PROFIL DE RISQUE INTÉGRÉ DE RENTES DU MOUVEMENT DESJARDINS (RRMD)

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1 PROFIL DE RISQUE INTÉGRÉ DU RÉGIME R DE RENTES DU MOUVEMENT DESJARDINS (RRMD) 1 ICA 15 avril 2008

2 Le RRMD en chiffres Plus de 500 employeurs participants actifs retraités en ,5 G$ 10 G$ en

3 Le RRMD Un modèle de gouvernance Plan stratégique triennal Plan d affaires annuel : 39 initiatives en 2008 Plan de gouverne (règlement intérieur) : reddition de compte Politique de financement Politique de placement et budget de risque Étude d appariement Un comité de retraite «fort» 3

4 RRMD Objectifs du profil de risque intégré Améliorer encore la gouvernance Ultimement, augmenter la rentabilité du RRMD S assurer de connaître tous les risques et les prendre en charge Maintenir le risque global du Régime à un niveau acceptable 4

5 RRMD Les étapes 1 re étape Établissement de l inventaire des risques (90 risques) par la Permanence du RRMD Recherche d un consultant chevronné Établissement du profil de risque intégré (2006) 2 e étape (2007) Révision du profil de risque Établissement d un tableau de bord 5

6 Notions de base de la gestion de risque Qu est-ce que le risque? Le risque inhérent est une expression de la probabilité et de l incidence d un événement ou de circonstances spécifiques avant la prise en considération des contrôles. Le risque inhérent tient compte de la conjoncture organisationnelle et de l environnement d exploitation sous-jacents de l organisation ou de l unité. Le risque résiduel est le niveau de risque qui reste en ce qui concerne l atteinte d un objectif ou d un résultat, une fois que les contrôles et autres mesures d atténuation en place ont été pris en considération. 6

7 Gestion intégrée des risques Définition La Gestion Intégrée des Risques, ou GIR, est un ensemble de pratiques de gestion appuyées d une culture de risque qui permettent d évaluer, de communiquer et de gérer le risque en fonction du profil de risque de l organisation et des opportunités qui s offrent à elle. 7

8 Cadre de GIR ÉTABLIR ET MAINTENIR L INFRASTRUCTURE DE GESTION DU RISQUE Évaluation indépendante du cadre Amélioration continue Cadre de politique Cadre de gouvernance Indicateurs de rendement de la gestion du risque Résultats Surveillance par la direction Information sur les risques Surveiller le cadre Information sur les risques Prise de décisions éclairée Construire le cadre Information sur les risques Lignes directrices et outils de gestion du risque Formation et renforcement des capacités Gestion du changement Affectation de ressources fondée sur les risques Réponses particulières face aux situations de risque Principaux indicateurs de risque Agir face aux risques Plans de continuité des opérations Réponse et plans d action face aux risques OPÉRATIONNALISER LA GESTION DU RISQUE Information sur les risques Communication Comprendre les risques Évaluation des risques Évaluation des contrôles Identification des risques Plan de gestion du risque Ressources de gestion du risque Valeurs et culture en matière de gestion du risque 8

9 Gestion intégrée des risques La GIR permet d amener la gestion du risque au-delà du niveau d activité individuel ou des silos fonctionnels, de sorte que : les risques puissent être évalués horizontalement dans l ensemble du régime les risques puissent être évalués verticalement (c est-à-dire à de multiples niveaux) au sein du régime tous les types de risques (stratégiques, opérationnels, financiers, etc.) soient examinés de manière à ce qu on comprenne l exposition au risque dans toute son étendue la gestion du risque soit incorporée à la planification et la prise de décisions au sein du régime 9

10 Définition du processus AERC Approche structurée axée sur l expertise spécifique des intervenants du régime (autoévaluation des risques et des contrôles) Complémentarité des facilitateurs grâce à leur expérience et leur regard extérieur (indépendance, impartialité, connaissance de ce qui se fait ailleurs et des cadres reconnus en gestion du risque) Appréciation égale des participants quelle que soit leur hiérarchie dans la détermination et l évaluation des risques L AERC est un processus d aide à la décision pour gérer ses risques 10

