des cadres dirigeants de ces entreprises ou fonds. Les études de Gartner sont produites indépendamment par son organisme d étude sans apport ou influence de ces entreprises, de ces fonds ou de leur direction. Pour obtenir plus d informations sur l indépendance et l intégrité des études de Gartner, veuillez consulter en anglais les Principes directeurs sur l indépendance et l objectivité (Guiding Principles on Independence and Objectivity) sur le site Internet : 2

3 INTRODUCTION Quand on considère les préoccupations au quotidien des DSI, en tant que fournisseurs de services aux utilisateurs de l entreprise, on constate qu elles sont portées par deux axes importants et souvent contradictoires : d une part, la gestion des contraintes économiques qui se traduit par la maîtrise et la réduction des coûts et, d autre part, l optimisation de la qualité de service qui vise la satisfaction des utilisateurs. Ceux-ci sont en effet de plus en plus mobiles et de plus en plus exigeants sur les solutions IT mises à leur disposition. Les DSI doivent donc anticiper afin de pouvoir répondre à des besoins «raisonnables» pour le business, souvent peu ou pas compatibles avec des attentes parfois «déraisonnables» des utilisateurs, alimentées par la rapidité des évolutions technologiques dont ils bénéficient à titre personnel (les utilisateurs sont souvent mieux équipés chez eux qu au bureau). L objectif de ce document est d apporter : Une étude du contexte technologique du marché Une présentation des évolutions nécessaires vers le poste de demain via une transformation appropriée des infrastructures distribuées et de l organisation de l IT Une analyse des impacts économiques et budgétaires, avec la perspective de s affranchir des contraintes du retour sur investissement (ROI) lié à tout projet de transformation 3

4 PRENDRE EN CONSIDERATION LES TENDANCES TECHNOLOGIQUES 2.1 Quels constats? Les solutions technologiques autour des infrastructures distribuées ne cessent d évoluer. Les utilisateurs, de plus en plus nombreux, sont aujourd hui au centre de tous ces changements. Leur environnement de travail est en pleine mutation, ils doivent maintenant pouvoir accéder sans contrainte, de n importe quel endroit et à n importe quel moment, au système d information. L histoire du marché de l informatique nous démontre une tendance très nette : l évolution des solutions technologiques s est d abord faite à l intérieur, puis à l extérieur de l entreprise. Dans l entreprise, la succession des modèles centralisés et décentralisés et la nécessité d accéder à une information de plus en plus volumineuse ont contribué à l évolution du poste de travail. Depuis les années 2000, les modèles de partage des ressources, les systèmes collaboratifs et le besoin de mobilité ont également contribué à sa transformation. En dehors de l entreprise, avec la naissance des outils collaboratifs et des réseaux sociaux, des machines souvent plus puissantes, plus «multimédias», l arrivée des nouveaux terminaux communicants traduisant la convergence de l IT et des télécoms, sont les facteurs d évolution du poste de travail. La «consumérisation», un nouveau facteur externe : aujourd hui, un utilisateur est mieux équipé chez lui que sur son lieu de travail! La frontière entre le monde professionnel et personnel s efface de plus en plus au profit d utilisateurs dont les besoins modifient considérablement le mode de travail et de gestion au sein des entreprises. Cette convergence amène les Directions Informatiques à devoir : Renforcer la sécurité des données et les accès au réseau Assurer l uniformité des services délivrés Apporter un haut niveau de disponibilité et de couverture Ces dernières années, c est incontestablement le besoin de mobilité et tous les nouveaux équipements personnels qui sont venus transformer le poste de travail traditionnel. Le PC portable s est généralisé et, combiné aux solutions de connexion à distance, a permis aux utilisateurs d accéder à tout moment d où qu ils soient aux ressources IT. Le mobile, puis le smartphone ont été les vecteurs de l évolution technologique de ces dernières années, qui accompagne aujourd hui une très forte majorité des utilisateurs (plus de 90% en France). Ces usages se transposent désormais à travers les tablettes tactiles et ils continueront d évoluer et ainsi de modifier notre façon de travailler. Nous sommes aujourd hui à la croisée des chemins! Les entreprises, pour être plus performantes, plus compétitives, vont devoir développer un nouveau visage autour de leurs infrastructures distribuées. En plus de la sécurité, de la connectivité et de la performance, qui étaient déjà des priorités pour les Directions Informatiques, on leur demande aujourd hui d être capables à la fois de garantir la stabilité de multiples environnements de travail tout en apportant la flexibilité nécessaire pour contenter les besoins personnels des utilisateurs. 2.2 Quel poste de travail pour demain? Le modèle classique du poste de travail, présent dans les entreprises depuis de nombreuses années, montre aujourd hui ses limites en tant que solution évolutive capable de répondre aux attentes et besoins futurs. Le poste de travail se prépare à subir une mutation profonde Tout d abord le besoin de flexibilité, évoqué précédemment, pour des utilisateurs qui ont besoin d accéder à leurs informations partout où ils se trouvent et à tout moment. Par exemple, dans leur majorité, il est aussi important d accéder à son environnement de travail qu à ses réseaux sociaux (ex : Facebook, Twitter ) et cela depuis le même terminal (tablette, smartphone ). Toutefois, cette situation coûte cher aux entreprises, qui souhaitent à la fois satisfaire leurs utilisateurs tout en conservant la maîtrise de la sécurité de leur système 4

5 d information et limiter l impact sur leur budget. Cette flexibilité pose de nouveaux défis de changements et d adaptabilité du système d information, défis auxquels des technologies telles que la virtualisation, par exemple, apportent aujourd hui une réponse satisfaisante. Contexte marché Le poste de travail de demain Le poste lourd avec les services «physiques» embarqués doit en effet laisser de plus en plus la place au poste léger où on accède aux données de manière complètement dissociée du matériel et à ses services distants. Renforcé sur l axe mobilité, le poste de travail de demain se matérialisera par un objet ou un terminal privilégiant l interface homme/machine, doté de moyens de communication adaptés et permettant un accès sécurisé à toutes les ressources IT. L utilisateur accèdera, à travers un catalogue dédié, à un ensemble de services standard et d applications à la demande selon son profil. Cette approche est parfaitement transparente pour l utilisateur final, ce qui permet d améliorer son mode de travail quotidien et le fait entrer dans l ère du travail collaboratif. Applications métiers, données, Catalogue de services Outils Collaboratifs Applications SaaS Pour ce faire, les technologies de virtualisation de poste de travail, de virtualisation d applicatifs et les solutions web apportent aux entreprises une réponse crédible à court terme et représenteront un premier pas vers le poste de demain. 2.3 Comment engager la transformation vers le «poste de demain» dans le SI? La transformation de l infrastructure distribuée se doit d être progressive et cohérente dans le temps, en alignement avec la stratégie d évolution définie. Cette stratégie permettra la mise en place d une infrastructure évolutive répondant aux contraintes métiers et aux besoins futurs des utilisateurs. Pour les DSI dont les infrastructures déployées sont encore en Windows XP 1, l intégration à court terme de Windows 7 est un projet incontournable. Cette intégration doit être englobée dans la réflexion stratégique afin que sa mise en œuvre soit en phase avec les orientations choisies par la DSI L intégration de Windows 7 Le projet d intégration de Windows 7 est l occasion pour les entreprises d engager une véritable Source : Econocom transformation de leur infrastructure distribuée, selon une stratégie adaptée aux tendances technologiques autour du poste de travail de demain. Cette stratégie doit recouvrir les choix technologiques, les solutions budgétaires, l évolution des services aux utilisateurs et l agilité organisationnelle. Il est évident que les risques opérationnels et techniques autour de la version XP seront de plus en plus importants au fur et à mesure qu on approchera de la date de fin de support annoncée en avril Ces risques sont notamment liés aux fins progressives de support logiciel par les éditeurs et la non-garantie d interopérabilité sur les matériels par les constructeurs (ex. : drivers obsolètes). Si on considère les politiques de renouvellement classiques sur 36 à 48 mois 2 avec un démarrage du renouvellement dans le courant de l année 2011, une simple projection linéaire montre que 30 à 50 % des utilisateurs seront déployés durant la période de risque fort, voire au-delà de la date limite de support de Windows XP. 1 Selon les analystes, les postes de travail présents dans les entreprises européennes étaient à plus de 80 % sous système d exploitation Windows XP à fin La crise économique observée ces dernières années a amené bon nombre de DSI à adapter leur politique de renouvellement en prolongeant la durée de vie des postes de travail déployés (de 36 à 48 mois, voire davantage), ce qui génère un impact budgétaire positif à court terme mais négatif à plus long terme du fait des coûts d exploitation de ces postes vieillissants. 5

