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1 Vancouver Calgary Winnipeg Toronto Ottawa Montréal Québec Halifax Voie Réservée MC Le défi de la gestion de l invalidité Guide du preneur

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3 Table des matières INTRODUCTION L absentéisme au 21 e siècle CHAPITRE 1 Qu est-ce que l invalidité? L invalidité totale La nature de l invalidité CHAPITRE 2 Comment fonctionne la gestion de l invalidité? La gestion des prestations par rapport à la gestion de l invalidité Le processus de gestion de l invalidité CHAPITRE 3 Rôles et responsabilités des parties concernées Le rôle de l employeur Le rôle de Desjardins Sécurité financière CHAPITRE 4 Renseignements supplémentaires GUIDE DU PRENEUR PAGE 03

4 INTRODUCTION L absentéisme au 21 e siècle En tant que professionnel des ressources humaines, vous devez probablement déjà faire face à l absentéisme. Cette situation n est peut-être pas chronique, mais certains employés sont naturellement plus enclins à s absenter du travail que d autres. Si votre entreprise fait partie de celles qui ont vu leur taux d absentéisme augmenter de façon significative au cours des dernières années, cette question vous préoccupe peut-être davantage. Une étude réalisée par la firme Hewitt et Associés en 2005 révèle que le coût moyen des absences causées par l invalidité d un employé s élève à $ par année en ce qui concerne les employés non syndiqués et à $, quant aux employés syndiqués. Cette somme englobe les coûts directs et indirects des invalidités, comme ceux qui sont liés au remplacement de l employé absent, à la diminution de la productivité, à l administration et à la formation. Ce montant ne vous semble pas si élevé? Pensez-y : Une entreprise de 25 employés non syndiqués peut s attendre à payer en moyenne près de $ (3 075 $ X 25) par année pour des absences causées par des invalidités. Si ses employés sont syndiqués, ses dépenses découlant de ces absences s élèveront à plus de $ (4 057 $ X 25). Une entreprise de 150 employés non syndiqués peut s attendre à payer en moyenne plus de $ (3 075 $ X 150) par année relativement aux coûts liés aux absences causées par des invalidités. Si ses employés sont syndiqués, ses dépenses découlant de ces absences s élèveront à plus de $ (4 057 $ X 150). C est pourquoi de plus en plus d entreprises soucieuses de trouver des solutions efficaces à leur problème d absentéisme se tournent vers la gestion de la présence au travail. Ce processus complexe comporte différentes composantes qui se divisent en trois catégories d interventions, soit celles qui sont menées avant, durant et après l absence du travail. Le tableau 1 illustre bien ce processus. Tableau 1 : Gestion de la présence au travail AVANT L ABSENCE DURANT L ABSENCE APRÈS L ABSENCE Gestion de la présence au travail Prévention Gestion des absences Gestion du retour au travail Santé et sécurité au travail Programme de prévention des absences Retour au travail Absences occasionnelles Invalidité de courte et de longue durée Lésions professionnelles Gestion relationnelle Gestion administrative Gestion médicale Reproduit avec l accord de M me Diane Champagne. PAGE 04 GUIDE DU PRENEUR

5 Il est évident qu un employeur a tout intérêt à considérer l ensemble des aspects relatifs à la gestion de la présence au travail. Toutefois, il est aussi vrai que certains éléments de ce processus sont beaucoup plus coûteux et, par conséquent, plus préoccupants que d autres. Parmi ceux-ci, on trouve particulièrement la gestion des invalidités de courte et de longue durée, de même que la gestion du retour au travail, deux éléments regroupés sous le thème de la gestion de l invalidité, qui fait l objet du présent guide. Un guide, pas une solution Une seule solution ne peut résoudre les questions d absentéisme. En fait, il en faut plusieurs pour être en mesure de répondre aux différents aspects de ce problème. Aussi, les objectifs principaux du présent guide sont les suivants : 1) Familiariser le lecteur avec les différents concepts rattachés à la gestion de l invalidité, comme les définitions, la théorie, les renseignements contenus dans les contrats, etc. ; 2) Expliquer brièvement le processus de gestion de l invalidité et les rôles des différentes parties concernées ; 3) Exposer les enjeux et les particularités d une saine gestion de l invalidité au sein d une entreprise ; 4) Diriger le lecteur vers la démarche et les ressources nécessaires en vue de lui proposer une solution en ce qui a trait à la résolution de ses problèmes. GUIDE DU PRENEUR PAGE 05