11 Étapes typiques d une AERC Définition du cadre de l intervention Définition des gabarits et des échelles Collecte et analyse des informations disponibles sur le régime Définition des catégories de risque Identification, définition et classification des risques Identification des échelles d évaluation Mise en place d atelier(s) d évaluation (votes interactifs) Rédaction du rapport final (cartes des risques, analyses, etc.) Soutien dans la réalisation des interventions (tableaux de bord, plans d action, indicateurs de risques, etc.) 11

12 Collecte et analyse des informations disponibles sur le régime Par un jeu d analyses de la documentation déjà disponible et d entrevues, on identifie : des événements (cas vécus dans le régime ou dans l industrie, incidents presqu arrivés,...) des facteurs de risque des risques inhérents des contrôles On convergence alors les risques inhérents avec les contrôles qui leur sont attribués 12

13 Autoévaluation des risques et contrôles Présentation des risques inhérents avec les contrôles associés Autoévaluation de chacun des risques par votes pour déterminer : l impact (financier, objectif, clients/partenaires, employés, réputation, sanction) la fréquence probabilité (nombre d incidents, observations qualitatives) l exposition = (impact*fréquence ou probabilité) l efficacité des contrôles actuellement en place le risque résiduel = (exposition*efficacité des contrôles) tendance la stratégie à adopter (accepter, atténuer, transférer, éviter) 13

14 Résultats d une AERC Une fois les stratégies choisies (accepter, atténuer, transférer ou éviter), les gestionnaires définissent des plans d action Un plan d action comporte l action corrective, la personne responsable, un échéancier et l objectif stratégique touché Des indicateurs (niveaux de risques et tendances, pertinence des contrôles, cartes,...) soutiennent les prises de décision Développement / actualisation d un tableau de bord pour les risques Le tableau de bord permet de suivre l évolution des risques et des catégories en fonction des variations de divers indicateurs 14

15 Description des 13 risques «Important» (zone en relief) ID Service Catégorie Risque 3 Gestion de l actif Marché Volatilité des marchés 15 Gestion du passif Affaires Déficit de solvabilité 5 Gestion de l actif Liquidité 8 Gestion de l actif Stratégique Insuffisance de liquidité dans certaines classes d actifs Mauvaises politiques ou stratégies de placement 9 Gestion du passif Affaires Conception du Régime 10 Gestion du passif Affaires Politiques et décisions reliées à la gestion des ressources humaines 14 Gestion du passif Affaires Déficit de capitalisation 12 Service conseil aux administrateurs Affaires Changements défavorables dans les normes comptables ou de l ICA 16 Gestion du passif Affaires Fiabilité des hypothèses actuarielles (évaluation de la capitalisation) 1 Gestion de l actif Crédit Défaut d un émetteur 11 Gestion du passif Affaires Risque de charge de retraite 20 Service conseil aux administrateurs Opérationn el Rétention de l expertise et la préparation de la relève 24 Service conseil aux administrateurs Opérationn el Gestion des fournisseurs et partenaires 15

16 Définition des risques importants Catégorie de risques RRMD Définition des 13 risques importants Priorité du risque Catégorie de services Catégorie du MCD ID Liste des risques résiduels «Important» 1 Gestion de l actif Marché 3 2 Gestion du passif Affaires (actuariel) 15 3 Gestion de l actif Liquidité 5 Il y a un risque que la volatilité du rendement soit au-delà des seuils de tolérance établis, occasionnant ainsi des pertes pour le RRMD et affectant sa situation financière et sa capacité de respecter ses engagements. Il y a un risque que le RRMD soit en déficit de solvabilité, affectant sa capacité à atteindre ses objectifs stratégiques, notamment la stabilité des taux de cotisation. Il y a un risque de perte due à l insuffisance de liquidité dans certaines classes d actifs, dont, entres autres, les placements immobiliers, placements privés et fonds de couverture. 4 Gestion de l actif Stratégique 8 Il y a un risque que les politiques et stratégies de placement du RRMD ne permettent pas à celui-ci d atteindre ses objectifs stratégiques et de respecter ses engagements. Les faiblesses des politiques et stratégies peuvent inclure l allocation d actifs, les stratégies de diversification, les risques de base, etc. 5 Gestion du passif Affaires (RH) 9 Il y a un risque que la conception du Régime (ex. : bénéfices trop généreux), qui relève de la responsabilité des ressources humaines, occasionne un coût courant trop élevé, affectant ainsi la capacité du RRMD à atteindre ses objectifs stratégiques et à respecter ses engagements. 6 Gestion du passif Affaires (RH) 10 7 Gestion du passif Affaires (actuariel) 14 Il y a un risque que les décisions reliées à la gestion des ressources humaines (augmentations des salaires, équité en matière d emploi, fusions, acquisitions, impartitions, etc.) soient différentes des hypothèses, affectant la capacité du RRMD à atteindre ses objectifs stratégiques à long terme et à respecter ses engagements. Il y a un risque que le RRMD soit en déficit de capitalisation, affectant sa capacité à atteindre ses objectifs stratégiques, notamment la stabilité des taux de cotisation, le coussin de sécurité et la reddition de compte aux autorités règlementaires. 16