6 Les DSI doivent considérer cette urgence et commencer à définir par anticipation leurs plans de renouvellement en intégrant Windows 7. Cependant, une migration à isopérimètre vers Windows 7 est un projet coûteux et dont le retour sur investissement est difficile à démontrer Deux projets en un Pour optimiser pleinement la migration vers Windows 7, les Directions Informatiques doivent la repositionner dans un plan stratégique autour de l évolution de leurs infrastructures distribuées. Ceci permettra d intégrer Windows 7 d une manière plus pérenne et de tirer potentiellement le meilleur parti pour l entreprise des nouvelles fonctions apportées. Par ailleurs, la virtualisation du poste de travail et des applications utilisateurs est un des projets majeurs, autour de l infrastructure distribuée, que les DSI devront mener à court ou à moyen terme. L association des projets de virtualisation de poste de travail et de migration vers Windows 7 nous semble une approche nécessaire pour une efficacité et une cohérence dans l évolution des solutions utilisateurs dans l entreprise. Les DSI doivent répondre à des questions dont les réponses se trouvent dans la conjonction des deux projets : Quelle part de postes de travail dois-je renouveler et à quelle échéance? Quelles solutions matérielles dois-je commander? Quelles licences dois-je prévoir et pour quels profils utilisateurs? Dois-je migrer les postes éligibles à la virtualisation vers Windows 7 d abord? Comment justifier la dépense? Comment optimiser le changement auprès de mes utilisateurs? Les bénéfices de la virtualisation utilisateurs La virtualisation d applications représente une solution sérieuse de contournement pour faciliter le déploiement de Windows 7. Elle permet un gain en productivité des utilisateurs, en transformant les applications Windows, Java et.net en applications autonomes pouvant s exécuter de manière isolée. Ainsi, les conflits de registre, de système d exploitation et d application sont éliminés tout en réduisant le temps d interruption pour l utilisateur final. A titre d exemple, grâce à la virtualisation d applications, il est possible de lancer en même temps des applications incompatibles comme Internet Explorer 6 (qui peut être nécessaire pour certaines applications métier essentielles) et Internet Explorer 8 (l outil de navigation le plus récent), car chacune s exécutera indépendamment. La virtualisation d applications permet également de diminuer considérablement les coûts liés aux tests et au déploiement de nouvelles applications car les applications virtuelles ne nécessitent aucune installation, mais fonctionnent comme un fichier exécutable Windows. On peut exécuter des applications virtuelles directement à partir d une clé USB (ou de tout autre périphérique de stockage amovible) et les emporter avec soi en cas de besoin, offrant davantage de flexibilité, en particulier pour le personnel nomade dont les effectifs sont de plus en plus nombreux. Enfin, grâce à une solution de gestion des configurations, on peut automatiquement et de manière transparente doter ses ordinateurs fonctionnant sous Windows 7 d applications virtualisées, en les transférant rapidement avec un minimum d impact pour l entreprise. Associer la migration vers Windows7 et la virtualisation de poste Les 4 principales raisons techniques pour marier la migration Windows 7 avec la virtualisation sont les suivantes : La remédiation applicative : Suite aux tests de compatibilité applicative, et lorsque des points de blocage sont identifiés sur des applications critiques et/ou onéreuses, la virtualisation peut être envisagée comme un moyen de contournement. Certaines techniques permettent, par exemple, de déployer Windows 7 mais d exécuter certaines applications sur un noyau OS de version antérieure (XP ou 2003 Server). Contourner les problèmes matériels : Certaines organisations utilisent des configurations matérielles très spécifiques (PC industriels, chaînes de production...). La montée de version sur ces environnements pourra s avérer extrêmement complexe. La publication des nouvelles applications vers ces environnements maintenus en Windows XP permet de prolonger leur durée de vie. Les licences : Beaucoup d options de virtualisation sont fournies par Microsoft avec la licence Windows 7 en fonction des versions (Professional, Entreprise, MDOP). La plupart des clients choisiront leur type de licence en considérant leur besoin en virtualisation. Fluidité du déploiement : Comme toute architecture centralisée, une architecture de virtualisation est souvent sensiblement plus rapide à mettre en œuvre qu un déploiement distribué sur de nombreux sites. La virtualisation n est pas une solution alternative à la migration vers Windows 7. Le rapprochement des deux projets permet de déployer une solution efficace à court terme et évolutive à plus long terme. 6

7 2.3.3 La démarche de transformation En définissant une stratégie d évolution de l infrastructure distribuée et en mettant en place un projet associant la migration vers Windows 7 à la mise en place d une solution de virtualisation, la Direction Informatique lance ainsi un projet de transformation de son infrastructure distribuée. Cette transformation nécessite tout d abord une implication conjointe de la DSI, des métiers et de la Direction Générale car c est un projet d entreprise qui demande : la définition d une stratégie de la gouvernance cible, les opportunités et les risques la mise en place d un catalogue de services, répondant aux besoins métier et maîtrisé par la DSI l accompagnement des utilisateurs dans le changement La démarche du projet repose sur 4 étapes clés : Réflexion Analyse de l existant (inventaire et classification des ressources : matériels, logiciels, utilisateurs...) Étude de compatibilité applicative et matérielle, analyse des impacts, conception de la solution cible Conception de l architecture retenue (AD, virtualisation, configurations W7...) Mise en place d une maquette à travers un POC («Proof of Concept») Méthodologie de déploiement, macro planning Préparation Simulation financière et estimation de l impact budgétaire Construction de la solution financière (planification des dépenses) Processus de pilotage financier (TCO et facturation par assets, par service, par organisation...) Mise à niveau des infrastructures centralisées (Active Directory, serveurs de fichier, infrastructures virtualisées, Exchange,...) Plan de communication et de conduite du changement Transformation Masterisation, packaging, pilotes Communication et formation des utilisateurs et des services supports Déploiement en mode classique (massif, par lot, graduel), automatisé (infrastructure locale) ou semi-automatisé (intervention de proximité) Conduite du projet, conduite du changement (phase de migration) Exploitation Support étendu via un point d entrée unique pour le suivi des incidents et des demandes de changements Clonage, déploiement et reconstruction à distance Distribution intelligente (logiciels, patchs) Service de proximité dans les délais impartis Pilotage opérationnel des services Pilotage financier : coûts, refacturation par services par client (utilisateurs) Source: Econocom Organisation : Notre démarche Source : Econocom 7