6 CHAPITRE 1 Qu est-ce que l invalidité? L invalidité totale Définition du Petit Robert «État d une personne dite invalide, c est-à-dire qui n est pas en état de mener une vie active, de travailler, du fait de sa mauvaise santé, de ses infirmités, de ses blessures, etc.» Il s agit d une définition simple, à moins qu on ne s attarde aux éléments qui la composent... Dans les faits, comment détermine-t-on que quelqu un n est pas en état de travailler? Qu entend-on par «vie active»? Que considère-t-on comme une «mauvaise» santé? Définitions figurant dans nos contrats 1 Les définitions relatives à l invalidité stipulées dans nos contrats sont plus précises que celles que nous trouvons dans les dictionnaires, car elles sont utilisées comme base pour déterminer si un employé a droit ou non à des prestations. De façon générale, elles comportent deux volets : Clause de propre emploi Le premier, communément appelé «clause de propre emploi» (ou clause «occupationnelle»), fait référence à l incapacité d un employé à effectuer les tâches de son emploi habituel. La période couverte par la clause de propre emploi varie d un contrat à l autre (24 ou 60 mois, par exemple) et désigne la durée du versement des prestations relatives à un employé qui est incapable d exercer son propre emploi. Tout emploi rémunérateur Une fois que cette période est terminée, le deuxième volet de la définition d invalidité totale entre en vigueur. Ainsi, pour toucher des prestations, l employé doit être totalement incapable d occuper tout emploi rémunérateur que ses études, sa formation ou son expérience lui permettraient normalement d exercer. 1 Consultez votre contrat ou votre brochure d adhérent pour obtenir plus de détails sur les définitions y figurant. PAGE 06 GUIDE DU PRENEUR

7 Enfin, il faut également prendre en considération le fait que, d un point de vue juridique, l employé invalide a l obligation de mitiger ses dommages, soit de faire tout ce qui est en son pouvoir pour diminuer les dommages financiers liés à son invalidité. Ainsi, il doit tenter d améliorer sa situation en acceptant un emploi comparable à celui qu il occupait antérieurement, et ce, même si le salaire qui lui est rattaché est moindre. La nature de l invalidité Au cours des dernières années, le nombre de demandes de prestations relatives à des invalidités de nature psychologique n a cessé d augmenter. Puisque les causes et les effets de ces invalidités sont souvent difficilement identifiables et quantifiables, nous devons recourir à des outils particuliers, comme des évaluations psychologiques, et aux services de professionnels spécialisés pour les évaluer. Nous tenons cependant à préciser que tous les types d invalidité reconnus médicalement sont légitimes et valables à nos yeux. GUIDE DU PRENEUR PAGE 07

8 CHAPITRE 2 Comment fonctionne la gestion de l invalidité? La gestion des prestations par rapport à la gestion de l invalidité D abord, distinguons la gestion des prestations de la gestion de l invalidité en consultant le tableau suivant. Gestion des prestations Évaluation d une demande de prestations d invalidité de courte ou de longue durée et émission d un paiement. Processus : 1. L adhérent remplit un formulaire de demande de prestations (98124F - Québec, 98124F01 - Autres provinces) et le fait parvenir à Desjardins Sécurité financière appuyé d une déclaration du médecin traitant dûment remplie ( Québec, Autres provinces), et des autres documents pertinents (p. ex. : rapport du médecin, résultats de tests ou lettre de l employeur). 2. Lorsque la demande est reçue, nos examinateurs s assurent d abord qu elle contient tous les renseignements nécessaires, puis ouvrent le dossier Ce dossier est ensuite évalué par l examinateur, qui peut demander plus de renseignements, accepter ou refuser la demande, ou le faire parvenir au secteur responsable de la gestion de l invalidité. Il sera par la suite étudié à nouveau et de façon continue afin de prendre en considération tout changement relatif à l état de santé de l employé. 4. Après avoir évalué la demande de prestations en fonction de certains critères établis, l examinateur peut faire parvenir le dossier à l équipe de gestion de l invalidité. Gestion de l'invalidité Notre équipe de gestion de l invalidité est composée de techniciens et de conseillers spécialisés dans le domaine. Leur rôle est d intervenir dans un dossier qui comporte des conditions particulières. Après avoir évalué le diagnostic, le traitement recommandé par le médecin et la durée prévue de l invalidité, l équipe de gestion de l invalidité peut juger opportun d intervenir pour aider l employé à réduire la durée de l invalidité et à retourner au travail. À ce moment, l équipe établira un programme adapté à la situation de l employé. Par la suite, le preneur, l employé en invalidité et Desjardins Sécurité financière travaillent avec une équipe de professionnels de la santé (le médecin traitant de la personne invalide et d autres professionnels de la santé) afin d assurer la réussite du retour au travail de l employé. 2 Pour obtenir plus de détails sur ce processus, veuillez vous reporter à votre contrat d assurance collective ou communiquer avec notre Centre de contact avec la clientèle. PAGE 08 GUIDE DU PRENEUR

