Guide d utilisation. Indicateurs de gestion municipaux en ressources humaines

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1 Guide d utilisation Indicateurs de gestion municipaux en ressources humaines Janvier 2008

2 Ce document a été produit par le ministère des Affaires municipales et des Régions (MAMR). Il est publié en version électronique à l adresse suivante : Rédaction Monsieur Pierre Joron, MAP, CRHA, de Aon Conseil Gouvernement du Québec, ministère des Affaires municipales et des Régions, 2008 ISBN (PDF seul) Dépôt légal 2008 Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque et Archives Canada Tous droits réservés. La reproduction de ce document par quelque procédé que ce soit et sa traduction, même partielles, sont interdites sans l autorisation des Publications du Québec.

3 Table des matières Présentation 1 Section 1 Interprétation et utilisation : considérations générales et particulières 3 CHAPITRE 1 Mise en contexte 5 CHAPITRE 2 Lexique : quelques définitions utiles Indicateur de gestion Tableau de bord de gestion Performance Facteurs d influence Comparaison ou benchmarking 10 CHAPITRE 3 Commentaires généraux sur l interprétation et l utilisation des résultats Caractéristiques communes aux indicateurs présentés Précisions et particularités relatives à certaines définitions utilisées aux fins du calcul des indicateurs 12 CHAPITRE 4 Représentation graphique 13 Section 2 Fiches d'indicateurs 19 Bibliographie commentée 53

4 Table des figures FIGURE 1 Exemple d un graphique linéaire à plusieurs courbes 14 FIGURE 2 Exemple d histogramme 15 FIGURE 3 Exemple d un graphique en pointes de tarte 16 FIGURE 4 Exemple d un graphique linéaire en 3D 17

5 Présentation Des indicateurs en ressources humaines ont été développés dans le cadre des travaux réalisés par le Groupe de travail sur les indicateurs de gestion municipaux en ressources humaines dont le mandat portait exclusivement sur le développement d indicateurs en ce domaine. Le rapport final du groupe de travail est publié dans le site Web du ministère des Affaires municipales et des Régions (MAMR) à l adresse suivante : Afin de faciliter l interprétation des résultats des quinze indicateurs proposés dans ce rapport et d en assurer l utilisation optimale à des fins de gestion, le MAMR a convenu de produire un guide mis à la disposition des gestionnaires municipaux. Pour que les indicateurs retenus soient pleinement utiles, les résultats des calculs obtenus doivent être analysés. Cette analyse amène à prendre en compte l ensemble des éléments liés à chaque indicateur. Le présent guide représente une telle analyse consacrée aux indicateurs retenus. La forme et le contenu de ce guide sont élaborés afin que les indicateurs en ressources humaines deviennent un outil de gestion efficace qui permette aux gestionnaires de prendre de meilleures décisions à l égard de la gestion des ressources humaines. Ce rapport comprend deux sections. La première, qui porte sur l ensemble des indicateurs développés, présente notamment les concepts et les caractéristiques propres aux indicateurs et suggère des modèles de présentation des résultats. La seconde reprend, indicateur par indicateur, les particularités d analyse qui leur sont propres et fournit des conseils pour leur utilisation. 1

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7 Section 1 Interprétation et utilisation : considérations générales et particulières CHAPITRE 1 Mise en contexte 5 CHAPITRE 2 Lexique : quelques définitions utiles 7 CHAPITRE 3 Commentaires généraux sur l interprétation et l utilisation des résultats 11 CHAPITRE 4 Représentation graphique 13

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9 CHAPITRE 1 Mise en contexte Les quinze indicateurs développés couvrent quatre activités essentielles de la fonction de gestion des ressources humaines au sein des municipalités : 1. le développement des ressources humaines; 2. la gestion de la présence au travail; 3. la planification, l acquisition et la rétention de la main-d œuvre; 4. le coût de la main-d œuvre. Les indicateurs présentés tiennent compte également des préoccupations exprimées par le milieu municipal à l égard de la gestion des ressources humaines : la mesure des besoins de main-d œuvre et du niveau de rétention de celle-ci dans le contexte d un marché de l emploi caractérisé par une pénurie à certains égards; le contrôle des coûts de main-d œuvre, compte tenu de leur incidence sur le budget municipal et de l évolution de la rémunération globale (salaires, avantages sociaux, régimes de retraite); l effort déployé pour accroître les compétences des divers groupes d employés municipaux; la volonté de maintenir un niveau élevé de présence au travail et les conséquences des absences sur les coûts et les services; le contrôle des coûts associés aux accidents du travail et aux maladies professionnelles. Toutes les municipalités disposent de l information nécessaire pour développer des indicateurs de gestion. Bien que cette information existe, elle n est pas organisée ou regroupée, puis présentée sous forme d indicateurs et de tableaux de bord de gestion. Ce guide vise justement à aider les municipalités à repérer l information nécessaire, à la préciser en fonction de leurs préoccupations de gestion, puis à la structurer et à l organiser de manière à faciliter son utilisation à des fins de gestion. Les indicateurs qui y sont présentés sont des indicateurs génériques et, à ce titre, ils pourront servir de base pour des indicateurs supplémentaires, le cas échéant. 5

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11 CHAPITRE 2 Lexique : quelques définitions utiles Ce chapitre définit les principaux concepts associés à la gestion par indicateurs utilisés dans le guide. Les personnes qui souhaitent acquérir des connaissances plus poussées en la matière peuvent consulter la bibliographie commentée présentée à la fin du guide. 2.1 Indicateur de gestion Un indicateur de gestion est un élément ou une combinaison d éléments d information significative portant sur un objet de mesure précis qui résulte, par exemple, d une préoccupation de gestion. Il nécessite la collecte de données permettant de produire une information pertinente sur le sujet mesuré. Reprenons cette définition en l appliquant à l aide d un exemple concret. Indicateur 1 Effort de formation par employé Objet de l indicateur (Le quoi ou que veut-on mesurer exactement?) : Mesurer l effort de formation par employé pour l ensemble de la municipalité. Préoccupation de gestion (Pourquoi vouloir cette information?) : Connaître l effort global de la municipalité en matière de formation de ses employés. Éléments d information (Délimitation ou portée Qu est-ce qui est compris dans le calcul de l indicateur?) : Données relatives aux heures de formation par employé et aux effectifs personnes-année de la municipalité. Mesure globale qui couvre toutes les catégories d emploi, sauf les élus, et l ensemble des services de la municipalité. 7

12 Collecte de données et calcul (Comment mesurer?) : Données relatives à un état exprimées sous forme d un nombre d heures de formation par employé et résultant d un investissement (effort) de la municipalité relativement à la formation de ses employés. Le calcul est exprimé par une formule mathématique où le numérateur et le dénominateur sont définis de manière précise. L opération mathématique, le résultat et le format de celui-ci (valeur absolue, relative, etc.) sont également précisés. Précision (Jusqu où mesurer la portée?) : Toutes les catégories d emploi sont couvertes. L ensemble de la structure organisationnelle de la municipalité est couverte (mesure globale, donc non ventilée). Totalité des heures de formation, y compris le temps de transport pour se rendre à une activité de formation et en revenir. Toutes les activités de formation, à l exception de celles des élus municipaux, sont prises en compte. Les effectifs personnes-année sont déterminés selon des modalités de calcul précises. 2.2 Tableau de bord de gestion Le tableau de bord de gestion est un outil d information permettant de présenter les divers indicateurs de gestion de manière organisée. L objectif consiste à structurer un ensemble d indicateurs selon un format qui respecte la logique de gestion et qui facilite l accès à l information essentielle tout en incitant à l action. L information y est présentée à l aide d illustrations graphiques et d autres éléments visuels qui attirent l attention et qui permettent à l utilisateur de saisir rapidement une situation ou un résultat, global ou précis, afin de pouvoir l utiliser à des fins de gestion. Le tableau de bord peut être unique, c est-à-dire couvrir toutes les dimensions de la gestion municipale, ou multiple, c est-à-dire qu il est composé d un ensemble de tableaux de bord dont chacun est consacré à une dimension précise de la gestion municipale (par exemple, un tableau de bord ressources humaines). 8