8 RENDRE LA DSI PLUS AGILE Ne pas avoir de PC dans son entreprise il y a 20 ans était, pour le collaborateur, synonyme d une DSI, voire d une entreprise, peu tournée vers l avenir. Ne pas offrir aujourd hui toute la flexibilité souhaitée par le collaborateur dans un monde de plus en plus communiquant est automatiquement sanctionné par les nouvelles générations comme une «DSI ordinosaure». En touchant individuellement, via l infrastructure distribuée, la quasi totalité des employés, la DSI doit considérer les services qu elle fournit autour de cette infrastructure comme étant la vitrine de son organisation et un indicateur important de la mesure de sa performance opérationnelle et de sa qualité de service. 3.1 Une organisation IT orientée utilisateurs Devenir le prestataire offrant la meilleure qualité de service aux utilisateurs, quel qu en soit le coût, ou être le fournisseur le moins cher, sont deux stratégies différentes qui déterminent des plans d actions et des objectifs de performance opposés. De la compréhension des attentes métiers et utilisateurs, en tenant compte des contraintes imposées par la Direction Générale ou Administrative et Financière, naît la vision du type de prestataire de Services que la DSI souhaite être. Pour ce faire, elle doit traduire les attentes de ses clients en niveaux de service, déterminant ainsi le niveau de qualité sur lequel la DSI va s engager. Ce niveau de qualité implique de nombreuses actions dans chacune des étapes de la conception jusqu à l exploitation des Services : le niveau de garantie embarqué dès la conception du Service, la nature des prestations, la priorisation dans les files d attentes de travaux... À partir de ces objectifs stratégiques, la DSI va élaborer sa vision industrielle des prestations qu elle va rendre. En effet, une compréhension unitaire de chacun des processus métier et de leurs impératifs n aboutit pas à la définition d un Service «sur-mesure» pour chacun d eux. Bien au contraire, l objectif est de construire une offre de Services s adaptant à tous les niveaux d exigence des clients internes ou externes, tout en rationalisant le nombre de composants utilisés. Les classes de Services, aujourd hui abordées sous l acronyme SLP (pour «Service Level Package»), définissent les niveaux d engagements standards répondant aux exigences des différents segments de clients. C est particulièrement à ce stade que la DSI démontre ses capacités d innovation. Cette vision industrielle des Services se formalise au travers d un catalogue de Services, étendu aujourd hui à la notion de portefeuille de Services qui inclut le flot de Services en développement. Une gestion de ce portefeuille vise à appliquer un véritable processus d inventaire, d analyse de la valeur et de validation des Services utiles aux métiers. Cette vision se finalise par l identification des processus informatiques et de leur performance à même de soutenir les métiers dans leurs impératifs. C est au travers de cette vision cible de la performance des activités des différents processus impliqués que la DSI va identifier sur le terrain les véritables leviers de mise en application de sa stratégie. C est dans cette démarche qu elle identifie les objectifs opérationnels, également appelés OLA («Operational Level Agreement») ainsi que les rôles et responsabilités des acteurs dans les activités. 3.2 Un service informatique surmesure, industriel et innovant Le sur-mesure guidé par le Business et les besoins utilisateurs Le département informatique est une usine à concevoir, fabriquer puis mettre à disposition des logiciels et des infrastructures permettant de soutenir les métiers dans leurs stratégies. Ces derniers s appuient sur les Services de la DSI pour devenir plus concurrentiels, plus innovants, créer de la valeur auprès des clients finaux, augmenter leur productivité et réduire leurs coûts. Ces stratégies amènent la DSI à accélérer les évolutions de son SI ou à accueillir un volume de demandes de Services plus important de la part des Directions Métiers. Des cycles de vie des produits de l entreprise plus rapides, une concurrence sans cesse plus agressive, une nécessité de fidéliser les clients et une pression sur les prix obligent la DSI à faire preuve d une grande agilité et d une forte capacité à fournir des prestations de qualité Les leviers de l industrialisation Quels sont les moyens dont dispose une DSI pour industrialiser ses prestations? La première réponse portera sur les outils. Mais bien d autres leviers développent des compétences et des atouts permettant d accroître la performance des Services. L art de la stratégie des Services est de savoir «cultiver» ses actifs pour augmenter sa capacité à créer de la valeur pour ses clients. 8

9 Les hommes Les ressources humaines sont le premier axe de l industrialisation. L organisation des ressources en entités et départements, leur périmètre de responsabilités, leur dimensionnement, le choix des compétences, la polyvalence, le sourcing et le recrutement, et enfin la répartition entre ressources internes et externes, sont autant de choix et de décisions devant être coordonnés par une stratégie des Services cohérente. Les outils Les outils de Gestion des Services (ITSM) supportent les processus au travers de fonctions de saisie, de contrôle, d alerte, de notification et de reporting. Ces fonctions sont indispensables au suivi et à l analyse des activités, ainsi qu à la coordination des acteurs. Autour de ces outils, d autres outils d administration et d automatisation des inventaires, de la supervision, des mises à jour... apportent une vision précise des composants du SI. L adéquation de ces outils avec les processus, ainsi que l utilisation faite de ces outils par les acteurs, sont autant de leviers à définir dans la stratégie des Services. Les normes Ils représentent, avec les standards, les principes définis dans les politiques de standardisation, de rationalisation, de sécurité, d exploitabilité, de prévention des risques... afin de garantir la fiabilité, la conformité et l exploitabilité des composants constituant les Services. S assurer de l exhaustivité des normes et standards par rapport aux attentes, de leur application systématique sur tous les nouveaux composants mis en production, sont des préoccupations de la stratégie des Services visant à apporter de la qualité de Service. Les référentiels Ils sont le patrimoine d information sur les composants et les acteurs contribuant à la fourniture des Services. Les outils de Gestion des Services (ITSM) s appuient sur ces référentiels pour accroître la performance des processus, en fournissant une information fiable, consolidée et significative pour une prestation donnée (exemples : diagnostic d un incident, analyse d impact d un changement...). Leur modélisation répondant à l utilisation souhaitée, les circuits utilisés pour les maintenir à jour, les contrôles et vérifications validant leur bonne utilisation dans les processus, sont autant d axes tactiques à identifier dans le cadre de la stratégie des Services, pour une exploitation efficace de ce patrimoine d information L innovation pour anticiper les besoins Métier et les besoins utilisateurs «Ceux qui réussissent ne sont pas les plus forts mais ceux qui acceptent le mieux le changement» (source : Hirishi Okuda, président de Toyota). L innovation n est plus appréhendée sous le seul angle des possibilités apportées par les technologies mais sous l angle de leur adéquation aux attentes business. C est au cœur de la relation client que la DSI doit puiser la source de ses innovations. Ses clients et utilisateurs lui fournissent l information précise concernant leurs besoins et bien souvent les solutions à certains de leurs problèmes. Par ailleurs, ce rapprochement est d autant plus aisé que la DSI a acquis une pleine compréhension du fonctionnement et des enjeux métiers lors de la phase de traduction de ses Services en unités de production métier. Par la connaissance de ses contributions au sein de la chaîne de valeur de l entreprise, la DSI est également à même d être force de proposition tout en prenant soin, par souci d efficience, de mieux exploiter les briques de base existantes de son catalogue, avant d en développer d autres. Source: Econocom 9

