L ORSA : quelles conséquences sur le pilotage stratégique de l entreprise?

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1 Conseil en Organisation et Management secteur assurance L ORSA : quelles conséquences sur le pilotage stratégique de l entreprise? 24 novembre 2010

2 Sommaire Ce qui se dit sur l ORSA L ORSA et le modèle interne Les conséquences de l ORSA sur les circuits décisionnels Mise en place d une démarche ORSA pérenne et efficace 2

3 Ce qui se dit sur l ORSA «C est une occasion de diffuser la culture du risque, y compris dans les secteurs opérationnels» Sabine Leboulanger, AXA France «ORSA is not intended to be an internal model with a different name» Carlos Montalvo Rebuelta, CEIOPS «Avec toutes ces incertitudes, nous hésitons toujours entre modèle standard ou modèle interne» Thierry Derez, COVEA «L'information et la communication représentent également un enjeu stratégique si l'on veut fédérer les salariés autour de ces nouvelles notions de gouvernance des risques» Thomas Colin, Malakoff Mederic 3

4 Une définition de l ORSA Art. 45 de la Directive Européenne Solvency II L ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) est le système d évaluation interne des risques et de la solvabilité faisant partie intégrante des décisions stratégiques de l entreprise L ORSA n est ni une troisième exigence réglementaire en termes de capital ni un ERM L ORSA est l intégralité des processus et procédures utilisés pour s assurer périodiquement que : Les risques à moyen et long termes sont clairement identifiés, contrôlés et valorisés (événements internes et externes pouvant impacter le niveau de solvabilité : changement réglementaire, marché financier, environnement économique et concurrentiel ) Les besoins en fonds propres répondant aux exigences de solvabilité (MCR et SCR) sont respectés à tout moment L objectif de l ORSA est d améliorer l appréciation : PILIER 2 Exigences qualitatives et supervision Gouvernance des risques ORSA = Own Risk and Solvency Assessment Renforcement du contrôle interne et de la gestion des risques au sein de l entreprise Auto-évaluation des besoins de capital. De la corrélation entre les risques propres à l entreprise Des besoins en capitaux internes en ligne avec la continuité normale de l activité 4

5 Une illustration de l ORSA Mesure des risques sous l ORSA : un pilotage fondée sur une évaluation des risques propres à sa trajectoire Risque avéré, risque standardisé. 5

6 Sommaire Ce qui se dit sur l ORSA L ORSA et le modèle interne Les conséquences de l ORSA sur les circuits décisionnels Mise en place d une démarche ORSA pérenne et efficace 6

7 ORSA Utilisation d un modèle interne? Observations Les formules standards peuvent ne pas correspondre au profil de risque de l entreprise Le capital ORSA peut être différent du SCR compte tenu : de la tolérance et l agrégation des risques propres à l entreprise, d horizons, de niveaux de probabilité différents... les écarts devront être analysés et justifiés Un besoin de capital ORSA supérieur ne signifie pas un capital add-on Un besoin de capital ORSA inférieur ne signifie pas une diminution du capital statuaire sous contrainte Les principes d évaluation des risques du modèle interne peuvent être différents de ceux utilisés pour la solvabilité réglementaire mais doivent être cohérent sur tous les domaines de risques Si modèle interne, adéquation du modèle au profil de risque Pour rappel : «Projet de Directive du 10 juillet 2007» : L'ORSA n'oblige pas les entreprises à élaborer ou appliquer un modèle interne partiel ou intégral. Cependant, si l'entreprise se sert déjà d'un tel modèle approuvé - pour le calcul du capital de solvabilité requis, il convient d'utiliser dans l'orsa le résultat que fournit ce modèle» 7

8 ORSA Utilisation d un modèle interne? Une évolution certaine des pratiques actuarielles Actuaire du passé Actuaire du futur Coyle & Sharpe Mal Sharpe Harry Markowitz Prédiction sur les retours financiers de l activité d assurance dégagés par les marges financières, techniques, de gestion futures via l utilisation de taux d escomptes élevés pour l évaluation du passif Une gestion Actif/Passif fondée sur des paramètres prudentielles et destinée à obtenir un équilibre Actif/Passif et une allocation stratégique d actif Activités restreintes à une poignée de spécialistes et utilisation d hypothèses et de paramètres inspirés du passé Utilisation de modèles mathématiques et financiers reconnus Une transparence sur le niveau de prudence prédéfini en utilisant une marge de risque explicite Réévaluation périodique de son exposition aux risques et des besoins de capital économique associés au travers de valorisations des risques basées sur des données interne et externe récentes 8

9 ORSA Utilisation d un modèle interne? Les objectifs Gestion macro du risque Analyse quantitative des risques, de leur équilibre/corrélation et au final de la solvabilité économique Indicateurs d aide à la décision captant l impact risque / rendement de choix tels que : allocation d actifs, niveau de réassurance, macrocouvertures, nouvelle gamme de produits, rapprochements/fusions, Communication Standardisation de l indicateur «Capital Économique» pour alignement avec les objectifs de l entreprise, des normes marché et européennes Tous les résultats de l ORSA devront être communiqués dans le rapport aux superviseurs «RTS» 9