17 Définition des risques importants (suite) Catégorie de risques RRMD Définition des 13 risques importants Priorité du risque Catégorie de services Catégorie du MCD ID Liste des risques résiduels «Important» 8 Service conseil aux administrateurs Affaires (cadre règlementaire et légal) 12 Il y a un risque que des modifications défavorables au niveau des normes comptables ou de l Institut canadien des actuaires puissent affecter négativement la situation financière du RRMD et/ou des participants et des partenaires. 9 Gestion du passif Affaires (actuariel) 16 Il y a un risque que la fiabilité des hypothèses actuarielles (évaluation de la capitalisation) puissent affecter la situation financière du RRMD et sa capacité de respecter ses engagements. 10 Gestion de l actif Crédit 1 Il y a un risque que l'émetteur d'un titre d'emprunt ne rembourse pas, en tout ou en partie, le principal et les intérêts dus, occasionnant ainsi des pertes pour le RRMD et affectant sa situation financière et sa capacité de respecter ses engagements (inclut le risque de collatéral associé aux prêts de titres ainsi que le risque de décote par une agence de cote de crédit). 11 Gestion du passif Affaires (santé financière) 11 Il y a un risque que la charge de retraite soit plus élevée que les prévisions et/ou plus élevée d année en année (qui impacte également les états financiers de l entreprise) affectant la capacité du RRMD à atteindre ses objectifs stratégiques à long terme et à respecter ses engagements. 12 Service conseil aux administrateurs Opérationnel (adéquation des ressources) 20 Il y a un risque relié à la rétention de l expertise et la préparation de la relève. 13 Service conseil aux administrateurs Opérationnel (gestion des fournisseurs et partenaires) 24 Il y a un risque que le manque de rendement ou le non-respect des contrats de la part des fournisseurs externes et partenaires (gestionnaires d actifs, gestionnaires d immeubles, gestionnaire administratif, fournisseurs informatiques et de données, gardien de valeurs, etc.) ait des impacts sur la capacité du RRMD à respecter ses engagements et à réaliser ses objectifs d affaires. 17

18 Avantages de la GIR Améliore le processus de décision, renforce la gouvernance de l organisation, accroît la capacité d atteinte des objectifs et réduit les écarts entre le perçu (du régime) et la réalité Permet aux organisations de tirer partie des opportunités d optimisation, de maîtriser son développement, de protéger les biens organisationnels tangibles et intangibles Contribue à améliorer les résultats en gérant le risque de manière proactive Outil pour améliorer l allocation des ressources en fonction de l importance relative des risques 18

19 La démarche GIR est continue L évolution des risques varient suivant la gestion interne, l industrie et d autres facteurs. Le profil de risques du régime n est donc pas statique et évolue dans son environnement Il convient de suivre et maîtriser cette évolution pour pérenniser ses activités La démarche gagne à être continue, dynamique; elle propose des outils et une méthodologie souple pour faciliter la gestion des risques dans le temps Permet de développer des tableaux de bord qui assistent le régime à exercer une vigie sur l évolution des risques et l impact de ceux-ci sur l atteinte des objectifs 19

20 Facteurs de succès Un engagement de la part de la direction et des comités de retraite avec des directives claires qui sont communiquées efficacement Un solide leadership fonctionnel Une culture du risque partagée à tous les niveaux Le ciblage des domaines à risque Une méthode de formation et de soutien axée sur «l apprentissage par l action» 20

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