10 GERER LES CONTRAINTES BUDGETAIRES La problématique budgétaire est un écueil complexe auquel se heurtent régulièrement les DSI. La transformation des infrastructures distribuées est un élément nouveau qui vient s additionner aux paramètres de cette équation complexe. Afin d entrer dans le détail des solutions qui peuvent être mises en œuvre, nous avons souhaité analyser un cas pratique pour illustrer les impacts budgétaires du plan de transformation. 4.1 Étude de cas Notre étude porte sur une société de services européenne de employés. Cette dernière a choisi dans le cadre d un plan stratégique de transformation, initié avec l arrivée de Windows 7, de virtualiser un sous-ensemble de ses postes de travail et d adapter également son parc bureautique au besoin réel de ses utilisateurs/clients (sédentaires, nomades, mobiles ) : Parc d origine : 800 laptops et 800 postes de travail Parc cible : 800 laptops, 400 clients légers mobiles et 400 clients légers fixes Leviers attendus d un projet de transformation Les leviers financiers attendus d une transformation vers le poste de demain peuvent prendre des formes techniques, organisationnelles ou purement financières. L alternative technologique (client léger, virtualisation) permet d assurer l allongement de la durée d utilisation des postes (entre cinq et sept ans), de faciliter le déploiement et de simplifier l administration. Elle assure également l optimisation et la mutualisation des systèmes distribués. La standardisation assure la mise en conformité et normalise l architecture technique des systèmes distribués. Cette étape s inscrit généralement en préambule des actions d industrialisation. L industrialisation permet, par la mise en place de processus et d outils, de simplifier, d automatiser et de contrôler les opérations d exploitation et de maintenance. Le passage à Windows 7 offre par ailleurs l opportunité de supprimer certains logiciels tiers (VPN, cryptage ) et d éviter les coûts du support étendu Windows XP. Le Sourcing (location et infogérance) est le premier levier de réduction de coûts utilisé par les DSI en cas de restriction budgétaire. De plus, les fournisseurs de services sollicités peuvent être à l origine de modèles de facturation attractifs en réponse aux contraintes budgétaires : paiement à l usage, lissage des investissements... Domaine Activité Hypothèses Leviers Poste de travail PRODUCTION IT Applications Infrastructure Poste de travail ASSETS Applications PdT Infrastructure Source : Econocom Hotline Support France - Refaire les postes Support France - Déploiement des postes Hotline Support Administration Support Administration ARDC Laptop Desktop Client léger Systèmes d'exploitation Logiciels bureautiques Appl. de Virtualisation Serveurs d'agence Equipements réseau Datacenter Lognes & Noisy Baisse de 5% des sollicitations Étude de cas : leviers d optimisation Aucune activité sur les clients légers Baisse de 5% des sollicitations Baisse de 10% des sollicitations Pas d impact direct majeur Conservé uniquement pour les Nomades Remplacé par les clients légers Durée de vie : 5 ans Pas d impact direct majeur Pas d impact direct majeur Déjà payés par la DSI : 225 licences XenApp + 1 CAL Microsoft / user Lissage du coût sur 5 ans Disparition totale Pas d impact direct majeur Pas d impact direct majeur 10

11 Approche financière : Etude de cas client avec mixité des scénarios 2500 k 2000 k 645 k 1062 k 346 k 17 % ASSET Infrastructure Applications Postes de travail 1500 k 1000 k 500 k 65 k 352 k 315 k 446 k 945 k 552 k 136 k 235 k 225 k 402 k 923 k 738 k PRODUCTION IT Infrastructure Applications Postes de travail 0 k 184 k 111 k Aujourd'hui Demain Étude de cas : synthèse budgétaire Source : Econocom Le tableau precedent met en exergue sur notre cas les impacts financiers sur les centres de dépenses. Ces impacts sont répartis en valeur assez équitablement entre les équipes et les actifs avec en tête la réduction des temps d administration, des coûts d acquisition des postes de travail ainsi que la rationalisation des serveurs distribués Synthèse budgétaire Au global, le projet a permis de réduire de 17 % les dépenses annuelles en cible, qui passent de 105 / mois / utilisateur (hors frais généraux) à 87 / mois / utilisateur Les bénéfices technologiques et opérationnels D une manière générale, la démarche déployée par cette société de services a permis de mettre en évidence un certain nombre d axes d optimisation sur les plans technologiques et opérationnels. La combinaison de ces axes en fonction du contexte client détermine le niveau d économie qu a apporté ce projet de transformation : L optimisation du temps de travail au niveau des équipes de la DSI ou des prestataires de services, La réduction jusqu à 60 % des coûts des phases de tests, packaging et en support utilisateur sur le périmètre applicatif virtualisé, L amélioration du TCO via le déploiement de «Bureaux Virtuels», La conduite d un changement unique et maîtrisé, La gestion d un projet unifié et global, La réduction de l impact utilisateur dans le temps, L administration simplifiée (applications, reconstruction de postes, paramétrages ) 4.2 Le pilotage économique Le pilotage économique de la transformation passe inévitablement par la mesure des coûts et l identification des indicateurs qui permettront de juger de la performance de l investissement. Qui dit pilotage dit avant tout maîtrise : Maîtrise quant au choix d investissement, incluant la gestion des aléas propres à tout projet Maîtrise quant à l exploitation Maîtriser, c est avant tout connaître et encadrer ; piloter, c est avant tout prévoir, anticiper et décider. Il faut maîtriser pour pouvoir piloter Maîtriser la transformation et justifier l investissement Inévitablement, tout projet de transformation passe par la mesure d un indicateur éprouvé qu est le TCO. C est l économie induite par la réduction du TCO qui permettra de justifier l investissement. Le ROI est souvent l instrument le plus performant en matière de décision d investissement car la mesure de la pertinence d un investissement est souvent mesurée par la capacité de l entreprise à le rentabiliser à une échéance la plus courte possible, ceci devant bien évidemment être relativisé par l ampleur du bénéfice attendu. Le ROI peut donc s apprécier sur un plan à 2 axes : le temps d une part, le rapport investissement / bénéfice (rapport qui dépendra de l entreprise considérée) d autre part. Le tout n est pas que l investissement soit rentabilisé mais encore faut-il que le profit attendu en vaille la peine, sachant qu il n est pas toujours quantifiable. Le cas évoqué plus haut montre bien comment l entreprise concernée a pu diminuer le coût d exploitation de ses postes. On pourrait même y ajouter les économies ou bénéfices non mesurés ci-dessus, qui comprennent par exemple les bénéfices liés à la sécurité et à la disponibilité des données. 11