13 2.3 Performance La performance exprime le rapport entre le résultat obtenu et l effort déployé pour le réaliser. Elle peut être comparée à l interne ou avec l externe. La mesure de la performance nécessite l utilisation d indicateurs de gestion. Les indicateurs de gestion servent à faire la lumière sur la performance d une organisation. L appréciation du niveau et de la qualité de la performance exige souvent le recours à des combinaisons d indicateurs qui permettent de mesurer diverses dimensions d une pratique de gestion ou d un phénomène organisationnel. Peu d indicateurs, utilisés seuls, donnent un tableau complet de la performance. La performance s apprécie également en comparant le résultat d un indicateur avec une cible, une norme ou encore avec les résultats enregistrés par d autres organisations pour le même indicateur. Dans ce dernier cas, il s agit de benchmarking ou d étalonnage, une pratique de gestion de plus en plus recherchée en matière d appréciation de la performance. 2.4 Facteurs d influence Essentiels à l interprétation des résultats des indicateurs, les facteurs d influence visent à minimiser le rôle que joue la subjectivité dans l appréciation du résultat obtenu ou lors de l évaluation de la performance, grâce à une interprétation adéquate et précise des indicateurs utilisés. Ils permettent d expliquer l écart entre le résultat d un indicateur et la norme de référence. Ils servent également à nuancer le résultat obtenu. Enfin, lors de comparaisons, ils permettent d assurer la véritable comparabilité des résultats de deux ou de plusieurs municipalités, comme ils permettent d expliquer les écarts importants observés dans les résultats obtenus. Par exemple, la présence de pompiers ou de policiers parmi les effectifs d une municipalité peut expliquer l importance de certains coûts de main-d œuvre, notamment les coûts de formation. Également, l offre d un régime de retraite, associée à un âge moyen élevé, peut expliquer un taux élevé de départs potentiels à la retraite. Enfin, le recours à l impartition est susceptible d expliquer des écarts importants entre les résultats de deux municipalités au chapitre des coûts de main-d œuvre. Bref, les facteurs d influence permettent de nuancer l analyse et l interprétation des résultats. Leur nombre suscite une mise en garde. Un trop grand nombre de facteurs d influence risque de rendre la mesure vide de sens et toute comparaison de performance pratiquement impossible. À l inverse, le défaut de tenir compte des facteurs d influence pertinents peut donner lieu à des interprétations d écart de performance erronées et accroître le risque de prises de décisions mal fondées. 9

14 2.5 Comparaison ou benchmarking Le recours à la comparaison, ou benchmarking, est une dimension essentielle de la gestion par indicateurs. Comparer les résultats permet d apprécier la performance, comme nous l avons mentionné précédemment, et, dans le cadre d une gestion par résultats, de déterminer les cibles à atteindre. Il peut s agir de cibles de développement ou d amélioration, de maintien ou même de redressement. La comparaison informe sur le positionnement de la municipalité, facilite la prise de décision, l élaboration de stratégies et la réalisation d interventions de gestion. La qualité de la comparaison dépend de la rigueur du calcul des indicateurs et du choix des organisations auxquelles une municipalité se compare. Lors de comparaisons avec d autres municipalités, il faut donc s assurer que les indicateurs ont été calculés de la même manière. Il est alors sage de vérifier la nature et la portée des sources de données, tant pour le numérateur que pour le dénominateur, afin d éliminer tout risque de comparaison sur des bases différentes. Les indicateurs faisant l objet de la comparaison doivent être rigoureusement les mêmes sur le plan de la définition, de la portée et des modalités de calcul. Une attention doit également être apportée à la comparabilité des municipalités de référence (taille, caractéristiques de la main-d œuvre, similitudes organisationnelles, facteurs d influence, etc.). 10

15 CHAPITRE 3 Commentaires généraux sur l interprétation et l utilisation des résultats 3.1 Caractéristiques communes aux indicateurs présentés Ce sont tous des indicateurs de gestion globaux, c est-à-dire qu ils présentent une mesure qui couvre l ensemble de l objet mesuré et de la municipalité. Il n y a aucune ventilation par catégorie d emploi, par service municipal ou autre. D application générale, ils peuvent être utilisés par des municipalités de toutes tailles et être personnalisés en fonction des préoccupations changeantes à l égard de la gestion des ressources humaines. Les élus municipaux sont toujours exclus du calcul pour tous les indicateurs. Toutes les fiches de la deuxième section de ce guide comportent une partie relative à l interprétation et à l utilisation de l indicateur faisant l objet de la fiche ainsi qu une section contenant des conseils supplémentaires à l intention des municipalités qui souhaitent une utilisation plus poussée des indicateurs de gestion. Pour tous les indicateurs au sujet desquels une ventilation par catégorie d emploi est jugée utile, il est suggéré d utiliser les catégories suivantes : pompiers policiers cols blancs professionnels cols bleus cadres et contremaîtres Sauf pour la plupart des indicateurs relatifs au pourcentage de coûts de maind œuvre en fonction de la rémunération totale (indicateurs 10 à 12) et de l indicateur relatif aux taux de cotisation à la CSST, tous les indicateurs peuvent faire l objet d une ventilation simple (par exemple, par catégorie d emploi) ou combinée (par exemple, par catégorie d emploi et par service municipal). 11

16 3.2 Précisions et particularités relatives à certaines définitions utilisées aux fins du calcul des indicateurs Effectifs personnes-année Les effectifs personnes-année correspondent au nombre d employés convertis en temps plein pour l exercice financier à l étude. Tous les employés, y compris les pompiers à temps partiel et les autres employés à temps partiel, font l objet d une telle conversion en temps plein. Rémunération totale Par «rémunération totale», on entend la rémunération versée sous forme de salaire par la municipalité. Les avantages sociaux, soit les contributions et cotisations de l employeur aux divers régimes d avantages sociaux, ne sont pas inclus. Il ne faut pas confondre la rémunération totale avec le concept de rémunération globale, qui comprend généralement à la fois les salaires ainsi que les contributions et cotisations de l employeur aux régimes obligatoires et facultatifs d avantages sociaux. Pompiers volontaires ou à temps partiel Tous les pompiers, peu importe leur statut (temporaire, volontaire, permanent, régulier ou à temps partiel), sont pris en compte comme tout autre employé dans le calcul des effectifs personnes-année. Ils sont donc inclus sur la base d équivalent temps plein. Par exemple, un pompier à temps partiel qui travaille 50 % des heures travaillées par un pompier à plein temps est calculé comme 0,5 équivalent temps plein. Trois pompiers volontaires qui travaillent chacun l équivalent de deux jours par semaine sont considérés globalement comme 1,2 équivalent temps plein. 12

17 CHAPITRE 4 Représentation graphique L utilisation d indicateurs de gestion suscite rapidement le désir d organiser l information afin qu elle soit plus facile à consulter et qu elle incite davantage à l action. Les indicateurs constituent de l information de premier plan tant pour la prise de décision que pour la reddition de comptes et la communication des résultats. Le recours à diverses représentations graphiques devient alors fort utile aux fins de présentation sous le format d un tableau de bord. Afin de ne pas alourdir inutilement la présentation des fiches, les types de graphiques pouvant être utilisés sont présentés ci-dessous. Il s agit de suggestions qui tiennent compte des utilisations les plus courantes en matière de présentation des résultats d indicateurs de gestion. Les possibilités ne sont limitées que par l imagination des utilisateurs, le temps et les ressources techniques dont ils disposent pour les produire. Les données sont fictives et les modèles proposés peuvent être utilisés avec tous les indicateurs présentés. Les graphiques ont été produits avec un tableur électronique du type Excel. 13

18 Graphique linéaire L utilisation d un graphique linéaire convient particulièrement à l appréciation des tendances démontrées par un indicateur calculé pour plusieurs années consécutives. Ce type de graphique permet également d intégrer plusieurs courbes différentes, assurant ainsi la comparaison d un indicateur avec une valeur repère prédéterminée, avec les résultats obtenus par une autre municipalité, etc. Voici un exemple ayant trait à l indicateur Pourcentage du coût de la formation par rapport à la rémunération totale. Figure 1 Exemple d un graphique linéaire à plusieurs courbes Pourcentage du coût de la formation par rapport à la rémunération totale % du coût de la formation par rapport à la rémunération totale 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0, Années municipalité x cible de 1 % moyenne des municipalités de référence Ce graphique illustre les résultats d un calcul couvrant trois années, soit 2005, 2006 et Trois courbes distinctes sont représentées. En partant du haut vers le bas, la courbe illustrée avec des losanges montre les résultats de la municipalité x. La deuxième, avec des carrés, représente les résultats du groupe des municipalités de référence. La troisième courbe, avec des triangles, illustre la cible visée, soit un investissement en formation équivalant à au moins 1 % de la rémunération totale. Le graphique présente un résultat global couvrant l ensemble des services de la municipalité. Ce même type de représentation graphique peut être utilisé avec une ventilation par catégorie d emploi. Graphique du type histogramme L histogramme est utilisé fréquemment pour illustrer les résultats d un indicateur. L exemple ci-dessous compare, sur trois années, la municipalité x avec chacune des trois 14