9 Le processus de gestion de l invalidité ÉTAPE 1 Collecte des renseignements ÉTAPE 2 Accès à des ressources médicales ÉTAPE 3 Établissement de la stratégie de retour au travail ÉTAPE 4 Suivi du dossier ÉTAPE DESCRIPTION 1 Collecte des renseignements L équipe de gestion de l invalidité travaille en collaboration avec toutes les personnes concernées par l invalidité d un assuré, en commençant par l assuré lui-même. On lui explique d abord les étapes que comprend cette démarche et les clauses de son contrat. Les membres de cette équipe communiquent également avec son employeur afin de comprendre l environnement et la dynamique de travail de son entreprise et de déterminer si ces facteurs ont eu ou non une incidence sur son état de santé. Finalement, le médecin traitant, les hôpitaux, les professionnels de la santé et les différents organismes gouvernementaux sont consultés au besoin afin de compléter les renseignements qui figurent dans le dossier de l assuré. 2 Accès à des ressources médicales Lorsque l étude du dossier démontre clairement qu une telle intervention s avérerait profitable pour toutes les parties concernées, on peut permettre à l assuré, dans le cadre du programme de gestion de l invalidité établi, d avoir rapidement accès à des ressources médicales. En effet, nous disposons d un vaste réseau de ressources médicales et professionnelles qui nous permet d obtenir rapidement des rendez-vous et, ainsi, d accélérer la guérison et le retour au travail de l assuré. Note : Notre intervention peut aussi, exceptionnellement, assurer le remboursement des médicaments ou des soins qui ne sont pas couverts en vertu du régime de l assuré, mais qui sont considérés comme nécessaires au traitement de son invalidité afin d en réduire la durée. GUIDE DU PRENEUR PAGE 09

10 ÉTAPE 3 Établissement de la stratégie de retour au travail DESCRIPTION Notre expérience démontre clairement que la clé du succès en matière de gestion de l invalidité résulte d une intervention rapide auprès de l assuré. C est pourquoi nous élaborons le plus tôt possible une stratégie de retour au travail pour ce dernier et nous nous assurons qu elle convient aux différentes parties concernées, soit l employeur, le syndicat, s il y a lieu, et le médecin traitant, avant de la présenter à l employé. Par ailleurs, le conseiller en gestion de l invalidité peut aussi faire appel à un certain nombre de spécialistes externes qui offrent des services particuliers selon l état de santé de l assuré. Ainsi, il pourrait choisir, par exemple, de fournir une formation professionnelle à un assuré qui n est pas en mesure de réintégrer son travail en raison de limitations fonctionnelles ou, en cas de mésentente de ce dernier avec son employeur, de mandater un médiateur afin qu il agisse à titre d intermédiaire. Enfin, le conseiller en gestion de l invalidité peut aussi préparer le retour au travail de l assuré en s assurant que les outils et les équipements nécessaires sont à la disposition de celui-ci et en formulant des recommandations sur l aménagement de son lieu de travail, son horaire ou les méthodes de gestion en vue d optimiser les chances de réussite de ce retour. 4 Suivi du dossier Toute la démarche de gestion de l invalidité est appuyée par un suivi assidu du dossier à l aide d outils informatiques qui permettent, dans un premier temps, de valider le traitement proposé et la durée prévue de l invalidité en fonction du diagnostic et d autres critères. Par la suite, le programme d intervention est réévalué de façon systématique en fonction de l évolution de l état de l assuré. PAGE 10 GUIDE DU PRENEUR