12 Ce que l on constate, c est que les économies réalisées se mesurent essentiellement dans le temps et, si la rentabilité du projet à terme est indiscutable, la question est souvent de savoir comment maîtriser le facteur temps afin d en accélérer l effet. La mise en place d une solution locative est souvent la clé qui permet d aligner les coûts sur les bénéfices de l opération. Plutôt que d avoir à démontrer dans le temps la justification d un investissement réalisé en amont, il s agit simplement de mettre en place une solution budgétaire adaptée qui permet de lisser la charge dans le budget de fonctionnement. Coûts et bénéfices deviennent alors mesurables au travers d un même budget et l échelle de temps est ramenée au coût mensualisé. L avantage de ce type de solution est de pouvoir ramener l intégralité des coûts sous l angle budgétaire, au sens budget de fonctionnement, ce qui améliore la comparabilité et permet d avoir une vision globale. Si le ROI est un instrument de mesure indiscutable, il faut cependant nuancer quelque peu son utilisation et replacer l investissement par rapport aux enjeux de l entreprise, qui dépassent souvent la seule notion d économie. Comment s affranchir du ROI? Comme nous l avons dit plus haut, la maîtrise comporte aussi une composante liée aux aléas du projet. La question est souvent de mettre en place des solutions qui permettront de contenir les éventuels dépassements qui pourraient mettre en cause les calculs économiques réalisés a priori. Il est évident que la maîtrise passe souvent par la qualité de l analyse préalable et de l audit qui est réalisé en phase amont. Néanmoins, quelle que soit la qualité de cette analyse, il faut savoir faire face à l imprévu sans risquer de se voir refuser des investissements non planifiés. Une première approche consiste à faire preuve de toute la prudence nécessaire dans l évaluation budgétaire, mais elle est difficilement applicable dans un contexte d encadrement budgétaire généralisé. Dans ce contexte, le financement locatif s avère un instrument particulièrement efficace, puisque sa souplesse permet d adapter les loyers et la durée du contrat aux coûts réellement engagés ; on peut dire alors que la notion de ROI devient caduque, puisque le retour sur investissement est immédiat. La location est un moyen de s affranchir de la notion de ROI Optimiser les dépenses récurrentes Comme montré dans l exemple, on peut scinder les facteurs de coûts en deux grands postes distincts : Les coûts liés aux actifs Les coûts de production L investissement en phase de production porte majoritairement sur les actifs mis en œuvre pour effectuer la transformation, incluant bien évidemment tous les coûts liés à cette mise en œuvre, y compris humains. En phase d exploitation, on note que les deux postes peuvent être optimisés : Le poste des actifs, dans la mesure où les postes clients déployés dans le cadre de la migration, en cas de virtualisation, sont généralement moins puissants que les postes lourds utilisés en mode standard. Les coûts de production, dans la mesure où l exploitation est largement simplifiée dans un modèle où le poste de travail ou l applicatif est centralisé sur le serveur central et peut être géré à distance. Le choix de l entreprise en matière de réduction de coûts se porte souvent sur la réduction séquentielle de chacun des postes budgétaires concernés alors qu il est parfois plus pertinent de se poser préalablement la question de la structure des coûts et du budget et, avant d entamer des mesures d économies drastiques, de penser à la répartition des coûts et de leur finalité : logique d investissement, besoins essentiels de l entreprise La première question à se poser doit être : ma structure budgétaire est-elle adaptée aux besoins de l entreprise? Optimiser les coûts La réduction des coûts dont on parle au niveau d une DSI prend en compte les coûts récurrents liés à l IT inscrits au budget de fonctionnement. L indicateur de référence s agissant des frais de fonctionnement est généralement le TCO, qui vise à mesurer la performance économique dans le temps. Selon que l entreprise est capable ou non de mesurer les coûts induits du SI, le TCO comprendra tout ou partie des composantes de la structure de coûts de l entreprise. Qu il se limite à un coût complet tel qu utilisé en contrôle de gestion ou qu il comprenne tous les éléments du concept de TCO développé par le cabinet Gartner, l important est que l indicateur de mesure soit stable et que son évolution puisse être mesurée dans le temps. 12

13 L optimisation des coûts peut passer par : L ajustement de la durée de vie des équipements à la nouvelle configuration de l infrastructure : il faudra repenser le cycle de vie des équipements sans néanmoins négliger le confort de l utilisateur La mise en place d une organisation adaptée, recentrée sur la gestion de l infrastructure centrale. Ce point doit être anticipé car la réorganisation peut supposer d adapter les ressources et les compétences de la DSI aux nouveaux besoins de l entreprise La mise en place d une infrastructure évolutive qui pourra s adapter aux besoins futurs de l entreprise Par ailleurs, il faudra associer aux investissements et évolutions technologiques des transformations dans les process et dans la tarification des services comme décrit ci-après. Il conviendra d adopter une tarification modulaire des services, basée sur des unités d œuvre et des indicateurs techniques (voire métiers demain). Il conviendra de repenser les relations avec les fournisseurs et les mener non plus forcément sur un mode client/fournisseur mais au travers d une relation plus engageante et plus durable de type partenariale, dans une logique de progrès et d optimisation à plus long terme Une nouvelle clé de facturation pour les charges d exploitation : le catalogue de services en mode abonné En tant que fournisseur de services, la DSI se doit de valoriser son catalogue de Services. Cet effort passe naturellement par la mise à disposition de Services répondant aux enjeux Métier (engagements de services, plages de couverture ) mais implique également de proposer un modèle économique orienté client. Tel est le défi lancé par l IT-as-a-Service : ne facturer à un utilisateur/ client que les Services réellement consommés. Le catalogue de Service, au-delà d une simple liste des Services disponibles, a pour objectif de garantir à son utilisateur/client des niveaux de Service. Ainsi, en fonction des dépenses nécessaires au respect de ces niveaux de Service, le fournisseur de Services définit une tarification alignée sur le Service offert. La DSI pourra donc proposer à ses utilisateurs/clients un coût mensuel par poste utilisé en y associant les niveaux de services sur laquelle elle s engage : Délai de mise à disposition/retrait d un poste sur demande Taux de disponibilité des applications Délai de décroché de la hotline Délai de résolution d un incident critique ou mineur Source: Econocom 13