19 municipalités composant son groupe de référence. En un coup d œil, l utilisateur peut apprécier les différents résultats relatifs au pourcentage du coût de la formation par rapport à la rémunération totale. Figure 2 Exemple d histogramme Effort de formation par employé ,50 2,00 % du coût de la formation par rapport à la rémunération totale 1,50 1,00 0, ,00 muncipalité x municipalité de réf. 1 municipalité de réf. 2 municipalité de réf. 3 Municipalités 15

20 Graphique en pointes de tarte La représentation graphique en pointes de tarte s avère utile et particulièrement efficace pour illustrer le partage en pourcentage entre différents indicateurs liés à un même résultat global. L exemple suivant montre une telle représentation graphique pour les indicateurs de coûts de main-d œuvre en pourcentage de la rémunération totale. Il s agit des indicateurs 2 (Pourcentage du coût de la formation par rapport à la rémunération totale), 10 (Pourcentage du coût des régimes de retraite par rapport à la rémunération totale), 11 (Pourcentage du coût des régimes d assurance collective par rapport à la rémunération totale) et 12 (Pourcentage du coût des absences rémunérées par l employeur par rapport à la rémunération totale). Figure 3 Exemple d un graphique en pointes de tarte Répartition de certains coûts de main-d'œuvre en pourcentage de la rémunération totale Absences rémunérées par l employeur 20 % Formation 2,5 % Régimes de retraite 11,0 % 7,0 % Régimes d assurance collective 16

21 Graphique linéaire en 3D Le recours à des représentations graphiques en trois dimensions permet d accroître l effet visuel des résultats et d attirer davantage l attention du lecteur. Ces représentations n expliquent pas nécessairement mieux les résultats. Elles offrent simplement une représentation plus sophistiquée et plus accrocheuse. En voici un exemple pour la représentation de l indicateur Taux potentiel de départs à la retraite. Figure 4 Exemple d un graphique linéaire en 3D Taux de départs potentiels à la retraite ,00,00%% % de départs potentiels 15,00% % 10,00% % 5,00% % 0,00% % Années municipalité x groupe de municipalités de référence Dans ce cas, le graphique facilite l appréciation de la tendance en matière de départs potentiels à la retraite et démontre que le résultat de l indicateur pour la municipalité x est conforme à la tendance qu affiche le groupe de municipalités retenu à des fins de comparaison. En conclusion, le choix de la représentation graphique permet de présenter les résultats de manière à bien faire ressortir l information fournie par l indicateur afin d attirer l attention du lecteur et de l inciter à la réflexion puis à l action. Il est préférable d éviter les graphiques contenant trop de données puisqu ils sont difficiles à interpréter. Tout le reste dépend des préférences des utilisateurs et des pratiques existantes de la municipalité en matière de représentation graphique des résultats d indicateurs. 17

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23 Section 2 Fiches d indicateurs

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25 Dans cette section, chacun des indicateurs fait l objet d une fiche d information de deux pages. Organisée à la manière d un document du type sommaire, chacune des fiches contient uniquement les éléments significatifs présentés en format abrégé afin d assurer une consultation rapide et conviviale. Chaque fiche contient six parties distinctes : nom de l indicateur; définition et précision; calcul de l indicateur; conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur; conseils pour une utilisation avancée; facteurs d influence. Une septième partie est laissée à la disposition du lecteur pour prendre des notes. Les indicateurs sont présentés dans l ordre de numérotation établi par le Groupe de travail sur les indicateurs de gestion municipaux en ressources humaines. 21

26 Nom de l indicateur 1. Effort de formation par employé Définition et précision Cet indicateur mesure l effort de formation en calculant le nombre d heures de formation par rapport aux effectifs personnes-année. L indicateur : prend en compte toutes les heures de formation rémunérées, y compris le temps de déplacement, que la formation soit donnée à l interne ou à l externe et qu elle soit reconnue ou non par la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d œuvre. Calcul de l indicateur Nombre d heures de formation Effectifs personnes-année = Heures de formation par employé Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Le résultat est le nombre moyen d heures de formation par employé, toutes catégories d emploi confondues et pour l ensemble de la municipalité. La norme de comparaison qui peut être utilisée est celle du 1 % de la masse salariale consacrée à la formation telle qu elle est prévue par la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d œuvre. Cette norme n est toutefois obligatoire que pour certaines municipalités, soit celles qui sont assujetties à la loi. Bien que plusieurs municipalités ne soient pas légalement tenues de respecter cette cible, celle-ci est généralement connue et utilisée à titre de référence. Utilisation : Pour apprécier et démontrer l effort global déployé en matière de formation des employés municipaux. Pour assurer l atteinte de la norme du 1 % de la masse salariale investie en formation (dans le cas des municipalités pour lesquelles cette norme est obligatoire). Lorsque ventilé par catégorie d emploi, pour établir ou rajuster la stratégie ou le plan de formation des employés municipaux. Pour informer les employés, les élus municipaux et les citoyens de l effort global consacré au développement des compétences des employés municipaux. L effort d un employeur en matière de développement des ressources humaines constitue l une des principales dimensions d une stratégie efficace d attraction et de rétention de la main-d œuvre. Les générations montantes (X et Y) accordent une très grande importance à l investissement dans le développement des compétences. Leur attraction et leur rétention en dépendent dans une large mesure. 22

27 Conseils pour une utilisation avancée Il est conseillé, pour évaluer les éléments du programme de formation et pour établir une stratégie équilibrée de développement des ressources humaines, de calculer cet indicateur pour chacune des catégories d emploi. Il peut également être intéressant de le calculer par service municipal afin d obtenir la distribution de l effort de formation au sein de la municipalité. Cet indicateur, aux fins de l évaluation de la performance en matière de gestion de la formation, gagne à être examiné conjointement avec l indicateur 2 Pourcentage du coût de la formation par rapport à la rémunération totale. Une variation du nombre d heures de formation par employé ne se traduit pas nécessairement par une hausse ou une baisse de l indicateur de coûts, et vice versa. En effet, selon la distribution par catégorie d emploi, la variation des coûts de formation peut aller dans un sens ou dans l autre (diminution ou augmentation) sans pour autant qu il y ait une diminution de l effort de formation en heures par employé. Mentionnons enfin que le recours à de nouvelles stratégies de formation comme le E-Learning (apprentissage en ligne) est susceptible dans le futur d accroître le nombre d heures de formation, voire d employés formés, au même coût. Les nouvelles approches de formation contribuent à accroître la performance en gestion de la formation. Facteurs d influence 1. Taille de l organisation 2. Nombre moyen d années avant la retraite 3. Législation et réglementation 4. Présence de pompiers réguliers à temps plein 5. Présence de pompiers volontaires ou à temps partiel 6. Présence de policiers 7. Présence d un réseau d électricité Notes du lecteur 23

28 Nom de l indicateur 2. Pourcentage du coût de la formation par rapport à la rémunération totale Définition et précision Cet indicateur mesure, en pourcentage, le coût de la formation par rapport à la rémunération totale. L indicateur : inclut dans les coûts de formation la rémunération et toutes les dépenses connexes* pour le transfert des connaissances, y compris la cotisation annuelle à l École nationale de police pour l exercice financier en cause. *Les données correspondent au moins aux dépenses admissibles en vertu de la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d œuvre, pour les villes qui y sont assujetties, mais peuvent comprendre d autres dépenses qui, bien que non admissibles aux fins du calcul du 1 % de la masse salariale au sens de la loi précitée, constituent, du point de vue de la municipalité, des dépenses liées à la formation. Par exemple, une formation donnée par un formateur interne non reconnu, les dépenses liées au transfert des connaissances ou les coûts de développement d une activité de formation à l interne. Calcul de l indicateur Coût de la formation Rémunération totale 100 = Pourcentage des coûts de la formation par rapport à la rémunération totale Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Il s agit, exprimés en pourcentage, des coûts de formation par rapport à la rémunération totale. Plus le pourcentage est élevé, plus les sommes dépensées sont importantes. Il faut toutefois bien vérifier les heures de formation, car une hausse du coût en dollars ne correspond pas nécessairement à un accroissement de l effort de formation en heures. Une vérification de l indicateur 1 (Effort de formation par employé) permettra de mettre l interprétation du présent indicateur en contexte. Utilisation : Cet indicateur est, d abord et avant tout, utilisé pour démontrer les sommes consacrées par la municipalité au développement de ses ressources humaines et à l amélioration des compétences pour le maintien d une offre de services municipaux de qualité aux citoyens. Pour évaluer la performance de la municipalité en matière de coûts de main-d œuvre, il importe d examiner cet indicateur conjointement avec les indicateurs 10 (Pourcentage du coût des régimes de retraite par rapport à la rémunération totale), 11 (Pourcentage du coût des régimes d assurance collective par rapport à la rémunération totale) et 12 (Pourcentage du coût des absences rémunérées par l employeur par rapport à la rémunération totale). 24