11 CHAPITRE 3 Rôles et responsabilités des parties concernées Il est important de souligner que tout le long du processus de gestion de l invalidité, les différentes parties concernées, soit l employeur, Desjardins Sécurité financière (représentée par l équipe de gestion de l invalidité) et, bien sûr, l employé, ont toutes un rôle important à jouer. Parties concernées Employeur (supérieur immédiat ou représentant des ressources humaines) Desjardins Sécurité financière Employé Durant l absence Maintenir la relation avec l employé et effectuer les démarches nécessaires au succès de son retour au travail. Appliquer des pratiques de gestion rigoureuses, uniformes et équitables. Jouer un rôle actif dans son rétablissement et son retour au travail. Communiquer avec l employé dès le début de son absence. Fournir, s il y a lieu, une expertise médicale. Remplir les formulaires requis et fournir les documents pertinents. Établir une entente avec ce dernier afin d assurer une communication efficace. Contribuer à l élaboration du programme de son retour au travail. Renseigner l employé sur les modalités de son régime. Assurer la gestion des prestations. Établir un programme de retour au travail et faciliter le retour à la vie active de l employé. Demeurer en contact avec son employeur. Faire tout ce qui est nécessaire à son rétablissement et à son retour au travail. Contribuer à l élaboration de son programme de retour au travail. Au moment du retour au travail Assurer un suivi personnalisé auprès de l employé. Accueillir l employé au moment de son retour au travail. Assurer le succès du programme de retour au travail. Obtenir de l aide auprès de l assureur en cas de problème. Évaluer le programme de retour au travail de l employé en fonction de l évolution de son état de santé. Collaborer à la mise en œuvre du programme de retour au travail de l employé. S assurer que les outils et la démarche proposés à l employé relativement à son retour au travail sont appropriés. Évaluer le programme de retour au travail de l employé en fonction de l évolution de son état de santé. Participer pleinement avec son gestionnaire au programme de retour au travail établi. Reprendre le travail selon le programme établi. Participer au suivi du programme de retour au travail et proposer des modifications, s il y a lieu. GUIDE DU PRENEUR PAGE 11

12 Le rôle de l employeur Le rôle de l employeur consiste à appuyer la démarche de retour au travail de son employé en utilisant les moyens qui sont à sa disposition. Notre expérience nous a montré que les conditions propices à la réussite d un retour au travail sont les suivantes : Une excellente communication avec l employé invalide 3 De prime abord, nous avons tendance à éviter de communiquer avec les personnes absentes du travail pour leur laisser le temps de récupérer. Toutefois, dans les faits, il est fortement suggéré que le supérieur immédiat de l employé invalide ou un représentant des ressources humaines communique avec lui dès le début de son absence pour : 1. répondre aux questions relatives à l application de son contrat ; 2. connaître la durée de son absence ; 3. le renseigner quant à ses préoccupations immédiates ; 4. établir une entente avec lui en ce qui a trait au suivi de son absence et à l entretien d une communication efficace ; 5. définir les démarches à entreprendre à l égard des priorités qui sont inscrites à son agenda ; 6. lui faire part des bons sentiments de tous ses collègues à son égard et le rassurer sur la solidité du lien qui le rattache à son emploi. Il existe plusieurs types d interventions permettant à l employeur d entretenir des liens avec son employé pendant son absence et, par la même occasion, de lui communiquer de l information importante relativement à son travail si la situation le requiert et s il le désire. Il est toutefois important de préciser que l employé doit obligatoirement avoir le choix de participer ou non aux activités liées à son travail, car le fait d exiger sa participation alors qu il est absent pourrait nuire au maintien d une relation harmonieuse avec lui. Interventions possibles Inviter l employé absent : aux réunions d information sur les orientations stratégiques ou les changements relatifs à son entreprise ; aux célébrations de divers événements (anniversaire d un collègue, succès obtenu, départ en congé de maternité, etc.) ; aux réunions portant sur la modification de l environnement physique ou des aires de travail de son secteur (déménagement, réaménagement, etc.) ; aux discussions portant sur un sujet lié à son domaine d expertise. 3 Vous trouverez à la fin de ce document un Guide des communications téléphoniques. PAGE 12 GUIDE DU PRENEUR