14 Analyse comparative des coûts totaux de possession associés au déploiement d ordinateurs physiques et à l implémentation de bureaux virtuels hébergés, mise à jour 2011 Les bureaux virtuels hébergés offrent les avantages d une architecture centralisée tout en garantissant une meilleure efficacité opérationnelle. L implémentation de bureaux virtuels hébergés garantit des économies en matière de coût total de possession. Toutefois, ces économies ne sauraient justifier à elles seules l exécution d une migration, d importants investissements initiaux en capital étant nécessaires pour la mise en œuvre de l infrastructure principale. Points clés Le coût total de possession relatif au déploiement de bureaux virtuels hébergés est inférieur de 2 à 13 % au coût total de possession associé au déploiement comparable d ordinateurs de bureau traditionnels. Les scénarios d implémentation de bureaux virtuels hébergés mettant en jeu les technologies de gestion d image actuelles pour les charges d applications bureautiques légères induisent des coûts directs similaires ou inférieurs aux coûts directs associés aux déploiements d ordinateurs de bureau traditionnels. Comparativement aux déploiements de bureaux virtuels hébergés d ancienne génération, les nouvelles technologies de serveurs et de gestion des images permettent une réduction à hauteur de 15 % des coûts directs ainsi qu une réduction comprise entre 9 et 12 % du coût total de possession global associé aux bureaux virtuels hébergés. Les implémentations d images dédiées et regroupées seront remplacées au fur et à mesure par des implémentations d images dynamiques. Recommandations Migrez vers des bureaux virtuels hébergés afin d accéder à des niveaux supérieurs de gestion et gagner en flexibilité pour des coûts directs inférieurs ou similaires. Assurez-vous que toutes les analyses de rentabilité portant sur le déploiement de bureaux virtuels hébergés tiennent compte du coût total de possession ainsi que d avantages plus difficilement quantifiables, tels que l accès sécurisé aux applications et aux données par les utilisateurs distants, l élargissement du choix des périphériques clients ainsi que l amélioration de la sécurité et de la facilité de gestion. Pour les charges de travail légères, préférez au déploiement d images regroupées les implémentations d images dynamiques, celles-ci présentant un coût total de possession jusqu à 11 % inférieur. Lorsqu une personnalisation est requise, au lieu de l implémentation d images dédiées, optez pour une implémentation d images dynamiques avec logiciel de personnalisation permanente, le coût total de possession relatif à l implémentation d images dynamiques étant de 9 à 12 % inférieur à celui associé aux implémentations d images dédiées. Analyse Un bureau virtuel hébergé est un environnement client lourd complet, exécuté sur un serveur sous forme de machine virtuelle (VM) et dont l accès se fait à distance. Les implémentations de bureaux virtuels hébergés incluent l hébergement de logiciels bureautiques par des logiciels de virtualisation (en tant que charge de travail du serveur), l accès des utilisateurs à leurs environnements bureautiques via des logiciels de courtage et de gestion des sessions, ainsi que des outils pour la gestion de l allocation des ressources et la maintenance (ex. : mises à jour et correctifs) de la pile de logiciels bureautiques virtuels. Les avantages de cette architecture client portent sur la gestion centralisée des applications et des données, l amélioration de la sécurité et la vitesse d allocation des ressources. Cette architecture constitue également une option viable pour l exécution d applications sécurisée au service d utilisateurs distants à travers un large éventail de périphériques clients. Néanmoins, les bénéfices de l implémentation de bureaux virtuels 14

15 hébergés en termes de coût total de possession ont été remis en question par le passé, les réductions de personnel informatique et de coûts pour les utilisateurs finaux ayant souvent été compensées par les coûts d immobilisation nécessaires pour la mise en œuvre de l infrastructure principale requise. Depuis la publication, en 2008, de notre première analyse de coût total de possession relative aux bureaux virtuels hébergés de première génération, la technologie a progressé à de nombreux égards. Dans cette mise à jour, nous aborderons diverses avancées technologiques ayant mené à l élaboration de nouveaux scénarios d implémentation ainsi qu à la définition de nouvelles exigences en matière d infrastructure principale. Trois scénarios d implémentation Les bureaux virtuels hébergés peuvent être déployés de différentes façons en vue de satisfaire les exigences des différents utilisateurs et des diverses entreprises. Chaque approche d implémentation présente des implications distinctes en termes de coût total de possession. Parmi les scénarios décrits ci-dessous, certains mettent en scène la dernière génération de logiciels de bureaux virtuels hébergés alors que d autres mettent en scène des logiciels de bureaux virtuels hébergés d ancienne génération encore déployés dans certaines entreprises. À l avenir, les implémentations d images regroupées et dédiées seront remplacées au fur et à mesure par des implémentations d images dynamiques. Implémentation d images conçues dynamiquement : dans ce scénario, une copie du système d exploitation est stockée dans le centre de données et est utilisée pour l exécution de plusieurs images utilisateur. Les images sont composées dynamiquement lorsque les utilisateurs se connectent, via l association du système d exploitation et du jeu d applications approprié. Cette implémentation dynamique peut être réalisée à travers la mise en œuvre de diverses technologies proposées par différents vendeurs de logiciels de bureaux virtuels hébergés. Les résultats sont toutefois similaires quelle que soit la technologie mise en œuvre. Le principal avantage de ce scénario d implémentation par rapport aux deux autres réside dans le fait qu il permet de réduire de façon substantielle les exigences de stockage tout en simplifiant la gestion du système d exploitation. Actuellement, ces scénarios proposent différents degrés de personnalisation du bureau. Toutefois, l utilisation de fonctionnalités avancées nécessite le recours à des outils tiers. Ceux-ci peuvent être requis pour une maîtrise approfondie au-delà des fonctionnalités de base ainsi que pour la redirection de dossiers/fichiers. Implémentation d images regroupées : dans ce scénario, nous simulons le déploiement d images génériques intégralement verrouillées. Aucune technologie de déduplication d image n est utilisée. Lors de sa connexion, l utilisateur se connecte à la première machine virtuelle disponible et l état d origine de l image est restauré une fois son utilisation terminée. Du point de vue de la gestion, ce scénario est moins complexe que le scénario précédemment décrit. Toutefois, il convient uniquement à des groupes d utilisateurs spécialisés. Implémentation d images dédiées : dans ce scénario, les utilisateurs sont associés à leur propre et unique image de bureau virtuel hébergé. Aucune technologie de déduplication d image n est utilisée et l image de l utilisateur est exactement celle qui se trouvait sur l ordinateur physique, toutefois elle est désormais stockée dans une machine virtuelle et exécutée sur un serveur du datacenter. Chaque image renferme une copie complète du système d exploitation, des applications et des données personnelles de l utilisateur. L implémentation d images dédiées constituait l une des premières méthodes de déploiement de bureaux virtuels hébergés. Cette option d implémentation est adaptée aux utilisateurs qui nécessitent une personnalisation complète de leur bureau. Toutefois, il s agit généralement du scénario le plus coûteux, car il nécessite la création d une vaste infrastructure. De plus, contrairement aux autres scénarios, ce scénario n aide guère les entreprises à améliorer leur facilité de gestion pour le déploiement d ordinateurs clients. Charges de travail lourdes vs charges de travail légères Nous avons calculé le coût total de possession pour ces scénarios d implémentation en comparant divers déploiements d infrastructure associés à différentes charges de travail d ordinateurs clients. Les scénarios de charge de travail lourde impliquent le déploiement de bureaux virtuels hébergés à l attention d utilisateurs exigeants ou experts, lesquels requièrent un plus grand nombre d applications et d importants volumes de données. Les scénarios de charge de travail légère, à l inverse, s appliquent aux implémentations à l attention d utilisateurs nécessitant un nombre moins important d applications pour exécuter leurs tâches ainsi qu une capacité de stockage de données limitée. La distinction entre charge de travail lourde et charge de travail légère oriente les exigences en matière d infrastructure. En effet, selon les scénarios de charges de travail, les exigences en matière de mémoire et de stockage diffèrent. Il en est de même pour le ratio utilisateur-serveur. Nouveautés Plusieurs changements ont eu lieu depuis la mise à jour réalisée en 2008 : Matériel, logiciels et installations : dans cette mise à jour, nous avons spécifié un coût inférieur pour les clients légers. Les coûts par serveur ont plus que doublé par rapport à la mise à jour de 2008 puisque 15