29 Conseils pour une utilisation avancée Lorsque le calcul de l indicateur est ventilé par catégorie d emploi, le résultat fournit une information de premier plan pour établir, revoir ou rajuster la stratégie de formation ou de développement des compétences des employés municipaux. Les résultats de l indicateur peuvent également servir à la préparation à la négociation d une convention collective. Facteurs d influence 1. Taille de l organisation 2. Nombre moyen d années avant la retraite 3. Législation et réglementation 4. Présence de pompiers réguliers à temps plein 5. Présence de pompiers volontaires ou à temps partiel 6. Présence de policiers 7. Présence d un réseau d électricité Notes du lecteur 25

30 Nom de l indicateur 3. Taux de lésions professionnelles Définition et précision Cet indicateur mesure, en pourcentage, les lésions professionnelles par rapport aux effectifs personnesannée. C est un indicateur de fréquence moyenne de lésions professionnelles par employé. L indicateur : inclut le nombre de lésions professionnelles avec perte de temps, y compris celles d une journée ou moins, ainsi que les maladies professionnelles, les rechutes, les récidives et les aggravations pour l exercice financier en cause. Calcul de l indicateur Nombre de lésions professionnelles Effectifs personnes-année 100 = Pourcentage de lésions professionnelles par employé Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Le résultat est un pourcentage de lésions professionnelles avec perte de temps, calculé par employé. Le calcul tient compte des lésions survenues au cours de l exercice financier en cause, toutes catégories d emploi et tous types de lésions professionnelles confondus. Plus le pourcentage est élevé, plus la fréquence, c est-à-dire le nombre d accidents du travail ou de maladies professionnelles, de rechutes, de récidives et d aggravations est important. Un faible pourcentage se rapprochant de zéro est interprété comme une faible fréquence de lésions professionnelles et est associé à une performance positive en matière de santé et de sécurité du travail. De plus, une fréquence faible se reflète généralement sur le taux de cotisation à la CSST (indicateur 14), du moins pour les municipalités assujetties au régime du taux personnalisé et au régime rétrospectif. Utilisation : Cet indicateur est principalement utilisé pour évaluer la performance de la municipalité en matière de lésions professionnelles. Celle-ci pourra ainsi élaborer des stratégies de prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. L indicateur sert également à déterminer l incidence des lésions professionnelles sur la présence au travail des employés et à établir les coûts de main-d œuvre liés à l absentéisme. 26

31 Conseils pour une utilisation avancée Pour obtenir des résultats plus détaillés, il faut calculer cet indicateur par catégorie d emploi et par type de lésion professionnelle. On pourra alors connaître les causes de la variation globale à la baisse ou à la hausse de l indicateur et, ainsi, disposer d une information plus précise aux fins de la gestion des ressources humaines. La détermination de cibles de prévention requiert une telle ventilation du calcul de l indicateur. Pour mieux évaluer la performance de la municipalité en matière de gestion de la santé et de la sécurité du travail, il faut examiner cet indicateur conjointement avec les indicateurs 4 (Durée moyenne des lésions professionnelles) et 14 (Taux de cotisation à la CSST). Une analyse plus complète nécessitera la vérification des pratiques d affectation temporaire, des contrôles médico-administratifs et des résultats des activités de prévention. Facteurs d influence 1. Taille de l organisation 2. Proportion du nombre d employés dans un groupe d emploi 3. Effort consacré à la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles 4. Type de régime de la CSST (taux de l unité, personnalisé ou rétrospectif, mutuelle de prévention) 5. Proportion des employés non réguliers Notes du lecteur 27

32 Nom de l indicateur 4. Durée moyenne des lésions professionnelles Définition et précision Cet indicateur mesure la durée moyenne d absence du travail, en heures, des employés réguliers pour cause de lésion professionnelle. L indicateur : prend en compte toutes les heures non travaillées pour cause d invalidité découlant d une lésion professionnelle, y compris celles d une journée ou moins, ainsi que les maladies professionnelles, les rechutes, les récidives et les aggravations pour l exercice financier en cause. Seuls les employés réguliers font l objet de ce calcul. Les employés occasionnels ou temporaires en sont exclus; comprend le nombre total de lésions professionnelles survenues au cours de l exercice financier en cause, y compris celles d une journée ou moins, les maladies professionnelles, les rechutes, les récidives et les aggravations, plus celles des années antérieures qui sont toujours en cours à la date du calcul de l indicateur. Calcul de l indicateur Nombre d heures d absence du travail pour lésions professionnelles Nombre de lésions professionnelles = Durée moyenne en heures d absence par employé Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : L indicateur donne la durée moyenne, en heures d absence par employé régulier, pour la totalité des invalidités découlant d une lésion professionnelle. Plus la durée moyenne est grande, plus il est probable qu il s agisse de lésions professionnelles graves nécessitant des contrôles médico-administratifs plus importants afin d en réduire les répercussions sur l expérience de la municipalité et, conséquemment, sur son taux de cotisation à la CSST. Une courte durée indique qu il s agit soit d accidents sans gravité, soit d accidents n ayant pas eu de conséquences graves mais qui présentaient tout de même un potentiel élevé de lésion professionnelle grave. Utilisation : Cet indicateur permet d évaluer la gravité des invalidités professionnelles et d ajuster les contrôles médico-administratifs en conséquence. L indicateur fait également l objet d un suivi étroit lorsque la municipalité effectue des affectations temporaires, afin d évaluer les pertes financières qu une réduction de la durée (ou de la gravité) de l invalidité professionnelle a permis d éviter, grâce notamment à l effet positif de cette réduction de durée sur l expérience de la municipalité et sur son taux de cotisation à la CSST. L indicateur est utilisé conjointement avec l indicateur 3 (Taux de lésions professionnelles) et l indicateur 14 (Taux de cotisation à la CSST) pour évaluer la performance de la municipalité en matière de santé et de sécurité au travail. 28

33 Conseils pour une utilisation avancée Pour obtenir des résultats plus détaillés, il faut calculer cet indicateur par catégorie d emploi et par type de lésion professionnelle. On peut alors connaître les causes de la variation globale à la baisse ou à la hausse de l indicateur et disposer ainsi d une information plus précise permettant d intervenir en matière de contrôles médico-administratifs des invalidités professionnelles, de gestion des retours au travail et de stratégies d affectation temporaire et de prévention. Dans le cas de municipalités de grande taille fortement personnalisées dans le cadre du régime du taux personnalisé ou assujetties au régime rétrospectif, il est recommandé de suivre les indices de risque calculés par la CSST pour la détermination de l expérience de la municipalité aux fins de l établissement de la cotisation annuelle. Il s agit de l indice de risque de premier niveau, qui touche surtout la fréquence et qui influe à environ 15 % sur le montant de la cotisation, et de l indice de risque de deuxième niveau, qui concerne davantage la gravité, donc les accidents les plus importants, et qui influe à environ 85 % sur le montant de la cotisation. Ces deux indices sont suivis par les gestionnaires des mutuelles de prévention pour les municipalités qui en font partie. Facteurs d influence 1. Type d activité 2. Présence de pratiques d assignation temporaire 3. Contrôles médico-administratifs en place 4. Gestion des retours au travail 5. Impartition Notes du lecteur 29

34 Nom de l indicateur 5. Nombre d heures d absence-maladie rémunérées par employé Définition et précision Cet indicateur mesure, par employé, le nombre d heures d absence-maladie rémunérées au cours de l exercice financier en cause. L indicateur : inclut toutes les heures d absence-maladie rémunérées. Le solde inutilisé, monnayable ou cumulable, de la banque de maladie, lorsqu une telle banque existe, pour l exercice financier à l étude, n est pas compris dans le calcul. Calcul de l indicateur Nombre d heures d absence-maladie rémunérées Effectifs personnes-année = Nombre moyen d heures d absence-maladie rémunérées par employé Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Il s agit du nombre d heures moyen d absence-maladie rémunérées (prestations d assurance non comprises dans le calcul de l indicateur) par employé. Plus ce nombre est faible, plus la performance de la municipalité sur le plan des absences-maladies ponctuelles est bonne. À l inverse, un résultat élevé indique un problème potentiel (à définir par une analyse plus approfondie) d absences de courte durée liées à la maladie d origine non professionnelle. Utilisation : Permet de déterminer les zones d intervention en ce qui a trait à la présence au travail en général, et à la prévention des problèmes de santé en particulier. Permet d apprécier l incidence des absences-maladies sur la présence au travail des employés municipaux et, par conséquent, sur les coûts de main-d œuvre. 30