13 Offrir à l employé absent de participer à : un projet de courte durée (à la maison ou au bureau) ; un remplacement occasionnel ; une formation particulière avec son équipe. Souligner auprès de l employé absent : son anniversaire de naissance ; une réussite particulière. Attitude positive de l employeur et du supérieur immédiat de l employé Le retour au travail rapide et réussi d un employé est dans l intérêt de toutes les parties concernées. Par ailleurs, si le retour au travail d un employé dans son secteur pose un problème, le conseiller en gestion de l invalidité tentera de trouver une solution satisfaisante pour toutes les parties concernées en collaboration avec l employeur. Une politique de présence au travail clairement énoncée et diffusée dans l entreprise Idéalement, toute entreprise devrait établir une telle politique, ne serait-ce que pour rappeler périodiquement à ses employés combien leur assiduité au travail contribue directement à son succès. Cette politique peut être rédigée de façon simple et sur un ton non officiel dans la mesure où elle est adaptée à la culture de l entreprise. Voici un exemple : Entreprise XYZ Manuel de l employé Politique de présence au travail La direction s attend à ce que les employés soient présents sur les lieux de travail et effectuent les tâches prescrites par leur emploi durant les heures normales de travail. Toute période de congé doit être demandée d avance par écrit, à l exception des congés de maladie. La compagnie XYZ considère la présence assidue au travail comme un volet important de l évaluation du rendement de ses employés. Ainsi, toute absence non autorisée sera notée au dossier de l employé, et un nombre d absences jugé excessif (y compris les congés de maladie) pourrait entraîner des mesures disciplinaires, voire un congédiement. GUIDE DU PRENEUR PAGE 13

14 Un suivi assidu et attentionné au moment du retour au travail 4 S il est vrai qu un membre de l équipe de gestion de l invalidité effectuera un suivi auprès de l employé invalide lors de son retour progressif au travail, il est aussi essentiel que l employeur (soit le supérieur immédiat de l employé ou un représentant des ressources humaines) fasse la même chose de façon encore plus systématique. Par exemple, un rendez-vous pourrait être fixé toutes les deux semaines pour évaluer l amélioration de l état de santé de l employé et décider s il faut apporter des modifications au programme mis en place. Le rôle de Desjardins Sécurité financière Desjardins Sécurité financière, dont les intérêts sont représentés par son équipe de gestion de l invalidité, a pour responsabilité première le respect de ses obligations contractuelles. Toutefois, sa deuxième responsabilité est de protéger ses propres intérêts financiers et ceux de ses clients, c est-à-dire les preneurs. Ainsi, dans la mesure du possible, cette équipe tentera de trouver une solution qui sera profitable à toutes les parties concernées en tenant compte de l ensemble des facteurs qui doivent être considérés. Qu advient-il de l employé invalide dans tout ça? Être victime d une maladie ou d un accident et devoir s absenter du travail pour une période prolongée représente toujours une période difficile dans la vie d une personne. Le rôle de l employé invalide est d abord et avant tout de mettre toutes les chances de son côté pour se rétablir complètement le plus rapidement possible. Le service de gestion de l invalidité de Desjardins Sécurité financière a été spécialement conçu pour appuyer les efforts déployés par un employé en vue de retourner au travail. 4 Vous trouverez à la fin de ce document un Guide de rencontre lors du retour au travail. PAGE 14 GUIDE DU PRENEUR

15 CHAPITRE 4 Renseignements supplémentaires Vous avez encore des questions? C est tout à fait normal. La gestion de l invalidité est un sujet complexe qui ne cesse d évoluer! Les sources de renseignements suivantes pourraient vous être utiles si vous cherchez à en savoir plus à ce sujet : Votre contrat d assurance collective Ce document vous permet de connaître les protections d assurance salaire offertes en vertu de votre régime. Votre représentant de service à la clientèle et l équipe responsable du traitement des demandes de prestations de Desjardins Sécurité financière Nos équipes ont été formées afin d accompagner nos clients dans la gestion quotidienne de leurs régimes d assurance collective. Vous trouverez, dans notre site Web, une foule de renseignements utiles sur nos régimes et de l information à jour sur différents sujets touchant la santé et la gestion des avantages sociaux. Étude Au Travail! Canada de Watson Wyatt Cette étude réalisée périodiquement comporte des observations utiles pour tout employeur canadien s intéressant à la question de la gestion de la présence au travail. Le rapport des résultats de cette étude peut être commandé à partir du site Web de Watson Wyatt moyennant une somme modique. Ce site Web est celui de notre partenaire principal en matière de prévention et de gestion de la santé. Il comprend une multitude de renseignements à propos des programmes Posaction et Posaction Plus. GUIDE DU PRENEUR PAGE 15