16 nous avons désormais inclus des serveurs à processeur double cœur, des serveurs à processeur quadruple cœur et double cœur, des serveurs à six cœurs, dotés respectivement d une mémoire de 96 Go et de 128 Go. Ce coût est partiellement compensé par l augmentation de la densité d utilisateurs par serveur. Nous avons réduit les coûts logiciels par utilisateur, désormais estimés à 750 $, coûts de maintenance annuelle inclus. Toutefois, nous avons déterminé un coût plus élevé et plus réaliste relativement aux logiciels de bureaux virtuels hébergés. Dans le premier scénario, nous présentons les coûts afférents au déploiement de bureaux virtuels hébergés sous Windows XP et Windows 7. Les autres scénarios sont basés sur le déploiement de bureaux virtuels hébergés sous Windows 7. Nous incluons désormais des coûts d électricité pour les serveurs et les clients légers. Opérations informatiques : nous avons augmenté les salaires de 6 %. Pour les scénarios d ordinateurs administrés, nous imputons désormais les frais associés au personnel requis pour l exploitation des outils d administration. Administration : sur le plan de l administration, nous avons révisé et augmenté de façon substantielle l allocation de stockage, conformément aux retours de nos clients. En outre, nous prenons désormais en compte la gestion du stockage, un élément de coût qui n avait pas été inclus lors de notre précédente analyse. Coûts de l utilisateur final : nous avons augmenté les salaires des utilisateurs finaux de 6 %. Bon nombre de modifications implémentées dans cette mise à jour sont directement basées sur les retours de nos clients participant aux déploiements pilote et en situation réelle. Ces révisions tendent vers l augmentation du coût total de possession. Les bénéfices indéniables en termes de coût total de possession, possibles grâce aux nouvelles technologies de gestion d image et de serveurs, sont partiellement compensés par les modifications implémentées dans cette mise à jour. Hypothèses communes à l ensemble des scénarios Nous avons établi des scénarios reposant sur un modèle de déploiement de utilisateurs, le périphérique de point de terminaison étant un client léger dont le prix est estimé à 350 $. Aucune remise de volume n est prise en compte (voir Remarque 1). Le cycle de vie des clients légers est de 6 ans, celui des serveurs est de 4 ans. Pour les besoins de cette étude, nous supposons une répartition des utilisateurs à 50 % d utilisateurs de saisie de données (une ou deux applications étant utilisées pour l exécution des tâches) et 50 % de travailleurs orientés tâches (utilisant un petit nombre d applications et travaillant sur un ensemble de fonctions maitrisé). Cette répartition des utilisateurs influe essentiellement sur les coûts afférents aux utilisateurs finaux, ceux-ci étant déterminés en fonction des salaires moyens, mais également sur les coûts relatifs à la base d applications installées et des données de support technique. Les coûts relatifs au réseau ne sont pas inclus dans ce modèle, ceux-ci variant énormément en fonction des entreprises. Notre modèle d entreprise dispose uniquement d un site central vaste et l ensemble de ses bureaux virtuels sont hébergés au sein d un même datacenter. Les entreprises caractérisées par une répartition géographique plus large sont susceptibles de supporter des coûts considérablement différents en raison de la mise en œuvre de communications réseau plus sophistiquées. Les coûts sont présentés par utilisateur et par année. L allocation des coûts logiciels pour chaque utilisateur inclut une suite Office ainsi que des applications professionnelles, de messagerie électronique et d agenda. Nous ajoutons à ces coûts 180 $ par utilisateur au titre du paiement de la licence perpétuelle de logiciel de bureau virtuel hébergé, ainsi que 30 $ par utilisateur et par année pour les frais de maintenance. Nous émettons l hypothèse selon laquelle l entreprise ne bénéficierait pas de l offre Software Assurance. Nous avons par conséquent inclus une licence Microsoft Virtual Desktop Access (VDA) dont le prix est estimé à 100 $ par utilisateur et par année. Une fois ces coûts établis, nous présentons les chiffres du coût total de possession pour les quatre scénarios suivants, qui supposent des niveaux de facilité de gestion différents : Ordinateurs non administrés : les utilisateurs peuvent installer des applications et modifier les paramètres, peu d outils de gestion sont utilisés, voire aucun. Ordinateurs modérément administrés : des outils ainsi que des politiques et processus appropriés sont en place ; les utilisateurs peuvent installer des logiciels et modifier quelques paramètres. Ordinateurs verrouillés et bien administrés : des outils, des processus et des politiques sont en place ; les utilisateurs ne peuvent pas installer de logiciels ou modifier les paramètres critiques. Pour les scénarios d ordinateurs administrés, nous incluons désormais les coûts liés aux serveurs assurant l exécution des outils de gestion ainsi que les frais de personnel relatifs aux techniciens requis pour l exploitation de ces outils. 16

17 Scénario 1 : images dynamiques, charges légères Dans ce scénario, nous simulons l utilisation d un logiciel de bureau virtuel hébergé de dernière génération assurant l assemblage dynamique d image pour les utilisateurs. Dans les colonnes 2 et 3, pour un modèle de déploiement de utilisateurs, nous supposons l utilisation de 35 serveurs-lames avec processeur double cœur et quadruple cœur Xeon X5550, d une mémoire de 96 Go, dont le prix à l unité est estimé à $. Deux châssis pour serveurs (d une capacité de 16 lames par châssis) sont également utilisés. Le prix par châssis est de $. Aucune remise de volume n est prise en considération. Nous émettons l hypothèse d une virtualisation de neuf utilisateurs par cœur (jusqu à 80 utilisateurs par serveur). Dans les colonnes 4 et 5, nous supposons l utilisation de 24 serveurs-lames avec processeur double cœur et six cœurs Xeon E7540, d une mémoire de 128 Go, dont le prix à l unité est estimé à $, ainsi que l utilisation de deux châssis. Nous émettons à nouveau l hypothèse d une virtualisation de neuf utilisateurs par cœur (jusqu à 108 utilisateurs par serveur). Pour les scénarios sous Windows XP, nous allouons à chaque utilisateur un espace de stockage de données de 1 Go (1,5 Go pour les scénarios sous Windows 7). Pour les coûts de stockage, voir Remarque 2. Ce scénario est de fait un scénario verrouillé. La Figure 1 illustre le coût total de possession associé à ce scénario et le compare à un déploiement d ordinateurs de bureau verrouillés et bien administrés traditionnel (pour les autres scénarios de coût total de possession d ordinateurs de bureau, voir Remarque 3). Dans ce scénario, le coût total de possession des bureaux virtuels hébergés est de 9 à 10 % inférieur aux coûts totaux de possession associés à l implémentation d ordinateurs de bureau verrouillés et bien administrés. Les coûts directs sont de 4 à 6 % inférieurs aux coûts directs associés à l implémentation d ordinateurs de bureau traditionnels. Des économies sont réalisées en matière d administration des opérations informatiques et de coûts afférents aux utilisateurs finaux. Comparativement au scénario d implémentation d images regroupées (scénario 3), l exécution globale du scénario d implémentation d images dynamiques avec charges de travail légères est de 11 à 12 % moins coûteuse et les coûts directs associés à ce scénario sont inférieurs de 13 à 15 %. Les coûts d immobilisation sont de 7 à 9 % inférieurs à ceux associés à l implémentation d images regroupées. Figure 1. Déploiement de bureaux virtuels hébergés dynamiques - Charge de travail légère Source : Gartner (décembre 2010) 17