35 Conseils pour une utilisation avancée Pour obtenir des résultats plus détaillés, il faut calculer cet indicateur par catégorie d emploi. On peut alors connaître la distribution des heures d absence-maladie rémunérées par catégorie d emploi. Une telle approche permet de déterminer si la municipalité est aux prises avec un problème généralisé ou localisé. Les stratégies d intervention varient selon le cas, d où l importance de disposer de cette information pour la gestion de la présence au travail. Facteurs d influence 1. Type d activité 2. Contrôles médico-administratifs en place 3. Gestion des retours au travail 4. Existence d une banque-maladie monnayable 5. Existence d une banque-maladie non monnayable 6. Proportion d employés non réguliers 7. Existence d un régime autoassuré Notes du lecteur 31

36 Nom de l indicateur 6. Taux de roulement du personnel Définition et précision Cet indicateur mesure le rapport entre le nombre total de départs et les effectifs personnes-année au cours de l exercice financier en cause. L indicateur : inclut tous les départs d employés réguliers survenus au cours de l exercice financier à l étude. Calcul de l indicateur Nombre total de départs Effectifs personnes-année 100 = Pourcentage de départs par rapport aux effectifs personnes-année Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Le résultat s exprime en pourcentage de départs par rapport aux effectifs totaux personnes-année de la municipalité. À titre indicatif, un taux de roulement inférieur à 3 % est considéré comme très faible. Il pourrait même indiquer une augmentation de l âge moyen du personnel et la quasi-absence de sang neuf ou de relève. Au contraire, un taux de roulement de plus de 30 % est considéré comme très élevé et signifie que la municipalité, pendant une période d environ trois ans, aura dû renouveler l équivalent de 100 % de son personnel. Des taux d environ 5 % sont fréquents et non préoccupants. Utilisation : Planification de la main-d œuvre, gestion de la relève et établissement de stratégies et de pratiques de rétention de la main-d œuvre. Permet d établir l incidence du roulement sur les effectifs personnes-année de la municipalité et prévoir d éventuelles pénuries de main-d œuvre. 32

37 Conseils pour une utilisation avancée Pour obtenir des résultats plus détaillés, il faut calculer cet indicateur par catégorie d emploi. On peut alors connaître la distribution des taux de roulement. Une telle approche permet de déterminer les zones de vulnérabilité en matière de stabilité de la main-d œuvre et de la relève. Les meilleures pratiques en matière de mesure RH suggèrent un calcul de l indicateur après une période de trois mois de service (nouveaux employés) en sus du calcul de l indicateur sur une base annuelle et globale. Il permet de détecter de manière précoce le syndrome de la porte tournante (taux de roulement élevé chez les nouveaux embauchés). L indicateur 7 (Taux de rétention des nouveaux employés réguliers) vise directement cette préoccupation des employeurs et complète donc l information fournie par l indicateur Taux de roulement. Dans un marché caractérisé par des pénuries de main-d œuvre importantes, plusieurs organisations s intéressent à un indicateur portant sur le taux d intention de départ des nouveaux embauchés. Un tel indicateur permet d intervenir pour prévenir le départ de personnel dont l attraction et l embauche ont nécessité un effort important. Facteurs d influence 1. Pénurie de main-d œuvre 2. Emplacement géographique 3. Proportion de départs à la retraite 4. Pratiques de rétention interne Notes du lecteur 33

38 Nom de l indicateur 7. Taux de rétention des nouveaux employés réguliers Définition et précision Cet indicateur exprime le rapport entre le nombre d employés réguliers embauchés toujours en poste à la fin de l année suivant leur entrée en fonction et le nombre d employés réguliers embauchés au cours de la même période. L indicateur : tient compte de tous les départs d employés réguliers survenus au cours de l exercice financier en cause. Calcul de l indicateur Nombre d employés réguliers embauchés au cours de l année précédente toujours en poste au 31 décembre Nombre d employés réguliers embauchés au cours de l année précédente 100 = Pourcentage de rétention des nouveaux embauchés après un an Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Il s agit du rapport entre le nombre d employés réguliers toujours en poste une année après leur embauche et le nombre total d employés réguliers embauchés au cours de la même période. Un pourcentage élevé indique une rétention élevée des nouveaux embauchés et permet de conclure à une gestion performante de la rétention. À l inverse, un pourcentage peu élevé indique un problème de rétention des nouveaux embauchés. Plus le pourcentage est faible, plus il est probable que la municipalité soit aux prises avec le syndrome dit «de la porte tournante», c est-à-dire que la municipalité perd autant d employés qu elle réussit à en embaucher. Utilisation : Planification de la main-d œuvre, gestion de la relève et établissement de stratégies et de pratiques de rétention de la main-d œuvre, particulièrement des nouveaux embauchés. Permet d établir l incidence du roulement sur les effectifs personnes-année de la municipalité et prévoir d éventuelles pénuries de main-d œuvre. 34

39 Conseils pour une utilisation avancée Pour obtenir des résultats plus détaillés, il faut calculer cet indicateur par catégorie d emploi. On peut alors connaître la distribution des taux de roulement. Une telle approche permet de déterminer les zones de vulnérabilité en matière de rétention des nouveaux embauchés. Dans un marché caractérisé par des pénuries de main-d œuvre importantes, plusieurs organisations s intéressent à un indicateur portant sur le taux d intention de départ des nouveaux embauchés. Un tel indicateur permet d intervenir pour prévenir le départ de personnel dont l attraction et l embauche ont nécessité un effort important. Facteurs d influence 1. Pénurie de main-d œuvre 2. Emplacement géographique 3. Proportion de départs à la retraite 4. Pratiques de rétention interne Notes du lecteur 35

40 Nom de l indicateur 8. Taux de départs potentiels à la retraite Définition et précision Cet indicateur établit le rapport entre les départs potentiels à la retraite dans les cinq années suivant le 31 décembre de l exercice financier en cause et le nombre d employés réguliers. En l absence de règles précises, on utilise tout simplement pour le numérateur l âge normal de la retraite, soit 65 ans. Dans ce cas, il s agira du nombre de départs potentiels à la retraite entre 60 et 65 ans. Calcul de l indicateur Nombre de départs potentiels à la retraite au cours des 5 prochaines années Nombre d employés réguliers 100 = Pourcentage de départs potentiels à la retraite des employés réguliers au cours des cinq prochaines années Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Il s agit de la proportion prévue de départs à la retraite des employés réguliers au cours des cinq prochaines années. Un pourcentage élevé laisse entrevoir des répercussions importantes sur les effectifs et des problèmes de relève. À l inverse, un pourcentage peu élevé indique, toutes choses étant égales par ailleurs, une stabilité de la main-d œuvre au cours des cinq prochaines années et, par conséquent, des préoccupations moins importantes au chapitre de la relève. Cet indicateur gagne à être interprété conjointement avec les indicateurs 6 (Taux de roulement du personnel) et 7 (Taux de rétention des nouveaux employés réguliers) afin de dégager un portrait plus complet de la situation. Utilisation : Planification de la main-d œuvre (PMO), gestion des départs à la retraite, planification de la relève et établissement de stratégies et de pratiques de rétention de la main-d œuvre, notamment l offre de prolongation d emploi faite à certains groupes. Connaître, lorsque ventilé par catégorie d emploi, l incidence des départs à la retraite sur les diverses catégories d emploi et sur les services municipaux. Revoir, s il y a lieu, les dispositions du règlement du régime de retraite régissant les départs à la retraite. 36

41 Conseils pour une utilisation avancée Pour obtenir des résultats plus détaillés, il faut calculer cet indicateur par catégorie d emploi. On peut alors connaître la distribution des départs potentiels à la retraite des employés réguliers. Il peut également être avantageux de calculer cet indicateur par service municipal. Ces ventilations, tout comme pour les deux indicateurs précédents, permettent de déterminer les zones de vulnérabilité en matière de stabilité de la main-d œuvre et de la relève. Facteurs d influence 1. Existence de régimes de retraite 2. Type de régime (prestations déterminées, cotisations déterminées, REER collectif, etc.) 3. Âge moyen de la main-d œuvre 4. Conditions économiques telles que les taux d intérêts Notes du lecteur 37