16 Guide des communications téléphoniques OBJECTIFS DES COMMUNICATIONS EN DÉBUT D ABSENCE Connaître la durée de l absence. Renseigner l employé quant à ses préoccupations immédiates. Établir une entente avec l employé relativement aux communications et au suivi de son absence. Définir les actions à prendre à l égard des priorités inscrites à l agenda de l employé (courriels, etc.). Exprimer les bons sentiments des collègues et rassurer sur la solidité du lien d emploi. OBJECTIFS DES COMMUNICATIONS EN COURS D ABSENCE Maintenir un lien avec l employé selon l entente établie en ce qui a trait aux communications. Renseigner l employé sur toute question qui le préoccupe. Susciter chez l employé le désir de passer à l action (utilisation des ressources disponibles, activités pertinentes, plan de retour au travail, etc.). DÉROULEMENT DE LA CONVERSATION (limiter la durée) S assurer de parler directement à l employé. Vérifier auprès de lui s il s agit d un bon moment pour lui parler ; sinon, planifier une autre conversation téléphonique. S enquérir de son état de santé actuel. Lui demander un certificat médical. L interroger sur ses travaux en cours afin de les redistribuer, s il y a lieu. Lui présenter des moyens de se mettre en action (inviter à des rencontres, offrir un plan de retour, indiquer sa disponibilité à le rencontrer, etc.). Obtenir son accord face aux moyens d action proposés. Obtenir son accord en vue d une prochaine conversation. Date des communications Suivi Actions Commentaires PAGE 16 GUIDE DU PRENEUR

17 Guide de rencontre OBJECTIFS DES RENCONTRES Lors de la première journée du retour : Faciliter la réintégration de l employé. Lors des rencontres de suivi : Évaluer l impact du retour sur l employé et l unité administrative. Assurer le succès du retour (santé et travail). Une fois le retour au travail réussi : Évaluer les risques de rechute. Déterminer les raisons de cette réussite. DÉROULEMENT DE LA RENCONTRE LORS DE LA PREMIÈRE JOURNÉE DU RETOUR 1. Accueillir l employé. 2. Souligner votre soutien au succès de son retour. 3. Échanger avec lui sur ses préoccupations. 4. Préciser à nouveau les conditions de son retour et vos attentes. 5. Identifier une personne-ressource pour le soutenir, si nécessaire. 6. Fixer la date de la première rencontre de suivi. 7. Encourager l employé à rencontrer ses collègues. Commentaires Notes Informations pertinentes AU COURS DES RENCONTRES DE SUIVI 1. Préciser à l employé les objectifs des rencontres de suivi. 2. Faire part de vos observations quant aux résultats obtenus par rapport aux attentes (santé et travail). 3. Demander son avis. 4. Souligner ses réussites. 5. Évaluer les risques de rechute. 6. Définir les rajustements nécessaires. 7. Confirmer la date de la prochaine rencontre de suivi ou la date de la fin du plan de retour au travail. UNE FOIS LE RETOUR AU TRAVAIL RÉUSSI 1. Préciser avec l employé les objectifs de cette dernière rencontre de suivi. 2. Échanger sur les résultats du retour. 3. Établir un plan d action, s il y a lieu. GUIDE DU PRENEUR PAGE 17

18 NOTES PAGE 18 GUIDE DU PRENEUR

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20 Vancouver Calgary Winnipeg Toronto Ottawa Montréal Québec Halifax 03143F (06-05) Pour tout complément d information, veuillez communiquer avec votre représentant(e) de service. MC Marque de commerce propriété de Desjardins Sécurité financière, compagnie d assurance vie

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