18 Scénario 2 : images dynamiques, charges de travail lourdes Dans ce scénario, nous simulons une fois de plus l utilisation d un logiciel de bureau virtuel hébergé de dernière génération assurant l assemblage dynamique d image pour les utilisateurs. Néanmoins, ce scénario suppose l hébergement de charges d applications bureautiques lourdes. Dans les colonnes 2, 4 et 6, pour un modèle de déploiement de utilisateurs, nous supposons l utilisation de 45 serveurs-lames avec processeur double cœur et quadruple cœur Xeon X5550, d une mémoire de 96 Go, dont le prix à l unité est estimé à $. Ces lames sont placées dans trois châssis pour serveurs. Le prix par châssis est de $. Là encore, aucune remise de volume n est prise en considération. Dans les colonnes 3, 4 et 7, nous supposons l utilisation de 30 serveurs-lames avec processeur double cœur et six cœurs Xeon E7540, pour une mémoire de 128 Go, dont le prix à l unité est estimé à $ ainsi que l utilisation de quatre châssis. Nous émettons à nouveau l hypothèse d une virtualisation de sept utilisateurs par cœur. Pour un scénario sous Windows 7, nous allouons à chaque utilisateur un espace de stockage de données de 14,85 Go. Dans ce scénario, nous simulons certains degrés de personnalisation de bureau. Nous ajoutons par conséquent aux coûts logiciels un montant pour l acquisition d une licence de logiciel de personnalisation permanente (25 $) et incluons également des frais de maintenance annuelle (5 $). La Figure 2 illustre le coût total de possession associé à ce scénario. Dans ce scénario, le coût total de possession des bureaux virtuels hébergés est de 6 à 15 % inférieur aux coûts totaux de possession associés à l implémentation d ordinateurs de bureau verrouillés et bien administrés. Les coûts directs sont inférieurs ou comparables à ceux associés au déploiement d ordinateurs de bureau traditionnels dans tous les scénarios. Il est important de noter cependant qu un scénario de déploiement de bureaux virtuels hébergés faisant également appel à un logiciel de personnalisation permanente offre Figure 2. Déploiement de bureaux virtuels hébergés dynamiques - Charge de travail lourde Source : Gartner (décembre 2010) 18

19 davantage de flexibilité que l implémentation d ordinateurs de bureau verrouillés et bien administrés. En effet, ce scénario permet divers degrés de personnalisation du bureau. Pour ce scénario, nous avons présenté un déploiement sous Windows 7. Pour un déploiement sous Windows XP, nous allouons à chaque utilisateur un espace de stockage de données de 13,2 Go. Ce scénario engendre une réduction des coûts de stockage de 11 % ainsi qu une réduction des coûts directs de 0,4 %. Scénario 3 : images regroupées, charges de travail légères La Figure 3 illustre le coût total de possession associé à une implémentation d images regroupées pour des charges de travail légères. Cette fois-ci, pour un modèle de déploiement de utilisateurs, nous supposons l utilisation de 35 serveurs-lames avec processeur double cœur et quadruple cœur Xeon X5550, d une mémoire de 96 Go, dont le prix à l unité est estimé à $. Ces serveurs-lames sont placés dans deux châssis pour serveurs. Le prix par châssis est de $. Là encore, aucune remise de volume n est prise en considération. Nous émettons l hypothèse d une virtualisation de neuf utilisateurs par cœur (jusqu à 72 utilisateurs par serveur). Pour un déploiement sous Windows 7, nous allouons à chaque utilisateur un espace de stockage de données de 15 Go. Dans ce scénario, le coût total de possession des bureaux virtuels hébergés est comparable aux coûts totaux de possession associés à l implémentation d ordinateurs de bureau verrouillés et bien administrés. Ce scénario engendre néanmoins des coûts directs et des coûts d immobilisation respectivement supérieurs de 11 % et 16 %. Un déploiement équivalent sous Windows XP au lieu de Windows 7 permettrait une réduction des coûts de stockage à hauteur de 34 % ainsi qu une réduction des coûts directs globaux à hauteur de 1 %. Figure 3. Images regroupées de bureaux virtuels hébergés - Charges de travail légères Source : Gartner (décembre 2010) 19

20 Scénario 4 : images dédiées, charges de travail lourdes La Figure 4 présente le coût total de possession associé à une implémentation d images dédiées pour des charges de travail lourdes. Dans ce scénario, nous supposons l utilisation de 45 serveurs-lames avec processeur double cœur et quadruple cœur Xeon X5550, d une mémoire de 96 Go, dont le prix à l unité est estimé à $. Ces serveurs-lames sont placés dans trois châssis pour serveurs, chacun offrant une capacité de 16 lames. Le prix par châssis est de $. Nous émettons l hypothèse d une virtualisation de sept utilisateurs par cœur (jusqu à 56 utilisateurs par serveur). Pour un déploiement sous Windows 7, nous allouons à chaque utilisateur un espace de stockage de données de 45 Go. Par rapport à un scénario d implémentation d ordinateurs de bureau traditionnels, l implémentation d images dédiées de bureaux virtuels hébergés associée à des charges de travail lourdes engendre une augmentation des coûts directs de 8 à 13 %. Le coût total de possession global de bureaux virtuels hébergés est inférieur selon des scénarios d ordinateurs modérément administrés et non administrés, en raison de la réduction significative des coûts afférents aux utilisateurs finaux applicable à l ensemble des scénarios de déploiement de bureaux virtuels hébergés. Un déploiement équivalent sous Windows XP au lieu de Windows 7 permettrait une réduction des coûts de stockage à hauteur de 11 % ainsi qu une réduction des coûts directs globaux à hauteur de 1 %. Figure 4. Implémentation d images dédiées de bureaux virtuels hébergés - Charges de travail lourdes Source : Gartner (décembre 2010) 20