42 Nom de l indicateur 9. Pourcentage d employés réguliers par rapport aux effectifs personnes-année Définition et précision Cet indicateur exprime le rapport entre les effectifs réguliers personnes-année et les effectifs en personnes-année de l ensemble des employés pour l exercice financier en cause. Calcul de l indicateur Effectifs personnes-année des employés réguliers Effectifs personnes-année 100 = Pourcentage d employés réguliers au sein de l effectif personnesannée de la municipalité Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Cet indicateur exprime, en pourcentage, le rapport entre le nombre d employés réguliers et l effectif total en personnes-année de la municipalité, permettant ainsi de connaître la proportion de l effectif total que représentent les employés réguliers ou permanents. Un pourcentage élevé indique une planification de main-d œuvre favorisant l embauche de personnel régulier alors qu un faible pourcentage signale une stratégie de main-d œuvre axée davantage sur la main-d œuvre temporaire ou autonome (impartition par exemple). Utilisation : Planification de la main-d œuvre et des stratégies de dotation en main-d œuvre permanente, temporaire ou autonome (impartition). Planification budgétaire touchant le volet ressources humaines. Préparation des négociations de convention collective. Pour connaître la composition des effectifs personnes-année de la municipalité. 38

43 Conseils pour une utilisation avancée Pour obtenir des résultats plus détaillés, il faut calculer cet indicateur par catégorie d emploi et par service municipal. On peut alors évaluer l uniformité de la stratégie de main-d œuvre de la municipalité. Facteurs d influence 1. Plancher d emploi 2. Impartition 3. Importance des activités saisonnières 4. Progression salariale des employés surnuméraires dans les échelles de salaire 5. Conventions collectives 6. Existence d organismes supramunicipaux 7. Présence de personnel électoral (année d élection) Notes du lecteur 39

44 Nom de l indicateur 10. Pourcentage du coût des régimes de retraite par rapport à la rémunération totale Définition et précision Cet indicateur exprime le rapport entre le coût des régimes de retraite et la rémunération totale. Il s agit du coût assumé par l employeur, régime de retraite des élus municipaux non compris, pour l exercice financier en cause. Calcul de l indicateur Coût des régimes de retraite Rémunération totale 100 = Pourcentage du coût des régimes de retraite par rapport à la rémunération totale Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Il s agit du pourcentage que représente le coût des régimes de retraite par rapport à la rémunération totale versée par la municipalité. Cet indicateur gagne à être interprété conjointement avec les autres indicateurs de coûts de maind œuvre, notamment les indicateurs 11, 12 et 13, afin d obtenir une information suffisamment complète pour être en mesure d évaluer la gestion des coûts liés à la main-d œuvre. Utilisation : Planification budgétaire et gestion des coûts de main-d œuvre. Établissement de la politique de rémunération globale de la municipalité. Préparation des négociations de convention collective. 40

45 Conseils pour une utilisation avancée Dans le cadre de la gestion d un ou de plusieurs régimes de retraite, les organisations voudront obtenir des renseignements plus détaillés sur l évolution des divers éléments qui génèrent les coûts de main-d œuvre associés au régime de retraite. Elles auront donc recours à divers indicateurs spécialisés, souvent calculés et fournis par l actuaire-conseil du régime. À titre d exemples, il pourra s agir d indicateurs comme le ratio de solvabilité à court terme, le ratio de capitalisation à long terme, le rendement calculé comme un ratio de rendement de l investissement pour la politique de placement. Sont également utilisés divers indicateurs de nature statistique portant notamment sur les participants au régime, le nombre de retraités, le nombre de départs de cotisants avec ou sans transfert de fonds, etc. Des comparaisons de type benchmarking sont utilisées pour évaluer la performance du régime de retraite par rapport à des régimes de référence ou au marché en général. Ces comparaisons sont utiles notamment pour l élaboration ou la revue de la politique de placement. Enfin, plusieurs employeurs revoient les règles de leurs régimes de retraite, notamment en ce qui a trait aux prises de retraite avec ou sans pénalités actuarielles. Les pénuries de main-d œuvre actuelles et prévues expliquent ces préoccupations à l égard des règles des régimes. L indicateur relatif aux départs potentiels à la retraite représente une source d information importante permettant d évaluer la pertinence ou non de revoir les paramètres des régimes de retraite. Facteurs d influence 1. Nombre de régimes de retraite 2. Existence d un régime de retraite à prestations déterminées 3. Existence d un régime de retraite à cotisations déterminées 4. Existence d un régime enregistré d épargne-retraite collectif 5. Existence d avantages sociaux futurs au sein du régime de retraite 6. Taux de cotisation de l employeur 7. Taux de capitalisation 8. Niveau de financement à long terme Notes du lecteur 41

46 Nom de l indicateur 11. Pourcentage du coût des régimes d assurance collective par rapport à la rémunération totale Définition et précision Cet indicateur exprime le rapport entre le coût des régimes d assurance collective et la rémunération totale. Il s agit du coût assumé par l employeur, régime des élus municipaux non compris, pour l exercice financier en cause. Calcul de l indicateur Coût des régimes d assurance collective Rémunération totale 100 = Pourcentage du coût des régimes d assurance collective par rapport à la rémunération totale Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Il s agit du pourcentage que représente le coût des régimes d assurance collective par rapport à la rémunération totale versée par la municipalité. Tout comme l indicateur précédent, il gagne à être interprété conjointement avec les autres indicateurs de coûts de main-d œuvre, notamment les indicateurs 10, 12 et 13, afin d obtenir une information assez complète pour être en mesure d évaluer la gestion des coûts liés à la main-d œuvre. Utilisation : Planification budgétaire et gestion des coûts de main-d œuvre. Établissement de la politique de rémunération globale de la municipalité, particulièrement la revue des avantages sociaux. Négociation avec les assureurs lors de la revue des régimes d assurance collective. Préparation des négociations de convention collective. 42

47 Conseils pour une utilisation avancée Les organisations peuvent généralement obtenir de leur assureur ou encore de leur conseiller externe en assurance collective une panoplie d indicateurs spécialisés et plus sophistiqués permettant d assurer le caractère raisonnable des primes du régime d assurance santé ou du régime d assurance dentaire, compte tenu du nombre et du montant total des demandes de règlement. Ils pourront ainsi prévoir les hausses de coûts éventuelles de ces régimes. Plusieurs indicateurs portant sur la consommation des participants des régimes d assurance collective permettent de déterminer si des mesures doivent être prises pour mieux gérer cette consommation (par exemple : grands consommateurs de médicaments par classe de médicament, consommation de médicaments génériques par rapport aux médicaments d origine, etc.). Facteurs d influence 1. Type et nombre de régimes 2. Existence d un régime autoassuré 3. Taux de cotisation de l employeur et des employés 4. Protection du personnel temporaire 5. Proportion d employés non couverts par un régime d assurance collective 6. Protection du salaire à court terme par le régime d assurance-emploi Notes du lecteur 43

48 Nom de l indicateur 12. Pourcentage du coût des absences rémunérées par l employeur par rapport à la rémunération totale Définition et précision Cet indicateur exprime le rapport entre le coût des absences rémunérées et la rémunération totale. Il s agit du coût des absences rémunérées par l employeur (à l exception des vacances, des congés fériés et mobiles et des libérations syndicales) pour l exercice financier en cause. Les absences rémunérées découlant de la reprise en temps du temps supplémentaire sont exclues du calcul de l indicateur. En fait, cet indicateur porte sur les absences rémunérées, volontaires ou involontaires, d un employé dont la présence au travail était prévue selon l horaire de travail établi. Calcul de l indicateur Coût des absences rémunérées Rémunération totale 100 = Pourcentage du coût des absences rémunérées par l employeur par rapport à la rémunération totale Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Il s agit du pourcentage que représente le coût des absences rémunérées par rapport à la rémunération totale. Tout comme l indicateur précédent, il gagne à être interprété conjointement avec les autres indicateurs de coûts de main-d œuvre, notamment les indicateurs 10, 12 et 13, afin d obtenir une information suffisamment complète pour être en mesure d évaluer la gestion des coûts liés à la main-d œuvre. Utilisation : Planification budgétaire et gestion des coûts de main-d œuvre. Évaluation de la présence au travail des employés municipaux. Établissement de la politique de rémunération globale de la municipalité. Préparation des négociations de convention collective. 44