10 Quels sont les apports de l ORSA vis-à-vis du modèle interne? La structure et la composition des modèles devront permettre à une personne expérimentée interne/externe d obtenir rapidement une impression raisonnable de la méthodologie retenue par les modèles et les méthodes de modélisation. En particulier, la description des principaux éléments suivants : Méthode d évaluation des risques propres à l entreprise et quantifiables ; Critères pour le choix des méthodes, des variables & paramètres, des fonctions de distribution ; Principaux scénarios, facteurs de risques, hypothèses et les interdépendances; Méthodes de consolidation ; Incorporation au sein de la gestion des risques de l entreprise Périmètre du modèle et quels sont les risques probants pas ou peu mesurés Un modèle s appuyant sur des objectifs de développement réalisables, une théorie adaptée, des scénarios probants, l opinion d experts Permet la transparence devant les autorités de contrôle et comparé avec les bonnes pratiques du marché Points de vigilance Modèle non comparé avec l industrie Modèle incompris par les acteurs de l entreprise Manque de transparence sur les aspects techniques négligés ou à améliorer 10

11 Sommaire Ce qui se dit sur l ORSA L ORSA et le modèle interne Les conséquences de l ORSA sur les circuits décisionnels Mise en place d une démarche ORSA pérenne et efficace 11

12 Gestion des risques et l ORSA Au travers de la mise en place de modèles actuariels (MCR, SCR, GAP, EV ), l ORSA joue pleinement son rôle de «responsabilisant» et d outil d aide à la prise de décision ; l ORSA joue le rôle d une «courroie de transmission» entre les modèles actuariels et les décisions stratégiques, commerciales de l entreprise Les indicateurs (quantitatifs et qualitatifs) aident à la prise de décision dans les opérations en cours, dans les nouveaux projets et agissent sur l évolution du référentiel risque et permettent d ajuster son appétence aux risques Niveau de couverture de la marge de solvabilité Politique de gestion des risques ( et définition de l appétence ) BAU et Projets Evaluation des écarts entre réglementaire et ORSA Réajustement des règles des modèles et hypothèses Suivi des profils de risques propres à l entreprise Modèles actuariels ORSA ORSA Données «Portefeuilles» Données «Risques» Mesure réglementaire des risques Indicateurs (évaluation des risques) Maitrise, pilotage, gestion des risques Prise de décision 12

13 Sommaire Ce qui se dit sur l ORSA L ORSA et le modèle interne Les conséquences de l ORSA sur les circuits décisionnels Mise en place d une démarche ORSA pérenne et efficace 13

14 Où en êtes-vous en termes de couverture de l exigence ORSA? Lien avec la stratégie Modèles Actuariels Définition du schéma de la gouvernance des risques et appétence aux risques Processus ORSA intégré à la gestion des risques Culture des risques Mesure statuaire des besoins de marge de solvabilité et des risques - Solvabilité II Définition du profil de risque Mesure des risques ORSA Niveau élevé Niveau bas Calcul statutaire des besoins de marge de solvabilité Solvabilité I Niveau intermédiaire Cartographie des risques Gestion ACTIF/PASSIF? Pilotage des risques Maîtrise des risques 14

15 Les grandes étapes de la mise en place d une démarche ORSA Un cadre ORSA devra au minima comprendre les composantes suivantes : Identification et analyse des risques «Risk assessment» ² Identification et cartographie des risques Evaluation globale des risques (y compris évaluation des concentrations de risques et avantages de la diversification) Définition du profil de risque de l entreprise Détermination de la propension et de la tolérance au risque de l entreprise ERM GOUVERNANCE Etablissement des priorités et des décisions visant à accroître la valeur de l entreprise Périodique «reassessment» Surveillance des risques et production périodique de rapports à destination des parties intéressées Reporting Recensement et mise en œuvre des outils de contrôle et production des rapports Détermination du capital économique 15

16 Définition du profil de risque Identification des risques Evaluation des risques Classification des risques Quantification des impacts de la survenance des risques Consolidation des risques Profil de risque de l entreprise Cartographie Analyse top down et bottom up Quantification des risques identifiés probabilité et sévérité Typologie des risques Premières stratégies Auto-assurance, transfert des risques Analyse d impact sur l entreprise Profits et pertes, bilan, hors bilan Agrégation des risques 16

17 Définition de l appétence aux risques Quels risques la société veut-elle prendre? Auto-assurance ou transfert des risques? Quelles sont les limites acceptables d une prise de risque? Comment mesurer et suivre ses risques? Appréciation qualitative de l appétence actuelle des Dirigeants Gestion des activités selon son appétence aux risques Profil de risque de l entreprise Mandat de gestion Evaluation de l appétence pratiquée dans les fonctions métier Traduction quantitative de cette appétence en fonction du profil de risque défini Définition de la matrice : appétence, tolérance et limites des risques Convergence du qualitatif et du quantitatif 17

18 Christophe BERLAND Directeur Général EVEHO Actuariat EVEHO Conseil Bureaux et siège social 5, rue Daunou F-PARIS Tél.: Fax eveho, ere, evexi, evectum : - tr. 1 accompagner, suivre. 2 - transporter, emporter. 3 - porter à, élever à. 4 - au passif : s'élever, être élevé, monter, gravir. 5 - aborder. - evehi (moyen passif) : s'élever, monter, gravir. - evehi (moyen passif) in collem : gravir la colline. - evehere ad aethera, Virg. En. 6, 130 : élever jusqu'au ciel. Fabrice DU BOISROUVRAY, Manager EVEHO CONSEIL 18

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