49 Conseils pour une utilisation avancée L élaboration de stratégies de réduction des coûts de main-d œuvre tenant compte des diverses possibilités d absence du personnel exige le recours à une ventilation du calcul de l indicateur par principales catégories d absences. Une telle approche permet d évaluer la situation, et plus particulièrement les causes des variations à la hausse ou à la baisse de l indicateur, de façon plus précise. Il devient alors possible, à l instar des organisations affichant les meilleures pratiques en la matière, d intervenir pour limiter la croissance des coûts directs et indirects liés aux diverses absences du personnel. Les organisations les plus avant-gardistes adoptent des démarches de gestion des ressources humaines visant le mieux-être en milieu de travail. Aux États-Unis, un projet réalisé par une organisation du secteur bancaire a permis d obtenir un rendement de 7 $ pour chaque dollar investi en mieux-être en milieu de travail (promotion de la santé, activités d amélioration de la forme physique des employés, mesures de prévention des problèmes de santé mentale, etc.). Au Québec, une expérience similaire a permis d obtenir un rendement de l ordre d environ 25 % pour chaque dollar investi en mieux-être au travail. L intervention en matière de mieux-être au travail a mené à la création d un indice santé dont la mesure est liée aux variations des indicateurs de coûts de main-d œuvre associés à la présence au travail (assurancesalaire, assurance médicaments ou santé, productivité, etc.). Facteurs d influence 1. Conventions collectives et conditions de travail 2. Existence d une banque-maladie monnayable 3. Existence d une banque-maladie non monnayable 4. Existence d un régime d assurance salaire. Notes du lecteur 45

50 Nom de l indicateur 13. Évolution de la rémunération totale Définition et précision Cet indicateur mesure, en pourcentage, les écarts de rémunération totale d une année à l autre. Calcul de l indicateur Rémunération totale de l année Rémunération totale de l année précédente Rémunération totale de l année précédente 100 = Pourcentage de variation annuelle de la rémunération totale Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Il s agit de la variation, en pourcentage, de la rémunération totale d une année à l autre. Un pourcentage à la hausse indique un accroissement de la rémunération totale alors que l absence de changement indique une stabilisation et qu une diminution signifie une diminution de la rémunération totale. L interprétation de cet indicateur requiert l examen de la variation annuelle des effectifs personnesannée. L interprétation de cet indicateur, conjointement avec l ensemble des indicateurs de coûts de maind œuvre, permet de statuer sur la situation en matière de rémunération totale et sur la performance de la municipalité à cet égard en recourant à des comparaisons avec d autres municipalités. Utilisation : Planification budgétaire et gestion des coûts de main-d œuvre. Élaboration de la politique de rémunération globale de la municipalité. Préparation des négociations de convention collective. 46

51 Conseils pour une utilisation avancée L indicateur proposé mesure le salaire versé pour tous les motifs confondus (travail effectué, vacances, congés fériés, mobiles et autres, toutes les absences rémunérées quel que soit le motif). Il exclut cependant les contributions de l employeur aux divers régimes publics ou privés selon le cas d avantages sociaux (il ne s agit pas ici de salaires versés à l employé). Dans le cadre d une utilisation plus avancée et plus particulièrement pour la réalisation de comparaisons hors du secteur municipal, il est important de vérifier les indicateurs comparés. Par exemple, dans le secteur privé, il est souvent référé au concept de rémunération globale qui inclut non seulement les salaires mais également toutes les contributions de l employeur à tous les régimes publics et privés de retraite, d assurance-médicaments, d assurance-emploi et d assurance collective. La prudence s impose préalablement à la comparaison et à l interprétation des résultats d une telle comparaison. Facteurs d influence 1. Conventions collectives et conditions de travail 2. Emplacement géographique 3. Taux de croissance de l organisation 4. Structure salariale 5. Versement de rémunération non récurrente (forfaitaire ou rétroactif). Notes du lecteur 47

52 Nom de l indicateur 14. Taux de cotisation à la CSST Définition et précision Cet indicateur exprime le coût par 100 $ de masse salariale assurable à la CSST. Il s agit tout simplement d utiliser le taux calculé par la CSST, qui transmet cette donnée périodiquement à toutes les municipalités. Calcul de l indicateur Taux de cotisation par 100 $ de masse salariale assurable. Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Il s agit d un indicateur de la performance globale de la municipalité en matière de gestion de la santé et de la sécurité du travail. Le résultat est directement influencé par le nombre (fréquence) et la durée (gravité) des lésions professionnelles survenant au cours de chaque année civile. Une municipalité est jugée performante lorsqu elle paie un taux de cotisation inférieur à celui de l unité. À l inverse, elle est jugée moins performante lorsqu elle paie un taux de cotisation supérieur à celui de l unité. Il est à noter que les petites municipalités assujetties au régime du taux de l unité paient un seul et même taux, celui de l unité, quelle que soit leur performance individuelle. Cet indicateur gagne à être examiné conjointement avec les indicateurs 3 (Taux de lésions professionnelles) et 4 (Durée moyenne des lésions professionnelles). Si un tel indicateur existe, il est intéressant de connaître le taux d assignation temporaire (le nombre d employés victimes d une lésion professionnelle assignés temporairement à un poste respectant leurs limites fonctionnelles par rapport au nombre total d employés potentiellement assignables). Également, il peut être fort pertinent d examiner les indices de risque de premier niveau (fréquence accidents de moins de $) et de deuxième niveau (gravité) calculés par la CSST qui servent à la détermination du taux de cotisation. L indice de premier niveau influe à environ 15 %, et l indice de deuxième niveau à près de 85 %, sur le taux de cotisation. Les municipalités membres d une mutuelle de prévention et celles qui sont assujetties au régime rétrospectif connaissent les indices de risque, qui sont des indicateurs de performance. L interprétation de cet indicateur, conjointement avec l ensemble des indicateurs de coûts de maind œuvre, permet de statuer sur la situation en matière de rémunération totale et sur la performance de la municipalité à cet égard en recourant à des comparaisons avec d autres municipalités. Utilisation : Planification budgétaire et gestion des coûts de main-d œuvre. Gestion financière et élaboration des stratégies de gestion médico-administratives des invalidités professionnelles. Suivi de la performance au sein du régime personnalisé ou du régime rétrospectif. Évaluation de l effet du programme de prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. 48

53 Conseils pour une utilisation avancée Se reporter à la section équivalente de l indicateur 4 (Durée des lésions professionnelles). Les conseils qui y sont présentés s appliquent également à cet indicateur. Facteurs d influence 1. Assujettissement au régime de l unité 2. Assujettissement au régime personnalisé 3. Assujettissement au régime rétrospectif 4. Adhésion à une mutuelle de prévention 5. Contrôles médico-administratifs en place 6. Prévention 7. Affectation temporaire Notes du lecteur 49

54 Nom de l indicateur 15. Taux de présence au travail des employés réguliers Définition et précision Cet indicateur exprime, en pourcentage, le rapport entre le nombre d heures travaillées et le nombre d heures de travail attendues. Le nombre d heures de travail attendues exclut les vacances, les congés fériés et mobiles, les libérations syndicales, les congés avec ou sans solde autorisés par l employeur et les congés parentaux pour l exercice financier en cause. Les heures travaillées et rémunérées excluent le temps supplémentaire aux fins de calcul de l indicateur. Remarque : Le temps supplémentaire repris en temps est considéré comme une absence aux fins du calcul de l indicateur, l objet de l indicateur étant de connaître la disponibilité réelle des employés pour effectuer le travail. Calcul de l indicateur Nombre d heures régulières travaillées Nombre d heures de travail attendues 100 = Taux de présence au travail en pourcentage par rapport à la présence attendue Conseils pour l interprétation et l utilisation de l indicateur Interprétation : Il s agit d un indicateur d état de la présence au travail au sein de la municipalité. Il s interprète comme le pourcentage de présence réelle par rapport au nombre d heures de présence au travail prévue. Abstraction faite des vacances et des congés fériés, il reste généralement 85 % à 90 % des heures ouvrables pour effectuer le travail. L indicateur mesure le pourcentage de présence par rapport à ces heures de travail attendues. Un pourcentage élevé indique une forte présence au travail. À l inverse, un pourcentage faible indique une faible présence au travail. Il faut alors approfondir davantage pour connaître le motif des absences, où celles-ci surviennent et quelles en sont les justifications ou motifs. Utilisation : Planification budgétaire et gestion des coûts de main-d œuvre. Élaboration des stratégies de gestion intégrée de la présence au travail. 50

55 Conseils pour une utilisation avancée Cet indicateur gagne à être calculé de manière ventilée par catégorie d emploi et par service municipal afin de permettre une interprétation détaillée et être ainsi en mesure de pouvoir mieux cibler les interventions d amélioration de la présence au travail. Une interprétation conjointe avec l indicateur 12 (Pourcentage du coût des absences rémunérées par rapport à la rémunération totale) ou avec l indicateur 5 (Nombre d heures d absence-maladie rémunérées par employé) peut s avérer intéressante. De concert avec les indicateurs touchant la gestion de la santé et de la sécurité du travail (indicateurs 3, 4 et 14), la municipalité peut évaluer sa performance globale en matière de présence au travail. L interprétation de cet indicateur, conjointement avec l ensemble des indicateurs de coûts de maind œuvre, permet de statuer sur la situation en matière de rémunération totale et sur la performance de la municipalité à cet égard en recourant à des comparaisons avec d autres municipalités. Facteurs d influence 1. Effectifs personnes-année 2. Présence de pompiers permanents 3. Présence de pompiers volontaires ou à temps partiel 4. Présence de policiers 5. Nature des avantages sociaux 6. Existence de conventions collectives Notes du lecteur 51

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57 Bibliographie commentée Cette courte bibliographie commentée contient des ouvrages de référence récents et d intérêt pour tous ceux qui désirent pousser plus loin la réflexion sur la gestion des ressources humaines à l aide d indicateurs de gestion. La consultation de cette bibliographie s impose, que l utilisateur soit à la recherche de connaissances de base ou d indicateurs plus sophistiqués. Ouvrages BECKER, B.E., Mark A. HUSELID, Dave ULRICH, 2001, The HR Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance, Harvard Business School Press, Boston, États-Unis, 235 p. Ouvrage fort intéressant qui s adresse à ceux qui veulent en connaître davantage sur le défi de la mesure en RH et qui utilisent le modèle de Dave Ulrich dans le cadre duquel la direction des ressources humaines joue le double rôle de partenaire stratégique et de partenaire opérationnel. La question du contenu (nature et portée) du tableau de bord RH est abordée de manière dynamique. Deux grilles utiles faisant la distinction entre les indicateurs d efficience et les indicateurs qui sont des générateurs de performance (performance driver indicator) y sont présentées. En fait, c est la mesure RH appliquée au fameux modèle présenté par Ulrich dans son ouvrage de 1997, Human Resource Champions The Next Agenda for Adding value and Delivering Results. FITZ-ENZ, Jac, 2000, The ROI of Human Capital Measuring the Economic Value of Employee Performance, American Management Association, New York, États-Unis, 298 p. Ouvrage récipiendaire du prix 2001 de la Society for Human Resource Management. Il s agit d un ouvrage essentiel pour quiconque s intéresse à la gestion des ressources humaines à valeur ajoutée et aux indicateurs de mesure du rendement de l investissement applicables à la gestion des ressources humaines. L auteur est un expert reconnu en matière de mesure RH. Il a été longtemps associé au Saratoga Institute, un organisme de renom en matière de mesure et de banques de données à des fins d étalonnage. Cet ouvrage complète un autre excellent ouvrage publié par Fitz-Enz en 1995, intitulé How to measure human resources management, 2 e édition, Mc Graw Hill éditeur, 286 p. GAUTRON, Jacques, et autres, 2003, Le guide du benchmarking, Éditions d organisation, Paris, France, 141 p. Tout ce qui doit être connu sur la pratique du benchmarking, ou étalonnage, se retrouve dans cet ouvrage très bien fait et présenté comme un petit guide. Il renferme des petits tests permettant de positionner une organisation en ce qui a trait à la pratique du benchmarking. Pratiquement tous les éléments techniques sont couverts. Un bijou conçu et rédigé de manière à en faciliter la consultation par ceux qui n ont pas beaucoup de temps pour lire. HUBBARD, Edward E., 2001, Measuring Diversity Results, vol. 1, Global Insights Publishing, Californie, États-Unis, 207 p. 53

58 Ouvrage essentiel s adressant aux gens qui s intéressent à la diversité en milieu de travail et à la mesure des conséquences des stratégies et pratiques RH en la matière. Beaucoup d exemples pratiques et de nombreux conseils sont fournis afin de faciliter le transfert des connaissances. MORIN, E.S., A. SAVOIE, G. BEAUDIN, 1994, L efficacité de l organisation : théories, représentations et mesures, Gaëtan Morin éditeur, Montréal, Canada, 152 p. Cet ouvrage est entièrement consacré à la notion de performance organisationnelle. Il démontre la complexité de la notion de performance d une organisation qui va beaucoup plus loin que le seul volet de l efficience économique. Son modèle d efficacité organisationnelle est toujours d actualité et fort utile pour établir des liens avec des indicateurs clés de performance, d autant plus que la gestion des ressources humaines y occupe une place de premier plan. C est d ailleurs sur la base de ce modèle qu on été développés et organisés les indicateurs en gestion municipale. Ouvrage à consulter par ceux qui veulent savoir ce que les hauts dirigeants veulent voir sur leur écran-radar. PHILIPS, Jack J., Lynn SCHMIDT, 2004, The Leadership Scorecard, Elsevier Butterworth Heinemann, Boston, États-Unis, Oxford, U.K., 321 p. Cet ouvrage s intéresse davantage aux dimensions intangibles de la fonction RH au sein des organisations. Il contient beaucoup d information utile touchant l évaluation ou la mesure de tout ce qui se rapporte aux stratégies et aux pratiques de développement du talent et des compétences. Les auteurs y présentent quelques études de cas particulièrement intéressantes. PHILIPS, Jack J., 2003, Return On Investment in Training and Performance Improvement Programs, Second Edition, Butterworth Heinemann-Elsevier, Oxford, U.K., 375 p. C est l ouvrage de référence en matière de mesure du rendement de l investissement pour tout ce qui a trait à la formation et à l amélioration de la performance. Il contient une mine de renseignements pertinents sur tout ce qui se rapporte au ROI (rendement de l investissement). PRATT, Danielle, 2001, The Healthy Scorecard Delivering Breakthrough Results that Employees and Investors Will Love!, Édition limitée, Trafford, Victoria, Canada, 251 p. Cet ouvrage fort intéressant se penche sur la question de la mesure en matière de promotion de la santé. Le mieux-être en milieu de travail touche de plus en plus d organisations qui désirent pousser plus loin leur stratégie de prévention en matière de présence au travail. Si c est le cas, c est un ouvrage à lire. La notion d indice santé y est abordée, de même que celle des tableaux de bord équilibrés comportant une composante santé. Il renferme tout ce qui doit être connu en matière de tableau de bord de la santé et de la sécurité du travail. SWISS, James E., Public Management Systems-Monitoring and Managing Government Performance, 1991, 374 p. Il s agit d un ouvrage de premier plan, même s il date quelque peu, pour quiconque s intéresse à la mesure de la performance gouvernementale en général, et des services publics en particulier. L auteur y propose la fameuse grille des valeurs ajoutées, un outil inestimable pour établir la chaîne des répercussions organisationnelles des stratégies, des programmes, des pratiques et des activités de gestion. L ouvrage est très utile pour déterminer ce qui doit être mesuré, et notamment pour établir des liens entre les résultats immédiats et les résultats intermédiaires sur les opérations. 54

59 ULRICH, Dave, 1997, Human Resource Champions The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Harvard Business School Press, Boston, États-Unis, 281 p. Ouvrage très intéressant et à lire en priorité. Le modèle élaboré par Ulrich est actuellement l un des modèles les plus répandus en matière d organisation et de structuration de la fonction RH, ainsi que de la gestion des ressources humaines. VOYER, Pierre, 1999, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2 e édition, Presses de l Université du Québec, Montréal, Canada, 446 p. L ouvrage de Pierre Voyer demeure la référence en langue française pour quiconque recherche un document d introduction à la gestion à l aide d indicateurs et de tableaux de bord. Pierre Voyer donne de nombreux exemples à l appui des éléments plus conceptuels qu il aborde de manière directe, à la fois simplement et de manière complète. C est un guide très utile à conserver à portée de main. Mémoire de maîtrise JORON, Pierre, 1996, Proposition d un ensemble d indicateurs de gestion en vue de constituer le tableau de bord du directeur des ressources humaines et de permettre d apprécier la contribution de la DRH à l efficacité organisationnelle en milieu de santé, Mémoire-Projet d intervention en vue de l obtention du titre de maître en administration publique gestion des organisations publiques à l École nationale d administration publique (ENAP), mai 1996, 261 pages. Il s agit d un projet d intervention portant sur l établissement et le développement d indicateurs en gestion des ressources humaines en milieu de santé. Malgré les développements qui ont eu cours depuis, le document demeure d actualité à l égard des notions qui y sont présentées et de l orientation permettant de mettre en œuvre une gestion des ressources humaines mesurée. Articles de revues spécialisées Voici quelques articles toujours d actualité, qui sont des classiques en matière de mesure à l aide d indicateurs, et qui complètent les ouvrages présentés plus haut. KAPLAN, R.S., et David P. NORTON, 1993, «Putting the Balanced Scorecard to Work», Harvard Business Review, vol. 71, n o. 5, septembre-octobre, p KAPLAN, R.S., et David P. NORTON, 1992, «The Balanced Scorecard-Measures that drive performance», Harvard Business Review, vol. 70, n o. 1, janvier-février, p LE LOUARN, J.Y., 1995, «Doit-on prendre la gestion des ressources humaines au sérieux?», Gestion, mars, p